Introduction
p. 159-161
Texte intégral
1Se poser la question de la performance logistique en tant que contribution à la création de valeur nécessite de s’inscrire dans une double dimension transversale :
- Englobant différentes thématiques de recherche en sciences de gestion telles que les apports de la stratégie, de la gestion des ressources humaines (GRH), de l’innovation, des achats par exemple, afin de mieux identifier les déterminants des facettes de la performance logistique insérée dans une Supply Chain ;
- Se déployant sur l’ensemble des acteurs d’une Supply Chain en vue d’assurer une cohérence de ces performances au regard d’une croissance de la Valeur générée par et pour ces partenaires.
2Nous ne saurions donc pas définir cette performance par la seule dimension financière, même si elle en constitue l’output final, car la chaîne causale constitutive des différentes composantes de la « valeur » comporte différentes origines, tant du point de vue des axes de recherche, que des composantes d’une Supply Chain.
Mais, tout d’abord qu’est ce que la Valeur ?
3Si nous privilégions une approche clients pour en comprendre la genèse (Malleret, 2009), approche qui doit répondre aux attentes des clients et prospects (dimension subjective de la valeur), celle-ci se poursuit par le pilotage des performances dans le cadre d’une Supply Chain (dimension opérationnelle visant à objectiver cette création de valeur clients, Camman et al., 2017), puis enfin par la mesure et la répartition de cette valeur clients (dimension financière) au moyen d’une démarche de la valeur partenariale (Charreaux, 2007).
4En ce sens, il peut être intéressant d’analyser cette question au travers du triptyque du pilotage : objectifs – leviers d’actions – indicateurs, afin de comprendre l’impact de la performance logistique sur la source de valeur. Car, cette grille d’analyse présente l’avantage de correspondre aux trois étapes du processus de création de valeur énoncé ci-dessus.
5En effet, l’identification des attentes prospects et clients, visant à définir les objectifs stratégiques, s’effectue généralement au moyen de la construction d’un Business Model, qui fixe les points suivants :
- les propositions de valeur, validant les caractéristiques de l’offre d’une entreprise (produits, prestations de service, prix) ;
- les ressources clés nécessaires à ces propositions de valeur ;
- les partenaires clés sans lesquels l’offre de valeur ne serait pas au niveau requis.
6La trame stratégique ainsi définie fixe les objectifs à atteindre, non seulement aux managers de l’entreprise pivot, mais aussi aux partenaires et autres acteurs de la Supply Chain. Ces objectifs doivent ensuite être traduits, convertis, en performances par ces managers, ce qui suppose un certain nombre de dispositifs à mettre en place, constituant autant de leviers d’actions et d’améliorations, contribuant à l’atteinte des objectifs fixés. Ces dispositifs sont en grande partie présentés ici dans cette partie d’ouvrage avec les chroniques suivantes.
Les multiples impacts de la logistique sur la valeur
7D’abord, Hanane El Bahraoui rappelle que le succès de tout type d’innovation est facilité par un certain nombre de facteurs, dont le management stratégique, la collaboration interne ou encore la diffusion d’une culture technologique. Yuan Yao insiste quant à elle sur la résilience. La capitalisation des situations de risques pour des Supply Chains permet de mettre en place une amélioration continue des différents processus entre l’entreprise pivot et ses partenaires, facilitant ainsi leur adaptation.
8Deux autres chroniques abordent ensuite la question des ressources humaines. Marie Koulikoff-Souviron souligne que toute action portant sur les stratégies GRH doit s’étendre à l’ensemble des partenaires d’une Supply Chain sur la base d’un modèle collaboratif, consistant à générer un avantage concurrentiel pour l’ensemble des entreprises de cette Supply Chain. Il est toutefois important de tenir compte du creuset culturel des entreprises partenaires au sein d’une Supply Chain, d’autant plus qu’elles se situent dans des pays différents, sous peine de voir les efforts en termes de performance être peu efficaces. C’est ce que souligne Amine Balambo dans sa chronique.
9Deux autres chroniques évoquent les outils. Olga Goncalves note que l’adoption par les entreprises d’une démarche de benchmarking vise avant tout à cibler des étalons en matière de performances dans le cadre d’une amélioration continue au moyen d’une recherche des meilleurs résultats et dispositifs dans d’autres entreprises. Cette question des étalons est reprise par Aurélien Rouquet, dans sa chronique sur les standards. La recherche de standards vise à fixer des seuils de performances, gages de continuité des flux et de qualité/sécurité pour les Supply Chains. Ces standards sont généralement implémentés par les entreprises pivot, qui les font migrer vers l’ensemble des partenaires.
10Enfin, Nathalie Merminod met en évidence le poids crucial des achats dans la performance, notamment des achats transport. Les pratiques d’achat transport constituent un bon exemple de différenciation des stratégies entre celles destinées à des partenaires clés, en fonction des orientations clients, et celles destinées à des prestataires dont l’action est beaucoup plus simple.
11Ces pratiques de pilotage des performances en contexte de Supply Chain sont mesurées par des tableaux de bord couplés entre eux, ce qui permet d’identifier la contribution à la création de valeur par chacun des partenaires et acteurs de cette Supply Chain.
Auteur
-
Claude Fiore
Professeur des universités en sciences de gestion à Aix-Marseille Université. Il a dirigé l’IUT d’Aix en Provence de 2008 à 2012. Il a créé et dirige la licence professionnelle Contrôle et Pilotage des Performances au département gestion des entreprises et des administrations de l’IUT d’Aix-Marseille. Il est chercheur au CRET-LOG, où il s’est spécialisé sur les thématiques du pilotage des performances financières et opérationnelles, ainsi que sur celle du contrôle de gestion. Il est expert, sur ces domaines, auprès d’organisations et de sociétés. Il est par ailleurs expert auprès des tribunaux sur ces questions.
Le texte seul est utilisable sous licence Licence OpenEdition Books. Les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont « Tous droits réservés », sauf mention contraire.
De la porosité des secteurs public et privé
Une anthropologie du service public en Méditerranée
Ghislaine Gallenga (dir.)
2012
Vers de nouvelles figures du salariat
Entre trajectoires individuelles et contextes sociétaux
Annie Lamanthe et Stéphanie Moullet (dir.)
2016
Piloter la performance organisationnelle
Une aide à la décision avec la valeur ajoutée horaire
Michel Pendaries
2017
La démarche stratégique
Entreprendre et croître
Katia Richomme-Huet, Gilles Guieu et Gilles Paché (dir.)
2012
La logistique
Une approche innovante des organisations
Nathalie Fabbe-Costes et Gilles Paché (dir.)
2013
L’entreprise revisitée
Méditations comptables et stratégiques
Pierre Gensse, Éric Séverin et Nadine Tournois (dir.)
2015
Activités et collectifs
Approches cognitives et organisationnelles
Lise Gastaldi, Cathy Krohmer et Claude Paraponaris (dir.)
2017
Performances polynésiennes
Adaptations locales d’une « formule culturelle-touristique » globale en Nouvelle-Zélande et à Tonga
Aurélie Condevaux
2018
