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    Plan détaillé Texte intégral Les services : une longue ignorance Les services comme conventions de métiers Services marchands et tutélaires : une recomposition sociale Le capitalisme manufacturier : la classe « servile » au service du patron tutélaire De l’ingénieur au manager De l’« horreur managériale » au « bonheur entrepreneurial » L’entrepreneur, prestataire de services par excellence Services et entrepreneuriat : revoir le catalogue de Prévert Conclusion Auteur

    Management des services

    Ce livre est recensé par

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    Table des matières

    Capitalismes industriels et services

    Michel Marchesnay

    p. 265-277

    Texte intégral Les services : une longue ignorance Les services comme conventions de métiers Services marchands et tutélaires : une recomposition sociale Le capitalisme manufacturier : la classe « servile » au service du patron tutélaire De l’ingénieur au manager De l’« horreur managériale » au « bonheur entrepreneurial » L’entrepreneur, prestataire de services par excellence Services et entrepreneuriat : revoir le catalogue de Prévert Conclusion Auteur

    Texte intégral

    1C’est peu de dire que, dans les disciplines de l’Homme et de la Société, dans lesquelles ont excellé de longue date Marie-Christine Monnoyer et Jean Philippe, le statut des activités de service est pour le moins ambigu. Par exemple, si, d’un côté, on considère que la prédominance des activités de services est le signe, ou plutôt l’indicateur d’un sous-développement du territoire concerné, on attend d’un autre côté, parfois en même temps, de la croissance des services et de la tertiarisation une retombée positive, propice à l’ouverture sur de nouvelles opportunités consécutives à une série de « révolutions ». Plus généralement, force est de constater l’extrême polysémie du vocable de service(s), au point que, si l’on croit savoir ce que « cela » recouvre, on est bien incapable d’en donner une « définition définitive ». La référence au Dictionnaire Robert, à l’article « service » (mis au singulier), se révèle, à cet égard, particulièrement instructive. Sur une page entière, une sorte de catalogue à la Prévert énumère, exemples à l’appui, les définitions, au singulier ou au pluriel, relatives : au(x) service(s), comme charge (fonction) assumée (personnelle, collective, tutélaire) ; au travail suscité par le service, à l’exercice de services, y compris la fonction (procédures et outils) publique ou privée ; au service rendu, à titre gratuit ou onéreux ; à la mise en œuvre du service, à la fonction publique et sociale, en y incluant l’évaluation. Il faut chercher attentivement la définition, fort lapidaire, du service en science économique (1875) : « activité qui représente une valeur économique sans correspondre à la production d’un bien matériel », définition, au demeurant, fort discutable… ne serait-ce que si l’on pense un instant aux aménités, et autres biens communs, fournisseurs de services « gratuits ».

    2Pour réduire le risque d’amphigouri, les collègues provençaux auxquels nous destinons ce chapitre approuveront la recherche des racines latines. Il apparait alors deux origines sémantiques opposées, à savoir d’un côté, la subordination (servus, servitium : le serf, le serviteur, « au service de »), de l’autre, le gouvernant (servator), chargé d’« ordonner », dans les différents sens du terme. Si la dualité, tant sémantique que pratique, entre ces deux conceptions du service, est (apparemment) aisée dans les organisations « simples », elle s’avère bien plus complexe dès l’instant que cohabitent plusieurs niveaux de compétence et d’autorité, comme dans les bureaucraties, privées ou publiques. La crise actuelle de la doxa managériale exacerbe cette profonde ambiguïté de la prestation de services. Au service tutélaire de gouvernement managérial, dévolu à l’encadrement, au nom de la « religion industrielle », se substitue la gouvernance actionnariale, au nom du « culte de la finance de marché ». Or, dans le même temps, la notion de « service » évolue pour intégrer de nouvelles attentes en ce qui concerne le sens et les modalités des « services », tels que le souci de l’écologie, la recherche de proximité et de singularité. De sorte que, au travers d’une « révolution entrepreneuriale », à définir et sans nul doute à relativiser, serait remise en cause la relation entre les différents types, acceptions et conceptions des « services ».

    Les services : une longue ignorance

    3Depuis l’Antiquité, les activités de service ont pâti de schizophrénie, dès l’instant où les échanges marchands se sont développés. Comme le rappelle l’historien Louis (1912), « la Rome primitive contint des ouvriers libres […], le travail n’était pas uniquement confié aux servi publici ou privati […], les corporations remontent à la plus haute antiquité […] des hommes de métier – qui appartenaient certes à la plèbe ». Les Dieux du Commerce sont bifides, « au service » à la fois des marchands (phronésis : le talent d’administrer) et des voleurs (métis : la ruse). C’est que l’estimation de la valeur d’un service, par nature immatériel, prête à contestations entre celui qui le délivre et celui qui le reçoit : quelle est, par exemple, la valeur ajoutée par un message publicitaire ? Ou comment se construit le processus de servuction ? Les débats actuels s’inscrivent lourdement dans cette tendance plurimillénaire. Si la valeur de biens manufacturés peut être reconstituée à partir des matières et heures de travail direct, l’estimation des activités « indirectes » (administratives, commerciales, etc., de recherche a fortiori) repose sur des procédures contestables... alors que leur poids ne cesse d’augmenter.

    4Ainsi, lors d’une enquête menée et publiée au Conseil National de la Comptabilité dans les années 1960 (Marchesnay, 1965), cette quasi-indifférence à l’égard des « services » dans les entreprises françaises nous était apparue clairement. Les services (administration, commercialisation, etc.) étaient considérés à l’époque comme des charges indirectes, ou de structure, qu’il fallait bien supporter. La mise en place d’un système de comptabilité analytique, en termes de sections homogènes, se heurta à de vives critiques de la part du patronat. Les cost accountants états-uniens affrontèrent également ce problème, en termes d’overhead costs, considérés comme irréversibles, ingouvernables, à fonds perdus (sunk costs), alors que leur poids s’accroissait dans les entreprises industrielles (logistique, R & D, etc.).

    5Ce n’est qu’à l’occasion de la montée en puissance des cadres (anciennement collaborateurs, employés, etc.), censés maîtriser les méthodes et outils de management, que les « frais généraux », les services (administratifs, humains, financiers et commerciaux) firent l’objet de méthodes de contrôle plus approfondies. Toutefois, cette démarche connut de fortes résistances, notamment à l’égard des méthodes et outils du contrôle de gestion budgétaire, comme nous avions pu l’observer chez Saint-Gobain, peu avant que l’OPA de Pont-à-Mousson ne « règle la question ». Le cas est d’ailleurs décrit dans l’ouvrage de Lauzel (1965), en étant considéré comme exemplaire d’erreurs stratégiques de firmes « historiques ». Par la suite, la configuration en strategic business units (SBU) induisit des évaluations de plus en plus « rationnelles » des prévisions budgétaires, par la mise en place de centres de responsabilité. À côté des « services de faire », de type opérationnel, prospéra ainsi un « service de conseil » : le contrôle de gestion.

    Les services comme conventions de métiers

    6Depuis des millénaires, le rôle des services aura été complémentaire des productions, dès l’instant que se sont développés des échanges. Parfois fort éloignés, ils témoignent, par exemple sur le site des Volques Tectosages de Lattara (Lattes), d’une maîtrise « industrieuse », « singulière » de métiers (verrerie, poterie), et d’une activité maritime intense, sur le Lez, pour l’exportation vers les peuples celtes (notamment les Volques Arécomiques, en Provence), voire plus loin. Ceci atteste de la complémentarité entre les activités de production et de service comme consubstantielles aux logiques et pratiques de marché. Certes, dans les sociétés traditionnelles, de l’Antiquité jusqu’à nos jours, les exécutants ont d’abord un statut servile, déterminé par la caste ou l’ethnie, et fondée sur l’autarcie (tribu, fief), mais les invasions (Normands, Sarrazins, Croisés) favorisent l’introduction de nouvelles combinaisons productives (produits, outils, techniques, etc.), donc de nouveaux « métiers » ouvrant la voie à de nouveaux « services ». En témoignent les progrès en agriculture, fondés à la fois sur de nouveaux « outils » et de nouveaux « procédés », donc de nouveaux modes d’organisation et l’élargissement de la palette de services dans les exploitations. Plus tard, l’agronome De Serres (1600/2001) utilisera le terme de « ménagement », d’où est issu le moderne « management » (et la ménagère ?).

    7Lors du « sublime » xie siècle (Duby, 1976), les bourgs s’ouvrent sur les échanges de produits manufacturés, lesquels sont fabriqués à domicile par des « manants » et leurs épouses. Résidant dans les « faux bourgs » ou les campagnes, leur statut reste servile, et subsistera jusqu’à la Révolution Industrielle anglaise, avec le putting out ou le verlag system, pour se maintenir, sous diverses versions de la division internationale du travail, dans les pays ou zones en développement. La valeur du service marchand est hiérarchisée en fonction de la complexité, du risque et du profit. Chaque « métier » (fonction, maîtrise, expertise) exige des « savoir-faire », notamment le « talent d’administrer » de Say (1840/1968), en recourant à des services, et un esprit d’entreprise, orienté vers le « savoir-satisfaire ». Chaque guilde, corporation ou jurande exerce ainsi un « service public », s’appuyant notamment sur l’établissement et le contrôle d’un « catalogue des techniques » (Robinson, 1956). Ainsi, la rigueur des conventions, gage de qualité du service, devient rigidité dès l’instant où les innovations techniques, commerciales et sociales changent les règles du jeu. L’exemple le plus probant en Languedoc est l’industrie de la laine. La florissante industrie textile du Carcassonnais va péricliter sous le poids conjugué des normes bureaucratiques fixées par les intendants royaux (la perversion du colbertisme, comme service public) et de la pression des manufacturiers enrichis, soucieux d’ascension sociale par achat d’offices (la chute du service d’entreprise).

    Services marchands et tutélaires : une recomposition sociale

    8Les bourgeoisies d’affaires et de robes génèrent à leur tour une « moyenne », voire une « petite » bourgeoisie de services privés, d’activités libérales, de finance, de justice (avocats, hommes de loi), de médecine (chirurgiens), laquelle jouera un rôle important lors de la Révolution. Par exemple, sont originaires de Montpellier Cambon, fils de riches drapiers, fondateur de la Cour des Comptes, Cambacérès, de petite bourgeoisie, l’un des auteurs du Code Civil, et Chaptal, savant, entrepreneur, grand chancelier, etc., apparenté à la bourgeoisie de médecine. La suppression des jurandes et corporations, déclarées contraires au développement de nouvelles activités et entreprises, en sera la suite logique, ouvrant la voie aux services privés, représentés, après 1815, par les chambres de commerce, « un si discret pouvoir », pour reprendre l’historienne Lemercier (2003). Les chambres, au travers des idées libérales, défendront, souvent contre l’autorité royale et les services publics, la liberté d’installation des services privés fournis par les entrepreneurs, comme en témoigne le pamphlet de Bastiat (1848/1994) sur la fameuse pétition des marchands de chandelles.

    9Parallèlement, les « révolutions » ont été bien souvent suscitées par les avancées dans les services et outils liés à la communication. Comme nos modernes TIC, l’imprimerie, à partir de 1490, a constitué une nouvelle filière de production et de services, en combinant ses savoirs (découvertes scientifiques), ses savoir-faire (procédés techniques, machines), ses applications (produits, consommation), ouvrant la porte à des marchés disruptifs, pour reprendre une expression à la mode. Les hiérarchies sociales s’en trouvent bouleversées, les strates de légitimité changent : même si Molière (dont le père est drapier) ou La Fontaine (agent des Eaux & Forêts) s’amusent des bourgeois nouveaux riches, ils n’épargnent guère les « nouveaux intellectuels », précieusement ridicules. Dans le même temps émergent les services intellectuels, savants, érudits, notamment en botanique, géographie, minéralogie, etc. À côté du servus, condamné aux basses besognes, va prospérer le servator, le chercheur, tel le botaniste Magnol à Montpellier, ou Richier de Belleval, créateur du Jardin Plantes, le plus ancien d’Europe. La Société Royale des Sciences y est créée en 1775, date clé quand la Révolution Industrielle a démarré en Angleterre, assurant la « richesse des Nations » selon Smith (1776/2019).

    Le capitalisme manufacturier : la classe « servile » au service du patron tutélaire

    10On s’accorde, en économie et en histoire industrielles, pour distinguer trois générations : manufacturière, technicienne et managériale. La vision smithienne repose sur un processus de regroupement des ouvriers dans des ateliers, au service des machines, puis dans des fabriques d’une importance croissante, jusqu’à la construction d’usines et de cités ouvrières. Comme le note Smith (1776/2019), le travail à domicile favorise la négociation avec les marchands, et l’opposition entre deux niveaux et types de services. Smith (1776/2019) reproche aux deux parties de « fomenter des conjurations contre le public ». Le regroupement des ouvriers permet de les surveiller, notamment dans l’accomplissement de leurs tâches, sous l’œil du contremaître, prestataire d’un nouveau service administratif, considéré comme essentiel par Smith (1776/2019), puis Taylor (1912/2014). En même temps, le pouvoir de négociation du marchand, promu manufacturier, s’appuie sur deux services commerciaux, d’achat de matières et de vente des produits manufacturés, dont le rôle ira croissant après le blocus continental (Mantoux, 1906/2014).

    11Plutôt que de « révolution », il est préférable de parler de génération industrielle, car les changements ne sont que progressivement absorbés, surtout dans les zones éloignées des marchés. Par exemple, on citera les industries de la maille ou de la soie dans les Cévennes, dévastées naguère par les industries textiles de deuxième génération, venues d’ailleurs, ou la chapellerie dans le Haut Ariège. Napoléon III inaugurera la première machine à vapeur fonctionnant dans une manufacture textile, à Villeneuvette en… 1860, en remplacement de l’eau courante. Cette manufacture, initiée par Colbert, pratiquait une discipline paternaliste : interdiction du cabaret, office religieux, fermeture des portes la nuit, etc. Produisant des draps pour l’Armée, la manufacture n’a été fermée que récemment. En bousculant les hiérarchies sociales, la manufacture nous renvoie à des structures classiques :

    • D’un côté, le service fourni par les ouvriers est parcellisé en « opérations répétitives ». Il en résulte une « servilité », loin de l’indépendance du filateur à domicile. Le paternalisme, qui entendait remédier aux excès du travail en atelier, dénoncés dans le rapport Villermé (1840/2018), aura en fait accentué cette servilité, dénoncée par les divers courants socialisants.
    • De l’autre, apparaît un groupe de services « nobles », dévolus aux ingénieurs, quant à l’exploitation des machines et l’installation de procédés, puis aux « collaborateurs », ayant la délégation pour organiser, administrer les lieux et les hommes, fonctions que Fayol (1916/1999) résumera en prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler, en s’inspirant des règlements militaires.

    De l’ingénieur au manager

    12À partir de 1870, le retard industriel par rapport à l’Allemagne et l’Angleterre exige que l’Empire français développe ce que Musso (2017) appelle « la religion industrielle », inspirée des Saint-Simoniens. Désormais promu dans la bourgeoisie d’affaires, le manufacturier se représente sous l’image du « patron » (pater) offrant un « service religieux » pour ses ouailles (les ouvriers), conforté par l’Encyclique papale de Léon XIII. Ainsi, J.-B. Bapterosses, patron de la Manufacture d’émaux de Briare, fera édifier sur le site une église toute à la gloire de la « Manu » et de son géniteur, avec statues, vitraux, émaux. Lui succèderont ses trois gendres, tous ingénieurs (X, Centrale). Vivant sur un grand pied à Paris, notables élus, se liant à des aristocrates, ils illustrent cette « nouvelle bourgeoisie », qui fonde son statut sur la prestation d’un service public somptuaire.

    13À partir de ces mêmes décades, aux États-Unis et en Allemagne, l’envolée de la recherche expérimentale, autrement dit « la vie de laboratoire » selon Latour et Woolgar (2006), à vocation pragmatique, industrielle, annonce le « règne des ingénieurs », pour reprendre l’expression de Veblen (1921/2009). La France va, comme à son habitude, ne démarrer le remplacement de la logique paternaliste que dans les années 1960, de nombreux ouvrages stigmatisant à l’époque « cent ans de retard » (De Lannurien, 1969), tant il s’avère que le Marché Commun entraîne la disparition brutale de nombre (parfois, la plupart dans certains secteurs) d’entreprises patronales. Or, l’une des faiblesses majeures dénoncées a trait aux prestations de services, tant dans les échelons de commandement (les hiérarchiques) que dans les cellules de formulation et de contrôle des décisions (les fonctionnels). Le « cadre » n’est évoqué qu’au début des années 1960, au cours desquelles les baby boomers arrivent en nombre sur le marché du travail, alors que les entreprises expriment de nouveaux besoins, notamment en comptabilité (CNAM) et en « vente » (écoles de commerce). Ce personnel d’encadrement, analogue à l’executive nord-américain, va modifier la nature et le contenu, voire la hiérarchie des fonctions de service. Dans le même temps, l’État encourage l’« impératif industriel » en impulsant le regroupement des entreprises dans chaque secteur industriel (les filières) autour de deux groupes, l’un public, l’autre privé.

    14Au total, la restructuration industrielle débouche sur une multiplicité de statuts des prestataires de service internes, les uns relevant du secteur privé, les autres de la sphère publique, ou nationalisée. Il en découlera une division syndicale, entre les « privés » (CGC) et les « publics » (CGT), les autres syndicats variant leur position selon les problèmes. En d’autres termes, cette dualité en termes d’appartenance et de responsabilité des responsables de services repose sur deux références : d’un côté, le cadre du privé, de l’autre, le cadre du public. Le cadre du privé conçoit sa prestation comme relevant d’une « obéissance contractuelle », qui peut cesser dès lors que la prestation ne s’impose plus. Mais, au cours des Trente Glorieuses, la durée du contrat jusqu’à la retraite ne posait pas de problème, au regard de la pénurie de cadres : on était « IBMer » (blazer, cravate rayée) ou « Mobil Oil » (costume gris, cravate unie), au point de s’identifier à l’esprit de « la boîte » ou « la maison ». En revanche, l’attachement du cadre public à l’entreprise publique ou nationalisée relève d’une conception statutaire du service rendu, ce que Crozier (1963) appellera le « phénomène bureaucratique ». On peut donc considérer le développement à venir de la logique managériale comme une évolution à deux visages, privé et public, propre au système français, lequel devra adapter, et s’adapter à un système importé des États-Unis, quitte à abandonner ce dualisme (le « ni ni »).

    15En même temps que des missions officielles (dites « de productivité ») visitent les entreprises américaines, de jeunes chercheurs en gestion des entreprises sont accueillis dans des business schools. Munis de leur PhD, leurs manuels et articles vont contribuer à la diffusion des modèles de décision stratégique et organisationnelle les plus usités. Ce que l’on va ensuite appeler la « doxa managériale » va devenir une sorte de Bible, où sont retranscrits les modèles, de présentation simple, mais d’un usage pratique complexe, comme le montre la méthode des cas, initiée par Harvard avant 1900. Selon une phrase célèbre, le management considère la firme managériale (ou le big concern) comme « un îlot de coordination certaine dans un environnement incertain ». La configuration-type comprend des business centers (centres d’activités) combinant des services hiérarchisés chargés de l’exécution des orientations et conseils formulés par les services fonctionnels. Ainsi, le schéma-type de structure fait apparaître deux catégories de prestations de service, l’une chargée de support fonctionnel, faisant appel à des spécialistes du service, l’autre en charge de la mise en œuvre. On peut penser qu’a priori, les fonctionnels relèvent plutôt du servatum, et les hiérarchiques du servus. En particulier, on peut s’attendre à ce que, selon sa spécialité, le fonctionnel, chargé du contrôle, bénéficie d’une aura plus élevée.

    De l’« horreur managériale » au « bonheur entrepreneurial »

    16À partir de 1875, la doxa managériale a longtemps tenu le rôle de « Bible industrielle », dans laquelle les groupes industriels et financiers (les big concerns) étaient les planificateurs des services, à l’ombre des mécanismes du marché financier. Cette vision libérale et fixiste, dite de l’École de Chicago, suppose que le marché financier obéit à des lois qui fournissent la stratégie à suivre pour les managers. Or, cette formulation allait à l’encontre de la conception du strategic management, telle qu’elle est conçue et pratiquée à l’Université d’Harvard. L’approche se veut contingente, au cas par cas, centrée sur les pratiques effectives de prise de décision : dans cette approche pragmatique (et démocratique), le rôle des prestataires de services et des décideurs (la classe des « ingénieurs » selon Veblen [1921/2009]) l’emporte sur les mécanismes boursiers (les « affairistes »).

    17Or, en France, la conception du management, tel qu’enseigné dans les écoles consulaires et diffusé dans les groupes, repose largement sur l’approche libérale : le rôle des traders financiers conditionne les stratégies industrielles (au sens large), conformément à la doxa libérale nord-américaine. Les critiques de celle-ci vont venir des recherches de sociologues, qui mettent en cause, en citant quelques titres, « l’horreur gestionnaire », « la société malade de la gestion », « le coût de l’excellence », « les sorties de cadres », etc. Ces critiques accompagnent un durcissement croissant dans la GRH des groupes. Les causes en sont multiples : agressivité concurrentielle (mondialisation), bureaucratisation, pression boursière, les maîtres-mots étant compétitivité, rentabilité, croissance, etc. Parallèlement, le développement des études en Sciences de Gestion, conjugué à l’effet baby boom, avec, en parallèle, un éventail élargi de spécialités parfois pointues, entraînent un gonflement de la demande d’emplois à la sortie des études, qui incite les recruteurs à « élever » le niveau d’exigence, puis à « inciter » les salariés à pratiquer la mobilité, de bon ou de mauvais gré. Dès lors, le « cadre » glisse vers une position de « servilité », en ce sens qu’il devient le prestataire d’un service dont il n’a plus la commande.

    18Simultanément, la crise du management est renforcée par le contre-courant antagoniste des générations montantes (les millenials, en globish francisé), que développe une abondante littérature. Giddens (1994/2004) évoque « les conséquences de la modernité aigüe », Mazuir (2006) parle de « déchirures de la modernité », annonçant le surgissement de nouvelles attentes individuelles et sociales, et incluant les formes et conditions de travail et de consommation. La recherche va dès lors porter sur la notion de post-modernité. Tout particulièrement dans les entreprises « managées », l’excès de complexité (et de complication) suscite un besoin de remise en cause des conditions et du sens des prestations, en passe d’être des services « serviles », car subordonnées aux objectifs à réaliser. Les concepteurs de la DPO replacent le gouvernement managérial des cadres (business et corporate strategies), à l’ombre de la gouvernance actionnariale (financière, politique). À tous les niveaux hiérarchiques, pour tous types d’expertise, les prestataires contractuels du service salarial sont soumis aux risques de nomadisme et au harcèlement, dans un contexte où la contingence et la turbulence externes l’emportent sur la rigueur et la permanence de la politique générale et de la planification internes. L’« îlot de coordination consciente » est ainsi submergé par la perméabilité du « dedans-dehors ». À l’encontre des groupes industriels « à la papa », les entités managériales ne sont plus conçues « pour l’éternité ».

    19C’est sur ces débats post-modernes que va se greffer, à partir de 2000, la notion d’hypermodernité (Ascher, 2005 ; Lipovetsky et Charles, 2006). Le débat s’élargit sous l’impact de la recomposition des attentes et des comportements individuels et sociaux des générations montantes. Il en découle de nouvelles formes d’identification et de comportements collectifs, venant conforter l’acceptation du nomadisme en milieu de travail. L’hypermoderne est en effet un individualiste de réseaux, vulgarisé sous le sigle VICA : volatile (versatile ?), incertain (imprévisible ?), complexe (changeant ?), ambigu (autocentré ?). De nombreuses recherches montrent que ces nouveaux comportements ne cessent d’évoluer et de s’étendre aux autres couches sociales et générationnelles. Ainsi se greffent des besoins de dépassement de la société industrielle, au regard des nuisances générées par les pesanteurs managériales et l’hubris actionnariale. Ce rejet, contraint ou volontaire, de la perte de sens des services managériaux se traduit notamment par un retour vers les proximités, un besoin de nouvelles formes de lien social, ce que traduit l’étymologie de la religion (religere, relier).

    L’entrepreneur, prestataire de services par excellence

    20Cantillon (1755/2015) est, de nos jours, considéré comme le vrai précurseur du petit entrepreneur, ainsi que le montrent ses exemples d’artisans ou de petits commerçants (tailleur). Say (1840/1968) insiste sur son rôle de manufacturier, d’« administrateur », teinté de paternalisme. Honoré de Balzac, voire Stendhal, en disent davantage sur le comportement du micro-entrepreneur, commerçant ou manufacturier, de la Monarchie de Juillet, tel César Birotteau, que les économistes walraso-parétiens, voire Schumpeter (1942/2013), centré sur les rober barrons de la deuxième génération industrielle, annonçant les managers. Après la Deuxième Guerre mondiale, les théoriciens de la firme et des organisations, notamment March et Simon (1958/1993), remettent en cause la « rationalité procédurale » des business plans des hyper-firmes managériales. Les entreprises à taille humaine, ce que l’on appellera plus tard les micro-firmes, révèlent une flexibilité supérieure et s’adaptent plus aisément. Cependant, la doxa managériale sera inculquée dans les business schools et les big concerns, en s’appuyant sur des « modèles » et « démarches », y compris en strategic management… en oubliant l’ossature pragmatiste, fondée sur les pratiques adaptées aux contingences, au cours de la méthode des cas. Mintzberg (1990/2004) soulignera finalement que cette adaptabilité est l’apanage des PME, comme nous l’avons souligné par le passé (Marchesnay, 1991).

    21Or, la deuxième génération industrielle approche aux États-Unis de sa maturité dans les années 1960, date à laquelle la France va démarrer l’« impératif industriel », marqué par la concentration industrielle, dans chaque branche, autour de deux groupes, l’un public et l’autre privé, afin de pallier les faiblesses managériales (comme Saint-Gobain). Les enseignements en Sciences de Gestion (écoles de commerce et facultés) vont se développer, en s’appuyant sur les travaux américains, et leur cortège de modèles et théories. Dans le même temps, au cœur des années 1960, les États-Unis subissent le déclin industriel : le chômage et les émeutes sévissent dans la smoke belt (région des Lacs), les générations montantes expriment de nouvelles attentes, et les technologies de ce qui sera la troisième révolution industrielle ne sont pas encore maîtrisées pour la consommation de masse. Le Président Lyndon Johnson va alors lancer le programme de la « Nouvelle Frontière » : le Small Business Act encourage la création d’emplois par le soutien aux PME, « à taille humaine », en s’appuyant sur les territoires. Ainsi, dans le Maine, l’industrie de la chaussure, qui était restée « artisanale » ou manufacturière, va être modernisée avec succès sous plusieurs angles… que l’on retrouvera à la génération suivante : la singularité (chaussures de luxe), la proximité avec le territoire (renforçant la singularité et suscitant la création d’emplois locaux), et la créativité.

    22Les recherches portent d’abord sur un premier axe, à savoir l’identité de l’entrepreneur : ce qu’il est, ce qu’il fait, ses mobiles, ses pratiques (par exemple, le locus of control). Un deuxième axe concerne l’esprit d’entreprise (entrepreneurship). Or, force est de constater que nombre d’entrepreneurs ne sont guère « entreprenants », qu’ils sont risk avoiders et peu innovants (en dehors de micro-adaptations réactives ou défensives), alors que des dirigeants, des cadres, des agents publics, voire des bénévoles, peuvent développer un projet dans des domaines hors marché. Un troisième axe porte sur l’innovation, en y incluant les initiatives et programmes, publics ou privés, nationaux ou locaux, visant à soutenir ou inciter à la créativité. Dans cet esprit, les recherches en entrepreneuriat s’orientent vers les start-ups et autres business innovation centers, le plus souvent situés dans des clusters, des territoires innovants, autour d’une activité-clé (Toulouse et l’aéronautique, Montpellier et l’INRA, par exemple). Ces initiatives contribuent à conférer un statut tutélaire aux entrepreneurs « entreprenants », très valorisant, en particulier grâce aux médias (presse, rencontres, etc.). Elles renforcent la légitimité et le statut social des « petits entrepreneurs », permettant au patron d’accéder à la petite bourgeoisie, voire, si l’affaire prospère, au statut de notable (chambre consulaire, édilité, loge maçonnique, etc.). De façon plus large, la notoriété des patrons entreprenants, exhibée dans les médias, renforce de façon plus large l’image de ces « nouveaux entrepreneurs ».

    Services et entrepreneuriat : revoir le catalogue de Prévert

    23Il convient cependant de réviser l’image un peu trop idyllique de glissement et de déversement entre générations industrielles. Comme le rappelait David Birch, lors de son intervention au colloque de Trois-Rivières (1984) sur la PME, les États-Unis entrent au milieu des années 1980 dans la phase de décollage de la seconde génération industrielle : l’activité motrice sera la consommation des ménages, boostée par les megacorps offrant des biens de grande consommation et de grande distribution, à l’image du géant Walmart. Toutefois, si la walmartisation crée des emplois dans ces secteurs fortement demandeurs de salarié(e) s, ceux-ci sont condamnés à des prestations de services « serviles », étant soumis(es) à des contraintes strictes, dans des organisations dont la culture est taylorienne, axée sur les contrôles.

    24Le déversement vers les « TPME », existantes ou en création, est un processus classique dans l’histoire industrielle, du manufacturier au patron, puis au dirigeant. Or, le vocable entrepreneuriat (longtemps orthographié de façon fantaisiste… y compris à l’OCDE) est devenu, dans la vulgate médiatique, un terme positif. Il est assimilé à un remède à la crise du système industriel, engendrant un statut renouvelé du prestataire de service, du bas au haut de l’échelon hiérarchique, à la fois servus et servator, concepteur et exécutant. Mais les faits sont têtus : l’entrepreneuriat prolifère surtout dans les périodes de fortes turbulences. L’« entre-deux régimes socio-économiques » est jalonné de ruptures techniques (modes de communication, notamment), de reclassements sociaux, de besoins et modes de satisfaction nouveaux, etc. Au cours de cette « période suspecte », les néologismes (comme l’entrepreneuriat, par exemple) pâtissent, ou bénéficient, selon l’interlocuteur, d’une grande polysémie, souvent à forte charge émotive, et particulièrement ambigüe.

    25Le chercheur, tout autant que l’acteur en entrepreneuriat, se doit donc de garder la distance : l’entrepreneuriat, est un mot-valise dont le contenu va du meilleur au pire, en fonction de la conception et de la prestation des services attendus et effectifs. Cette polysémie, voire logomachie, offre, en d’autres termes, bien des risques de récupération. Le « petit entrepreneur », longtemps maîtrisé ou ignoré (y compris dans les statistiques officielles), aura même été présenté comme le « héros de l’économie ». En piochant, sciemment en vrac, des exemples au sein d’une actualité effervescente, tout particulièrement dans Le Monde, on ne peut que constater l’hétérogénéité des pratiques qualifiées d’« entrepreneuriales », et en conséquence, la diversité croissante des « services » :

    • Un sondage sur le degré de confiance envers les institutions met largement en tête les PME (80 %) et les maires (70 %), les autres institutions naviguant entre 40 % (les grandes entreprises) et les autres… plus bas. On peut interpréter ce score comme révélant un double service de proximité (disponibilité commerciale, tant logistique que sociale) et de singularité (expertise, métier « artisanal »).
    • « Face à la pénurie de coiffeurs, L’Oréal mise sur l’apprentissage » (Le Monde,
      12 septembre 2019), au même titre qu’Accor, Korian et Sodexo, dans la restauration. Face aux problèmes de recrutement dans des activités serviles de métier, ces groupes ont dû lancer des CFA. Ils sont contraints d’offrir une prestation de service tutélaire (gastronomie) pour former de futurs salariés, prestataires d’un service considéré comme exigeant (donc a priori rebutant).
    • « Avec un chiffre d’affaires estimé à près de 3,5 milliards d’euros en 2018, le trafic de stupéfiants est considéré comme le premier marché criminel ». Or, ce marché underground est par nature entrepreneurial, constitué en petites équipes mobiles et hiérarchisées, où chacun sait quel « service » il doit rendre. La concurrence y est sévère, voire pire. On a proposé le terme de « crypto-entrepreneuriat » pour désigner ces activités (Marchesnay, 2016). En y ajoutant la prostitution, nombre de pays ont inclus dans leur PNB une évaluation de ces « services » clandestins, ou non imposés (travail au noir) ; on arrive à la moitié du PNB, quel que soit le niveau de développement (Haïdara, 2015).
    • « Habillement : les jeunes Français privilégient l’e-commerce » (Le Monde,
      25 septembre 2019). 20 % du budget des millenials est consacré à la mode, en se fournissant sur des sites spécialisés, y compris sur des sites de produits d’occasion. La vente en ligne fait 15 % du marché de l’habillement. Les enseignes de distributeurs sont perturbées, car « les jeunes consommateurs sont versatiles » (effet VICA), et le marché français de la mode est en crise. En d’autres termes, quelle stratégie de service alternative peuvent-elles proposer ?
    • « Un nouveau patron pour tenter de relancer Conforama » (Le Monde, 1er octobre 2019). La crise des chaînes d’ameublement est révélatrice des changements de comportement. Ils prévoient de fermer 32 magasins, 10 maisons-dépôt, et de supprimer 1 900 emplois sur 9 000. Mais à l’aspect commercial s’ajoute un « scandale financier lié à des irrégularités comptables » chez l’actionnaire principal, le groupe Steinhoff. Cette crise stratégique repose sur la défaillance de plusieurs logiques d’action, dont l’enchevêtrement révèle certaines causes du déclin du capitalisme managérial.

    26Le cas Amazon est sans doute particulièrement emblématique compte tenu de sa puissance économique et médiatique, désormais concurrent direct de La Poste (Le Monde, 2 octobre 2019). Les PTT ont été longtemps emblématiques du service public « à la Française », du facteur à la postière. La révolution numérique a contraint La Poste à proposer de nouveaux services, comme la livraison de colis. La megacorp de l’Internet Amazon envisage de « devenir un concurrent à part entière », dans la livraison et le stockage pour les commerçants, Jeff Bezos affirmant qu’« Amazon ne veut pas devenir une entreprise de logistique, mais une entreprise de services » en proposant au « une gamme de services : e-commerce, stockage, livraison, conseil en logistique, en innovation, en publicité, cloud, reconnaissance vocale ou spatiale ».

    27Dans tous les pays industrialisés, les services postaux s’efforcent de limiter l’emprise d’Amazon qui, par exemple, incite des particuliers à pratiquer l’ubérisation, en « acceptant librement » de livrer les colis sur le modèle de la crowd logistics : on est lors dans une transition du service de livraison, depuis son aspect le plus traditionnel (service public, tutélaire) vers l’hypermodernité (service volontairement « servile »). Mais comme le déclare un responsable d’Uber Eats dans Le Monde du 24 septembre 2019 : « On ne recrute jamais… on met en place un partenariat », en bannissant des termes comme travail, CV, ancienneté, et en privilégiant des termes comme fiche, durée de prestation. En bref, « des micro-travailleurs, tâcherons du clic ». Faut-il rappeler qu’à chaque phase de transition entre les générations industrielles, les statuts et fonctions sociales ont été chamboulés, favorisant le développement de travailleurs pauvres, nomades, payés irrégulièrement ?

    28D’autres articles s’attachent régulièrement aux formes d’entrepreneuriat, adoptant parfois une approche critique. Ainsi, dans La Gazette, hebdomadaire local ancré à Montpellier depuis un quart de siècle, Ubisoft a donné naissance à tout un écosystème autour de la création de jeux vidéo : « Il y a plein de “mini-Ubisoft” qui se créent à côté, c’est-à-dire de petites structures à taille humaine, complémentaires avec Ubisoft. Sur la région, on compte 6 à 7 000 personnes qui travaillent dans la production de jeux vidéo. Cela représente une centaine d’entreprises et 80 % restent concentrées sur Montpellier ». De plus, « on a ici une véritable culture de la formation… des écoles reconnues qui apportent de très bons éléments à Ubisoft et à cette industrie ». Le réseau territorial, centré sur une activité, entouré d’institutions offrant des services de soutien et des opportunités d’innovation, constitue par excellence un cluster. Une journaliste spécialisée rappelle que « c’est un métier très intense, qui demande énormément d’heures de travail ». Les salaires, primes et avantages sociaux sont significatifs. L’engagement organisationnel est donc élevé, en proportion du degré d’exigence collective et individuelle dans ce genre d’activité créative. On peut toutefois être intrigué par la nature du lien entre Ubisoft et les micro-entreprises qui gravitent autour de cette firme motrice, implantée également à l’étranger.

    29Dans cet esprit, un article publié dans Le Monde du 29 août 2019 évoque « les turbulences de l’hyper-croissance des start-ups ». Dans les activités en constante et rapide évolution, les entreprises en démarrage sont incitées à, ou simplement tentées d’accélérer le processus de croissance, sous la pression des fonds d’investissement. Dès lors, la nature et le quantum des services se modifient brutalement, le niveau d’implication et d’expertise explose, les relations humaines se dégradent, etc. « De nouveaux métiers apparaissent, et les exigences à l’égard des collaborateurs sont toujours plus élevées », avec des « erreurs de management, un métier en soi ». Aussi, beaucoup de micro-firmes en démarrage échouent dans leur course à la taille supérieure. Comme il a été montré par ailleurs (Marchesnay, 2016), la micro-entreprise tire bien souvent le plus grand avantage de se donner un plafond au-delà duquel les problèmes dépassent les capacités potentielles (ce qu’on a appelé l’hypo-firme). Dans la logique managériale, la grande taille permet aux fameux « îlots de coordination » de réunir et coordonner toutes les capacités compétitives. Dans la logique entrepreneuriale, l’entrepreneur se spécialise sur un « métier » à partir duquel il fonde ses prestations et sa compétitivité. La croissance non gouvernée est le plus souvent fatale, quel que soit le degré d’expertise dans les services offerts, ne serait-ce que du fait du « choc culturel ».

    30Les différents exemples mobilisés ne sont que des gouttes d’eau dans un océan d’initiatives entrepreneuriales. Mais, au-delà de la diversité des expériences, de leur contingence, des situations typiques se dessinent, dans lesquelles la notion de « service » évolue entre le faire et le conseil, entre l’exécution et la créativité, entre la dépendance organisationnelle ou concurrentielle, et l’indépendance ou l’autonomie. On aurait pu ou dû évoquer le rôle des réseaux, de l’environnement (écologique, local, territorial, etc.), des filières, etc., de l’entrepreneurial sociétal (participatif, écologique, de l’artisanat). Mais notre catalogue à la Prévert est déjà suffisamment rempli : n’obligeons pas les rédacteurs du Dictionnaire Robert à rajouter une page de définitions

    Conclusion

    31La crise de la doxa managériale, notamment des groupes de distribution, résulte à la fois d’une concurrence à couteaux tirés, même mâtinée de coopétition dans la chaîne logistique, et d’une désaffection croissante des néo-consommateurs millen nials (20 % du budget « mode »), qui privilégient l’e-commerce. On observe en revanche un retour vers les « petits commerces » de proximité ou de singularité, après une longue période, étudiée très tôt par Léo et Philippe (2000b, 2003), de préférence affichée par les consommateurs pour les centres commerciaux péri-urbains. Cependant, il convient de mettre en balance le nombre de créations et de disparitions, sachant que nombre de commerçants urbains, que l’on peut apparenter à des « nomades », tablent sur un taux de rotation élevé, comme en témoignent les centres-villes. Cette stratégie est en conformité avec la volatilité VICA, les cycles de vie raccourcis, en particulier pour les biens et services « singuliers ».

    32La question majeure est alors la suivante : dans quelle mesure ces créations reposent-elles sur un esprit d’entreprise ? Faut-il prendre en compte le secteur non déclaré, alors qu’il peut représenter 50 % du PNB, par exemple en Afrique de l’Ouest… et dans nombre d’espaces hexagonaux, et que les trafics clandestins sont gérés avec une efficacité fondée sur le recours à une main-d’œuvre servile ? La question subsidiaire serait : en quelle mesure cette forme de capitalisme peut-elle se substituer au capitalisme managérial ? Certains auteurs, comme Sennett (2009), proposent d’ailleurs la notion de craftsmanship, d’esprit « artisanal », une offre en prise avec l’expression des demandes. Il n’est pas, en l’état actuel, possible de donner la réponse. On peut seulement fournir des exemples pris dans l’actualité quotidienne, où la recomposition du système post-industriel redonne droit de cité à la prestation d’un service fondé sur des créateurs à la fois entreprenants (enterprizing) et s’honorant de la fonction d’entrepreneur.

    Auteur

    • Michel Marchesnay

      Professeur émérite des universités en Sciences de Gestion à l’Université de Montpellier. Ancien président des Associations Internationales, respectivement de Management Stratégique et d’Entrepreneuriat & PME, médaille d’Or de l’Université du Québec à Trois-Rivières, ses recherches actuelles portent sur l’histoire des entrepreneurs, les TPE et les stratégies entrepreneuriales, après une carrière consacrée aux différentes facettes du management stratégique et de la théorie des organisations. Sur ces différentes thématiques, il est l’auteur de plusieurs centaines d’articles et de communications, et de très nombreux ouvrages, dont L’entrepreneuriat : des logiques aux pratiques d’action, publié aux Presses Universitaires de Provence en 2017.

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    Marchesnay, Michel. « Capitalismes industriels et services ». In Management des services, édité par Camal Gallouj et Gilles Paché. Aix-en-Provence: Presses universitaires de Provence, 2020. doi:10.4000/books.pup.33143.
    Marchesnay, Michel. « Capitalismes industriels et services ». Management des services, édité par Camal Gallouj et Gilles Paché, Presses universitaires de Provence, 2020, https://doi.org/10.4000/books.pup.33143.

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    Gallouj, Camal, et Gilles Paché, éditeurs. Management des services. Presses universitaires de Provence, 2020, https://doi.org/10.4000/books.pup.32878.
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