8. Une grille pragmatique de gestion
p. 121-142
Texte intégral
1La grille de diagnostic, dite parfois « grille MM » ou « diamant de M. Marchesnay », peut être définie comme un schéma mental destiné à mettre en lumière: (1) Les problèmes cruciaux d’une organisation ; (2) L’interaction entre les variables supposées déterminantes; (3) Le degré de cohérence et de faisabilité de la stratégie en cours; (3) Les voies d’aménagement (poursuite, amélioration, changement). L’utilisation de la grille implique plusieurs types de compétences :
- La capacité d’écoute, le recul par rapport au sujet (l’individu) et l’objet (« son » entreprise), l’aptitude à déceler le non-dit (et, en situation réelle, à le faire dire), le souci de poser les questions, d’écouter la « réaction » (pas toujours une réponse...), en évitant de donner « sa » réponse, et ne pas se mettre à la place du décideur.
- Le sens pratique, c’est-à-dire une compréhension des pratiques de gestion (et autres, notamment sociales), afin de juger ce qui est faisable dans les voies de réponse que l’on envisage. C’est notamment le cas lorsque la grille est utilisée pour argumenter et justifier une décision, notamment auprès de tiers (collaborateurs, hiérarchie, partenaires économiques et financiers, institutionnels).
- Des connaissances conceptuelles, « théorico-techniques », afin de juger de la logique de ce qui est dit et proposé. Alliée au sens pratique, la maîtrise des concepts et des outils permet à la fois d’apporter des éléments de solution novateurs, adaptés à l’évolution de la pensée managériale, mais aussi de juger de leur opérationnalité dans le contexte étudié. Elle autorise donc une capacité de recul, de distance, où l’esprit de finesse s’allie à l’esprit de géométrie.
2En d’autres termes, il ne peut y avoir de démarche stratégique sans une solide connaissance des disciplines de la gestion, alliée à un suivi de ce qui se fait, s’écrit, se pratique et se pense. La pensée et l’action sont ici interactifs (on parle de démarche « abductive »). Il ne faut donc pas se cacher que la maîtrise des concepts de la stratégie, alliée à un sens critique à leur égard pour mieux les dominer, constitue un élément de pouvoir, de capacité à influencer les hommes et les décisions, en justifiant de façon construite ses choix. Un problème bien pensé est celui où surgissent les bonnes questions : dès lors, pour un pragmatiste, il est déjà largement résolu.
3La conception proprement dite de la grille repose sur plusieurs hypothèses: (1) Le décideur est devant des situations complexes, et non compliquées (qui se résolvent une à une, en séparant chaque problème, qui a une solution précise à une question précise); (2) Le décideur décide seul, mais il n’est pas seul : il doit tenir compte « des autres », d’abord les parties prenantes, pour qui la décision a des conséquences, ensuite l’environnement » ; (3) Le décideur devra décider, mais il ne sera jamais assuré d’avoir pris la meilleure solution. Il ne peut aboutir qu’à une solution satisfaisante, susceptible de révision, voire d’échec, sans que celui-ci lui soit nécessairement imputable; (4) Tout décideur a une tendance naturelle à chercher « une » solution, qu’il cherche à justifier en fixant les questions. Il faut d’abord poser les questions, les problèmes, avant de déboucher sur le problème du choix. Ainsi, la tendance naturelle, lors de l’étude d’un cas, consiste d’abord à dire « voilà la solution » ; la seconde tendance consiste dans le constat d’un diagnostic critique de l’existant (comme le ferait un conseil en organisation), sans repérer les opportunités, les atouts réels ou potentiels de l’entreprise et de l’entrepreneur.
Élaboration et pôles de la grille
4La grille est structurée en quatre « pôles » ou « piliers » : buts, activités, organisation, environnement (voir la Figure 1). On retrouve ces quatre éléments dans la plupart des modèles stratégiques axés sur les entreprises. Ces quatre pôles sont interactifs, révélant la double face de l’analyse stratégique (par exemple, les buts influent sur les choix d’activités, mais celles-ci exercent également une influence sur la hiérarchie des buts). La prise en compte de ces interactivités constitue une première difficulté pour l’apprenti stratège, car il a été éduqué pour repérer des causalités en sens unique (A est la cause de B, ou « si A, alors B »). L’ensemble constitue un tout, dont l’identité n’est pas que la somme des parties (exemple d’un quatuor). Nous avons affaire à un système de gestion, qui doit être appréhendé dans sa globalité, pour juger de sa cohérence et de sa faisabilité. Ce système peut être décortiqué en sous-systèmes. D’abord, on peut distinguer le « haut » et le « bas » : la démarche du haut est plutôt conceptuelle (niveau dit: « corporate », logique d’action) celle du bas est plutôt opérationnelle (niveau « business », logique d’exécution). Il y a d’autre sous-systèmes, d’autres arrangements possibles.
Figure 1 : Représentation de la grille

5L’usage de la grille implique certaines précautions. Chaque entreprise a sa propre individualité (idiosyncrasie), ses propres problèmes, solutions, etc. On ne peut donc lui appliquer une solution toute faite, voire imiter la solution adoptée par « les » autres ». Mais elle vit dans un « champ », dans lequel elle doit se positionner (elle est alors une partie d’un système plus large, en fait de plusieurs systèmes), à la fois champ d’action et champ de forces. La détection des problèmes-clés n’a pas généralement pour conséquence de se focaliser uniquement sur un seul point de la grille (ce sera l’affaire des « gestionnaires », des « managers »). Bien plutôt, elle consiste à partir de ce point pour saisir toutes les interactions au sein du système de gestion.
6La complexité de l’approche est accrue par le fait que le système est dynamique. L’évolution peut se faire par rupture (changement de dirigeant par exemple), mais, le plus souvent, elle se réalise de façon émergente. En effet, la stratégie d’une entreprise, y compris des plus grandes, n’est pas seulement constituée par les objectifs assignés à l’avance (conception « délibérée » de la stratégie). Elle est faite également, voire plutôt (selon les auteurs, mais aussi les entreprises), par l’enchaînement des décisions quotidiennes, par les modifications internes (apprentissage, essais-erreurs, tâtonnements) que par des turbulences externes (changements techniques, évolution des goûts, décisions institutionnelles, etc.). Il en résulte que le système de gestion n’est jamais à l’équilibre, complètement « arrêté » (dans les deux sens du terme), ce qui rend encore plus provisoires et « indécises » les décisions qui émergent de l’analyse stratégique.
Le pôle « corporate » : les logiques d’action
7Le haut de la grille, que l’on peut regrouper sous le terme de « corporate strategy » (stratégie globale) fonde la cohérence logique de la stratégie. Ce sous-système est axé sur la conception de la stratégie, le « pourquoi ? » plus que le « comment ? » (sachant que celui-ci va influencer les modalités du pourquoi ?). La notion importante est celle de valeurs, c’est-à-dire des « normes », des « critères », des « raisons », etc., qui expliquent pourquoi le décideur procède à des hiérarchisations dans ses buts, qui en fournissent la logique, la raison plus que la rationalité (E. Kant opposerait ici la raison pure à la raison pratique). Ceci, en interaction avec les valeurs des parties prenantes et de l’environnement.
8L’étude du pôle Buts est essentielle pour comprendre la logique d’action. Il correspond à une conception de la stratégie dans laquelle on considère avant tout le décideur, en tant qu’entrepreneur « libre » de ses propres choix. On peut parler de courant « entrepreneurial ». Cette conception s’oppose largement à un autre courant, dans lequel on estime que, fondamentalement, les choix de l’entreprise sont « guidés », voire déterminés par les « conditions de la concurrence » : on conviendra d’appeler ce courant « managérial ». Le pôle est relié aux autres par des interactions : d’abord avec l’activité, ce que nous appellerons le « plan d’action » ; ensuite avec l’organisation, au travers de la culture; enfin, avec l’environnement, envisagé dans sa dimension sociétale (institutions, mœurs, territoire, etc.).
Le pôle « business » : les pratiques d’action
9Le « bas » de la grille correspond à la « business strategy » (stratégie de domaines d’activités). Il concerne la faisabilité opérationnelle de la stratégie. Le pôle Activités correspond aux différents « business » de l’entreprise, soit les composantes TPM (Technologies, Produits, Marchés). À ce niveau, sont posés les problèmes de compétitivité et plus généralement de performance, ce qui correspond à deux interrogations distinctes: dans quelle mesure le champ concurrentiel « accepte » les activités de l’entreprise; dans quelle mesure les objectifs, voire les buts que se fixe l’entreprise (propriétaires et dirigeants) sont atteints. Ainsi, le pôle Activités est relié au pôle Environnement, au travers du positionnement dans le « champ concurrentiel » (en fait, plus vaste que le marché, car il comprend la filière). Il est par ailleurs relié au pôle Buts, au travers du plan stratégique (formalisé ou non, délibéré ou émergent) ou, plus largement, du management stratégique. Enfin, il est relié au pôle Organisation, au travers des tâches à accomplir dans l’entreprise.
De la logique aux logiques d’action
10Il faut répéter que les liaisons sont interactives et dynamiques. Elles se coordonnent avec plus ou moins de bonheur, au gré d’ajustements mutuels plus ou moins bien maîtrisés. Or, les discours stratégiques et autres propos déclaratifs tendent à exagérer, en le rationalisant, ce degré de maîtrise. Qui plus est, les grands courants de pensée stratégique s’opposent quant à la nature de ces relations. Certains pensent que le positionnement détermine les compétences de l’organisation et les objectifs, alors que le courant contraire estime que c’est à partir de ses ressources, de ces aptitudes que l’entreprise s’impose dans la concurrence. D’où l’intérêt d’une bonne connaissance de ces modèles, et de leurs hypothèses.
11L’étude des buts poursuivis par l’entrepreneur se fait à plusieurs niveaux. Ces buts ne sont que rarement définis de façon stricte et explicite : d’une part, le décideur a « le nez dans le guidon », et ne cherche pas à formuler clairement ses choix, qui évoluent dans le temps; d’autre part, l’inconscient (l’« irrationnel ») interfère avec les considérations extra économiques; ensuite, le décideur est encastré dans un champ social et communautaire, qui lui dicte des normes et des conventions, et le conditionne; enfin, le stratège n’étale pas ses cartes (le bluff n’est pas interdit: on annonce une stratégie fausse).
12Le premier niveau, très en amont, relève de la psyché, du Moi profond de l’individu. Celui-ci est influencé par le « parcours de vie » de l’entrepreneur autant, sinon plus, que de l’entreprise. C’est pourquoi les recherches en stratégie intègrent de plus en plus les méthodes et préoccupations de la psychologie, voire de la psychanalyse. Pour le « gestionnaire » de formation, non spécialiste de ces disciplines, cela signifie qu’il doit adopter une attitude « neutre », d’écoute et de questionnement maïeutique (par questions) vis-à-vis du décideur, pour mieux le comprendre, avant de comprendre ses choix et intentions stratégiques.
13Le deuxième niveau, qualifié de cognitif, est celui des représentations. Celles-ci doivent être distinguées en représentations « sociales » au sens large (représentation du Monde) et celles qui concernent la scène stratégique (fonctionnement de l’économie, de l’industrie, des activités, etc.). Les premières permettent de déceler les valeurs, les normes, les conventions auxquelles se réfère le décideur, souvent à son insu. On utilise notamment les cartes cognitives, l’analyse de contenu de discours, etc. : leur utilisation nécessite toutefois une grande expertise, et, toujours, une position de neutralité, pour autant que cela soit possible.
14Le troisième niveau est constitué par la vision. La vision concerne la représentation que se fait le décideur du futur et de son futur : évolution à venir des activités (TPM), de l’économie et de la société (événements prévisibles, entre possibles et probables). Là encore, il existe des méthodes d’élucidation de la vision (scénarios, Delphi, etc.), la plus simple étant d’interroger et de « questionner » l’interlocuteur. Les observations montrent que les décideurs peuvent se classer selon leur étendue et leur profondeur du champ de vision, en fonction de multiples variables étudiées dans la littérature : complexité, turbulence, activité, etc.
15Le quatrième niveau est celui de l’intention. La rationalité semble impliquer que les intentions (par exemple, entrer dans une activité, engager des ressources) découlent d’une vision claire du futur. L’observation montre que ça n’est pas nécessairement le cas. Pire: le décideur ayant arrêté une intention va « filtrer », le plus souvent inconsciemment, les informations sur le futur, dans le but d’auto-justifier cette décision future, en évitant toutes les informations qui iraient à l’encontre de ses choix : la « folie de la bulle Internet » en est un bon exemple, au demeurant courant, non seulement dans les petites entreprises, mais aussi dans les groupes managériaux... et dans les familles... L’observateur doit alors posséder une connaissance suffisante pour opposer éventuellement des informations allant en sens contraire. Mais on observe également des cas où les intentions affichées par un entrepreneur sont en contradiction avec sa vision du futur : par exemple, continuer à (s’)investir dans un secteur en déclin - ce qui, au demeurant, peut avoir une rationalité, liée à la raréfaction de l’offre (proximité), ou à la recherche d’une innovation (singularité).
16Le cinquième niveau, ultime, est celui de l’action stratégique. Celui-ci, contrairement aux idées reçues, est rarement formalisé, mis en procédures. Il s’agit d’une démarche « intellectuelle », « conceptuelle », qui doit se raccorder à la planification opérationnelle, au niveau des domaines d’activités. Il faut dire que ce raccordement est difficile à mettre en pratique: les opérationnels se plaignent souvent de ne pas être tenus informés des choix stratégiques envisagés par le « patron » - y compris dans des organisations de très petite taille. On se heurte ici à un principe fort de la stratégie, qui réside dans le secret des intentions et des décisions envisagées. Le cas typique est celui des problèmes liés au départ du propriétaire et à la reprise-succession de l’entreprise.
17Un autre facteur de complexité est occasionné par l’inversion du sens des flèches, en ce sens que c’est se conformant à l’évolution courante des activités que la « stratégie » se dessine plus ou moins consciemment, « chemin faisant », « muddling through », par tâtonnements, essais-erreurs, opportunités, etc., jusqu’à remettre en cause, à la suite d’évènements inopinés et perturbateurs, les intentions, visions, etc. Selon la conception entrepreneuriale de la conduite des affaires, cette inversion dans la relation (bottom-up) est bénéfique, car elle privilégie l’adaptabilité, l’opportunisme, la créativité. En revanche, les tenants de l’école managériale estiment que l’absence d’un plan directeur « top-down ») entraîne un manque de cohérence et de visibilité à long terme.
Un « panier d’aspirations » propre au décideur
18L’observation des stratégies fait apparaître les « visées » poursuivies par les entreprises de façon suffisamment homogène pour que l’on procède à une généralisation empirique, sous le vocable d’aspirations, dont les principales sont les suivantes :
L’autonomie (A)
19C’est-à-dire le désir d’être gouverné par soi-même, de décider seul. Cette aspiration est notamment considérée comme une motivation prédominante chez les créateurs d’entreprise. Les études semblent montrer que les cadres et managers salariés, dépendants d’une hiérarchie, sont plutôt motivés par le besoin d’exercer une autorité statutaire, un pouvoir hiérarchique (bureaucratique). Cependant les dirigeants de grands groupes peuvent aspirer à un grand pouvoir discrétionnaire, à une forte autonomie à l’égard des propriétaires (actionnaires), quitte à entraîner un conflit de gouvernance.
L’indépendance (I)
20C’est-à-dire le souci de rester maître du capital en tout ou en partie, en sorte de garder le pouvoir de décision, mais aussi de préserver l’intégrité du patrimoine que constitue l’entreprise. Cette indépendance concerne particulièrement les entreprises et groupes familiaux. Elle n’empêche pas de recourir à des « agents », c’est-à-dire des managers salariés travaillant pour le compte des propriétaires, tout en conservant le pouvoir de décision stratégique (corporate). En particulier, seront bloquées les décisions qui impliqueraient l’intrusion d’actionnaires, voire d’apporteurs de capitaux, « étrangers ». Cette aspiration à être « maître chez soi », « son propre patron », est forte chez les créateurs d’entreprise, souvent passés par la fonction et le statut de salarié. De plus, le capital est avant tout constitué de fonds personnels, familiaux ou proches (love capital). En revanche, une catégorie de nouveaux entrepreneurs privilégie le capital immatériel (savoirs, expériences, liens sociaux, capital social).
La pérennité (P)
21L’aspiration à la pérennité de l’entreprise (quitte à subir des modifications d’activité au cours du temps) réside dans le désir de l’entrepreneur de se développer dans la durée: durée de vie de l’entrepreneur dans un premier temps, puis durée intergénérationnelle, à mesure que se constitue une dynastie, que des héritiers ou des repreneurs prennent la relève, qu’un patrimoine peut être transmis. La pérennité peut concerner davantage l’entreprise que les entrepreneurs ou propriétaires: elle peut être reprise en l’état, ou intégrée dans une autre entité, généralement plus importante. Ou, plus simplement, elle peut être contrainte à subsister dans une situation de forte dépendance.
La croissance (C)
22Elle constitue une aspiration en soi. Mais, en réalité, le terme recouvre des situations très différentes. D’abord, il convient de faire la distinction entre la croissance durable, pendant une période de temps suffisamment longue, sur la base d’activités dotées d’une croissance régulière (steady growth) et la croissance exceptionnelle, sur une activité jeune, novatrice, précédant la phase de maturité, d’irruption de concurrents, ou, au contraire, d’élimination des plus faibles. Il convient ensuite défaire la distinction entre la croissance de l’entreprise, qui franchirait plusieurs étapes, et la croissance du « marché » de l’activité. En effet, ne serait-ce que pour garder la maîtrise, soit des décisions, soit du capital, nombre d’entrepreneurs évitent de développer leur entreprise au-delà de la taille contrôlable. Beaucoup d’entreprises meurent en effet d’une « indigestion de croissance ». Enfin, il convient de voir si la croissance (secteur d’activité ou entreprise elle-même) est recherchée pour elle-même, si elle est simplement tolérée (on surfe sur la vague), ou si, au contraire, elle est évitée.
23On notera que, parmi ces aspirations, le profit n’est pas mentionné. Cela tient à la constatation d’évidence que l’entrepreneur acceptera toujours plus de profit, comme récompense des risques assumés sous son entière responsabilité. Les aspirations que nous avons retenues sont en fait hiérarchisées, tant dans l’esprit que dans les choix effectifs du décideur. Cela signifie qu’il accordera d’abord la priorité à une aspiration, puis, la première étant « maximisée », à une seconde, et ainsi de suite, jusqu’à des choix négatifs (refus, évitement) pour les dernières. Sur cette base, nous pouvons privilégier deux grands types de « panier d’aspirations », soit de logiques d’action... auxquels la littérature a ajouté un troisième. On en déduit un profil-type de « stratège », susceptible de servir de référence, voire de guide, sous réserve de respect des contingences et d’individualisation.
La logique patrimoniale : le PIC
24Elle privilégie la pérennité (P), la transmission de l’entreprise, considérée comme un patrimoine, si possible à des héritiers. Afin d’assurer cette pérennité, le patrimoine doit rester dans les mains de la famille, ce qui implique, en seconde rang, l’indépendance du capital (I), c’est-à-dire le refus de capitaux « étrangers ». Ce n’est que si ces deux conditions sont remplies que l’on acceptera la croissance (C), laquelle peut d’ailleurs apparaître comme une condition de survie, et, surtout, de développement du patrimoine. Nous avons convenu d’appeler ce type d’entrepreneurs PIC. Les enquêtes (notamment les cartes cognitives) révèlent des représentations, des attitudes, des choix qui sont propres aux entrepreneurs PIC. Le PIC se retrouve aussi bien parmi les grandes que parmi les petites, et, bien entendu, particulièrement dans les affaires familiales. Il convient de faire remarquer que ce profil n’est pas nécessairement « rétrograde », « traditionnel ». La croissance s’effectue dans des activités stables, matures, fournissant un profit régulier, même s’il est inférieur au profit à court terme dégagé par des concurrents plus « impatients », moins désireux de s’implanter définitivement dans l’activité, ou souhaitant grandir, quitte à perdre l’indépendance patrimoniale. A contrario, le refus de trouver des financements et des partenaires extérieurs peut constituer un handicap dans les activités où la course aux économies d’échelle, de variété, d’intégration s’avère décisive. Mais il est avéré que les groupes familiaux obtiennent des résultats boursiers nettement supérieurs aux groupes « managériaux ».
La logique entrepreneuriale : le CAP
25Elle est radicalement inverse. Ici, l’entrepreneur va privilégier la croissance C (activités en croissance forte, croissance de l’entreprise). Pour atteindre cette croissance, dans des activités très turbulentes, l’entrepreneur souhaite avoir le maximum d’autonomie de décision A. Ce n’est que si la pérennité P permet de réaliser ces aspirations (par exemple, obligation de constituer un réseau de clients suffisamment stable et pérenne, comme dans l’e-commerce) que l’entrepreneur, s’y résoudra, car c’est généralement un « nomade » qui change souvent d’activités. Aussi peut-il ressentir un refus de la pérennité (au même titre que le PIC pourra refuser la croissance), si cela met en cause les aspirations à la croissance et à l’autonomie. Nous avons donc proposé d’appeler ce « type idéal » CAP. On trouve par excellence les CAP dans les activités innovantes, les start-ups par exemple. Toutefois, ils peuvent se développer dans les activités plus, voire très traditionnelles, dès lors que celles-ci, arrivées à maturité, se fractionnent et se segmentent (ainsi, les néo-agriculteurs). Bien entendu, leurs valeurs, leurs représentations, leurs critères de décision diffèrent profondément. Ainsi, leur attitude à l’égard du risque, manifestée par des tests de confiance en soi, s’avère radicalement différente de celle du PIC, s’analysant souvent en excès de confiance. Le taux de mortalité est donc supérieur, et ce, d’autant plus que ces entrepreneurs ne cherchent pas à se pérenniser.
PIC ou CAP ?
26Les enquêtes révèlent des pratiques très contrastées entre le PIC et le CAP. Le PIC privilégie « la terre et la pierre », les machines, l’immobilier, qui entrent dans son patrimoine. Il est méfiant à l’égard des investissements « immatériels » (déclarés « improductifs »), comme la publicité, voire l’action commerciale. Vis-à-vis de ses salariés, il a souvent une attitude paternaliste, plus affective que « rationnelle ». Il tend à éviter les risques. À l’inverse, le CAP présente les traits opposés: il recherche la flexibilité maximale. Il évite des immobilisations, en privilégiant les activités immatérielles (services), en externalisant les activités, en investissant dans l’immatériel (commercial, communication), en louant plutôt qu’en achetant. Ses relations humaines sont centrées sur l’efficacité, et, plutôt que de relations « affectives », il s’agit plutôt de « charisme », comme un « coach » qui incite les individus à accroître leur performance. Le CAP assume les risques stratégiques et de gestion, souvent intimement mêlés.
Logique managériale : la PME « dénaturée »
27À côté de la classification duale PIC-CAP, on a ajouté la logique d’action managériale. L’observation révèle en effet que nombre d’entrepreneurs se réfèrent à des aspirations proches de celles qui seraient adoptées au sein de grandes entreprises menées par des dirigeants salariés. Les raisons de cette attitude sont diverses: formation et expérience de cadre ou d’ingénieur, nature de l’activité (activité industrielle taylorisée, sous-traitance), ou, plus simplement, intégration forte au sein d’un groupe. De même, l’implantation d’une norme ISO est susceptible d’induire une telle logique. D’aucuns ont alors parlé d’une « dénaturation » de la PME (thèses de doctorat de K. Messeghem et O. Torrès à la fin des années 1990), dans la mesure où la logique managériale suppose une organisation « rationnelle », formalisée et procédurale. Le panier d’aspirations prendrait alors la fonction lexicographique suivante : (1) La maximisation de la valeur de l’entreprise (goodwill), par l’optimisation du couple profit-croissance, l’un soutenant l’autre; (2) L’aspiration au pouvoir: pouvoir dans l’entreprise, de type hiérarchique (alors que le pouvoir du PIC serait plutôt « traditionnel » et celui du CAP plutôt « charismatique », pour reprendre les termes de Max Weber) ; pouvoir sur le marché ; (3) Une aspiration à la rationalité, traduite dans le couple efficacité-efficience.
28L’entrepreneur-manager considère son entreprise comme un outil de travail. Les individus sont appréhendés en tant que « ressource humaine », qu’il entend combiner avec d’autres ressources, lesquelles peuvent s’y substituer. Alors que le PIC évite les risques, que le CAP les assume, le manager les gère (risk management). Si la logique managériale peut sembler contraire à la nature de la PME, ce qui constitue une opinion discutable et discutée, elle paraît dominer dès l’instant que l’entreprise est gérée par un « agent » (le dirigeant salarié) travaillant pour le compte d’un « principal », le ou les propriétaires. Il pourra s’agir d’un gérant salarié (SARL) ou d’un PDG (SA) dans les PME. Les grandes entreprises, les groupes sont dirigés par des « managers » dont le pouvoir discrétionnaire est d’autant plus élevé que la gouvernance exercée par les actionnaires, mais aussi d ’autres institutions, (banques, État) est lointaine. Enfin, nombre d’entreprises sont en fait gérées par des salariés « externalisés » d’entreprises managériales désirant s’alléger (lean management) en boutant hors de l’organisation hiérarchique, à l’issue d’un choix « dedans-dehors » les activités trop éloignées des choix stratégiques, soit du fait des risques (recherche-développement) soit de la faible rentabilité (activités labour using), soit de la non maîtrise des métiers.
Les formes sociétales de légitimité des buts
29Les buts du décideur reposent sur un ensemble de valeurs auxquelles il est censé adhérer. Ces valeurs exercent, consciemment ou non, une influence sur le choix des activités, au travers des décisions, y compris les plus courantes. La question est alors de savoir si ces valeurs sont en symbiose avec celles qui régissent son environnement, que nous appellerons « valeurs sociétales ». On peut avancer que, plus cette symbiose est forte, plus l’entreprise et l’entrepreneur auront une forte légitimité. Cette notion, empruntée à Max Weber, exprime l’idée que l’entreprise est une institution sociale qui remplit un rôle dans la société. Les fondements de la légitimité sont alors les suivants :
Les biens produits sont « utiles »
30Dans un système libéral, cela signifie simplement qu’elles ont un marché (la baisse de la consommation de vin rend cette production moins « légitime »). Dans une approche extra-économique, on évoquera l’utilité sociale (les maux engendrés par l’alcoolisme réduisent la légitimité).
L’entreprise est « encastrée »
31« Embedded », selon l’expression popularisée par le sociologue Granovetter (1985), ou simplement intégrée dans son territoire, cet encastrement s’opère à deux niveaux : (1) L’entrepreneur et sa famille: plus l’implantation est ancienne, plus les décideurs seront enracinés, plus leurs valeurs seront en accord avec celles du territoire, dont ils accepteront les normes et conventions. Ainsi, sur un territoire viticole, les exploitants sont proches des autres acteurs sociaux, dont ils partagent les centres d’intérêt ; (2) L’entreprise et ses activités: plus elle intégrée dans le système productif local, plus elle reçoit une forte légitimité, liée au rôle économique, mais aussi social. Ainsi, le « système vitivinicole » engendre de multiples activités, directement ou indirectement, générant revenus et emplois. Il se constitue ainsi des systèmes productifs locaux, orientés sur des activités fortement légitimées (piment d’Espelette, robinetterie du pays de Vimeux, plasturgie d’Oyonnax, etc.).
L’entreprise est « reconnue »
32L’appréciation du degré de légitimité est rendue d’autant plus difficile que la société n’est pas homogène, qu’elle est constituée de groupes sociaux dont les valeurs, les normes, mais aussi les intérêts diffèrent. Ainsi, un élevage de porcs est source d’emplois et de revenus; mais il entraîne des nuisances pour le voisinage, et, à un niveau plus large, de la pollution des eaux, suscitant une hostilité des activités touristiques, des consommateurs d’eaux, des touristes. Or, plus une entreprise est légitime, plus elle bénéficie d’un environnement favorable, disposé à la soutenir.
L’entreprise « réalise » l’entrepreneur
33Cette légitimité contribue à la réalisation des besoins profonds de l’entrepreneur: d’abord le besoin de subvenir à sa famille, au travers d’un revenu jugé « satisfaisant » (critère étonnamment variable selon les individus, puisqu’il peut aller du RMI jusqu’à la constitution d’un patrimoine important). Ensuite le besoin de socialisation, c’est-à-dire de positionnement, de place dans la société, la situation de « patron », de « chef d’entreprise » étant a priori considérée comme valorisante. La légitimité se traduit alors par une participation active à la vie sociale, se traduisant notamment par des responsabilités associatives ou édilitaires. Le besoin d’affiliation se réfère davantage à des réseaux institutionnels, notamment professionnels. La légitimité passe alors par la reconnaissance des compétences professionnelles, de la réussite dans les affaires. Elle peut se traduire par une participation active au sein de réseaux, de clubs, de syndicats professionnels. Enfin, le besoin de réalisation personnelle se concrétise dans l’accomplissement d’un projet, dans le sentiment de « réussir sa vie ». La reconnaissance par les pairs, ou, par le milieu social, n’en serait que la simple conséquence.
34Ainsi, la légitimité signifie de prime abord que l’individu adhère aux valeurs de son environnement. Cependant, la relation peut s’effectuer en sens inverse: l’entrepreneur, ou l’entreprise peut contribuer à l’édification, au changement des valeurs dominantes. Ainsi, l’Aménagement du Territoire, dans les années 1960, a entraîné le développement d’une mentalité industrielle dans des régions rurales. De même, un viticulteur innovant, produisant un vin de grande qualité, reconnu hors du terroir, peut entraîner un changement des mentalités, des modes de production et de commercialisation, et ainsi acquérir une forte légitimité, du moins auprès de certains groupes sociaux. En d’autres termes, on pourrait opposer une mentalité « traditionnelle », de conformité aux valeurs dominantes, à une mentalité « moderniste », de transmissions de nouvelles valeurs. Or, le fait que les valeurs de la société contemporaine évoluent rapidement, voire radicalement, dans les jeunes générations, contribue à accorder une forte légitimité à des activités nouvelles, en émergence : si les « vieux » ont quelque difficulté à parcourir Internet, les « jeunes » de toutes couches sociales s’y meuvent sans difficultés... On pourrait poser que, sur l’entrepreneurship, vient se greffer un social leadership. En atteste le cas des life style entrepreneurs, attachés avant tout à leur style de vie, manifestant leur préférence pour des régions non urbanisées, tout en tirant parti du numérique.
La culture de et dans l’organisation
Le choc des valeurs individuelles et collectives
35Toute organisation se compose de participants, dont la fonction est de réaliser des tâches contribuant à la réalisation d’objectifs assignés en conformité avec les buts. On doit donc supposer que ces individus adhèrent à des valeurs communes, celles-ci constituant la culture de l’entreprise. On peut également supposer que, plus l’entreprise est petite, plus ces valeurs découlent des buts du dirigeant, alors que, plus l’entreprise est grande, plus la culture de la macro organisation est une résultante d’interactions interindividuelles, de « micro-cultures », des valeurs dominantes dans chaque micro-organisation, voire méso organisation pour les groupes diversifiés. Dans ce cas, le risque est que « la » culture, ou « les » cultures soient déconnectées des valeurs imposées par l’équipe dirigeante, en sorte que les choix stratégiques soient au mieux mal compris ou connus, et, au pire, considérés comme des menaces à l’égard des membres de l’organisation. La relation entre les valeurs propres à l’entrepreneur, ou aux dirigeants, exprimées au travers des options stratégiques de la direction, et les valeurs des membres de l’organisation, sont interactives. En d’autres termes, les valeurs inter individuelles et intra organisationnelles influencent les choix stratégiques. Présentons les cas les plus typiques d’une telle interaction :
- Une organisation axée sur un entourage familial. Par exemple, dans l’artisanat, la famille nucléaire (épouse, enfants) influence les choix de l’entrepreneur, et ce, d’autant plus que l’épouse « tient les comptes ». Dans les moyennes entreprises familiales, l’entourage est constitué de la famille élargie. Celle-ci peut peser sur les décisions, surtout celles qui concernent le patrimoine et l’utilisation des bénéfices. Les dissensions sur les buts peuvent alors générer des conflits, pouvant aller jusqu’à la disparition de l’affaire.
- Une organisation où les processus d’ajustement sont fortement adhocratiques. Ainsi, les activités d’études de projets par fabrication de produits hautement spécialisés, par exemple, induisent une culture dans laquelle les membres sont parties prenantes à la décision. L’imposition de choix et de valeurs propres aux dirigeants peut générer des conflits, des résistances, voire le départ des meilleurs.
- Dans nombre d’organisations, il existe une culture dominante. Par exemple, des valeurs centrées sur le « métier », le savoir-faire technique (on parle de culture technicienne, ou d’ingénieur). Ce trait concerne aussi bien des petites entreprises que des très grandes. Ainsi, le chef d’entreprise se focalisera sur la production, au détriment du commercial (considéré comme « improductif ») ; dans un grand groupe industriel, on se focalisera sur le « cœur de métier », sur certaines activités ou fonctions considérées comme plus valorisantes (les difficultés rencontrées par la haute direction de la SNCF pour insuffler une mentalité commerciale sont bien connues).
L’impact sur la compétitivité
36Cette symbiose entre les valeurs entraîne des effets contrastés en matière de compétitivité. D’un côté, elle induit des compétences distinctives fortes, mais, de l’autre, elle entraîne une résistance au changement qui peut être mortelle. Le cas d’école est fourni par les gantiers de Millau, tant les industriels que les ouvriers: la culture était si forte que les protagonistes ont été incapables de s’adapter à l’évolution économique et sociale, de sorte que, en dépit d’atouts incontestables, l’activité de mégisserie et de peausserie a pratiquement disparu. Trop souvent, la modification de la culture s’opère à l’occasion d’une rupture stratégique douloureuse, opérée dans l’urgence, impliquant des abandons d’activités et des remises en cause de valeurs jusqu’ici dominantes. La responsabilité en incombe autant à un défaut de vision stratégique des dirigeants qu’à une résistance culturelle forte. Miller (1992) évoque à ce sujet le « paradoxe d’Icare », à savoir l’aveuglement suscité par la réussite passée dans l’activité : les anciens gantiers de Millau ont longtemps rappelé qu’ils fournissaient la Reine d’Angleterre. Au total, la corporate strategy se fonde sur l’interaction complexe de valeurs en perpétuelle mouvance: valeurs de la société, valeurs du ou des dirigeants, valeurs de l’entourage, valeurs des collaborateurs. Le diagnostic stratégique à ce niveau se focalise sur les cohérences de valeurs, ou sur les risques de conflits potentiels qui pourraient découler d’un changement de stratégie.
Les activités : métier, mission, action
Une nécessaire clarification préalable
37Le diagnostic des activités repose sur trois axes: (1) L’axe interne du « métier » de l’entreprise, c’est-à-dire des ressources, des compétences, des savoir-faire, etc., dont elle dispose et qu’elle maîtrise, impliquant la détection de sources d’avantage concurrentiel ; (2) L’axe externe de la « mission », c’est-à-dire du ou des besoins satisfaits par l’entreprise, impliquant un certain type de positionnement dans son environnement concurrentiel ; (3) L’axe intermédiaire du plan d’action, exprimant, d’une part, l’articulation avec les choix stratégiques corporate (strategic intent) et, d’autre part, le mode de coordination (strategic fit) entre le positionnement concurrentiel et l’avantage concurrentiel. Primitivement, l’analyse de l’activité se cantonnait au couple produit-marché (ce qu’elle est largement restée dans le marketing stratégique). À partir du milieu des années 1960, et surtout 1975, l’activité est définie comme un « business », soit un ensemble technologie-produit-marché (quoi ? Comment ? Pour qui ?). Il ne suffit donc pas de bien faire un produit, mais de bien le vendre (et vice versa).
38Le plan d’action reste peu formalisé dans les PME (sauf dans la logique managériale), ce qui n’exclut pas que le décideur ait le plan « dans sa tête ». On n’observe au demeurant que peu de relations entre le fait d’avoir une planification formelle, dite « stratégique », et la performance de l’entreprise. Le « plan » exprime en fait une programmation des décisions d’engagement de ressources (matérielles, humaines, financières), de création ou de disparition d’activités. Dans la conception « émergente » de la stratégie, les auteurs estiment que, dans la réalité observable, les décideurs prennent ces décisions au fur et à mesure que les besoins apparaissent (par exemple, des recrutements) : le « plan » ne serait donc perceptible qu’a posteriori, de façon rétrospective (la stratégie étant « ce que l’on a fait »). Dans la conception « délibérée » de la stratégie, le plan exprime « ce que l’on va faire ». Dans cette conception émergente, le plan est donc conçu comme un processus mental de prise de décision stratégique, alors que dans la conception délibérée, il est avant tout envisagé comme un ensemble de procédures organisationnelles d’établissement de programmes, de budgets prévisionnels, et de contrôle du degré de réalisation des objectifs: l’une se réfère davantage au décideur (le stratège), l’autre à l’organisation (la stratégie).
39Le courant (discipline) de l’entrepreneuriat s’intéresse davantage aux processus cognitifs, alors que le courant (discipline) du management stratégique est plus orienté sur les procédures organisationnelles. Dans la réalité entrepreneuriale, les deux approches sont interactives :
- La démarche émergente impose d’avoir une vision claire, confortée par des intentions clairement affichées et étayées. Ceci concerne particulièrement les entrepreneurs individuels, « organiques ».
- La démarche délibérée impose de prévoir des procédures d’adaptation rapide, face à des changements, afin de modifier les objectifs en conséquence, voire de conserver une capacité d’anticipation, afin de précéder les concurrents. Cette exigence concerne avant tout les organisations managériales, « mécanistes ».
Le « métier », voie de valorisation des ressources et des compétences
L’organisation, flux de ressources
40Le problème de toute organisation peut se conceptualiser de façon simple, comme l’ont montré March et Simon (1958). L’activité peut se décomposer en (ou est composée de) tâches élémentaires. Celles-ci sont regroupées dans des « micro-organisations formelles » (services, départements, etc.), exigeant une certaine expertise, compétence de la part des individus, par différenciation. Ces micro-organisations sont coordonnées par une hiérarchie administrative, qui détermine les domaines de compétence et les limites du pouvoir de décision des responsables.
41L’organisation fait appel à des ressources. Bien que les auteurs aient quelque difficulté à les définir (les confondant souvent avec des actifs), on peut en donner une définition inspirée par l’analyse micro-économique, et, surtout, par le travail de Tilton-Penrose (1959) sur la croissance des entreprises, à la fin des années 1950. On dira que la « ressource » fournit avant tout un flux de services destinés à accomplir une fonction dans l’organisation, contribuant ainsi à la valeur ajoutée par l’entreprise. Dans cette conception, la « ressource humaine » n’est pas constituée par le « stock d’individus », mais par le flux de services qu’ils fournissent, ou, point important, qu’ils sont en mesure de fournir. La capacité des individus est par exemple sous-employée, ou mal employée, dans la mesure où elle pourrait être employée à des activités plus valorisantes. De même, le matériel productif fournit des ressources productives.
42En allant plus loin, il existe dans l’organisation un « stock » de connaissances et de savoirs sous-employés, ou tacites, qu’il convient de valoriser. Le problème est alors celui de la combinaison de ces flux au sein de pôles d’activités (qui peuvent être des centres de responsabilité). La valorisation globale (de l’entreprise, ou des différents « business ») est alors produite par la chaîne d’activités, chacune d’entre elles contribuant plus ou moins à cette valorisation., comme l’a montré Porter (1985). Cette valorisation est alors fonction du degré de compétence dans l’exercice de chaque activité.
Le métier, somme de compétences
43Dans une première étape, la compétence peut être étudiée au sein de l’entreprise: dans certaines d’entre elles, l’entreprise manifeste une « grande » expertise, générée par des ressources appropriées. Par exemple, dans une petite entreprise industrielle, l’activité de production s’avère très valorisante, du fait d’ouvriers très habiles, disposant de savoir-faire très particuliers, de machines spécialisées, alors que l’activité de commercialisation pourra se révéler moins performante, consommant trop de ressources (humaines, financières), qui pourraient être mieux utilisées, dans l’activité, ou dans d’autres activités. L’entrepreneur doit alors procéder à des « arbitrages », pouvant aller jusqu’à l’externalisation de l’activité (par exemple, faire appel à un traiteur au lieu du restaurant d’entreprise, à une société de gardiennage, à des VRP, etc.). L’ensemble de ces compétences constitue le « métier » de l’entreprise. Celui-ci évolue constamment, sous l’effet de l’apprentissage, des pressions de la concurrence, de la modification des techniques, de l’évolution de la demande, etc.
44L’alchimie de la compétence est une affaire complexe. Il faut pouvoir évaluer le potentiel de ressources. Cette évaluation peut être quantitative (capacité d’une machine, moyens financiers), d’autres nécessitent une approche avant tout qualitative : informations (connaissances, savoirs explicites et tacites), potentiel humain. Ces ressources n’apportent de valeur qu’au travers de combinaisons appropriées (un ouvrier expert qui n’a pas la bonne machine sera sous-utilisé). La combinaison constitue en soi un système interactif complexe, et se prête difficilement à l’analyse, d’autant qu’elle évolue en permanence, sous l’effet d’apprentissage ou d’obsolescence (« On ne fait plus comme ça »). La dialectique ressources-compétences, au sein d’une activité, doit être positionnée par rapport à la chaîne de valeur. L’activité peut consommer « trop » de ressources qui seraient mieux valorisées dans d’autres activités. Le cas typique est celui du chef d’entreprise « technicien » qui se focalise sur l’activité de production en négligeant l’activité commerciale. Enfin, il importe de juger si le « métier », c’est-à-dire l’ensemble des compétences générées par l’entreprise, répond aux attentes de l’environnement concurrentiel. On touche alors aux problèmes de mission.
La « mission » de l’entreprise, base de sa compétitivité concurrentielle
45La « mission », appelée également vocation en marketing, peut être définie brièvement comme le besoin fondamentalement satisfait par l’activité (entendu ici comme le domaine d’affaire, le « business », TPM). L’identification du besoin n’est pas chose aisée. Bien souvent, l’entrepreneur, ou l’équipe dirigeante, porte une appréciation biaisée par de multiples facteurs :
46D’abord, les valeurs et les représentations de la direction. Ainsi, un entrepreneur de formation technique aura une représentation du besoin différente de celle d’un commercial : elle sera davantage axée sur un besoin de perfection, voire de sophistication, alors que le commercial sera plus attentif au besoin de facilité d’utilisation.
47Ensuite, la culture de l’organisation : une culture technicienne, dominée par les ingénieurs (« technocratique »), entraîne les biais que l’on vient d’indiquer. Les exemples sont bien connus (SNCF, IBM dans les années 1980).
48Enfin, les compétences liées à la maîtrise d’un métier. La tendance consiste alors à partir de celles-ci, puis à chercher, parfois par tâtonnements, le positionnement du produit, c’est-à-dire les clients potentiels.
49L’adaptation au besoin n’est pas non plus chose aisée. Le besoin lui-même n’est pas aisé à définir. Ainsi, les constructeurs automobiles ont constaté que les 4x4, initialement destinés aux « aventuriers » et aux « ruraux », étaient utilisés par les citadines pour leurs déplacements urbains (besoin de sécurité). Mais, bien souvent, le besoin satisfait reste flou et controversé : il en va ainsi des produits de luxe, les entreprises se contentant d’évocations lyriques, d’une communication aussi floue que coûteuse, à défaut d’une définition universellement acceptée du luxe. Assez couramment, la satisfaction du besoin passe par un « bouquet » de biens et de services, et l’entreprise ne maîtrise pas nécessairement tous les métiers. Ainsi, H. Ford a dû renoncer à développer les activités de services aux clients, qui n’entraient pas dans ses domaines de compétences. On pourrait citer également le Club Méditerranée.
50Le besoin, mais aussi son mode de satisfaction, évolue, en fonction de la technologie ou des attentes des utilisateurs, nécessitant une révision des compétences. On peut donner l’exemple des utilisateurs d’ordinateurs domestiques (qui peuvent avoir des problèmes de « domestication » de l’appareil...). Or, cette adaptation est rendue d’autant plus difficile que l’entreprise satisfaisait jusqu’ici le besoin avec efficacité, et que les compétences accumulées dans le métier, et « routinisées », sont difficilement réutilisables dans la nouvelle configuration. L’exemple d’école est celui de LIP, qui n’a pu passer des montres mécaniques (où elle excellait) aux montres digitales (considérées par Fred Lip comme « de la camelote »).
51En conséquence, le positionnement dans le « champ concurrentiel » (parler de « marché » supposerait le problème résolu) répond au souci de « coller » à un besoin bien identifié. Le champ concurrentiel (le secteur, l’industrie) est constitué de « groupes stratégiques ». Par exemple, l’industrie du meuble se décompose en champs plus précis: mobilier privé, literie, meubles de rangement, meubles de cuisine, etc. La segmentation, le fractionnement peut se faire en fonction du type de besoin satisfait (IKEA ne se positionne pas au même niveau qu’Habitat, par exemple).
52Une fois positionnée, l’entreprise doit élargir son champ de vision, au-delà des seuls concurrents directs, comme l’a montré Porter (1980, 1985) dans les années 1975-1985. On retiendra trois grands types de problèmes, qui contribuent à définir la position stratégique de l’entreprise : la vulnérabilité, la dépendance et l’agressivité.
La vulnérabilité
53Elle se définit à partir du degré d’impact sur la stratégie et la situation de l’entreprise, d’évènements et de décisions qui lui sont extérieurs. Le degré de vulnérabilité découle de l’examen de trois composantes de son environnement : (1) La complexité, c’est-à-dire le nombre d’acteurs situés dans le champ concurrentiel (concurrents, mais aussi, clients, distributeurs, fournisseurs, etc.). Plus ils ont nombreux, et plus ils sont interactifs (les décisions individuelles ont un effet sur la situation des autres, par exemple, une campagne promotionnelle, un nouveau produit), moins l’entreprise peut maîtriser son environnement ; (2) L’accessibilité, c’est-à-dire la facilité d’entrée et, ce qui est important, de sortie du champ concurrentiel. Plus l’accessibilité est forte, plus on est à la merci d’intrus; (3) La turbulence, c’est-à-dire le rythme, l’ampleur et l’imprévisibilité des changements. Ceux-ci concernent principalement les modifications dans les produits, les procédés de fabrication ou de commercialisation, dans les attentes des clients. Mais ils peuvent être plus généraux (climatiques, politiques, voire moraux). Ainsi, les industries du luxe, des loisirs sont particulièrement vulnérables aux événements de ce genre. Pour se prémunir contre la vulnérabilité, divers stratagèmes sont utilisés: développer une capacité de veille technologique, commerciale, concurrentielle, en repérant les « signaux » avertisseurs de turbulences; mettre en place des procédures de réaction rapide face à ces turbulences, quitte à anticiper des évènements prévisibles (probables) en prenant les devants (par exemple, en lançant le premier une campagne promotionnelle); se protéger des intrus en fidélisant les acteurs de son champ, ou/et en proposant un produit distinctif (restaurant spécialisé par exemple), voire singulier ; réduire le réseau d’acteurs, et exercer un leadership.
La dépendance
54Elle évalue le degré auquel la stratégie d’une entreprise est influencée, voire conditionnée par la stratégie d’un ou plusieurs partenaires. Si l’on observe un échange sur un produit en amont (fourniture, service) ou en aval (distribution), le degré de dépendance à l’égard d’une autre entreprise s’évalue sur trois critères successifs: (1) La concentration du flux d’échange sur un échangiste. Si la majeure partie des transactions est fortement concentrée (par exemple, sur une grande surface, sur un gros client) le risque est élevé ; (2) Toutefois, cette concentration peut être due à des considérations favorables (conditions avantageuses par exemple), il faut donc introduire la substituabilité, c’est-à-dire la possibilité de réorienter l’échange sans difficultés majeures vers d’autres partenaires, pour autant qu’ils existent. Si la réorientation s’avère coûteuse (il faut trouver d’autres partenaires), voire impossible, le risque de dépendance devient alors très élevé ; (3) La dépendance devient très forte lorsque, de surcroît, la relation d’échange est essentielle pour l’activité. Par exemple, il n’existe qu’un fournisseur d’un produit indispensable. Là encore, l’entrepreneur peut avoir recours à divers stratagèmes : il peut gérer la dépendance, par exemple en concluant des contrats d’exclusivité, voire en prenant une participation dans le capital du partenaire; il peut également se rendre indispensable en offrant des services en complément du produit, ou en le singularisant ; il peut éviter la dépendance, en prenant soin de diversifier les partenaires, ou en diversifiant ses activités.
L’agressivité des concurrents
55Elle se manifeste de diverses façons, plus ou moins loyales, voire licites (débauchage de personnel, copiage des produits, vente à perte, etc.). Pour y remédier, l’entrepreneur pourra entrer dans des réseaux, édifiant des conventions et des codes de « bonne conduite », incluant des sanctions contre les « tire au flanc ». Il pourra également chercher à se prémunir, en fidélisant les clients, ou, tout simplement, en étant plus compétitif (compétent) que ses concurrents. La maîtrise d’un bon système d’informations, axé sur le réseau personnel, s’avère également essentielle.
Quelles compétences ? Éloge de la singularité
56Il est évident qu’il vaut mieux être peu vulnérable, peu dépendant, dans un secteur peu agressif ! En réalité, les entreprises sont plus ou moins dans cette situation, ce qui implique la nécessité d’un suivi permanent. Lorsqu’une entreprise se positionne dans un groupe, elle doit disposer des compétences qui correspondent au besoin qui délimite le groupe. En fait, se dégagent plusieurs types de compétences.
57Les compétences-clés (ou core competencies) sont nécessaires pour être seulement présent. Par exemple, un viticulteur doit posséder des vignes, du matériel et du temps pour les cultiver et vendanger (les autres compétences pouvant être dévolues à la coopérative). Ces compétences assurent la présence, voire la survie, sans dégager de rente individuelle. Les compétences distinctives reposent sur des compétences propres à l’entreprise, qui lui confèrent un supplément de satisfaction du besoin. Par exemple, le viticulteur peut embouteiller et commercialiser lui-même son vin. La distinction peut être collective (AOC), ce qui implique que les producteurs concernés acquièrent ces compétences. L’entreprise acquiert un surcroît de compétitivité, liée à cette distinction. Le plus souvent, celle-ci passe par une stratégie de communication, qui permet de différencier le produit. À l’extrême c’est l’activité de communication qui constitue le pôle essentiel de valorisation dans la chaîne de valeurs : la marque devient l’élément dominant, dégageant un goodwill, une survaleur, propre, jusqu’à constituer l’essentiel de la valeur de l’entreprise. L’entreprise bénéficie alors d’une rente de différenciation : on songe en première analyse aux produits de luxe, aux vêtements griffés, aux chaussures. Mais la marque constitue un facteur de différenciation pour un grand nombre de produits courants, sans qu’il n’y ait derrière de réelles distinctions entre les produits.
58Enfin, l’entreprise peut aller plus loin, et s’appuyer sur des compétences singulières. Cette idée germe au début des années 1980. L’idée centrale est que chaque entreprise a une identité singulière (idiosyncratique), fondée sur la détention de ressources qui lui appartiennent en propre. Or, certaines peuvent s’avérer non imitables, non transmissibles, permanentes, etc., et constituer une source de « sur-compétitivité », de rente.
59Par la suite, on fait apparaître que c’est plutôt la combinaison des ressources qui peut être singulière, autour du métier propre à l’entreprise, du savoir-faire de l’entrepreneur et de l’expertise des collaborateurs, constituant des capabilities (aptitude à dégager des capacités innovantes). À la limite, l’entreprise « singulière » peut créer le besoin, construire son marché. Les exemples de telles stratégies surabondent dans le monde des TPE et des micro-entreprises : ainsi, des viticulteurs ont réussi à développer un vin « singulier » sur un « micro-territoire » très particulier, non extensible. Autre exemple dans le domaine de la voile : chaque micro-entreprise est spécialisée sur une partie du gréement, ou de l’accastillage, ou sur un type de voile, occupant une position singulière sur ce « nano-marché ». Au total, la grande question est celle de l’ajustement (le « fit » concurrentiel) entre le métier et la mission, entre les sources d’avantage concurrentiel et le choix du positionnement concurrentiel. Le problème est d’autant plus difficile à résoudre que l’ajustement est dynamique, perpétuellement remis en question. C’est pourquoi le « fit » constitue la question centrale de la plupart des modèles stratégiques.
Identité au-dedans, image au-dehors : quelle cohérence ?
60En osant une analogie avec les notions de psychanalyse jungienne, on devrait distinguer la persona et l’anima, l’image de la stratégie offerte aux autres, et l’identité profonde. Par rapport à la grille, l’image nous renvoie sur la partie gauche, l’identité sur la partie droite. L’intérêt d’une comparaison, puis d’une relation interactive entre l’image et l’identité est de faire apparaître des écarts, des dissonances, révélant autant l’évolution de l’identité que la nécessité de développer une stratégie de communication. Celle-ci devrait permettre de mettre en valeur les compétences de l’entreprise. Mais, en contrepartie, la communication efficiente est celle qui répond aux attentes du public : ce faisant, elle doit contribuer à infléchir les buts de l’entreprise, quitte à modifier la culture et les activités. Il s’agit là d’une interrogation permanente, notamment des grandes entreprises, des groupes diversifiés, parfois à l’excès, ou en voie de restructuration et d’« acculturation ». Mais les petites entreprises connaissent, de façon spécifique, le même problème de compatibilité entre leur image et leur identité : le problème est lié, dans ce cas, au comportement de l’entrepreneur à l’égard de son environnement, sociétal et concurrentiel.
L’image : concilier la légitimité et la compétitivité
61La légitimité se réfère à la représentation du rôle que remplit telle entreprise dans telle société. La légitimité est donc largement associée aux valeurs de diverses strates ou couches de la société. Pour faire simple, on évoquera les valeurs à l’échelon d’une Nation, au sein d’un groupe social, au sein d’une communauté, d’une profession, et, bien entendu, d’un territoire, celui sur lequel est établie l’entreprise. La question est rendue d’autant plus complexe que les entreprises, y compris les plus petites, sont plus ou moins insérées dans des groupes sociétaux différents. Ces insertions diverses impliquent des valeurs de référence diverses, voire antagonistes, donc des bases de légitimité différentes, voire en désaccord sur le rôle que doit assumer l’entreprise. Le cas typique est celui d’une remise en cause de la stratégie d’une entreprise, ou d’une filiale, avec ses effets au niveau du territoire, des salariés, etc.
62La compétitivité, de son côté, se définit comme l’aptitude de l’entreprise à soutenir durablement la concurrence. Dans une économie dominée par l’idéologie libérale, il s’agit d’une exigence minimale. Dans sa version la plus affirmée, celle de l’économie américaine, elle induit une croyance forte dans l’efficacité du marché et de la concurrence comme « sélecteur naturel » des plus aptes. Le rôle « sociétal » de l’entreprise réside alors dans sa capacité à répondre aux attentes du public, induisant dès lors, par la richesse créée, une contribution au bien-être général, sous la réserve que la stratégie de l’entreprise ne heurte pas les principes de « concurrence loyale » (fair practices). Elle peut alors se heurter à d’autres valeurs légitimantes, comme le maintien des emplois sur un territoire. Les débats sur la légitimité de Microsoft, sur l’illégitimité des pratiques comptables induites de l’affaire Enron attestent de l’actualité permanente de ce problème.
63Il est possible d’en tirer une typologie des relations légitimité-compétitivité. Concernant le comportement stratégique des entrepreneurs au regard de cette question, on a été conduit à proposer une typologie fondée sur deux critères.
64L’un est axé sur la légitimité, réduite à la relation au sein du territoire d’appartenance. On suppose que, plus l’entreprise est encastrée sur son territoire (en fonction des critères mentionnés plus haut), plus elle est en symbiose au regard des valeurs dominantes, jusqu’à influencer ces valeurs dominantes.
65L’autre est axé sur la compétitivité. Celle-ci peut reposer sur des bases différentes, à savoir des types spécifiques de rente, de surprofit lié à une situation favorable, en partie indépendante de la stratégie de l’entreprise.
66On oppose tout d’abord le notable au nomade. Le notable est fortement encastré dans son territoire, dans lequel il manifeste sa présence, tant au plan économique qu’institutionnel ou social (responsabilités édilitaires, associatives, etc.). Il adhère pleinement aux valeurs locales, les influence même. Dans son activité professionnelle, il développe un réseau personnel essentiellement territorial, ce qui contribue à la pérennisation de son affaire (les notables sont souvent des PIC). Il en tire parti pour protéger son activité, dégageant une rente de situation, qu’on qualifie de « ricardienne », qu’une concurrence plus ouverte, extraterritoriale (notamment internationale) annihilerait (ou annihilera). Le nomade, quant à lui, constitue le type opposé. Peu intégré au territoire, volontairement, il privilégie l’efficacité, la performance (sa logique est fortement managériale). Il est attentif à la concurrence ouverte, et n’hésite pas à changer de territoire si les opportunités se présentent. Il recherche à la fois la croissance et le profit. Si le notable possède ses propres locaux, éléments de son patrimoine, le nomade se contente de les louer. Il est peu attentif aux problèmes sociaux. Sa rente se fonde sur la détention d’un pouvoir de marché, lié à la part détenue, impliquant une stratégie agressive, et non défensive. Il recourt aux méthodes modernes de management.
67On oppose ensuite l’« isolé » à l’« entreprenant ». L’isolé est littéralement « scotché » sur le territoire, qui constitue un marché de proximité. Sa compétitivité est faible, du fait qu’il ne bénéficie pas de rente particulière. L’isolé peut toutefois se retrouver pratiquement seul, mais dans des activités où la rentabilité est faible (ainsi, l’épicerie de village). Ses représentations, comme le montrent les cartes cognitives, sont fortement négatives, voire paranoïaques dans certains cas (sentiment que « les autres », l’État, les « gros », les institutions locales, les concurrents, etc., ne vous aiment pas). L’entreprenant, quant à lui, est bien encastré dans son territoire. Il n’est pas rare qu’il « retourne au pays », quand il ne s’agit pas d’une affaire familiale. Mais il « joue » de ce territoire comme un levier de compétitivité, en exploitant les ressources locales, pour mettre en valeur leur idiosyncrasie, leur singularité. Le réseau professionnel du dirigeant, amont et aval, est largement tourné en dehors du territoire. Par sa créativité et son innovativité, l’entreprenant assume des risques et perçoit une rente « schumpétérienne », liée à l’innovation, mais aussi de singularité, liée à une dynamique ressources-compétences de caractère fortement idiosyncratique.
L’identité : l’adaptation mutuelle de la culture et du métier
68Une organisation est composée d’individus. Leur « sociétalité » implique qu’ils appartiennent à différents champs, groupes, communautés, en sorte que leur degré d’intégration dans l’entreprise est lié à la compatibilité entre les valeurs des groupes d’appartenance (famille, institutions politiques et sociales). La culture de l’organisation est donc composée des diverses combinaisons de valeurs, au niveau individuel, micro et macro-organisationnel. En sociologie des organisations, ce « champ de forces », ou de valeurs combinées, est appréhendée depuis les individus (R. Boudon), ou en tant que tel, en considérant les valeurs communes aux acteurs du champ (l’habitus de l’École de P. Bourdieu).
69Une organisation c’est aussi un ensemble de tâches à accomplir. Les activités sont alors différenciées, le postulat étant que, plus les tâches sont différenciées, plus les individus sont performants. Les théories structurelles des organisations montrent que, si les tâches sont « trop » différenciées, les individus seront « moins » intégrés, dont on peut déduire qu’ils seront « moins » performants - déduction discutable au demeurant, car elle suppose que les individus souhaitent être intégrés. L’identité de l’organisation est donc fondée sur un couple différenciation-intégration, qui débouche sur des formes organisationnelles typiques.
70La question centrale est alors celle de la relation entre l’identité organisationnelle, et la performance. On retient généralement trois types de performance, ce que nous appellerons « l’efficace », pour reprendre l’expression utilisée en sociologie: (1) L’efficience dans l’allocation des ressources. Elles sont mobilisées par l’entreprise, ce qui se traduit notamment en termes de productivité, de taux d’utilisation des capacités, de minimisation de coûts, etc. Le critère est ici plutôt celui de l’atteinte de cibles découlant du plan stratégique (au sens large); (2) L’efficacité dans l’atteinte des objectifs. Ils découlent des intentions affichées, et, sur un horizon élargi, des buts fixés par le décideur ; (3) L’effectivité. Inspiré du concept d’effectivity du sociologue américain Perrow (1970), dénommée également effectiveness, elle correspond au degré de satisfaction des individus, ou des groupes, ou de l’ensemble des membres de l’organisation, en fonction de leur engagement organisationnel. À partir de là, plusieurs identités possibles se dessinent:
L’organisation taylorienne
71Elle se préoccupe surtout de l’efficience dans l’utilisation des moyens, celle-ci permettant d’obtenir l’efficacité (coûts compétitifs). Le souci d’effectivité est absent.
L’organisation managériale
72Elle se préoccupe de l’efficacité, dans l’accomplissement des objectifs, ce qui induit, au-delà d’un souci d’efficience, un intérêt dominant pour les problèmes d’effectivité, qu’elle a d’autant plus de mal à résoudre que les individus se sentent peu intégrés (et à un degré croissant) dans l’organisation.
L’organisation « paternaliste »
73Elle se préoccupe de l’effectivité. Le risque d’affaiblir les niveaux d’efficience et d’efficacité (par exemple, dans la gestion des emplois) est compensé par l’hypothèse, propre à l’école dite « des relations humaines », que les acteurs seront d’autant plus efficaces (productifs) et efficients (engagés dans la réalisation des objectifs) qu’ils seront récompensés pour leur implication.
L’organisation « adhocratique »
74Elle s’efforce de faire de l’effectivité (l’engagement des individus étant considéré comme consubstantiel) le facteur-clé de la performance en termes d’efficacité-efficience.
De la grille MM aux compétences
75Le décryptage de la grille MM suffit à révéler la complexité des situations. Il apparaît de façon croissante, voire révolutionnaire, qu’à l’instar de l’individu hyper-moderne, chaque entreprise a sa propre individualité, nécessitant des « solutions » appropriées à chaque cas. Toutefois, les modèles dominants dans la pensée stratégique constituent une base indispensable d’aide à la réflexion, au travers des concepts et des problèmes qu’ils mobilisent. Au-delà de la réflexion, la pensée stratégique vise à infléchir l’action. Face à des situations dont la complexité apparaît rapidement, dès lors que l’on dépasse une analyse superficielle, ou trop normative (qui donnerait la solution avant d’avoir posé la question...), le diagnostic stratégique se fonde sur une grille d’analyse - chaque cabinet ayant sa propre démarche - qui fournit un cadre de réflexion permettant de localiser les points sur lesquels seront détectés les problèmes. En tout état de cause, la décision finale appartient au décideur. L’approche stratégique nécessite donc plusieurs compétences: des savoirs sur les techniques de gestion (voire, sur les technologies), une culture des affaires approfondie (notamment sur l’industrie et l’activité étudiées), une observation des pratiques, une aptitude à l’écoute et à la synthèse. La mobilisation et la combinaison de toutes ces compétences nécessitent un apprentissage, dans lequel l’enseignement ne joue qu’un rôle de déclencheur éventuel de vocations.
Bibliographie
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Références bibliographiques
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