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    Plan

    Plan détaillé Texte intégral La recherche en TPE : un parcours semé d’obstacles Un « ARC » (ressources-compétences) sans clé de voûte Le recours à la grille d’analyse L’insertion des ressources La capability, dynamique des engagements de capacités Recentrer recherche et enseignement en gestion Bibliographie

    L’entrepreneuriat

    Ce livre est recensé par

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    Table des matières

    9. Ressources et compétences en toute petite entreprise

    p. 143-158

    Texte intégral Bibliographie Références bibliographiques

    Texte intégral

    1La recherche sur les pratiques de gestion spécifiques aux toutes petites entreprises reste encore réduite à la portion congrue en France, à l’image d’un pays qui s’est longtemps reconnu dans les seules grandes entreprises publiques ou privées. Cependant, le déclin des mastodontes s’est accompagné d’un renouvellement en profondeur du système productif et social français. Celui-ci se caractérise désormais par la montée en puissance de petites et, surtout, de toutes petites entreprises, des micro- jusqu’aux nano-entreprises. Au demeurant, il s’agit bien d’un phénomène mondial. En 1984, nous avions distingué les entrepreneurs « par force » (les salariés « chassés » du système de la grande entreprise managériale) et les entrepreneurs « par goût » (les « chasseurs » du nouveau système productif en émergence). Les grandes charrettes de licenciements massifs ayant atteint leur niveau d’étiage, et les perspectives d’emplois pérennes s’y raréfiant, l’emploi glisse désormais des grandes vers les petites entreprises. Moins par force ou par goût que pour répondre aux nouvelles conditions économiques et sociales, un nombre croissant de « jeunes » issus de la seconde génération Y, d’après le baby boom (nés après 1980) vont donc devoir, selon le mot prémonitoire de Raymond Barre, « créer leur propre emploi ».

    2Or, d’une façon générale, l’économie et la société françaises ont longtemps donné l’impression d’avancer à reculons dans cette voie - notamment les « élites ». Tel n’est pas le cas des pays les plus avancés, traditionnellement ouverts à l’esprit d’entreprendre, mais aussi des pays qui ont pénétré plus récemment dans la voie de l’économie de marché, pour lesquels la création de petites entreprises performantes apparaît comme le nouvel « impératif industriel », pour reprendre (et la retourner) l’expression employée par Stoleru (1969) à la fin des années 1960. Pour être clair, la création (ou la reprise) de petites entreprises reste chez nous enfermée dans des schémas antérieurs, qui en font, soit une sorte de performance militaro-athlétique (« parcours du combattant », « héros de l’économie »), privilégiant les success stories médiatiques, soit une sorte de résurgence passéiste d’activités considérées comme marginales : les produits de terroir, l’artisanat d’art témoignent de cette schizophrénie.

    3 Il en résulte une conséquence majeure: le référentiel en matière de best practices reste largement inspiré des outils, méthodes, modèles inculqués pour les grandes entreprises « managériales » de la fin du siècle dernier. Par exemple, une petite entreprise « qui réussit » est censée devoir croître et innover en permanence. Elle se doit de recourir aux « techniques » (au sens le plus large, heideggerien) du « management moderne » : formalisation et procédures, marketing, finance « moderne », gestion des « ressources » humaines, planification et business plan, voire benchmarking (prise de marque) et autres néologismes en « ing », aux limites d’une certaine cuistrerie. Tout cet arsenal, pour ne pas dire fatras, se doit d’être appliqué par la TPE, à l’aune duquel la « rationalité » de sa gestion sera jugée par les « experts », eux-mêmes prisonniers de leur éducation « fin de siècle », faite de l’orthodoxie du management.

    4Le syndrome ne touche pas que les béotiens: l’enseignement français de l’entrepreneuriat et de la petite entreprise ne semble vouloir acquérir sa légitimité qu’en s’efforçant de plaquer des « vers nouveaux » sur des « pensers anciens ». On peut à la rigueur admettre que ceux-ci trouvent un écho dans la moyenne entreprise, quitte à y voir une « dénaturation » de la PME. L’exercice devient plus discutable lorsqu’il s’agit d’aborder les problèmes de création (certains ouvrages bien connus, maintes fois réédités, en attestent) ou de gestion des petites entreprises (en témoignent les « micro-manuels », quelques dizaines de pages à la typographie pour handicapés visuels, qui surabondent). Bien entendu, la doxa se diffuse au cours des innombrables sessions et séminaires de formation, conçus et développés par des enseignants qui, bien souvent, n’ont qu’une vision lointaine de la réalité vécue par les dirigeants de ces TPE.

    5Au total, la mise en oeuvre d’un programme de recherche qui serait strictement orienté vers les TPE, et qui se fixerait comme objectif d’en mieux comprendre les pratiques pour, d’une part, en démont(r)er la logique, et pour, d’autre part, lui conférer une performativité supérieure, ce programme, donc, exige de faire table rase des acquis antérieurs, voire de les réinterpréter en sens contraire. Ainsi, il ne va pas nécessairement dans le sens des intérêts comme des intentions de l’entrepreneur - ce serait donc absurde, au sens qu’Albert Camus donne à ce terme - de singer les modèles, méthodes et outils du « management moderne ». En d’autres termes, il convient de considérer le champ de la TPE comme un domaine entièrement nouveau, une terra incognito. C’est peu de dire en effet que la recherche hexagonale s’est longtemps désintéressée de ce champ d’études. Fait seulement exception la recherche sur l’artisanat, menée au début des années 1980 par des auteurs comme M. Jaeger, M. Auvolat ou R. Aréna, davantage orientées vers des préoccupations sociologiques ou économiques que « gestionnaires » (la thèse de doctorat de P. Louart étant l’exception dans l’exception). Par la suite, l’attention s’est portée, dans les années 1990, sur la PME, comme objet spécifique de recherche, et non plus comme champ d’observation. Ce n’est que dans les années 2000 que des signes d’intérêt se manifestent pour une recherche sur le statut ontologique de la petite, puis, surtout, de la toute petite entreprise.

    La recherche en TPE : un parcours semé d’obstacles

    La diversité des types de TPE

    6Elles vont de la petite entreprise (on dira, au jugé, entre sept et 20 salariés, selon les secteurs d’activité), à la micro-entreprise (quelques collaborateurs), voire à la nano-entreprise, pratiquement seul(e). Or, ces dernières sont indiscutablement les plus nombreuses, par goût ou par nécessité. Il en résulte une étonnante diversité des statuts, au point que l’on pourrait imaginer un dispositif juridico-fiscal pour chaque « entreprise ». De surcroît, nombre de nano-entreprises sont des « sans-papiers », elles ne sont pas enregistrées ou possèdent un taux d’évaporation (disparition, changement d’adresse, pluriactivité, etc.) plus qu’élevé.

    7Cette diversité se retrouve dans la nature des activités. À côté de celles qui entrent dans les codes statistiques sans trop de problèmes, un nombre croissant se situent dans des activités en émergence, ou à la frontière d’activités existantes. Il en découle que chaque micro-entreprise tend à se singulariser, à développer une identité propre, même si les « concurrentes » peuvent servir de point de repère, voire de référence (un boulanger, un consultant, ne voudront pas nécessairement - et ne le pourraient sans doute pas - ressembler à un boulanger ou consultant « modèle »).

    8Cette diversité reflète une individualisation croissante de l’acte d’entreprendre. À l’image de l’évolution de la société française, le micro-entrepreneur s’engage pour des raisons de plus en plus personnelles, entend satisfaire des objectifs de vie propres, en s’appuyant sur des centres d’intérêt qui lui appartiennent, et qui reflètent son identité, son idiosyncrasie.

    Accepter cette diversité

    9Le temps n’est plus où l’on pouvait enseigner à des élèves ou à des cadres les « grands » modèles organisationnels (forme H et forme M), censés constituer des structures idéales, sur lesquelles on pouvait appliquer les best practices, et ce, dès le début des années 1970. En d’autres termes, au lieu de s’appuyer sur des modèles à vocation universelle, ayant un caractère de nécessité transcendantale, il convient de partir d’une approche individualiste, de raisonner cas par cas. La seule généralisation possible est de caractère empirique : en observant une multitude de cas, et en s’appuyant sur une grille d’analyse décryptant le complexe, on peut tenter de proposer des classements, des typologies, dont il conviendra de vérifier la pertinence, au travers des conséquences observables en matière de gestion. Cela ne signifie pas que le chercheur soit totalement désarmé. Il dispose d’un arsenal de concepts, de modèles, d’outils, mais dont il n’aura garde d’oublier qu’ils ont été élaborés pour la compréhension des pratiques et l’édification des gestionnaires des « grandes » entreprises.

    10Dans cette démarche, le chercheur va toutefois disposer d’un atout décisif : les apports les plus récents de la recherche en gestion tendent à légitimer la performance au travers de la petite taille. Pour faire bref, les travaux sur la transaction, par exemple, reviennent à la proposition initiale de Coase (1937), qui insistait sur la supériorité de la petite entreprise. De façon plus générale, les auteurs mettent à un degré croissant l’accent sur les avantages liés à la spécialisation, à l’externalisation, etc. Dans cet esprit, la recomposition en cours des approches fondées sur les ressources et sur les compétences conduit à privilégier une individualisation croissante des bases et des facteurs de compétitivité des firmes, au bénéfice de la petite entité disposant d’avantages concurrentiels fondés sur son idiosyncrasie.

    Un « ARC » (ressources-compétences) sans clé de voûte

    11Débutons par quelques propos qui pourront sembler fort éloignés de la moderne approche des ressources et des compétences (ARC), ou resource-based view (RBV), mais qui soulignent le fait que, à l’instar du fameux problème du fit entre avantage et positionnement concurrentiels, on a, de tout temps, identifié le problème à résoudre, sans qu’on ait pu jusqu’ici le résoudre, à savoir comment les ressources se transforment en compétences. Ainsi, l’ARC reste une construction inachevée, puisqu’il y manque la clé de voûte, qui soutient et justifie l’édifice.

    12L’idée selon laquelle la compétitivité (aptitude à soutenir durablement la concurrence), mais aussi la rentabilité (aptitude à dégager des surprofits durablement) par l’utilisation judicieuse de ressources, elles-mêmes judicieusement « choisies » (ou disponibles), est au cœur de la théorie de la firme. Le seul problème est que la doxa se fonde sur le double postulat d’un accès égal, « incontestable » aux ressources, et de leur utilisation aussi rationnelle « qu’il est possible » (et non : « que possible »). Toute déviance « hétérodoxe » est condamnée, car mettant en jeu le dogme d’infaillibilité de la théorie de l’équilibre général, comme on l’a montré à propos de l’« hérésie de la différenciation ».

    13Passons sur les « déviances » multiples au cours de l’histoire de l’analyse économique, de S. de Sismondi aux Cambridgiens, pour en venir au fameux théorème de R. Coase, selon lequel l’optimum général n’est possible qu’à coûts de transaction nuls. Il découle logiquement du postulat de coûts de transaction, la possibilité d’un « espace de transactions » autonome sur lequel la firme fonde sa stratégie.

    La petite firme, espace de transactions

    14Or, si la grande firme peut disposer de « techniques » (au sens large) permettant à la fois, et de mieux utiliser les ressources, et de mieux les combiner et les coordonner, la petite firme, ontologiquement, de par sa nature, bénéficie de coûts de transaction internes moins élevés. De même, elle encourt de moindres coûts de transaction externes, tant pour l’acquisition de ressources que pour la promotion de ses compétences, pour autant qu’elle œuvre comme une petite entreprise. Mais, dès l’instant que la petite firme entend travailler « comme une grande », elle perd ses atouts, tant en termes de compétitivité (part de marché relative négligeable) que de rentabilité (non accès aux « techniques » de management). Si elle est contrainte de le faire, elle a toutes chances de tomber sous la coupe, soit de la « main invisible » de la concurrence à couteaux tirés (mondialisée), soit de la « main visible » des grandes firmes managériales. En atteste la mise aux normes ISO, qui « dénature » les firmes moyennes. L’autonomie se mue dès lors en hétéronomie.

    L’apport de Tilton-Penrose (1959)

    15L’apport de Tilton-Penrose (1959) relève d’un égal penchant à l’hétérodoxie : qualifié d’hérétique, son ouvrage fut rejeté vivement par les théoriciens de la firme, au profit des modèles logico-mathématiques de croissance de la firme, tel celui de W. Starbuck aux États-Unis ou, en France, de Cotta (1969). Or, Tilton-Penrose (1959) posait le « vrai » et « vieux » problème économique, en postulant que l’entreprise utilise des flux de services, tirés de l’exploitation de ce que nous appellerons un ou des « fonds » (rappelons-nous la première phrase de la Richesse des nations: « Le travail est le fonds primitif, etc. »). Ainsi, une machine, un outil constituent un « fonds » dont, a priori, on peut attendre de multiples usages. De même, un individu constitue un « fonds » dont on peut attendre a priori un nombre quasi-illimité d’activités, entre lesquelles il conviendra d’arbitrer, lui (arbitrage travail-loisir par exemple) ou son employeur s’il « loue ses services » : il revient donc à ce dernier d’exploiter au mieux ce fonds dans le temps que le salarié lui consacre. De même, l’environnement, au sens large, constitue un « fonds » susceptible de générer des « flux de services », que ces services soient rémunérés (TFSE, mais aussi services des fonds fournissant des ressources en capital et en travail) ou non.

    La prédominance des flux

    16Au demeurant, la comptabilité d’exploitation enregistre des flux correspondant à la « valeur comptable » des services ayant fait l’objet d’un enregistrement: ainsi, la dépréciation d’un actif est censée mesurer son user cost (voir l’annexe de la Théorie générale de J.-M. Keynes à ce sujet). Bien entendu, nombre de flux de services ne sont pas enregistrés, notamment les « services gratuits » (pour l’entreprise) fournis par l’environnement, lesquels sont supportés par la collectivité (qui construit des routes, des digues, ou reboise) ou par la Nature (qui subit la pollution, l’érosion ou le déboisement). Il est essentiel de noter que la comptabilité d’exploitation enregistre des flux, quel que soit le propriétaire du fonds (du stock d’actifs). Or, le paradoxe veut que la valeur des ressources tirées de fonds « extérieurs » est plus fiable (facturée au prix de la transaction externe) que celle tirée de fonds « possédés » (prix de transaction interne, dotations arbitraires, etc.). L’existence de réseaux transactionnels quasi ou pleinement intégrés vient encore compliquer ce problème d’évaluation des ressources employées.

    Deux apories de l’approche orthodoxe

    17Notons d’emblée une erreur de conception fondamentale de la RBV, telle qu’elle est présentée de façon orthodoxe, dans la mesure où elle raisonne sur des stocks d’actifs, au lieu d’enregistrer des flux. Si l’on passe de Smith à Say, on voit qu’il revient à l’entrepreneur de tirer le meilleur parti de ces « fonds », de les détecter et d’en organiser l’usage, en sorte que sa fonction sera assumée avec d’autant plus de « capacité » qu’il sera lui-même « capable ». Les pages que Say y consacre sont définitives; elles soulignent notamment l’importance du « sens des affaires », la nécessité de connaître et de surveiller son environnement, l’aptitude à exploiter les ressources disponibles (argent compris), etc. : un temps patron d’une entreprise textile, J.-B. Say savait de quoi il était question. Sans doute a-t-il longtemps attribué un rôle prédominant à la capacité de l’entrepreneur à répondre aux forces du marché, éloignant ainsi le spectre de la surproduction générale. Mais, à la fin de sa vie, et d’une longue correspondance avec R.-T. Malthus, finit-il par reconnaître la possibilité de telles crises, ce qui impliquait, à notre sens, la possibilité, évidente, de différences de « capacité à mobiliser les capacités » (on n’est plus très loin de la moderne capability de Winter [2003]) et de se tromper.

    18Dans cette optique, notons une seconde erreur fondamentale de la RBV « économiste », à prétention holiste et déterministe. Les ressources n’existent pas en tant que telles: le « fonds » n’apporte des ressources que par le truchement de l’entrepreneur, qui en aura une représentation allant dans le sens de sa vision, éliminant ainsi de son champ les autres usages alternatifs, ou, tout simplement, « découvrant » une exploitation possible du fonds. Le pavé lancé dans la mare de l’édifice concurrentiel par Rumelt (1997), plus, à notre sens, que par Barney (1991) et ses épigones, s’il était de taille, n’est donc en fait qu’une pierre supplémentaire sur le mur de l’hétérodoxie... Il convient de le resituer dans le contexte du début des années 1980 pour mieux juger des enjeux, mais aussi pour mieux comprendre pourquoi, et en quoi, les tentatives d’ajustement entre les approches de ressources et de compétences évoquent le mariage de la carpe et du lapin.

    L’individualisation de l’approche ressources

    19Si l’on pousse, en effet, le raisonnement de Rumelt (1997) à son extrémité, il faut en déduire que chaque entreprise possède des atouts de compétitivité qui lui sont propres, et qu’en conséquence, chacune est en mesure de dégager ses propres sources de rentabilité, de surprofit pérenne. Chacune, dans une démarche résolument individualiste, aura à cœur de développer sa propre singularité, d’imposer ses propres conditions au « marché » (ou ce qu’il en reste), ce qui constitue une rupture épistémologique par rapport à la notion de différenciation. Bref, une telle position épistémologique sonne le glas de la démarche holiste et positiviste du one best way, que la main soit « visible » ou « invisible ». Tel nous semble avoir été l’enjeu majeur, essentiel, de l’apport de la RBV.

    20Toujours dans ce contexte du début des années 1980, où l’Amérique s’interrogeait sur la compétitivité de son industrie (le fameux « déclin de l’empire américain »), le courant orthodoxe prônait d’autres modèles. Prolongeant le débat sur l’enlisement sur la voie médiane, vite enlisé d’ailleurs, les tenants de la main visible proposèrent la thèse dite d’écologie des populations, sorte de « darwinisme concurrentiel » (sélection des plus conformes aux contraintes du milieu), et les tenants de la main visible les thèses du strategie intent, du corporate entrepreneurship et, enfin, des core competencies, sorte de « lamarckisme managérial » (adaptation des plus aptes aux exigences du milieu).

    21En d’autres termes, les positions initiales étaient non seulement inconciliables, mais conflictuelles. Leur rapprochement se fit au travers de la thèse évolutionniste : l’adaptation des compétences aux exigences du milieu s’opérerait au travers d’un processus de convergence, de co-construction autour de « techniques » (sens large) - le fameux path dependency - et d’apprentissage. Seules les entreprises démontrant une capacité d’adaptation au changement, une « capacité à développer de nouvelles capacités » (capability) seraient aptes à survivre et à prospérer. Cette capacité impliquerait des aptitudes particulières, nécessitant le recours à des ressources particulières, ressources que les managers doivent mobiliser sur un mode « entrepreneurial » pour l’essentiel, les « ressources » constituées par le « stock » de connaissances mal ou peu employées dans l’organisation. De la sorte, de nouvelles compétences émergeraient de l’organisation. Telle est du moins la thèse présentée par Winter (2003).

    Dépasser l’approche RBV

    22On connaît les critiques majeures opposables à ces différents courants : (1) Le courant RBV possède toutes les caractéristiques de la démarche non scientifique, au sens de K. Popper, car irréfutable, et, ajouterons-nous, peu audacieuse; (2) La notion de « ressources » reste imprécise, chacun lui donnant sa propre définition ; en particulier, elle est le plus souvent ramenée à un « stock d’actifs », ce qui va à l’encontre de sa nature de flux de services; (3) Dans ces conditions, elle n’est pas opérationnelle ; en particulier, elle ne peut donner lieu à aucune évaluation comptable, ce qui exclut toute recherche de type statistique; (4) Le courant des compétences reste imprécis, par force, en ce qui concerne les facteurs qui conditionnent la nature de la core compétence, sauf a posteriori et par self evidence ; (5) Les notions véhiculées relèvent de la même imprécision, que ce soit la « compétence », la « connaissance » (surtout si elle est tacite !) ; (6) La notion de capability relève davantage de l’incantation que de la démonstration. Il est en effet toujours possible d’expliquer a posteriori les processus de combinaison des ressources pour en tirer des compétences par des effets de « routinisation », d’expérience et d’apprentissage, de « changements de paradigmes », etc. Mais la boîte noire reste désespérément obscure !

    23De façon plus générale, les contributions, qu’elles soient à vocation nomologique ou empirique, se réfèrent, explicitement ou implicitement, à des grandes organisations bureaucratiques, hiérarchisées, managériales, héritées du siècle dernier. Or, c’est dans ce type d’organisations que ces notions sont justement les moins repérables, sauf à se cantonner dans des généralités à peine plus élaborées que ce que peuvent en dire les magazines d’affaires (on justifiera par exemple certaines décisions par le retour sur le « cœur de métier »). Donc, si l’on veut comprendre ce qui se passe dans la boîte noire, voire poser la clé de voûte, il est désormais opportun d’accepter les propositions suivantes :

    • L’observation doit se focaliser d’abord sur des petites organisations, avant d’en aborder de plus importantes.
    • L’observation doit reposer sur les perceptions, représentations, visions, etc., de l’entrepreneur, qu’elles concernent les ressources (et les fonds repérés) et les compétences. Les démarches cognitivistes, au sens large, sont donc opportunes.
    • L’observation doit reposer sur une grille d’analyse décryptant le système de gestion, et permettant de juger, tant de la cohérence de la logique d’action, que de la faisabilité (opérationnalité, performativité) des actions envisagées et mises en œuvre.
    • L’observation doit prendre en compte les interactions systémiques complexes entre les variables participant au processus biunivoque de mise en relations des ressources et des compétences, interprétées au travers des modifications perceptibles dans le couple cohérence-faisabilité de la grille.
    • L’observation doit être réalisée comme un suivi longitudinal, ne serait-ce qu’au travers de diagnostics à intervalles réguliers (suivi), ou lors de phases critiques (alerte).
    • L’appréhension des ressources, mais aussi des compétences doit pouvoir donner lieu à des évaluations: certaines pourront être « cardinales » (chiffrées, comptables), d’autres seront ordinales (en termes d’arbitrages dans les emplois de ressources depuis un fonds, ou de valeur relative externe). En tout état de cause, le « gestionnaire de l’ARC », à la différence de l’« économiste de la RBV », voire du « manager du MRC », a tout avantage à tenter d’opérationnaliser les notions de ressources et de compétences, mais dans le droit fil de la logique d’intention et d’action de l’entrepreneur. Il s’agit là d’un programme de recherche que nous estimons crucial.
    • Enfin, l’observation ne doit pas déboucher sur des prescriptions à vocation universaliste, mais devrait au contraire privilégier ce qui fait la singularité de chaque entreprise étudiée.

    Le recours à la grille d’analyse

    24Ce que l’on conviendra d’appeler le « diamant », ou la « grille d’analyse MM » résulte d’une collaboration au sein de l’Institut de Gestion et d’Économie Rurale, destinée à fournir aux conseillers des Centres de Gestion un outil d’aide à la réflexion stratégique pour les petites entreprises agricoles et rurales. La démarche générale a été retranscrite dans un ouvrage de Guichard et Michaud (1996), dans la préface duquel nous soulignions que la méthode pouvait être généralisée à l’ensemble des TPE. Rappelons que la grille comprend quatre pôles (but, organisation, environnement, activités), qui peuvent être abordés en tant que tels, mais surtout au travers de leurs interactions (légitimité, culture, métier, mission, image, identité, etc.). L’ensemble constitue le système de gestion de l’entreprise, système, dans la mesure où le tout a une identité qui n’est pas constituée de la simple somme des parties.

    25Cette identité doit être considérée comme particulière à chaque entreprise. Si elle résulte largement des intentions, décisions, histoires, etc., qui induisent la logique d’intention et d’action de l’entrepreneur (pourquoi « il » le fait), elle n’en est pas moins contrainte par des données plus objectives, qui délimitent les bornes de faisabilité (comment « ça » se fait) - toujours ce problème existentiel du Moi et du Ça ! Aussi, cette identité n’est pas immuable, elle évolue de telle sorte que le système de gestion se forme et se déforme en permanence, reposant à tout moment cette double question lancinante de la cohérence logique (ce que je veux) et de la faisabilité « technique » (ce que je peux). Au total, on retrouve donc bien les grandes propositions que nous avons émises pour mettre en place la clé de voûte. Il convient maintenant de vérifier si notre projet est lui-même cohérent et faisable.

    Une démarche systémique

    26Dans certains travaux, il a pu être reproché à la grille MM de ne pas prendre en compte le rôle des ressources. Ainsi, certains travaux accordent une place prééminente à une ressource, clé ou critique. La ressource financière a pu être présentée comme un cinquième pôle de réflexion, l’entrepreneur (et son « panier de buts ») étant repositionné au centre de la grille, par exemple pour étudier les problèmes financiers lors du démarrage d’une entreprise. Il est clair qu’une telle présentation accorde un rôle éminent aux ressources financières - ce qui est généralement reconnu et avéré dans maintes études relatives à la création - du moins au cours des années 1980. Néanmoins, ce type de présentation, qui vaudrait pour bien d’autres ressources, risque de poser plusieurs problèmes :

    • Elle accorde a priori un rôle central à une ressource, alors que d’autres ressources, autres que financières en l’espèce, possèdent un pouvoir explicatif de la situation bien supérieur, selon les cas.
    • Elle isole « la » ressource, alors que, à notre sens, chaque ressource « perçue » comme telle par l’entrepreneur se répand, en quelque sorte dans le système, et interagit sur l’ensemble des pôles et des autres ressources.

    27En d’autres termes, l’identification des ressources, et surtout des ressources critiques, c’est-à-dire de celles qui posent un problème considéré comme crucial, comme « préoccupant » par l’entrepreneur, doit se faire préalablement à la réflexion sur la grille. Elles sont ensuite introduites lors de la mise en oeuvre de la démarche diagnostique, laquelle va permettre d’évaluer l’apport de chaque ressource, dans chacun des pôles et centres d’intérêt d’une part, et à l’ensemble du système de gestion, d’autre part. La démarche vaut également pour les compétences: entendons, les compétences critiques, voire singulières, dont l’élucidation découle de la démarche d’élaboration et d’évaluation de la grille.

    Une approche pragmatique

    28À ce stade de la réflexion, il convient d’insister sur le caractère maïeutique et heuristique de la démarche d’utilisation de la grille. L’appropriation de la grille par l’entrepreneur découle en effet de la confrontation de ses propres représentations, sur chacun des problèmes qu’il doit appréhender, avec les exigences de cohérence et de faisabilité, afin de contribuer à la recherche des décisions les plus avantageuses. Cette approche, à la fois individualiste et praxéologique (orientée vers l’action et la décision), repose sur l’observation selon laquelle les logiques d’action et d’intention de chaque entrepreneur lui appartiennent en propre, et que chaque « entreprise » (action d’entreprendre tout autant que l’organisation qui en résulte) a sa propre histoire. Lors de la mise en œuvre de la grille, on constate que ce processus d’appropriation ne va pas de soi. Celui-ci va découler de la prise de conscience de problèmes critiques, qui sont progressivement élucidés comme provenant, soit de certaines ressources, soit de certaines compétences.

    L’insertion des ressources

    29Dans cet esprit pragmatique, il serait donc absurde de prétendre dégager des « grilles-types ». Bien plutôt, en partant de nos observations personnelles, pouvons-nous mettre en lumière selon quels processus les ressources, puis les compétences viennent s’encastrer dans la grille.

    Une approche multipolaire

    30Si l’on reprend le cas des ressources financières (RF), l’observation montre qu’elles « tiennent leur rôle » (et, souvent, leur rang) dans les différents pôles. Les RF interviennent d’abord comme élément décisif dans les buts. En effet, les apporteurs de capitaux sont susceptibles d’imposer la logique d’action, ou de limiter l’éventail de décisions de l’entrepreneur. On sait que le PIC dispose bien souvent de capitaux familiaux, et qu’il a à charge de valoriser et de pérenniser le capital familial. Dans d’autres cas, l’entrepreneur engage ses propres capitaux, ou, au contraire, ceux-ci sont apportés par des acteurs extérieurs (banque, capital-risque, filiale d’un grand groupe, etc.). Dans chaque cas, le système de gestion se développe différemment.

    31Mais les RF interviennent au travers des besoins en capitaux, pour acquérir les autres ressources qui entrent dans l’organisation, rendus nécessaires pour réaliser les activités envisagées, puis pour les positionner dans le champ concurrentiel. La complexité propre à chaque situation s’accroît encore, lorsque l’on fait entrer en ligne de compte les problèmes de légitimité et de culture. Ainsi, un projet fortement légitimé, pour un motif quelconque, bénéficiera d’un accès plus facile aux RF. De même, le problème des RF ne se pose pas de la même façon dans une SCOP ou dans une TPE contrôlée par un groupe financier, pour prendre des exemples extrêmes.

    Une approche plurielle

    32À côté des ressources financières, bien d’autres ressources sont susceptibles d’apparaître comme critiques dans une TPE. La première d’entre elles est sans nul doute le temps. À l’instar de la RF (et sans doute davantage), l’entrepreneur dispose d’un « fonds » limité en temps, ce qui le conduit à faire des arbitrages dans l’exploitation de ce fonds, afin d’en tirer des « flux de services » les plus propices à la réalisation de son projet. À mesure que l’entreprise prend corps, l’entrepreneur va modifier la gestion de son temps, soit spontanément, soit après discussion, et « consacrer » son temps aux activités les plus « utiles ».

    33Cependant, la façon dont la ressource de temps est gérée sera largement fonction des buts, au sens large, de l’entrepreneur : il n’est par exemple, pas exclu qu’il tienne à consacrer une partie de son temps à ses propres loisirs. Mais, plus généralement, on peut s’attendre à ce qu’il se focalise sur ses centres d’intérêt, au détriment du développement d’autres compétences : ainsi, préférer passer du temps dans l’atelier au lieu de visiter les clients (ou l’inverse). L’une des conséquences de cette gestion « inconséquente » est que l’entrepreneur a le sentiment d’être débordé, de ne pouvoir tout faire, d’avoir « le nez dans le guidon » (expression souvent entendue), confirmant le rôle critique de cette ressource. Il est donc tenté de faire appel à des collaborateurs, sans toujours voir qu’il devra leur consacrer du temps, ce qu’en termes choisis on appellera des coûts d’agence (dans l’entreprise) et de transaction externe (hors de l’entreprise).

    La ressource humaine

    34Force est d’admettre que la ressource humaine (RH) imprègne l’ensemble du système de gestion. Cette expression, malheureusement consacrée, mérite d’être explicitée. En fait, en se limitant seulement aux personnes engagées dans l’entreprise (salariés, apprentis, membres de la famille), nous voyons que ce « fonds humain » est susceptible de fournir des services variés, sans que l’entrepreneur ait toujours l’opportunité de faire des arbitrages entre eux. Ainsi, l’épouse de l’artisan apporte bien souvent une contribution essentielle, entre le foyer et la boutique (ou l’atelier). Le flux de services s’exprime d’abord comme une capacité en temps qui sera consacré par chacun à l’activité dans et pour l’entreprise (par exemple, l’épouse institutrice tient la comptabilité le soir). Dans une TPE, la diversité des statuts, mais aussi une forte élasticité de temps, ajoutent à la complexité de services fournis par le « fonds humain ». Le flux le plus évident (en apparence du moins) est celui des « services de faire » (le boulanger pétrit le pain, le consultant rédige son rapport, etc.). En réalité, ce « faire humain » est partie intégrante de la culture de l’organisation (savoir si l’on viendra le week-end en cas de coup de feu, par exemple) et, à l’évidence, le métier. À ce sujet, l’hypothèse, souvent formulée, de pluri-compétence dans les PME mériterait d’être fortement amendée dans les TPE.

    35Mais le « fonds humain » apporte d’autres services, notamment des services de savoir et d’information. L’entrepreneur peut tirer avantage de l’exploitation du « fonds d’information » détenu par les collaborateurs, dans une activité d’intelligence économique ou, dit plus simplement, de surveillance de l’environnement. Là encore, cette exploitation dépend du type d’entrepreneur, et notamment de ses buts. Concernant les savoirs, on pense évidemment aux « savoirs tacites », sachant que, dans une TPE, ceux-ci sont plus facilement explicités (ce qui constitue une source d’avantage concurrentiel) : la culture de l’organisation, sa base de légitimité (entreprise à fort ancrage local, par exemple) interviennent dans ce processus d’exploitation des savoirs humains. Les « services de la RH » imprègnent la logique d’action du chef d’entreprise, et, concrètement, ses choix décisionnels. S’il est bien connu que l’entrepreneur de TPE s’entoure d’avis de proches, ceux-ci peuvent bloquer ou contraindre certaines décisions, par exemple de prise d’emprunt. Mais, parmi ses proches, il faut inclure les collaborateurs (par exemple, dans le choix d’un équipement que l’ouvrier sera amené à utiliser, le lancement d’un produit que le livreur « ne sent pas »).

    L’humain constitue la ressource critique

    36Il faut maintenant prendre conscience du fait que la RH constitue à un degré croissant la ressource critique, susceptible de remettre profondément en cause les choix de l’entrepreneur, notamment de croissance. Plusieurs raisons, entre autres, viennent étayer cette observation.

    37La première raison est la difficulté pour trouver des collaborateurs, pour des raisons de salaire offert et/ou de pénibilité du travail, notamment dans l’artisanat, dans la restaurant hors-foyer.

    38La deuxième raison est la difficulté pour trouver des collaborateurs ayant les savoirs répondant à la spécialisation de l’entreprise, notamment dans le conseil et les activités à forte technologie.

    39La troisième raison tient aux risques encourus : il n’est pas rare que le collaborateur acquière des compétences qui l’inciteront à se « mettre à son compte », et à faire concurrence à son ancien patron. Ce « coût d’agence » est particulièrement élevé dans le cas de TPE excipant d’une stratégie « singulière ». Qui plus est, lorsque l’idiosyncrasie de l’entreprise est liée au collaborateur lui-même, l’entrepreneur est alors dépendant (tout départ est catastrophique).

    40On pourrait ajouter une quatrième raison, qui tient à l’effet d’apprentissage et de routinisation (pourtant prônés par les évolutionnistes). Les modifications dans le système de gestion seront bloquées par un effet de résistance au changement de la part des collaborateurs : peur du risque dans l’entourage immédiat, peur de « ne plus être à la hauteur » pour les collaborateurs. Ce risque touche aussi bien les TPE artisanales que les petites « boites » de conseil (cabinets d’expertise comptable compris).

    41Ce rôle critique de la RH tend à l’emporter, à notre sens, sur celui de la RF. En effet, les secteurs les plus « porteurs » en matière de création, axés sur les services et le tertiaire, sont moins exigeants en capitaux financiers qu’en « capital humain » (expertise, esprit d’entreprise, engagement organisationnel, etc.) toutes choses que les business plans n’abordent pas, ou peu. Il est banal de constater que le projet le plus brillant sur le papier n’a aucun avenir s’il n’y a pas les individus pour le conduire : or, il est tout aussi banal d’observer que nombre de projets capotent à l’occasion de conflits, de départs des individus-clés, ou d’impossibilité de trouver et de retenir le personnel compétent (ne serait-ce que le cuisinier d’un restaurant). Nous n’avons évoqué que les « fonds » les plus évidents pour un gestionnaire, dans la mesure où ces ressources peuvent être saisis sous la forme comptable « classique » de flux de salaires, d’intérêts, de frais généraux. La ressource de temps est déjà plus difficile à saisir.

    Les ressources « gratuites » : les opportunités

    42Bien d’autres « fonds » sont susceptibles d’apporter des ressources critiques, pour autant que l’entrepreneur en perçoive l’usage et en saisisse l’opportunité. Certains fonds peuvent être d’un accès difficile, protégé, mais bien d’autres sont d’un accès quasiment « gratuit » : tout en l’espèce est affaire d’intelligence de représentation liée aux intentions de l’entrepreneur, lequel « voit » des opportunités, là où chacun ne perçoit rien. Cette conception d’un « fonds » apporteur potentiel de ressources concerne en première instance le fonds d’informations, lesquelles sont devenues, via Internet, quasiment illimitées. Le problème n’est plus tant dans le traitement que dans la détection de l’information pertinente, ce qui suppose que l’on sache ce que l’on cherche, et, en conséquence, que l’entrepreneur obéisse dans sa quête à une logique d’intention.

    43H. Simon et les « simoniens » insistent sur le rôle des représentations dans le STI du décideur individuel, face à un monde complexe: entendons, ici, un monde constitué d’une multitude de fonds de ressources potentielles. Ainsi les institutions, mais aussi la Nature (au sens que lui donne aussi bien J.-J. Rousseau que L. Ferry), constituent un champ dans lequel l’entrepreneur va se constituer ce que nous avons appelé, dans notre thèse (Marchesnay, 1969), un « environnement spécifié », qui lui permettra d’accéder à certains fonds de ressources. Maints auteurs évoquent dans cet esprit la notion de proxémie, en se référant à la théorie lewinienne du champ (M. Maffesoli, A. Moles), au point que cette notion de proximité apparaisse comme une spécificité de la petite entreprise pour Torrès (2003). Au total, le rôle central de l’entrepreneur est patent. C’est à lui qu’appartient la tâche de mobilisation des ressources, qui le conduira à l’élection de compétences, et, plus particulièrement, de compétences critiques.

    La capability, dynamique des engagements de capacités

    44La notion de capability, traduite en « capacité dynamique » (pour souligner leur caractère évolutif), s’inscrit dans l’approche évolutionniste. Elle fait référence à l’aptitude de la grande entreprise managériale, fordiste, à emprunter un sentier technologique, tracé par des passages répétés de la part des entreprises qui ont, en quelque sorte « pris le train en marche », et qui, sans nécessairement se concerter, se retrouvent sur la même voie, creusant les mêmes ornières, pour renoncer aux voies alternatives (par exemple une norme internationalement reconnue). Il s’agit donc de faire appel à de nouvelles ressources, essentiellement en technologie (savoirs, personnel spécialisé, etc.) et de forger de nouvelles routines, afin d’apprendre le plus rapidement possible pour se maintenir dans le peloton de tête. Notamment, il importe de maîtriser les compétences-clés exigées par la nouvelle technologie. L’ensemble de ces activités nécessite de la part des équipes dirigeantes des aptitudes à gérer le changement technologique et organisationnel, une « capacité à développer de nouvelles compétences », au cours d’un processus impliquant une série de décisions stratégiques orientées sur une logique de changement, encadrée par une dépendance croissante à l’égard du « sentier technologique ».

    Une version entrepreneuriale

    45On voit aisément que cette notion s’inscrit dans une perspective de recherche qui n’est pas la nôtre. Tout au plus peut-on s’inspirer, par analogie, de cette notion de capability, mais en l’orientant vers une conception « entrepreneuriale », pour en retenir l’idée qu’il appartient à l’entrepreneur, maître de sa propre affaire, d’assurer l’acquisition et l’exploitation des ressources compatibles avec l’acquisition de compétences qui lui appartiennent en propre. Rappelons d’emblée que, si les fonds appartiennent à tout le monde (entendons, sont accessibles très largement), c’est leur exploitation qui, sous forme de ressources fournissant des flux de services, devient plus ou moins fortement idiosyncrasique (entendons, propre à l’entreprise-entrepreneur). Cette identification va se concrétiser, prendre corps, lors de l’intégration dans le système de gestion de la TPE. C’est donc au travers de la formulation de ce système que seront mis en évidence les « traits de personnalité », les modes de personnalisation des ressources. Certaines prendront alors les caractéristiques de l’idiosyncrasie forte, telle qu’elle a été formulée par les tenants de l’ARC, à savoir la forte spécialisation (avec l’ajout malheureux : des « actifs »), la faible imitabilité, l’impossible cession, la permanence dans le temps, et, bien entendu, la « valeur » de cette ressource, liée à sa « rareté ».

    46L’exemple suivant est quasiment un cas d’école. Un apprenti sellier part exercer ses talents et se perfectionner aux États-Unis. Il s’y forge une expérience de 17 ans dans le traitement particulier de la sellerie, en utilisant un procédé disparu en France. Il lance son entreprise en s’appuyant sur cette « technologie », en s’adressant à un public de connaisseurs. Il est très vite submergé par les commandes. Assez rapidement, il va maîtriser la ressource critique (le temps) en allongeant les délais de livraison... et en augmentant sa marge... ce qui ne fait qu’accroître la demande ! Il doit alors trouver un collaborateur (seconde ressource critique), qu’il devra former à cette technique, mais en sachant que la maîtrise de celle-ci ne s’acquiert qu’au bout d’un grand nombre d’années, ce qui réduit les risques de free riding.

    47Ce cas met en valeur ce qui constitue la capability entrepreneuriale. Cet entrepreneur a d’abord une claire conscience de sa logique d’action (être non pas leader, mais unique sur son « marché »). Il en tire plusieurs conséquences en ce qui concerne les ressources qu’il considère comme critiques: la connaissance d’une technique difficile, mais offrant un produit destiné à une clientèle exigeante (et fortunée). Il doit donc développer des ressources en information, et en temps, au travers de relations de proximité fortes avec chaque client. Concernant les autres ressources, notamment de financement ou d’espace de travail, celles-ci ne lui apparaissent pas comme critiques. Il a la claire perception des compétences singulières qu’il peut tirer de ses ressources, qui contribuent à le positionner sur « son marché », qu’il construit, et pour lequel il n’a pas de concurrent (il nous rappelait que les Haras nationaux l’avaient pris pour un doux original, car « on ne faisait plus comme ça depuis bien longtemps »).

    Les obstacles à l’acquisition de capabilities

    48Les obstacles viennent d’abord de la disponibilité de ressources. Elles peuvent être rares, mais peu valorisables, car peu demandées (encore que l’entrepreneur « capable » puisse créer cette demande); l’artisanat d’art fourmille d’artistes dont les œuvres sont invendables... Elles sont imitables: on rencontre fréquemment le cas de ces nouvelles productions originales, qui « font un tabac », mais qui suscitent des émules très rapidement, détruisant la singularité. Elles sont cessibles: bien des TPE ne résolvent pas le problème des ressources critiques, ne serait-ce que la finance, ou des collaborateurs compétents (ou qui ne se transformeront pas en futurs concurrents). Elles sont alors condamnées à se vendre, ou à se constituer en société élargie, ou bien encore à tomber sous la dépendance d’une entité plus puissante. Enfin, elles sont transitoires : sous l’emprise de la mode, ou de l’évolution technologique, l’activité singulière disparaît.

    49Dans une approche déterministe, qui est largement celle de la RBV, la nature idiosyncrasique est conçue comme un fait positiviste, déterminé en quelque sorte de l’extérieur (le « marché », la « concurrence », la « demande », etc.). Mais, si l’on adopte une démarche individualiste et constructiviste, on doit envisager le caractère idiosyncrasique comme relevant de la volonté, et surtout de la capacité de l’entrepreneur à faire d’une ressource la base d’une compétence singulière. Cette transformation résulte d’un processus au cours duquel seront maîtrisés à tour de rôle les problèmes liés à l’exploitation de la ressource considérée à un instant comme la ressource critique. On retrouve ici les caractéristiques structurantes de la démarche entrepreneuriale, telles qu’elles sont développées par exemple par Verstraete (2001), mais en insistant sur le rôle structurant de l’entrepreneur. Les obstacles tiennent ensuite aux capacités entrepreneuriales. Les faiblesses majeures qu’il est possible d’identifier sont les suivantes :

    • Difficulté à accéder aux « fonds » pouvant fournir des ressources. Tel est le cas du type d’entrepreneur « isolé ».
    • Difficulté à percevoir des sources d’opportunités dans ces fonds de ressources. Cela peut tenir aux caractéristiques propres à l’individu, ou au milieu social ou naturel, considérés comme peu propices à l’esprit d’entreprise.
    • Difficulté à exploiter ces ressources potentielles, soit par incapacité personnelle, soit par pénurie de ressources jugées comme critiques.
    • Difficulté à maîtriser la complexité du système de gestion, tel qu’appréhendé dans la grille MM, à savoir la compatibilité de la cohérence et de la faisabilité du projet.
    • Difficulté à maîtriser les différentes phases et étapes critiques du processus, au cours duquel évoluent les ressources critiques.
    • Difficulté à concevoir la nature des compétences singulières. Si l’esprit « gestionnaire », propre au management, permet de bien connaître ce que sont les compétences-clés propres à un métier, la détermination de ce qui permet à l’entreprise de se distinguer est affaire d’esprit d’entreprise.

    Recentrer recherche et enseignement en gestion

    50En tout état de cause, la détermination de ce qui constituera une compétence singulière relève d’une « alchimie » elle-même singulière. Cette observation d’évidence nous ramène à notre propos initial, à savoir la nécessité de recourir à une démarche individualiste, reposant sur une relation de proximité forte entre le chercheur et l’entrepreneur, aux limites de la recherche-intervention. Le travail de recherche devrait inclure les propriétés suivantes:

    • Privilégier l’entrepreneur et son processus décisionnel, en se conformant à ses modes de représentation et d’élucidation. Il n’est pas démagogique d’affirmer que le chercheur en apprend au moins autant que l’entrepreneur.
    • Procéder par maïeutique, afin de mieux appréhender l’heuristique de la démarche, le mode de résolution et d’identification des problèmes critiques.
    • Aborder la complexité par le recours à la grille MM, mais dans une optique de processus, plus que de diagnostic dans l’instant de la décision.
    • Détecter les ressources perçues comme critiques par l’entrepreneur, quitte à (s’) interroger sur la pertinence des perceptions.
    • Dans une perspective d’action, contribuer à l’amélioration des pratiques de l’entrepreneur lui-même, mais également dans une optique de généralisation empirique.

    51Ces lignes de recherche nous autorisent à penser que l’intégration de l’ARC dans une démarche de type « grille MM » constitue une voie féconde, non seulement pour une vraie relance des travaux sur les ressources et les compétences (et sur les capacités dynamiques), mais aussi pour une légitimation des travaux portant sur les toutes petites entreprises. Les grandes entreprises industrielles, managériales, continuent à perdre des emplois (qu’on ne retrouvera qu’en partie dans les petites entreprises, au sens large, par externalisation d’activités), et d’autre part, les petites entreprises et TPE continuent à en créer (surtout si l’on y inclut le secteur informel), et pas seulement dans le tertiaire. Il est donc urgent de recentrer non seulement la recherche, mais l’enseignement de la gestion sur ces entités porteuses de notre avenir.

    Bibliographie

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    Mélissa Blanchard

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    Marchesnay, M. (2017). 9. Ressources et compétences en toute petite entreprise. In L’entrepreneuriat. Aix-en-Provence: Presses universitaires de Provence. https://doi.org/10.4000/books.pup.33270
    Marchesnay, Michel. « 9. Ressources et compétences en toute petite entreprise ». In L’entrepreneuriat. Aix-en-Provence: Presses universitaires de Provence, 2017. doi:10.4000/books.pup.33270.
    Marchesnay, Michel. « 9. Ressources et compétences en toute petite entreprise ». L’entrepreneuriat, Presses universitaires de Provence, 2017, https://doi.org/10.4000/books.pup.33270.

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    Marchesnay, M. (2017). L’entrepreneuriat. Aix-en-Provence: Presses universitaires de Provence. https://doi.org/10.4000/books.pup.33190
    Marchesnay, Michel. L’entrepreneuriat. Aix-en-Provence: Presses universitaires de Provence, 2017. doi:10.4000/books.pup.33190.
    Marchesnay, Michel. L’entrepreneuriat. Presses universitaires de Provence, 2017, https://doi.org/10.4000/books.pup.33190.
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