• Contenu principal
  • Menu
OpenEdition Books
  • Accueil
  • Catalogue de 15380 livres
  • Éditeurs
  • Auteurs
  • Facebook
  • X
  • Partager
    • Facebook

    • X

    • Accueil
    • Catalogue de 15380 livres
    • Éditeurs
    • Auteurs
  • Ressources numériques en sciences humaines et sociales

    • OpenEdition
  • Nos plateformes

    • OpenEdition Books
    • OpenEdition Journals
    • Hypothèses
    • Calenda
  • Bibliothèques

    • OpenEdition Freemium
  • Suivez-nous

  • Newsletter
OpenEdition Search

Redirection vers OpenEdition Search.

À quel endroit ?
  • Presses universitaires de Provence
  • ›
  • Le temps de l’histoire
  • ›
  • Industrie entre Méditerranée et Europe
  • ›
  • II. Entreprises, stratégies et marchés
  • ›
  • Faire des affaires en famille
  • Presses universitaires de Provence
  • Presses universitaires de Provence
    Presses universitaires de Provence
    Informations sur la couverture
    Table des matières
    Liens vers le livre
    Informations sur la couverture
    Table des matières
    Formats de lecture

    Plan

    Plan détaillé Texte intégral Qu’est-ce qu’une entreprise familiale ? Les formes d’articulation de la propriété et du pouvoir L’institutionnalisation du lien familial La transmission familiale Notes de bas de page Auteur

    Industrie entre Méditerranée et Europe

    Ce livre est recensé par

    Précédent Suivant
    Table des matières

    Faire des affaires en famille

    Réflexions sur la gouvernance des entreprises familiales (France, 1945-2015)

    Jean-Claude Daumas

    p. 147-160

    Texte intégral Qu’est-ce qu’une entreprise familiale ? Une définition qui va à l’essentiel Une réalité plus complexe Les formes d’articulation de la propriété et du pouvoir Réunion du contrôle et de la direction Un manager au service de la famille L’institutionnalisation du lien familial La transmission familiale Notes de bas de page Auteur

    Texte intégral

    1Depuis les années 1990, les entreprises familiales sont à la mode. Dès 1995, José Allouche et Bruno Amann s’interrogeaient sur « le retour triomphant du capitalisme familial1 ». Depuis, il n’y a guère de semaine où un grand quotidien ou un magazine ne consacre un article à une saga familiale ou aux vertus du capitalisme familial. Les recherches en économie et en sciences de gestion pour percer les secrets des succès et de la longévité des entreprises familiales se sont tellement multipliées qu’il est devenu difficile d’en faire le tour. Cette énorme littérature a mis en évidence deux points essentiels qui ne sont plus guère contestés : d’une part, les entreprises familiales représentent plus des deux tiers des entreprises dans les pays occidentaux2, et de l’autre, tant en Europe qu’aux États-Unis, elles réalisent des performances supérieures à celles des entreprises non familiales3. Au cours des années 2000, plusieurs gouvernements européens ainsi que la Commission européenne ont pris conscience que la pérennité des entreprises familiales représente un enjeu majeur pour la croissance économique et la création d’emplois4. Enfin, depuis la crise de 2008, on a dû se rendre à l’évidence : les entreprises familiales résistent mieux aux crises que les autres5. C’est ce que le cabinet Ernst & Young a établi dans une étude menée au niveau mondial et rendue publique en 2013 qui explique leur meilleure résistance à la crise par leur capacité à s’inscrire dans le temps long, à préserver leur indépendance financière, à investir dans l’innovation et à attirer les talents6. Depuis, toutes les enquêtes des grands cabinets de conseil et d’audit ont confirmé que c’est l’influence de la famille sur l’entreprise qui explique à la fois la stratégie de long terme et le dynamisme entrepreneurial des entreprises familiales.

    2L’objet de cette contribution est étroitement circonscrit : il s’agit de réfléchir à ce qui fait la spécificité des firmes familiales au plan de la gouvernance et qui les distingue de toutes les autres entreprises7. Les entreprises familiales ne sont pas, en effet, des entreprises comme les autres ; elles se différencient des entreprises non familiales en ce qu’elles combinent deux sous-systèmes distincts : la famille et l’entreprise, qui s’influencent mutuellement. Ce sera le point de départ de notre réflexion. On s’intéressera successivement à la définition de l’entreprise familiale, aux modalités d’articulation de la propriété et du pouvoir, aux formes d’institutionnalisation du lien familial et, enfin, au processus de transmission de l’entreprise. Cependant, les entreprises familiales ne formant pas un groupe homogène car elles se différencient par la taille et l’organisation, on se focalisera ici sur les plus grandes car elles disposent de procédures plus institutionnalisées et leur histoire est mieux documentée.

    Qu’est-ce qu’une entreprise familiale ?

    3La littérature consacrée à la définition de l’entreprise familiale est immense et aucune définition ne fait consensus8. En 1999, Jess H. Chua et ses co-auteurs ont recensé dans la littérature économique et gestionnaire vingt-et-une définitions différentes, les auteurs balançant entre une définition étroite qui se focalise sur l’articulation de la propriété et de la direction et une définition large qui multiplie les critères9.

    Une définition qui va à l’essentiel

    4Si on s’en tient à l’essentiel, la discussion tourne autour de deux question centrales.

    5En premier lieu, il convient de se demander quel est le niveau de détention du capital qui donne le contrôle de l’entreprise. On a longtemps pensé que, pour être familiale, une entreprise devait être sous contrôle quasi absolu ou au moins majoritaire (plus de 50 %, mais plus de 66 % selon la législation française) de la famille fondatrice10. En fait, lorsque le capital est dispersé entre de nombreux actionnaires, la famille peut contrôler l’entreprise sans détenir la majorité du capital, d’autant qu’elle peut utiliser différents artifices juridiques pour affermir son contrôle (commandite, holding, émission d’actions sans droit de vote ou à droit de vote double). C’est dire qu’on ne peut fixer a priori de seuil minimal de détention du capital : une entreprise est et demeure familiale aussi longtemps qu’aucun actionnaire (ou groupe d’actionnaires) ne possède une part supérieure du capital et, en conséquence, n’est en mesure de disputer le pouvoir aux actionnaires familiaux11.

    6En second lieu, il s’agit de savoir si pour être qualifiée de familiale, une entreprise doit être contrôlée et dirigée par la famille. Dans la réalité, on est en présence de deux configurations différentes : soit, et c’est le cas le plus fréquent, la famille concentre propriété et direction de l’entreprise, les dirigeants de l’entreprise étant issus de ses rangs, soit elles sont séparées, la famille confiant la direction à un dirigeant non familial qui la gère en son nom. Dans le second cas, l’important est que la famille ait le pouvoir (que lui donne la propriété du capital) de désigner et de révoquer le PDG, de surveiller son action et d’influer sur la stratégie.

    Une réalité plus complexe

    7Cependant, la réalité est complexe et une définition, aussi synthétique soit-elle, ne règle pas tous les problèmes.

    8En premier lieu, se pose la question du périmètre de l’actionnariat. L’entreprise familiale n’est pas nécessairement unifamiliale. Au contraire, il arrive que certaines fonctionnent durablement sur la base d’une association de deux ou plusieurs familles. C’est le cas, par exemple, de la société Carrefour Supermarché fondée en 1959 par les familles Fournier et Defforey pour ouvrir un supermarché à Annecy et qui a fourni le cadre au développement du groupe de distribution du même nom jusque dans les années 9012. Autre exemple : la société de négoce de matériel électrique, Sonepar qui associe les familles Coisne et Lambert dont les ancêtres ont créé ensemble en 1867 une entreprise textile, laquelle s’est diversifiée à partir de 1960.

    9En second lieu, il faut prendre en compte la dynamique de développement de l’entreprise en la reliant à l’évolution de la famille. On peut identifier trois stades que distinguent la structure de l’actionnariat (le fondateur qui exerce un contrôle absolu, une association entre frères et sœurs, et une confédération de cousins), la forme de gouvernance et le style de décision13. Non seulement l’évolution n’est pas linéaire parce qu’il n’y a pas nécessairement coïncidence entre stade et génération, mais surtout parce que l’organisation de la gouvernance peut varier pour un stade donné. Trois exemples permettent d’illustrer ce point. Chez Blin & Blin, la plus importante société lainière elbeuvienne, la famille Blin était divisée en trois branches entre lesquelles les relations se sont dégradées après 1949 ; non seulement elles étaient inégalement représentées au conseil d’administration mais une branche a pris la main sur les deux autres ; il en a résulté une guérilla permanente, des accusations réciproques de suspicion et d’abus de pouvoir, et pour finir une série de crises de direction qui ont ébranlé la société au cours des années 6014. Chez les Wendel où l’actionnariat familial est très dispersé, on a affaire à une démocratie actionnariale – l’assemblée compte près de 1 000 personnes – mais Ernest-Antoine Seillière, président jusqu’en 2008 de la SLPS, la holding familiale qui contrôle Wendel, exerçait une autorité quasi absolue sur des actionnaires dociles15. Enfin, dernier exemple, les Mulliez : l’assemblée générale de l’AFM (Association famille Mulliez) – 700 cousins en 2015 – élit son conseil de gérance tous les quatre ans ; les discussions peuvent y être violentes mais rien n’en transparait jamais sur la place publique16.

    10Enfin, certains économistes estiment qu’une entreprise ne peut être considérée comme familiale que si elle a fait l’objet d’au moins une transmission intrafamiliale17. Adopter ce critère réduirait mécaniquement la population des entreprises familiales puisque seule la moitié des entreprises atteignent leur cinquième anniversaire et que l’espérance de vie moyenne d’une firme est de 12,5 ans18. En fait, il faudrait pouvoir distinguer deux types d’entreprises : celles que le créateur conçoit seulement comme un moyen d’accomplissement personnel et d’enrichissement, et qui peuvent donc être considérées comme seulement personnelles, et celles qui reposent au contraire sur la mobilisation des ressources de la famille, où le fondateur a plus ou moins vite associé ses enfants et où plusieurs de ses membres travaillent, si bien qu’elle apparait comme un bien patrimonial et un élément de l’identité familiale. Les créateurs d’entreprises Interrogés à la fin des années 90 sur leur succession par les sociologues Michel Pinçon et Monique Pinçon-Charlot se partagent en deux groupes à peu près égaux : les uns (Jean Bourgine, André Rousselet, Pierre Bellon, Paul-Louis Halley, François Pinault, etc.) souhaitent transmettre l’entreprise qu’ils ont fondée à leurs enfants et mettent en place très tôt les dispositifs juridico-financiers nécessaires, quand les autres (Marc Ladreit de Lacharière, Jean-Marc Lech, Robert Zolade, Frank Ténot, Jean-Charles Naouri, Francis Reversé, etc.), critiques envers l’héritage à la façon d’un Warren Buffet, se disent attachés au travail personnel et au mérite individuel, et attendent de leurs enfants qu’ils prouvent qu’ils sont capables de faire quelque chose par eux-mêmes. Le refus de l’héritage rend évidemment difficile la mise en place d’une succession familiale, certains fondateurs allant jusqu’à vendre l’œuvre de leur vie (Émile Bridel, Denis Payre, les frères Zorbibe, etc.19). D’autres spécialistes, moins maximalistes, jugent que le contrôle familial n’est déterminant que s’il est associé à la volonté de transmettre l’entreprise à la génération suivante20. Mais comment objectiver une intention aussi longtemps qu’elle ne se réalise pas ?

    Les formes d’articulation de la propriété et du pouvoir

    11Dans la majorité des entreprises familiales, il y a coïncidence entre contrôle familial du capital et direction de l’entreprise par la famille : sur les 2 109 firmes familiales cotées sur la période 1994-2000, 43,7 % étaient dirigées par leur fondateur et 34,7 % par un héritier, quand seulement 22,1 % avaient un manager à leur tête21. Au total donc, la famille propriétaire concentrait contrôle et direction dans 77,9 % des cas.

    Réunion du contrôle et de la direction

    12Si certaines familles conservent après plusieurs générations la totalité du capital – c’est le cas des Durand à la tête du groupe verrier Arc International jusqu’à son rachat en 2015 par le fonds américain PHP, ou des Besnier dans Lactalis, le premier groupe laitier mondial –, le plus souvent, le développement de l’entreprise nécessite le recours à des partenaires extérieurs ou l’introduction en Bourse, ce qui se traduit inévitablement par la dilution de la participation familiale avec le risque, à terme, de perdre le contrôle de l’entreprise. Néanmoins, il n’est pas nécessaire qu’une famille possède la totalité du capital de l’entreprise pour en conserver le contrôle. C’est ainsi que chez JC Decaux (Jean-Claude et ses deux fils, 72 %), SEB (famille Lescure, 42 %), Bouygues (Martin et Olivier Bouygues, 19 %), Ricard (14 %), Publicis (Élisabeth Badinter, la fille du fondateur, et ses enfants, 10,16 %) ou Lagardère (Arnaud Lagardère, 9,6 %22), les héritiers contrôlent l’entreprise alors qu’ils ne détiennent qu’une partie du capital, parfois relativement faible. Dans certains cas, la famille renforce son contrôle en émettant des actions à vote double (Peugeot, Ricard) ; elle peut aussi bénéficier de l’apport en votes de l’actionnariat salarié (Bouygues), et construire des alliances durables avec des actionnaires historiques (le Crédit lyonnais pour Bouygues).

    13La société en commandite par actions (SCA) est particulièrement bien adaptée à la défense du contrôle familial car, en séparant pouvoir de décision et détention du capital, elle constitue une arme efficace contre les OPA23. La SCA distingue deux types d’associés, les commanditaires (les actionnaires) qui ne peuvent participer à la gestion et les commandités qui sont seuls responsables de la gestion, les commanditaires ne pouvant révoquer ni les commandités ni les gérants nommés par eux. Les avantages de ce type de société expliquent sans doute son renouveau depuis les années 1980. En 2007, l’INSEE a recensé 300 SCA parmi lesquelles on compte quelques grands groupes : Michelin, Lagardère, Hermès, PPR (devenu Kering), Bic, d’autres (Bolloré, Rothschild) ayant adopté plus récemment cette forme juridique. Cependant, contrairement à l’opinion commune, la SCA ne constitue pas une citadelle inexpugnable. À l’issue d’une offre publique, un raider peut obtenir la majorité du capital et des voix à l’assemblée des actionnaires (les commanditaires), mais comme il ne peut imposer une modification des statuts ni s’emparer de la direction de l’entreprise, il en résulte une situation de cohabitation qui risque d’entraîner la paralysie des organes de direction et à une longue guérilla judiciaire : tout est alors affaire de patience.

    14Pour barrer efficacement la route à un raider, il ne suffit donc pas de protéger la direction de l’entreprise, il faut encore verrouiller le capital. C’est précisément ce que permet la création d’une holding familiale : en donnant la possibilité aux actionnaires familiaux de monétiser leurs titres sans avoir à les vendre en bourse, elle interdit à un raider de monter au capital en ramassant des titres sur le marché. Hermès offre une bonne illustration de cette stratégie défensive24 : en 2011, à la suite de l’entrée « non souhaitée » de LVMH au capital d’Hermès International, les actionnaires familiaux ont renforcé la commandite – créée par Jean-Louis Dumas en 1989 afin d’échapper au sort de LVMH dont Bernard Arnault venait de prendre le contrôle en profitant des dissensions entre les actionnaires – en mettant en place une holding patrimoniale (H51) réunissant l’essentiel des titres détenus par la famille (50,2 % du capital, soit les parts de 52 héritiers sur 53, avec un droit de préemption sur 12,3 % d’actions supplémentaires), mettant ainsi le contrôle familial à l’abri des forces centrifuges au sein d’un actionnariat dispersé. C’est, en définitive, ce qui a convaincu le patron de LVMH d’accepter en 2014 le compromis préparé par le président du tribunal de commerce de Paris avec pour conséquence la réduction de sa participation dans Hermès et la renonciation de fait à toute tentative d’en prendre le contrôle.

    15La dilution de la participation familiale finit par entrainer le retrait des héritiers de la direction et du conseil. C’est ce qu’on constate chez Lafarge où, après la guerre, à la suite de plusieurs augmentations de capital, la participation de la famille Pavin de Lafarge s’est amenuisée peu à peu, la direction est passée aux mains de managers en 1949, et la famille est devenue minoritaire au conseil en 1966, avant de s’effacer complètement25. Au contraire, lorsque la recapitalisation est massive, la perte du contrôle familial est beaucoup plus rapide. C’est ce que l’on vient de voir chez Peugeot26. L’entrée au capital du constructeur automobile en février 2014 du chinois Dongfeng et de l’État français, chacun à hauteur de 14 %, a entraîné mécaniquement la réduction de la part de la famille (de 25 à 14 %), la perte des actions à droit de vote double et de la présidence du conseil de surveillance. Certes, l’influence de la famille n’a pas complètement disparu, mais les Peugeot ne sont plus seuls maîtres à bord et on assiste à une « dépeugeotisation » accélérée avec la disparition les uns après les autres des symboles familiaux27 : cession des scooters Peugeot, déménagement du siège de l’avenue de la Grande Armée à Rueil-Malmaison, vente du forum Armand Peugeot à la ville de Poissy et du club de football de Sochaux au chinois Ledus, abandon du sigle PSA Peugeot-Citroën remplacé par PSA…

    16Sans participation suffisante au capital, la famille perd le pouvoir de nomination. Certes, il peut arriver qu’un patron charismatique à qui l’entreprise doit son succès parvienne à imposer son fils comme PDG. C’est le cas d’Antoine Riboud qui, en 1996, alors que la famille ne possède plus que 1 % des titres de Danone, réussit à faire accepter la désignation de son fils Franck comme PDG du groupe, lequel est toujours en place vingt ans après28. Mais l’échec de Serge Trigano à se maintenir à la direction du Club Méditerranée révèle les difficultés de cette solution : alors que son père, Gilbert, l’avait intronisé comme son successeur en 1993, les résultats catastrophiques de 1996 ont amené les actionnaires (en particulier la famille Agnelli qui détenait 19 % du capital) à le remplacer sans ménagements en 1997 par Philippe Bourguignon, le redresseur d’Eurodisney29.

    Un manager au service de la famille

    17La délégation par la famille de la gestion de l’entreprise à un dirigeant non familial représente une solution minoritaire mais néanmoins en progrès30. Elle n’est pas liée à un stade déterminé de l’évolution du capitalisme mais à des circonstances particulières : la division de la famille ou l’absence de successeur. Chez Peugeot31, c’est la démission en 1964 de Jean-Pierre Peugeot, malade, alors qu’aucun membre de la famille n’était prêt à lui succéder, qui a marqué le début du processus de dissociation du contrôle et de la direction, la direction du groupe revenant à Maurice Jordan, son plus proche collaborateur. Depuis, la division de la famille en trois branches et la recherche de « l’homme du moment » (Jean-Louis Loubet) ont conduit à pérenniser cette séparation, des dirigeants non familiaux se succédant à la tête du groupe, alors que la famille dominait le conseil de surveillance d’où elle veillait sur ses intérêts à long terme et la stratégie de l’entreprise. La séparation de la propriété et de la gestion s’impose également lorsque le fondateur prend sa retraite (chez Publicis, Marcel Bleustein-Blanchet en 1987) ou meurt (chez l’Oréal, Eugène Schueller en 1957) sans héritier mâle et que les filles ne souhaitent pas s’impliquer directement dans la direction de l’entreprise. Enfin, cette séparation peut aussi correspondre à une période de transition : chez Ricard (Pierre Pringuet, 2005-2015) comme chez Hermès (Patrick Thomas, 2006-2014), des dirigeants non-familiaux ont assuré la conduite de l’entreprise le temps que qu’émerge des rangs de la famille un héritier compétent, incarnant le projet familial et accepté par tous32.

    L’institutionnalisation du lien familial

    18La famille ne forme pas un groupe homogène aux intérêts convergents. Bien plus, le passage des générations accroît mécaniquement le nombre d’héritiers (en 2006, 1 000 chez les Michelin, 520 chez les Mulliez, 228 chez les Lescure, etc.33), si bien que les relations se distendent inévitablement et que les sources de conflits augmentent. C’est pourquoi il est nécessaire d’entretenir l’affectio societatis, mais pour que prenne corps et se maintienne une communauté d’actionnaires stables et motivés, il est indispensable d’institutionnaliser le lien familial. Les institutions qui assurent la « gouvernance familiale » bénéficient aujourd’hui d’un fort engouement qu’entretiennent des formations spécialisées destinées aux dirigeants et actionnaires familiaux (HEC, INSEAD, EDHEC), et toute une littérature qui a pour but d’initier les dirigeants familiaux aux subtilités de la gouvernance de l’entreprise familiale34, sans parler de l’action de nombreux cabinets de conseil indépendants entièrement dédiés aux entreprises familiales.

    19Dès que le nombre d’associés est important, la gouvernance familiale se structure autour de l’assemblée familiale (ou conseil de famille), d’un family office, d’une caisse de rachat des titres, et d’une fondation (philanthropique, scientifique, etc.). Ce dispositif est complété par une charte familiale (on parle aussi de protocole ou de constitution) qui définit le projet familial et les rapports entre les membres de la famille et l’entreprise, et par un pacte d’actionnaires qui formalise les engagements des actionnaires familiaux et les modalités de transfert des titres. L’arrangement institutionnel varie d’une entreprise à l’autre, et il est difficile de mesurer la diffusion de ces institutions car les données dont on dispose sont imprécises et contradictoires. En tout cas, c’est chez les Mulliez qu’elles sont les plus développées35 et beaucoup de familles reconnaissent qu’elles leur ont servi de modèle. La charte familiale élaborée lors d’un séminaire familial à Ostende en 1955 est remarquable. D’abord parce que, en appliquant le principe « tous dans tout », elle a instauré une sorte de « communisme actionnarial » qui fait des membres de la famille les propriétaires collectifs de l’ensemble des entreprises familiales et les rend solidaires les uns des autres. Le séminaire d’Ostende a aussi adopté un règlement intérieur de l’AFM (Association Famille Mulliez) qui réunit tous les descendants de Louis Mulliez-Lestienne. Révisé à plusieurs reprises, ce règlement institue un conseil de gérance élu par l’assemblée générale de l’AFM où on ne peut être élu si on dirige une des affaires familiales : soit on dirige, soit on contrôle, mais il ne peut pas y avoir confusion des rôles. Ce conseil coiffe une pyramide complexe de holdings enchevêtrées, décide de la stratégie globale de toutes les entreprises familiales, en nomme les dirigeants, en définit les principes de gestion, organise la négociabilité des titres (qui ne peuvent être vendus à l’extérieur de la famille) et entretient l’affectio societatis. L’assemblée des associés se réunit deux fois par an pendant deux jours : le premier, les associés entendent et discutent des rapports sur les résultats des entreprises et les activités de l’AFM, alors que le second est réservé aux activités familiales et festives. Le family office, baptisé Mobilis, comprend plusieurs branches : Cavabanque qui apporte une assistance juridique et financière aux membres de la famille et gère les opérations de rachat et de vente de titres sur le marché familial ; Mobilis gestion qui gère les ressources de l’AFM et suit les ratios financiers des entreprises dont l’AFM est actionnaire ; Afectio qui, pour maintenir le lien entre les associés, organise séminaires, formations, soirées pour les retraités, forums pour les femmes, etc. ; et Implicatio qui supervise l’engagement des associés dans leurs fonctions d’administrateurs et s’occupe des actions en direction des jeunes. Enfin, la Fondation Entreprendre, créée par André Mulliez en 2008, a pour mission de promouvoir l’esprit d’entreprise et de soutenir et accompagner les projets d’entrepreneurs qui créent, reprennent ou développent leur entreprise. La famille est très attentive à la perpétuation des valeurs communes qui ont été explicitées en 1991 par Francis Mulliez dans un texte intitulé : « Valeurs et principes essentiels de l’AFM ».

    20Beaucoup de familles s’emploient à entretenir l’affectio societatis en multipliant journaux, cousinades, annuaires, séminaires familiaux, etc. C’est ainsi que, en 1998, Patrick Daher, PDG de l’équipementier aéronautique marseillais Daher, a créé une association, dotée d’un journal et d’un site internet, chargée d’organiser week-ends de formation et réunions avec le PDG. Chez Wendel, les séminaires familiaux ont pour but « d’encourager l’échange et le brainstorming ». Celui de novembre 2007, organisé au château des Fontaines, près de Chantilly, et animé par Christine Blondel, professeur au Centre Wendel pour l’entreprise familiale et fondatrice d’un cabinet de conseil en gouvernance familiale, a fait alterner exposés sur l’entreprise, rencontres entre cousins, visite privée des Grandes Écuries de Chantilly, ateliers sur la stratégie, le projet et la gouvernance de Wendel ainsi que sur la prochaine génération, messe à l’église d’Ognon, et déjeuner à l’Orangerie du Pré-Saint-Jean36. La rédaction de généalogies et de livres anniversaires comme la commémoration des grands moments de l’histoire de l’entreprise contribuent à donner aux actionnaires la fierté d’appartenir à la famille et en renforcent la cohésion autour de l’entreprise. La célébration en 2004 du 300e anniversaire de la maison de Wendel avec messe d’actions de grâces à Saint-Thomas d’Aquin, reportage et photographie de famille dans Paris-Match, grande exposition au musée d’Orsay et livre sur l’histoire de la dynastie37, a eu un éclat tout particulier.

    21Au total, ces mécanismes de gouvernance permettent l’approfondissement de la culture familiale et de « l’affectio familiae », réduisent les divergences d’intérêt et les asymétries d’information entre les familiaux, professionnalisent le comportement des actionnaires et contribuent à l’harmonisation des intérêts de la famille et de l’entreprise. Pour les entreprises familiales, c’est vital car, faute d’entretenir l’esprit de famille, les jalousies, les rivalités, les haines recuites rongent leur cohésion et sont bien souvent à l’origine de leur disparition. Deux exemples récents : la discorde ente les sept branches de la famille Taittinger a conduit à la cession du groupe de même nom à un fonds américain en 2005 et à son démantèlement ; la lutte sans merci entre Michel Lacoste et sa fille Sophie, y compris devant les tribunaux, a abouti à la vente en 2012 de la marque au crocodile au groupe suisse Mauss qui en était déjà actionnaire à 35 %.

    La transmission familiale

    22La succession du dirigeant est un processus complexe qui comporte trois aspects indissociables : la désignation du successeur, la transmission du patrimoine et la définition des règles d’une nouvelle gouvernance. Son organisation formelle participe de la professionnalisation de la direction des entreprises familiales.

    23Une succession réussie demande du temps et exige une préparation sérieuse que seul le dirigeant en place peut initier, alors même qu’il peut être tenté de repousser le moment de passer le relais. Cependant, il ne suffit pas qu’il soit prêt à programmer son départ, il faut encore que la famille compte en son sein un ou plusieurs candidats remplissant les conditions fixées par la famille (niveau de formation, expérience professionnelle, engagement, etc.) et capables d’assurer à la fois la continuité de l’entreprise et l’unité de la famille. De son côté, la transmission du patrimoine soulève deux questions : comment assurer la continuité de l’entreprise ? Comment minimiser les frais de transmission dont Olivier Mellerio a dénoncé la lourdeur en 2009 dans son rapport sur la transmission de l’entreprise familiale38 ? Les familles disposent aujourd’hui de deux instruments pour réduire le coût d’une transmission : la donation-partage et les pactes Dutreil39. La donation-partage permet d’attribuer la nue-propriété aux héritiers, tandis que le donateur conserve l’usufruit auquel sont attachés droits de vote, revenus du capital et obligations fiscales. Depuis 2004, plus la donation est effectuée jeune, et plus le taux d’imposition est réduit. Quant au pacte Dutreil, il permet de réduire de 75 % le montant des droits de transmission en contrepartie d’un engagement collectif de conservation des titres pour une durée minimale de deux ans pris par les actionnaires familiaux. Enfin, le changement de génération impose de négocier un nouvel équilibre entre le successeur désigné, les actionnaires familiaux, actifs ou non dans l’entreprise, et le reste de la famille.

    24Avant d’accéder à la direction de l’entreprise, l’héritier est astreint à une sorte de parcours initiatique qui a pour but de le préparer à son rôle. Les études achevées, il fait souvent ses premières armes dans une autre entreprise que celle de la famille ; une fois entré dans la maison familiale, il passe d’une fonction à l’autre, voire, dans les plus grandes, assure la direction d’une filiale étrangère ; il est ensuite nommé à la direction générale où il travaille sous l’œil attentif de son père. Ce parcours permet à l’héritier de découvrir l’entreprise, d’acquérir de l’expérience, et de gagner sa légitimité aux yeux des salariés comme de la famille grâce à ses succès personnels40. Emmanuel Besnier, le fils du fondateur de Lactalis, Michel Besnier, illustre bien ce type de parcours. Diplômé de l’ISG, il s’est initié à la production dans les usines du groupe aux États-Unis, puis familiarisé avec les questions logistiques et commerciales dans la filiale espagnole, avant de rejoindre le siège du groupe à Laval où, promu directeur du développement, il a appris son métier de dirigeant dans un bureau voisin de celui de son père, auquel, à peine âgé de 29 ans, il a succédé à son décès en juin 200041.

    25Au cours des dernières décennies, les familles ont pris conscience des dangers du népotisme, si bien qu’elles font de plus en plus passer la compétence avant les liens du sang. D’une part, et même si le recrutement du fils aîné reste la norme dans beaucoup d’entreprises, aujourd’hui la sélection du successeur s’élargit de plus en plus souvent à l’ensemble du groupe familial. C’est ainsi que, en 2006, la succession de Gérard Mulliez à la présidence d’Auchan ne s’est pas réalisée, comme il le souhaitait, au profit de son fils Arnaud mais de son petit cousin Vianney Mulliez, diplômé d’HEC, au terme d’un âpre débat au sein de la famille Mulliez42. D’autre part, les familles formalisent de plus en plus le processus de sélection43, mais cette évolution est encore loin d’être générale. La pratique se répand de fixer des critères de sélection rigoureux. Chez Daher, les critères de sélection adoptés dans les années 1960 – études supérieures, expérience réussie à l’étranger, ne pas être demandeur, et avoir un âge compatible avec la fonction – ont été respectés lorsque Patrick, membre de la quatrième génération, a été nommé PDG du groupe en 1991 à l’âge de 41 ans : diplômé de l’Essec, il avait travaillé comme ingénieur d’études à la Compagnie internationale Doris avant d’entrer dans l’affaire familiale en 1976 et d’en devenir directeur général en 1985.

    26Par ailleurs, certaines familles n’hésitent pas à faire évaluer les aptitudes de l’héritier par un cabinet de recrutement, un banquier d’affaires, voire un comité de sages. Chez Sodexo, numéro un mondial de la restauration collective, la succession de Pierre Bellon, le fondateur, s’est réalisée au terme d’un processus combinant compétition entre les héritiers et évaluation par un comité de sages. En 2012, Pierre Bellon, alors âgé de 86 ans, ayant annoncé à ses quatre enfants qu’il abandonnait la direction du groupe mais ne choisirait pas entre eux, ceux-ci décidèrent de s’en remettre à un comité de sages présidé par Michel Landel, le directeur général du groupe. Sept mois plus tard, les sages choisissaient à l’unanimité Sophie Bellon pour succéder à son père ; de leur côté, les autres enfants avaient compris au fil des auditions qu’elle était la bonne personne pour le rôle. Diplômée de l’Edhec, Sophie Bellon a travaillé huit ans au Crédit lyonnais aux États-Unis avant de rentrer chez Sodexo en 1994 où, après diverses missions, elle a pris la tête du secteur « entreprises » en 2008. Nommée directrice générale adjointe en 2013, elle a travaillé auprès de son père et du DG, sillonnant le groupe pour en découvrir toutes les facettes, avant d’être portée à sa présidence en 2016. Les autres héritiers ont accepté sans barguigner le choix des sages et sont étroitement associés à la direction de l’entreprise et à la gestion du patrimoine familial : l’une a pris la tête du secteur « entreprises », l’autre dirige la fondation Bellon et le troisième préside la holding familiale. En définitive, le processus de succession a permis tout à la fois de sélectionner l’héritier le plus qualifié et de renforcer l’unité de la fratrie44.

    27L’entreprise familiale se caractérise par l’union de l’entreprise et de la famille, étant entendu que le contrôle sur le capital et la direction de l’entreprise se réalise à travers une grande diversité de configurations. Toutefois, si la famille qui l’a fondée, la dirige et s’identifie à elle, constitue la source de son dynamisme et de son inscription dans le temps, c’est aussi son principal facteur de fragilité : on ne compte plus en effet les entreprises familiales qui ont succombé aux divisions entre actionnaires familiaux et aux successions mal préparées. Cependant, depuis la guerre, les familles ont pris progressivement conscience de la nécessité de protéger l’entreprise contre la famille et, en conséquence, en ont fait évoluer la gouvernance. Certes, les familles ont toujours cherché à préserver leur unité, mais avec le passage des générations et l’augmentation concomitante du nombre d’héritiers, il leur a fallu formaliser les choses, afin de prévenir les tendances centrifuges. En particulier, elles ont mis l’accent sur la transmission des valeurs familiales comme ciment de l’affectio societatis et sur la création de structures ad hoc de gouvernance familiale en séparant celle-ci de la direction de l’entreprise. Par ailleurs, elles ont intelligemment mobilisé toutes les ressources du droit (pactes d’actionnaires, commandites et holdings) pour protéger le contrôle de la famille sur l’entreprise. Enfin, le processus de sélection et de nomination du successeur a été fortement institutionnalisé afin de limiter les risques de népotisme ; qui plus est, l’appel à un manager extérieur à la famille a tendance à se développer lorsque celle-ci ne trouve pas dans ses rangs de dirigeant compétent et préparé à exercer la fonction, cette option n’étant pas nécessairement irréversible. En somme, les familles ont trouvé dans l’institutionnalisation du lien familial et la formalisation des procédures les moyens pour organiser la pérennité de l’entreprise familiale.

    Notes de bas de page

    1 Bruno Allouche, José Amann, « Le retour triomphant du capitalisme familial ? », in De Jacques Cœur à Renault. Gestionnaires et organisations, Toulouse, Presses de l’université des sciences sociales de Toulouse, 1995, p. 1-15.

    2 Enquête mondiale de PricewaterhouseCoopers auprès des entreprises familiales, 2007-2008 (en ligne).

    3 Voir entre autres : Bruno Allouche, José Amann, op. cit. ; David Sraer, David Thesmar, “Performance and behavior of family firms : evidence from the French stock market”, Journal of the European Economic Association 5 (4), June 2007, p. 709-751 ; Benjamin Maury, “Family ownership and firm performance : empirical evidence from Western European corporations”, Journal of Corporate Finance 12, 2006, p. 321-341. Pour un point de vue opposé, cf. Francisco Pérez-Gonzalez, “Inherited control and firm performance”, American economic Review 96, 2006, p. 1559-1588.

    4 Olivier Mellerio, Transmission de l’entreprise familiale, rapport à Hervé Novelli, ministre du Commerce, octobre 2009, p. 52 (en ligne).

    5 « Le capitalisme familial, un modèle qui traverse les crises », Les Échos, 25 août 2011.

    6 Ernst & Young, « Construire pour durer. Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable », 21 janvier 2013 (en ligne).

    7 J’ai déjà abordé ces questions dans « Les dirigeants des entreprises familiales en France, 1970-2010 : recrutement, gouvernance, gestion et performances », Vingtième siècle. Revue d’histoire, no 114, avril-juin 2012, p. 33-51, ainsi que dans « Famille et entreprise » et « Dynasties patronales : l’art de durer », in Jean-Claude Daumas et alii, dir., Dictionnaire historique des patrons français, Paris, Flammarion, p. 829-836 et 782-789.

    8 Andrea Colli, The History of Family Business 1850-2000, Cambridge, Cambridge University Press, 2003 ; Andrea Colli, Mary Rose, “Family Business”, in Geoffrey Jones, Jonathan Zeitlin, dir., The Oxford Handbook of Business History, Oxford, Oxford University Press, 2008, p. 194-218.

    9 Jess H. Chua, James J. Chrisman, Pramodita Sharma, “Defining the Family Business by Beavior”, Entrepreneurship Theory and Practice 33 (4), 1999, p. 21-22.

    10 En 1971, sur les 200 premières sociétés industrielles françaises, la moitié était sous contrôle familial, mais seules 36 étaient contrôlées de manière absolue. Cf. François Morin, La structure financière du capitalisme français, Paris, Calmann-Lévy, 1974, p. 65.

    11 Mark Casson, Enterprise and Leadership. Studies on Firms, Markets and Networks, Cheltenham, Edward Elgar, 2000, p. 198.

    12 Hervé Paturle, Marcel Fournier, l’hyperman, Paris, Éditions de la Martinière, 2005, p. 188-189 ; Les Échos, 7 septembre 1993.

    13 Denise Kenyon-Roivinez, John L. Ward, Les entreprises familiales, Paris, PUF, 2004, p. 21-26.

    14 Jean-Claude Daumas, L’amour du drap. Blin & Blin, 1827-1975. Histoire d’une entreprise lainière familiale, Besançon, PUFC, 1999, p. 470-476.

    15 Sophie Coignard, Romain Gubert, Ces chers cousins. Les Wendel : pouvoirs et secrets, Paris, Plon, 2015, notamment p. 103-108.

    16 Bernard Gobin, La face cachée de l’empire Mulliez, Rennes, Éditions La Borne Seize, 2015, p. 85-89.

    17 Robert Donneley, “The family business”, Harvard Business Review 42 (4), July-August 1964, p. 94.

    18 Sophie Mignon, « La pérennité des entreprises familiales : un modèle alternatif à la création de valeur pour l’actionnaire ? », Finance Contrôle Stratégie, no 3/1, mars 2000, p. 170.

    19 Michel Pinçon, Monique Pinçon-Charlot, Nouveaux patrons, Nouvelles dynasties, Paris, Calmann-Lévy, 1999.

    20 Wendy C. Handler, “Methodological issues and considerations in studying family business”, Family Business Review 2 (3), September 1989, p. 262.

    21 David Sraer, David Thesmar, op. cit., p. 714.

    22 Pour les pourcentages de détention du capital, cf. Challenges, no 220, 8 juillet-25 août 2010.

    23 Patrice Charlier, « La société en commandite par actions : un outil de transmission pour l’entreprise familiale cotée », Finance Contrôle Stratégie, no 17/3, 2014.

    24 Le Monde, 4 novembre 2011 ; Challenges, 29 mai 2013 ; Le Figaro, 4 juin 2013 ; Le Monde, 4 et 5 septembre 2014.

    25 Hervé Joly, Diriger une grande entreprise au xxe siècle. L’élite industrielle française, Tours, PU François Rabelais, 2013, p. 87-89.

    26 La Croix, 19 janvier 2014 ; Le Monde, 30 janvier 2014 ; Le Point, 18 février 2014 ; Les Échos, 18 février 2014.

    27 Les Échos, 10 juin 2016.

    28 Pierre-Antoine Dessaux, « Antoine Riboud, 1918-2002 », in Jean-Claude Daumas et alii, dir., op. cit., p. 594-596.

    29 Christine Kerdellant, Le Prix de l’incompétence, Paris, Éditions Denoël, 2000, p. 237-253.

    30 Jean-Claude Daumas, Le capitalisme familial : logiques et trajectoires, Besançon, PUFC, 2003, p. 28-35.

    31 Jean-Louis Loubet, La Maison Peugeot, Paris, Perrin, 2009, p. 315-345 ; Interview de Thierry Peugeot in Le Monde du 8 novembre 2006.

    32 Les Échos, 29 mars 2013 ; Le Monde, 3 février 2015 ; Les Échos, 22 mars 2006.

    33 Challenges, no 44, juillet 2006.

    34 Jacques Antoine Malarewicz, Affaires de famille : Comment les entreprises familiales gèrent leur mutation et leur succession, Montreuil, Pearson, 2006 ; Pascal Viénot, La Gouvernance de l’entreprise familiale, 77 conseils pratiques aux administrateurs, actionnaires et dirigeants, Paris, Éditions d’organisation/IFA, 2007 ; Valérie Tandeau de Marsac, L’entreprise familiale, un modèle pour l’avenir et pour tous, Paris, Lignes de repères, 2014.

    35 Bertrand Gobin, Le Secret des Mulliez, Éditions La Borne Seize, 2006, et La face cachée des Mulliez, op. cit. ; Benoît Boussemart, La Richesse des Mulliez. L’exploitation du travail dans un groupe familial, Auchy-les-Orchies, Éditions Estaimpuis, 2008.

    36 Sophie Coignard, Romain Gubert, op. cit., p. 177-182.

    37 Jacques Marseille, Les Wendel, 1704-2004, Paris, Perrin, 2004.

    38 Olivier Mellerio, op. cit., p. 69. Sur la lourdeur de la fiscalité applicable aux entreprises familiales, cf. Gérard Biolley, L’ADN des meilleurs groupes familiaux, Bruxelles, De Boeck, 2013, p. 125-128.

    39 Olivier Mellerio, op. cit., p. 68-79 ; Gérard Boilley, op. cit., p. 202-204.

    40 Les Échos, 15 février 2000 ; « Les héritiers qui réussissent », Enjeux-Les Échos, no 236, juin 2007.

    41 Capital, no 238, juillet 2011.

    42 Le Monde, 29 avril 2006 et 4-5 juillet 2006 ; Capital, no 191, août 2007.

    43 Les Échos, 17-18 septembre 2010.

    44 Le Monde, 26 janvier 2016 ; L’Obs, no 2672, 21 janvier 2016.

    Auteur

    Jean-Claude Daumas

    Professeur d’histoire émérite à l’Université de Franche-Comté, membre honoraire de l’Institut universitaire de France

    Précédent Suivant
    Table des matières

    Le texte seul est utilisable sous licence Licence OpenEdition Books. Les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont « Tous droits réservés », sauf mention contraire.

    Voir plus de livres
    Les communistes à Marseille à l’apogée de la guerre froide 1949-1954

    Les communistes à Marseille à l’apogée de la guerre froide 1949-1954

    Jean-Claude Lahaxe

    2006

    L'exécution capitale

    L'exécution capitale

    Une mort donnée en spectacle

    Régis Bertrand et Anne Carol (dir.)

    2003

    Les sans-culottes marseillais

    Les sans-culottes marseillais

    Le mouvement sectionnaire du jacobinisme au fédéralisme 1791-1793

    Michel Vovelle

    2009

    Politique, religion et laïcité

    Politique, religion et laïcité

    Christine Peyrard (dir.)

    2009

    L’Espagne en 1808

    L’Espagne en 1808

    Régénération ou révolution ?

    Gérard Dufour et Elisabel Larriba (dir.)

    2009

    Le don et le contre-don

    Le don et le contre-don

    Usages et ambiguités d'un paradigme anthropologique aux époques médiévale et moderne

    Lucien Faggion et Laure Verdon (dir.)

    2010

    Identités juives et chrétiennes

    Identités juives et chrétiennes

    France méridionale XIVe-XIXe siècle

    Gabriel Audisio, Régis Bertrand, Madeleine Ferrières et al. (dir.)

    2003

    Année mille, an mil

    Année mille, an mil

    Claude Carozzi et Huguette Taviani-Carozzi (dir.)

    2002

    Images de la femme dans l’historiographie florentine du XIVe siècle

    Images de la femme dans l’historiographie florentine du XIVe siècle

    Colette Gros

    2009

    Des hommes à l'origine de l’Europe

    Des hommes à l'origine de l’Europe

    Biographies des membres de la Haute Autorité de la CECA

    Mauve Carbonell

    2008

    Prendre une ville au XVIe siècle

    Prendre une ville au XVIe siècle

    Gabriel Audisio (dir.)

    2004

    Faire l'événement au Moyen Âge

    Faire l'événement au Moyen Âge

    Claude Carozzi et Huguette Taviani-Carozzi (dir.)

    2007

    Voir plus de livres
    1 / 12
    Les communistes à Marseille à l’apogée de la guerre froide 1949-1954

    Les communistes à Marseille à l’apogée de la guerre froide 1949-1954

    Jean-Claude Lahaxe

    2006

    L'exécution capitale

    L'exécution capitale

    Une mort donnée en spectacle

    Régis Bertrand et Anne Carol (dir.)

    2003

    Les sans-culottes marseillais

    Les sans-culottes marseillais

    Le mouvement sectionnaire du jacobinisme au fédéralisme 1791-1793

    Michel Vovelle

    2009

    Politique, religion et laïcité

    Politique, religion et laïcité

    Christine Peyrard (dir.)

    2009

    L’Espagne en 1808

    L’Espagne en 1808

    Régénération ou révolution ?

    Gérard Dufour et Elisabel Larriba (dir.)

    2009

    Le don et le contre-don

    Le don et le contre-don

    Usages et ambiguités d'un paradigme anthropologique aux époques médiévale et moderne

    Lucien Faggion et Laure Verdon (dir.)

    2010

    Identités juives et chrétiennes

    Identités juives et chrétiennes

    France méridionale XIVe-XIXe siècle

    Gabriel Audisio, Régis Bertrand, Madeleine Ferrières et al. (dir.)

    2003

    Année mille, an mil

    Année mille, an mil

    Claude Carozzi et Huguette Taviani-Carozzi (dir.)

    2002

    Images de la femme dans l’historiographie florentine du XIVe siècle

    Images de la femme dans l’historiographie florentine du XIVe siècle

    Colette Gros

    2009

    Des hommes à l'origine de l’Europe

    Des hommes à l'origine de l’Europe

    Biographies des membres de la Haute Autorité de la CECA

    Mauve Carbonell

    2008

    Prendre une ville au XVIe siècle

    Prendre une ville au XVIe siècle

    Gabriel Audisio (dir.)

    2004

    Faire l'événement au Moyen Âge

    Faire l'événement au Moyen Âge

    Claude Carozzi et Huguette Taviani-Carozzi (dir.)

    2007

    Accès ouvert

    Accès ouvert freemium

    ePub

    PDF

    PDF du chapitre

    Suggérer l’acquisition à votre bibliothèque

    Acheter

    Édition imprimée

    • amazon.fr
    • decitre.fr
    • mollat.com
    • leslibraires.fr
    • placedeslibraires.fr
    ePub / PDF

    1 Bruno Allouche, José Amann, « Le retour triomphant du capitalisme familial ? », in De Jacques Cœur à Renault. Gestionnaires et organisations, Toulouse, Presses de l’université des sciences sociales de Toulouse, 1995, p. 1-15.

    2 Enquête mondiale de PricewaterhouseCoopers auprès des entreprises familiales, 2007-2008 (en ligne).

    3 Voir entre autres : Bruno Allouche, José Amann, op. cit. ; David Sraer, David Thesmar, “Performance and behavior of family firms : evidence from the French stock market”, Journal of the European Economic Association 5 (4), June 2007, p. 709-751 ; Benjamin Maury, “Family ownership and firm performance : empirical evidence from Western European corporations”, Journal of Corporate Finance 12, 2006, p. 321-341. Pour un point de vue opposé, cf. Francisco Pérez-Gonzalez, “Inherited control and firm performance”, American economic Review 96, 2006, p. 1559-1588.

    4 Olivier Mellerio, Transmission de l’entreprise familiale, rapport à Hervé Novelli, ministre du Commerce, octobre 2009, p. 52 (en ligne).

    5 « Le capitalisme familial, un modèle qui traverse les crises », Les Échos, 25 août 2011.

    6 Ernst & Young, « Construire pour durer. Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable », 21 janvier 2013 (en ligne).

    7 J’ai déjà abordé ces questions dans « Les dirigeants des entreprises familiales en France, 1970-2010 : recrutement, gouvernance, gestion et performances », Vingtième siècle. Revue d’histoire, no 114, avril-juin 2012, p. 33-51, ainsi que dans « Famille et entreprise » et « Dynasties patronales : l’art de durer », in Jean-Claude Daumas et alii, dir., Dictionnaire historique des patrons français, Paris, Flammarion, p. 829-836 et 782-789.

    8 Andrea Colli, The History of Family Business 1850-2000, Cambridge, Cambridge University Press, 2003 ; Andrea Colli, Mary Rose, “Family Business”, in Geoffrey Jones, Jonathan Zeitlin, dir., The Oxford Handbook of Business History, Oxford, Oxford University Press, 2008, p. 194-218.

    9 Jess H. Chua, James J. Chrisman, Pramodita Sharma, “Defining the Family Business by Beavior”, Entrepreneurship Theory and Practice 33 (4), 1999, p. 21-22.

    10 En 1971, sur les 200 premières sociétés industrielles françaises, la moitié était sous contrôle familial, mais seules 36 étaient contrôlées de manière absolue. Cf. François Morin, La structure financière du capitalisme français, Paris, Calmann-Lévy, 1974, p. 65.

    11 Mark Casson, Enterprise and Leadership. Studies on Firms, Markets and Networks, Cheltenham, Edward Elgar, 2000, p. 198.

    12 Hervé Paturle, Marcel Fournier, l’hyperman, Paris, Éditions de la Martinière, 2005, p. 188-189 ; Les Échos, 7 septembre 1993.

    13 Denise Kenyon-Roivinez, John L. Ward, Les entreprises familiales, Paris, PUF, 2004, p. 21-26.

    14 Jean-Claude Daumas, L’amour du drap. Blin & Blin, 1827-1975. Histoire d’une entreprise lainière familiale, Besançon, PUFC, 1999, p. 470-476.

    15 Sophie Coignard, Romain Gubert, Ces chers cousins. Les Wendel : pouvoirs et secrets, Paris, Plon, 2015, notamment p. 103-108.

    16 Bernard Gobin, La face cachée de l’empire Mulliez, Rennes, Éditions La Borne Seize, 2015, p. 85-89.

    17 Robert Donneley, “The family business”, Harvard Business Review 42 (4), July-August 1964, p. 94.

    18 Sophie Mignon, « La pérennité des entreprises familiales : un modèle alternatif à la création de valeur pour l’actionnaire ? », Finance Contrôle Stratégie, no 3/1, mars 2000, p. 170.

    19 Michel Pinçon, Monique Pinçon-Charlot, Nouveaux patrons, Nouvelles dynasties, Paris, Calmann-Lévy, 1999.

    20 Wendy C. Handler, “Methodological issues and considerations in studying family business”, Family Business Review 2 (3), September 1989, p. 262.

    21 David Sraer, David Thesmar, op. cit., p. 714.

    22 Pour les pourcentages de détention du capital, cf. Challenges, no 220, 8 juillet-25 août 2010.

    23 Patrice Charlier, « La société en commandite par actions : un outil de transmission pour l’entreprise familiale cotée », Finance Contrôle Stratégie, no 17/3, 2014.

    24 Le Monde, 4 novembre 2011 ; Challenges, 29 mai 2013 ; Le Figaro, 4 juin 2013 ; Le Monde, 4 et 5 septembre 2014.

    25 Hervé Joly, Diriger une grande entreprise au xxe siècle. L’élite industrielle française, Tours, PU François Rabelais, 2013, p. 87-89.

    26 La Croix, 19 janvier 2014 ; Le Monde, 30 janvier 2014 ; Le Point, 18 février 2014 ; Les Échos, 18 février 2014.

    27 Les Échos, 10 juin 2016.

    28 Pierre-Antoine Dessaux, « Antoine Riboud, 1918-2002 », in Jean-Claude Daumas et alii, dir., op. cit., p. 594-596.

    29 Christine Kerdellant, Le Prix de l’incompétence, Paris, Éditions Denoël, 2000, p. 237-253.

    30 Jean-Claude Daumas, Le capitalisme familial : logiques et trajectoires, Besançon, PUFC, 2003, p. 28-35.

    31 Jean-Louis Loubet, La Maison Peugeot, Paris, Perrin, 2009, p. 315-345 ; Interview de Thierry Peugeot in Le Monde du 8 novembre 2006.

    32 Les Échos, 29 mars 2013 ; Le Monde, 3 février 2015 ; Les Échos, 22 mars 2006.

    33 Challenges, no 44, juillet 2006.

    34 Jacques Antoine Malarewicz, Affaires de famille : Comment les entreprises familiales gèrent leur mutation et leur succession, Montreuil, Pearson, 2006 ; Pascal Viénot, La Gouvernance de l’entreprise familiale, 77 conseils pratiques aux administrateurs, actionnaires et dirigeants, Paris, Éditions d’organisation/IFA, 2007 ; Valérie Tandeau de Marsac, L’entreprise familiale, un modèle pour l’avenir et pour tous, Paris, Lignes de repères, 2014.

    35 Bertrand Gobin, Le Secret des Mulliez, Éditions La Borne Seize, 2006, et La face cachée des Mulliez, op. cit. ; Benoît Boussemart, La Richesse des Mulliez. L’exploitation du travail dans un groupe familial, Auchy-les-Orchies, Éditions Estaimpuis, 2008.

    36 Sophie Coignard, Romain Gubert, op. cit., p. 177-182.

    37 Jacques Marseille, Les Wendel, 1704-2004, Paris, Perrin, 2004.

    38 Olivier Mellerio, op. cit., p. 69. Sur la lourdeur de la fiscalité applicable aux entreprises familiales, cf. Gérard Biolley, L’ADN des meilleurs groupes familiaux, Bruxelles, De Boeck, 2013, p. 125-128.

    39 Olivier Mellerio, op. cit., p. 68-79 ; Gérard Boilley, op. cit., p. 202-204.

    40 Les Échos, 15 février 2000 ; « Les héritiers qui réussissent », Enjeux-Les Échos, no 236, juin 2007.

    41 Capital, no 238, juillet 2011.

    42 Le Monde, 29 avril 2006 et 4-5 juillet 2006 ; Capital, no 191, août 2007.

    43 Les Échos, 17-18 septembre 2010.

    44 Le Monde, 26 janvier 2016 ; L’Obs, no 2672, 21 janvier 2016.

    Industrie entre Méditerranée et Europe

    X Facebook Email

    Industrie entre Méditerranée et Europe

    Ce livre est cité par

    • Sussman, Sarah. (2020) Recent Books and Dissertations on French History. French Historical Studies, 43. DOI: 10.1215/00161071-8018539

    Industrie entre Méditerranée et Europe

    Ce livre est diffusé en accès ouvert freemium. L’accès à la lecture en ligne est disponible. L’accès aux versions PDF et ePub est réservé aux bibliothèques l’ayant acquis. Vous pouvez vous connecter à votre bibliothèque à l’adresse suivante : https://freemium.openedition.org/oebooks

    Acheter ce livre aux formats PDF et ePub

    Si vous avez des questions, vous pouvez nous écrire à access[at]openedition.org

    Industrie entre Méditerranée et Europe

    Vérifiez si votre bibliothèque a déjà acquis ce livre : authentifiez-vous à OpenEdition Freemium for Books.

    Vous pouvez suggérer à votre bibliothèque d’acquérir un ou plusieurs livres publiés sur OpenEdition Books. N’hésitez pas à lui indiquer nos coordonnées : access[at]openedition.org

    Vous pouvez également nous indiquer, à l’aide du formulaire suivant, les coordonnées de votre bibliothèque afin que nous la contactions pour lui suggérer l’achat de ce livre. Les champs suivis de (*) sont obligatoires.

    Veuillez, s’il vous plaît, remplir tous les champs.

    La syntaxe de l’email est incorrecte.

    Référence numérique du chapitre

    Format

    Daumas, J.-C. (2019). Faire des affaires en famille. In M. Carbonell (éd.), Industrie entre Méditerranée et Europe (1‑). Presses universitaires de Provence. https://doi.org/10.4000/books.pup.46690
    Daumas, Jean-Claude. « Faire des affaires en famille ». In Industrie entre Méditerranée et Europe, édité par Mauve Carbonell. Aix-en-Provence: Presses universitaires de Provence, 2019. https://doi.org/10.4000/books.pup.46690.
    Daumas, Jean-Claude. « Faire des affaires en famille ». Industrie entre Méditerranée et Europe, édité par Mauve Carbonell, Presses universitaires de Provence, 2019, https://doi.org/10.4000/books.pup.46690.

    Référence numérique du livre

    Format

    Carbonell, M. (éd.). (2019). Industrie entre Méditerranée et Europe (1‑). Presses universitaires de Provence. https://doi.org/10.4000/books.pup.46575
    Carbonell, Mauve, éd. Industrie entre Méditerranée et Europe. Aix-en-Provence: Presses universitaires de Provence, 2019. https://doi.org/10.4000/books.pup.46575.
    Carbonell, Mauve, éditeur. Industrie entre Méditerranée et Europe. Presses universitaires de Provence, 2019, https://doi.org/10.4000/books.pup.46575.
    Compatible avec Zotero Zotero

    1 / 3

    Presses universitaires de Provence

    Presses universitaires de Provence

    • Plan du site
    • Se connecter

    Suivez-nous

    • Flux RSS

    URL : http://presses-universitaires.univ-amu.fr

    Email : pup@univ-amu.fr

    Adresse :

    29 avenue Robert Schuman

    13621

    Aix-en-Provence

    France

    OpenEdition
    • Candidater à OpenEdition Books
    • Connaître le programme OpenEdition Freemium
    • Commander des livres
    • S’abonner à la lettre d’OpenEdition
    • CGU d’OpenEdition Books
    • Accessibilité : partiellement conforme
    • Données personnelles
    • Gestion des cookies
    • Système de signalement