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Les territoires du sport entre politiques et pratiques

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David Giband
, 
Jean-Marc Holz

Première partie. Les politiques sportives, des interrogations du local à la dimension géopolitique.

Les stratégies communes des villes et des ligues sportives professionnelles

Loïc Ravenel

Texte intégral

1Le cadre conceptuel de la hiérarchie urbaine s’avère pertinent pour l’analyse géographique des sports d’équipes professionnels. L’équipe est devenue un équipement urbain dont la localisation est une fonction primordiale du potentiel démographique et économique de la ville qui l’abrite (Durand, Ravenel et Helleu, 2005). Cette approche ne nie pas les éléments de structuration régionale mais considère qu’ils interviennent d’une manière secondaire et entraîne des conséquences stratégiques pour les villes et les ligues sportives.

2Les premières sont confrontées à une double logique : celle de l’évolution du sport spectacle qui privilégie de plus en plus les critères économiques ; celle de l’attachement de la population à son club, véritable symbole d’une appartenance communautaire. La conjonction de ces deux phénomènes peut aboutir à un problème de choix décisionnels des élus locaux et d’expression des préférences collectives par les citoyens. Les populations, déjà sensibles à la redistribution spatiale d’un certain nombre de services liés à la santé, à l’éducation ou au transport vivent parfois difficilement ces évolutions imposées par l’économie. Les élus sont ainsi confrontés à un dilemme concernant leurs aides aux sports professionnels : intégrer les nouvelles contraintes et renoncer éventuellement à soutenir leur(s) équipe(s) locale(s) ou envisager de nouvelles stratégies.

3Pour les ligues, les choix stratégiques sont aussi nécessaires car la concurrence est devenue concentrique. Si chaque club apparaît comme le concurrent de ses adversaires directs appartenant à la même ligue, une compétition entre des ligues de sports différents se développe pour capter une clientèle dont le pouvoir d’achat n’est pas extensible à l’infini. Ainsi, les ligues envisagent aussi des politiques spatiales afin d’assurer leur viabilité par l’examen conjoint des potentialités et de la concurrence.

Les stratégies des villes

4Les villes ne sont pas confrontées aux mêmes difficultés selon leur place dans la hiérarchie. Il convient de distinguer les grandes villes, les petites et les villes dites moyennes.

Des stratégies qui varient selon les niveaux urbains

5Les plus grandes villes ont un double rôle à jouer. D’une part, elles doivent s’assurer en tant que métropoles d’un niveau sportif digne de leur rang, dans un but à la fois de communication (interne ou externe) et de stratégie concurrentielle envers les villes de même niveau. D’autre part, elles doivent répondre à une demande sociale de diversité : à l’aspect quantitatif (plus de clubs et de meilleurs clubs), s’ajoute la nécessaire pluriactivité sportive qui est encouragée dans le cadre d’un financement public. Il est en effet difficile, voire impossible pour une collectivité d’investir dans des équipes concurrentes au sein d’une même discipline : l’aide est unique, ciblée, évitant la dispersion financière et favorisant la visibilité des résultats pour la communauté. La collectivité élargit donc la palette des activités afin de multiplier l’offre sportive. Néanmoins, dans ces grandes villes, en raison des potentiels démographiques importants, les investisseurs privés remplacent facilement les collectivités locales, permettant d’élargir et d’augmenter l’offre sportive.

6Pour les plus petites villes, la spécialisation s’impose. Soit, elles ne pratiquent pas d’activité professionnelle, soit la monoactivité devient la règle. La faible quantité de population, le peu d’investisseurs locaux et régionaux, le manque d’image nationale ou internationale, la relative limite des budgets des collectivités, rendraient aléatoire, pour ne pas dire illusoire, le développement de plusieurs activités sportives. Pour ces plus petites villes, le sport professionnel est l’unique vecteur de notoriété. A l’échelle de la France ou de l’Europe, leur stratégie de communication produit une forme binaire de présence/absence. Sans l’équipe, la ville disparaît de l’espace communicatif contrairement à ses consœurs de niveaux urbains plus élevés (Gault, 1989). Comme le rappelait à propos de Laval les auteurs d’une des premières études sur le sport et les villes, « combien de Français seraient en mesure de la situer [Laval] sur une carte de France si le Stade Lavallois évoluait en promotion d’honneur régionale ? » (Chamond et alii, 1990 : 41). Être situé sur la carte, apparaître dans un espace mental français aux côtés des plus grandes, dépasser ses concurrents locaux devient alors un objectif idéologique et économique qui profite aux petites cités, bien que les bénéfices réels de cette communication n’aient jamais été prouvés. Il existe une sorte de « syndrome Auxerre », en référence au succès très singulier du club de football bourguignon, qui voudrait que l’exception devienne la règle et il n’est pas rare d’entendre lors d’une quelconque promotion sportive d’une ville modeste, invoquer l’exemple auxerrois de réussite au détriment de tout autre critère objectif.

7Les interrogations se posent avec beaucoup plus d’acuité pour les villes dites « moyennes » : pas assez grandes pour offrir sans souci une diversité sportive et attirer des investisseurs nationaux ; pas assez petites pour pouvoir se contenter d’une monoactivité ! Elles se trouvent dans des situations stratégiques très délicates. Ce sont elles qui doivent avant tout opérer des stratégies claires par rapport au sport professionnel.

Des stratégies sportives

8Aujourd’hui, on peut considérer qu’il y a trois grandes stratégies pour ces villes : soit elles ignorent les signaux actuellement observables et envisagent un soutien massif et non ciblé ; soit elles engagent des stratégies de différenciation et d’adaptation à leurs caractéristiques socio-économiques ; soit elles renoncent à toute forme d’intervention estimant n’avoir à terme aucune place dans le système.

9La première, qui est en fait une non-stratégie, a été abondamment observée dans les années 80 et jusqu’au début des années 90. En effet, suite aux lois de décentralisation de 1982, les collectivités locales françaises se sont engagées massivement aux côtés des entreprises de spectacle sportif sans qu’il y ait eu réellement de politiques définies. La question du financement ne se posait pas, il apparaissait comme un phénomène normal, dans l’air du temps. Durant cette période, beaucoup d’élus locaux peu préparés à l’afflux de moyens financiers se sont laissés griser par la découverte de l’autonomie et des soi-disant bienfaits médiatiques du sport. Les dérapages ont parfois conduit à des dérives, à des faillites retentissantes comme à Brest ou Mulhouse par exemple. Si dans les plus grandes villes, les mairies ont pu facilement se désengager en trouvant des investisseurs privés, les soucis sont plus nombreux pour les collectivités de taille plus modeste.

10La seconde stratégie résulte de l’évolution du secteur professionnel. Il devient de plus en plus délicat pour des villes ne disposant pas d’un potentiel démographique suffisant de financer des activités dont les coûts n’ont cessé d’augmenter. La mise en place de normes financières et d’équipement au cours des années 1990 a fait apparaître un fossé entre les grands clubs et les autres. Pour certaines collectivités, l’arrêt du financement public résulte d’un choix effectué par défaut. La faillite de leur club a entraîné le recentrage politique, la volonté d’arrêter un engagement poussé trop loin. Pour d’autres - ils sont plus rares - le choix est volontaire et consiste à se positionner sur une niche en accord avec leurs possibilités. C’est une décision réfléchie correspondant à une analyse de la situation et du marché, la ville de Bourges et son équipe de basket féminine étant sur ce point exemplaire (Ravenel et Durand, 2004). Plus récemment, toujours en basket, l’analyse de la ville d’Orléans a été similaire : seule aire urbaine de plus de 350 000 habitants sans équipe de sport collectif, la municipalité a décidé d’investir volontairement dans le club de basket, lui permettant à la fois d’accéder à la première division nationale et lui offrant, pour le futur, un projet de salle de 10 000 places. Beaucoup d’autres villes aimeraient réussir dans cette voie en ciblant leur investissement sur une discipline de bon « rapport qualité/prix », mais il est toujours délicat pour un élu d’engager sa ville dans une discipline jugée « mineure ». Pour contrer cette éventualité, certains groupes de pression locaux font alors appel à la tradition locale, à la volonté réelle ou supposée des administrés qui n’accepteront pas de voir leur ville s’investir dans un sport de second rang. Quand ces choix stratégiques sont effectués, ils le sont très souvent après l’échec de la politique sportive, la crise étant un moyen efficace de compréhension ! Pour ceux qui n’ont pas connu de difficultés retentissantes, les lueurs de l’élite attirent toujours. Cette situation est d’autant plus critique pour les villes moyennes qui ont du mal à faire le choix quand une de leurs équipes se voit promue sportivement. Comment refuser la promotion acquise sur le terrain alors que des moyens peuvent être engagés ? Les élus sont placés devant des choix cruciaux mais cruels.

  • 1 Nécessité d’un éclairage puissant, de vestiaires, d’une salle de presse,...
  • 2 20 000 places en Ligue 1 dont les 3/4 assises couvertes et seulement 12 000 en Ligue 2.

11Le football se place ici à part : outre des budgets sans commune mesure avec les autres disciplines (le budget moyen des clubs de L1 est environ 7 fois supérieur à ceux de la première division de rugby, 10 fois comparé à la Pro A de basket et plus de 30 fois pour le handball), les coûts engendrés pour les collectivités sont de moins en moins supportables pour des villes moyennes. En effet, contrairement aux sports de salle, le football nécessite un équipement spécifique : le stade. Outre ses considérations techniques1 ou de capacités2, il n’a qu’une seule vocation et utilisation. Dans un pays où les stades sont la propriété des collectivités, l’idée d’un emploi aussi faible pour un investissement aussi important devient déraisonnable, d’autant que les possibilités d’accéder à un véritable haut niveau médiatique sont devenues hypothétiques. De plus, dans le cadre d’un système de compétition sur critère sportif, l’utilisation du stade est à la merci d’une rétrogradation sportive, phénomène qui ne rassure pas les élus pour un investissement à long terme. Ces derniers ne souhaitent pas que le club de leur ville, après quelques saisons passées parmi l’élite, joue ensuite dans des enceintes surdimensionnées. L’analyse démographique des clubs de football montre que beaucoup de nouvelles équipes accédant à l’élite, redescendent au bout d’une ou deux saisons (Helleu, 2003). Cet effet « d’ascenseur » devrait faire peur aux collectivités qui hésitent à construire des enceintes sans véritable assurance de pérennité. Seules les plus grandes villes sont capables d’assumer ces coûts aléatoires en raison de leur puissance financière et de leur capacité à gérer d’autres activités dans et autour du stade. A contrario, la relégation d’un club de basket, hand ou volley apparaît beaucoup moins dommageable car l’équipement peut être utilisé par d’autres disciplines ou servir à d’autres finalités (salle de spectacle, congrès, sport scolaire). Politiquement le projet est donc plus facile à défendre car il n’a pas une vocation unique et s’inscrit d’emblée sur le long terme. Les élus doivent considérer que le football n’est pas le seul sport professionnel, que leur ville n’a pas seulement une « culture » football et qu’il existe d’autres stratégies sportives, véritable révolution culturelle dans le monde du sport français.

Stratégies des ligues

  • 3 Sur les techniques et les méthodes du géomarketing, nous renvoyons à deux ouvrages fondamentaux : (...)

12Les choix proposés aux villes sont aussi influencés par les stratégies propres des ligues. Conscientes que le système évolue, que les temps changent, elles désirent se positionner dans un environnement de plus en plus concurrentiel et développent en cela diverses stratégies qui s’apparentent sur certains points à de véritables études de géomarketing3. Il s’agit de comprendre le marché actuel du sport professionnel pour y repérer leurs forces et faiblesses afin de conduire une politique permettant à terme la viabilité et le développement de leur activité. Outre les aspects strictement gestionnaires, économiques, marketing et, bien sûr, sportifs, les questions géographiques jouent un rôle important car, selon le potentiel local, les localisations des équipes influencent fortement la pérennité de la ligue. Par ailleurs, ces choix stratégiques peuvent concorder avec les objectifs des villes et favoriser une collusion d’intérêts. La proposition de pérenniser l’existence d’un réseau de grandes villes participantes à une compétition continentale de manière stable et pour une durée significative dans un équipement polyvalent et managée par un organisateur dont le savoir-faire est reconnu, trouverait chez les élus bien des vertus !

13Toutefois cette question de développement concurrentiel ne se pose pas avec la même acuité suivant les disciplines. La domination extrême du football lui évite des contrariétés mais ne dispense pas ses dirigeants de réfléchir à une politique de développement. Un récent rapport indique la nécessité d’une implantation plus rigoureuse de ses clubs afin de maximiser les recettes guichets qui, malgré leur augmentation ces dernières années, ne peuvent compenser une dépendance inquiétante des droits télévisuels (Ineum Consulting, 2004). Pour les autres sports, outre une lisibilité faible, se pose clairement un problème de croissance économique dans un environnement dominé par le football. Très récemment, les ligues de rugby et de basket ont engagé ce processus de réflexion, développant une analyse dans laquelle les conceptions géographiques sont bien présentes.

Le rugby veut-il migrer vers le nord ?

14La régionalisation du rugby professionnel est une spécificité fondée sur la persistance d’un lien spatial fort entre l’élite et la masse des pratiquants. Jusqu’en 1994, 64 clubs répartis en huit groupes s’affrontaient dans le championnat de première division. Cette ouverture considérable de l’élite pérennisait ce « rugby des villages » marque de fabrique, voire emblématique de la discipline. Les difficultés de diffusion hors des zones d’implantations traditionnelles réduisaient considérablement l’éventail urbain et permettaient la présence des villes de tailles modestes, phénomène accentué par la faiblesse générale des budgets. La bannière amateur facilitait le regroupement au sein d’une unique compétition d’une diversité manifeste de niveaux, tant sportifs que financiers.

15L’adoption du professionnalisme en 1995, la création de la Ligue Nationale de rugby en 1997, ont modifié cette stratégie car pour accéder à un véritable professionnalisme, avec des clubs forts et bien structurés, le rugby ne pouvait plus se permettre de fonctionner sur ses bases géographiques traditionnelles, d’où la nécessité d’engager une politique de réorganisation spatiale. A la question d’un journaliste demandant si la forte régionalisation du rugby n’était pas pénalisante pour le développement du Top 16, Serge Blanco, président de la LNR répondit à l’orée de la saison 2001-2002 : « le but de la Ligue est de dire, dans un monde qui devient professionnel, où des investisseurs viennent bien volontiers, qu’il faut leur offrir la possibilité de pouvoir venir. C’est pour cela que la création de la deuxième division professionnelle permettra à des villes comme Lille, Strasbourg, Nantes, Nancy et j’en passe, de pouvoir s’intégrer un jour au sein de cette division4. » La nouvelle politique consiste donc en une meilleure adéquation des grands clubs avec les hiérarchies urbaines. Si l’on compte Toulouse, Grenoble, Paris, Toulon, Bordeaux, Montpellier parmi l’élite des années 2000, la grande tradition des clubs des petites villes (Dax, Montauban, Auch, Castres, Tyrosse, etc.) est un frein au développement par le manque de surface démographique, donc financière. Toutes les métropoles du « grand sud » étant désormais touchées, l’expansion affichée du rugby passe nécessairement par le déploiement de l’activité vers ses périphéries. D’où la multiplication depuis la fin des années 90 de projets : opération « 100 villes, 100 clubs » ; création de pôles d’élite « régionaux » hors des zones traditionnelles ; promotions de clubs amateurs au nord de la Loire (Ravenel, 2004).

16Toutefois, cette stratégie spatiale n’a pas été concluante : à l’exception de Paris (confortée comme l’une des grandes places du rugby français), les clubs au nord de la Loire ne se sont jamais durablement implantés et ont totalement disparu lors de la saison 2004/2005. Fort de son succès populaire (7 500 spectateurs de moyennes dans le Top 16 avec une croissance de 250 % lors des cinq dernières saisons) et économique (un budget moyen de 6 millions d’euros par club et des droits TV de 20 millions d’euros par saisons), la ligue a abandonné ses projets d’extension géographique et se concentre plutôt sur la stabilisation du championnat et la construction de stades modernes adaptés à la discipline permettant d’atteindre dans une dizaine d’année les 13 000 spectateurs de moyenne. En proposant une structure professionnelle rigoureuse, stabilisée autour d’une élite réduite, avec un partage égalitaire des droits de télévision, la Ligue espère que les élus investiront dans de nouveaux équipements adaptés à la taille de leurs marchés locaux. Malgré le professionnalisme, le rugby a gardé un fort ancrage régional qui perpétue et renforce son image, le différenciant des autres pratiques.

Le basket français en concurrence

17La politique actuelle de la Ligue Nationale de basket présente un autre exemple stratégique. Au début des années 2000, le basket professionnel français subsiste difficilement dans le paysage sportif français : ses affluences stagnent depuis 10 ans ; sa diffusion télévisuelle est devenue inexistante ; la très faible compétitivité des clubs français à l’échelle européenne montre une relation évidente avec l’apathie financière du championnat ; la compétition professionnelle est peu lisible. Devant ce constat alarmant, les dirigeants de la Ligue Nationale et de la Fédération Française de basket ont engagé une réflexion conjointe pour promouvoir une nouvelle politique visant à replacer le basket français au niveau de compétitivité sportive et économique de ses voisins européens. Plusieurs études ont été réalisées (Durand, Ravenel et Helleu, 2005 ; INEUMConsulting et CETAPS, 2004) : elles ont débouché sur un ensemble de propositions effectives, parmi lesquelles figurent des éléments de géographie qui assoient la vision théorique fondée sur l’analyse des hiérarchies urbaines.

18En effet, outre une réorganisation des compétitions à travers la formule du championnat, la présence d’une salle de grande capacité est apparue comme un élément prioritaire. Sans cet équipement, il semble délicat d’augmenter les recettes « guichet ». La ligue a ainsi proposé la création d’une nouvelle compétition professionnelle à l’horizon 2008 dans laquelle seraient uniquement admis les clubs répondants à des critères sportifs et... extrasportifs. Parmi ces derniers, ont été retenus : un budget minimum, l’emploi de personnels salariés, mais surtout l’occupation d’une salle de 5 000 places minimum. Or, lors de la saison 2004-2005, la capacité moyenne des salles de basket est 4 300, aucune ne dépassant les 8 000 et, comparativement aux enceintes européennes, les salles françaises disposent d’une qualité d’accueil médiocre. Cette mesure que tout le milieu du basket juge indispensable, a été accueilli différemment suivant les niveaux de villes dans lesquels les clubs évoluent. Pour les plus importantes, l’équipement existe, il nécessite simplement une restructuration. Pour les villes moyennes ou petites, le choix est plus délicat. Parfois, l’équipement existe (Pau, Le Mans par exemple) : les clubs peuvent se féliciter de participer dans l’avenir à une compétition plus homogène en termes d’infrastructures. En revanche, si l’équipement est à construire ou à rénover, cette question impose clairement à la collectivité un choix d’investissement sportif. Dans ce cadre, la proposition d’une compétition lisible, structurée, viable économiquement, sans relégation en fin de saison peut faciliter la démarche des clubs auprès des élus. Pour les collectivités qui ne désireraient pas faire cet investissement, une ligue « mineure » est proposée permettant toujours l’existence du basket dans la ville, mais pour une clientèle plutôt locale et régionale.

19La Ligue Nationale de basket s’est donnée trois saisons pour opérer cette mutation, rénover son championnat et le hisser parmi les meilleurs européens en suivant une doctrine de fonctionnement plutôt nord-américaine. Le pari est important car il présage de l’avenir de ce sport dans le paysage français.

Conclusion

20Au regard ce cette analyse, la question du choix stratégique des villes s’inscrit dans une double perspective. La première est celle de leurs propres potentialités à investir un domaine sportif plutôt qu’un autre. Si nous avons privilégiée une approche fondée sur des critères économiques, les processus emblématiques d’identification communautaires autour des équipes professionnelles méritent encore attention même si leur poids a diminué considérablement face aux enjeux économiques. La deuxième perspective est la synergie que les villes ont à établir avec des ligues professionnelles qui se structurent et bâtissent des projets de développement. Une démarche commune s’avère nécessaire, notamment pour les villes moyennes qui doivent se positionner dans un système de plus en plus concurrentiel.

Notes

1 Nécessité d’un éclairage puissant, de vestiaires, d’une salle de presse,...

2 20 000 places en Ligue 1 dont les 3/4 assises couvertes et seulement 12 000 en Ligue 2.

3 Sur les techniques et les méthodes du géomarketing, nous renvoyons à deux ouvrages fondamentaux : (Cliquet, 2002) et (Latour et Le Floc’h, 2001).

4 Interview de Serge Blanco donnée à Canal + (http://www.canalsports.com/serge-blanco/lnrblanco1hd.html).

Auteur

Loïc Ravenel, Maître de Conférences, Université de Besançon, UMR Thema.

© Presses universitaires de Perpignan, 2007

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