1Dans le sillage des transformations caractérisant le paysage économique, de nombreuses PME trouvent désormais dans l’internationalisation une importante voie de croissance (Costa et al., 2016). Elles y voient une opportunité d’optimiser l’allocation de leurs ressources, mais également de diversifier leurs débouchés (Lee et al., 2010). Toutefois, en décidant de se déployer sur les marchés étrangers, ces entreprises se voient confrontées à une série de handicaps (Léo, 1995 ; Boutary et Monnoyer, 2004 ; Kalafsky, 2009). Ils se rattachent notamment à la distance psychique entendue comme l’ensemble des barrières liées aux différences culturelles et administratives / procédurales séparant le pays d’origine des nouvelles destinations explorées (Johanson et Vahlne, 1977 ; Nordman et Tolstoy, 2014 ; Safari et Chetty, 2019). Une telle situation, non sans conséquences sur le niveau de complexité du climat des affaires, explique le besoin des responsables des PME à mettre en place des pratiques organisationnelles visant à mieux gérer les risques rencontrés lors de leur prise de décision (Liesch et al., 2011).

2Dans ce contexte, il devient nécessaire de s’intéresser aux potentiels liens entre certaines pratiques informationnelles et la gestion des risques au cours du processus d’internationalisation des PME (Figueira-de-Lemos et Hadjikhani, 2014 ; St-Pierre et al., 2014 ; Villar et al., 2014). En nous appuyant sur la littérature académique, nous cherchons ici à indiquer comment les activités de veille et de collaborations peuvent être mobilisées par les PME exportatrices en vue de réduire l’incertitude et de mieux gérer ainsi le risque auquel elles font face. La structure du chapitre se présente comme suit. Dans une première section, nous nous pencherons sur l’exportation et les principaux risques accompagnant ce type de transaction. Dans une seconde section, un intérêt particulier sera accordé aux pratiques informationnelles, notamment celles liées à la veille et aux collaborations, et leur rôle dans la gestion des risques à l’international, une thématique majeure pour les entreprises de services.

Exportation et risque

3Généralement, plusieurs formes d’internationalisation peuvent être envisageables lorsque les entreprises industrielles, commerciales ou de services songent à s’engager en dehors des frontières nationales (Paul et al., 2017). Dans les différents manuels et textbooks, tant en Europe qu’en Amérique du Nord, on identifie une multiplicité de déclinaisons, principalement le franchisage, l’investissement direct à l’étranger (IDE), les joint-ventures, la filialisation, l’importation, l’exportation, etc. Pour les PME, force est de reconnaître que l’exportation demeure le mode d’entrée sur de nouveaux marchés le plus répandu en tant que stratégie, comme le notent Leonidou et al. (2010). Un tel choix s’explique notamment par le faible niveau de ressources humaines et matérielles impliqué par ce mode de transaction comparativement aux moyens (souvent réduits) détenus par les PME (Ragland et al., 2015).

4Il convient de rappeler que l’internationalisation – et l’exportation, de façon spécifique – se présente comme un processus complexe dans sa concrétisation (Laghzaoui, 2009 ; Mejri et Umemoto, 2010 ; Liesch et al., 2011 ; Geindre et Dussuc, 2015). Il implique en effet la gestion d’une série de difficultés liées, d’un côté, aux liabilities of newness (Stinchcombe, 1965), et de l’autre, aux liabilities of foreigness (Hymer, 1976). Les dirigeants des PME exportatrices font face à une variété de décisions à prendre auxquelles ils ne sont pas généralement habitués (Costa et al., 2016). Évoquons principalement la sélection du marché / pays à servir, le choix du mode d’exportation, la définition des partenaires d’affaires les plus adaptés, l’application coordonnée des techniques du marketing international, etc. De plus, les différentes décisions sont sous l’influence d’une multitude de facteurs (Figueira-de-Lemos et Hadjikhani, 2014 ; Costa et al., 2016). La littérature identifie notamment trois grandes catégories de facteurs :

• Les facteurs individuels propres au dirigeant : statut démographique, expérience, aptitudes linguistiques, voyages à l’étranger, etc.
• Les facteurs organisationnels : localisation de l’entreprise, taille, âge, secteur d’activité, ressources, liens organisationnels, etc.
• Les facteurs environnementaux ou exogènes : conditions économiques, politiques et socio-culturelles, distance par rapport aux marchés étrangers, etc.

5Partant de là, il est clair que, compte tenu de la variété des décisions à prendre et des facteurs susceptibles de les influencer, l’internationalisation, et l’exportation en particulier, ne se présente pas comme une stratégie sans risque, bien au contraire. Le risque, qui renvoie à tout facteur pouvant empêcher une organisation d’atteindre ses objectifs (Dia et Zeghal, 2008), est généralement lié à l’incertitude (Althaus, 2005) (voir l’encadré 1). Il caractérise des situations marquées par un manque d’informations ou par une incapacité à prévoir avec précision les changements et leurs impacts dans le futur (St-Pierre et El Fadil, 2017). Les recherches menées sur les barrières à l’exportation peuvent servir de guide en vue d’identifier les risques auxquels les dirigeants sont exposés (Kahiya, 2013 ; Toulova et al., 2015).

6Il est possible, à partir des analyses en matière de barrières à l’exportation, d’identifier différents aspects liés aux risques : le retard ou le défaut de paiement, le non-respect du contrat commercial, les différences dans les textes de loi et les règlementations entre pays, la non-adaptation de l’offre aux besoins et aux attentes des consommateurs, la volatilité des taux de change et des taux d’intérêt locaux, etc. Le tableau 1, inspiré de Casson et Da Silva Lopez (2013), propose une distinction entre risque subjectif, risque institutionnel et risque naturel, en les déclinant selon leur nature. Face aux différentes situations qu’une PME peut rencontrer, les responsables d’entreprises cherchent à mettre en place des pratiques les aidant à réduire l’incertitude dans leurs décisions et à mieux gérer les risques rencontrés. Les stratégies basées sur les ressources informationnelles demeurent, dans ce sens, parmi les plus utilisées (Figueira-de-Lemos et Hadjikhani, 2014 ; Zucchella et Siano, 2014).

Risque, veille et collaborations

7Dans le but de réduire l’incertitude pour mieux gérer le risque, les dirigeants des PME exportatrices mobilisent particulièrement les pratiques de veille et le développement des collaborations. Ces deux dimensions méritent quelques précisions.

Pratiques de veille

8Dans la littérature académique, la veille demeure une expression générique faisant l’objet de nombreuses conceptualisations. Parmi les définitions proposées, on retiendra celle consistant à considérer l’activité de veille comme un processus dynamique qui vise « l’acquisition et l’utilisation d’informations sur les événements, les tendances et les relations de l’environnement externe de l’organisation » (Choo, 2001). L’objectif est de permettre aux responsables d’améliorer leur prise de décision (Johannesson et Palona, 2010 ; Johns et Van Doren, 2010), tout particulièrement en vue de réduire l’incertitude et d’accroître ainsi la réactivité de leurs entreprises. De nombreux types de veille peuvent être distingués (technologique, concurrentielle, commerciale, environnementale, juridique et d’image), et chaque forme permet de se focaliser sur un domaine particulier, par exemple les besoins et les attentes des clients, les offres des concurrents, les nouveautés technologiques, les textes de lois, ou encore l’image de l’entreprise elle-même. Chalus-Sauvannet (2006) concentre de son côté son attention sur la veille dite stratégique et propose d’identifier différents thèmes et sous-thèmes permettant d’envisager des points singuliers de vigilance à privilégier pour les managers (voir tableau 2). En outre, différentes sources peuvent être mobilisées pour la collecte et l’exploitation des données récoltées. Les plus populaires sont la presse, les contacts humains (personnels et professionnels), les institutions, les médias et réseaux sociaux, et les bases de données (Lesca, 2003).

9Appliquées à l’international, les pratiques de veille revêtent une importance particulière pour les PME, maintes fois soulignée (Amabile et al., 2011 ; Senik et Sham, 2011). Les dirigeants s’en servent pour améliorer leur capacité d’uncertainty acclimation et de risk accommodation (Liesch et al., 2011). Concrètement, l’accès et la gestion des informations liées aux différents aspects à l’international (les réglementations en vigueur dans le pays d’accueil, les potentialités du marché, les habitudes et besoins des nouveaux consommateurs, les réseaux des partenaires, etc.) permettront de réduire le niveau d’incertitude caractérisant les décisions à prendre (Brustbauer, 2014), et d’éviter la survenue de situations pouvant avoir un impact négatif sur la performance (l’inadaptation des produits et services aux besoins des clients, la méconnaissance de la règlementation et des textes de lois, l’opportunisme plus ou moins avéré des partenaires, etc.).

10Les résultats des recherches réalisées dans le domaine mettent en évidence un certain nombre de traits caractérisant les pratiques de veille par les PME exportatrices. On rappellera notamment le caractère personnel dans l’utilisation des sources d’informations par les dirigeants (Kalafsky, 2009 ; Martineau et Pastoriza, 2016) (voir l’encadré 2), mais aussi la prédominance des aspects commerciaux et concurrentiels dans la nature des thématiques abordées (Amabile et al. 2011 ; Tarek et al., 2019). En effet, les dirigeants des PME exportatrices accordent une grande importance aux informations sur les consommateurs (leurs besoins, leurs attentes, leurs comportements d’achat) et sur les concurrents (les tarifs proposés, les caractéristiques de leurs offres). Les travaux conduits par Nkongolo et al. (2010) et Amabile et al. (2011) permettent de conclure à l’existence d’une relation entre les pratiques de veille et l’engagement international des PME exportatrices. Pour ces dernières, les pratiques de veille sont de plus en plus mobilisées au fur et à mesure que leur implication sur les marchés étrangers devient significative.

Collaborations

11S’inscrivant dans la perspective de développement des relations avec les partenaires d’affaires, les collaborations peuvent revêtir différentes formes (Spence et al., 2008). Les plus présentes sont les collaborations horizontales, entre des entreprises opérant dans le même domaine d’activité stratégique, les collaborations verticales, entre des entreprises ayant des activités complémentaires les unes aux autres, et les collaborations génériques, entre des entreprises opérant dans des domaines différents. À l’international, de nombreux chercheurs insistent sur l’importance de la capacité des entreprises à nouer des relations et des collaborations avec les partenaires d’affaires (Johanson et Vahlne, 2009 ; Castellacci et Fevolden, 2014 ; St-Pierre et al., 2014 ; Costa et al., 2016). Ils mettent spécifiquement en avant le rôle des collaborations dans la réduction de la liability of outsidership, entendu comme la difficulté rencontrée par les entreprises internationalisées à nouer des relations avec les autres entreprises (Johanson et Vahlne, 2009).

12Concrètement, les relations et les collaborations entretenues avec les partenaires permettent aux dirigeants des PME d’accroître et de partager le portefeuille de leurs ressources (Ciravegna et al., 2014), et de combler ainsi le manque de moyens nécessaires à leur développement international. Par ailleurs, les collaborations, notamment dans le cadre de réseaux d’affaires (Lee et al., 2010 ; Senik et Cham, 2011 ; Child et Hsieh, 2014), peuvent être vues comme une source d’information supplémentaire qui viendra s’ajouter à celle mobilisée par les PME exportatrices (St-Pierre et al., 2014). Récoltées et traitées de manière performante, les données contribueraient alors, par le biais de la gestion de l’information fournie, à réduire le niveau d’incertitude que supporte le processus d’internationalisation engagé par les PME (Kalafsky, 2009 ; Zucchella et Siano, 2014).

Conclusion

13Le présent chapitre est une brève tentative de conceptualisation des liens potentiels entre, d’une part, les pratiques de veille et de développement des collaborations et, d’autre part, la gestion du risque à l’international. Naturellement, les développements demeurent incomplets en l’absence d’une mise à l’épreuve des différents concepts et relations avancés comme idées structurantes. Une approche empirique, via des entretiens et/ou une enquête par questionnaire, est fortement recommandée, notamment dans le secteur des services, sans cesse en évolution, et marqué par une politique d’internationalisation massive (que l’on pense ici, par exemple, à la restauration rapide ou à la prestation de services logistiques). De surcroît, il serait intéressant d’étendre l’effort de conceptualisation à d’autres notions comme la protection de l’information dans la mesure où cette dernière est devenue désormais indiscutable compte tenu du nombre et de l’ampleur des attaques informationnelles dont font l’objet de nombreuses entreprises à l’international.