Relations entre chargeurs et prestataires logistiques, de l’opportunisme à la confiance
p. 141-144
Texte intégral
1Pourquoi les entreprises persistent-elles à s’interroger entre « faire ou faire-faire » des activités telles que la logistique alors même que tous les éléments académiques mettent en évidence les gains liés à l’externalisation de la logistique tels que la flexibilité, les coûts, l’innovation, la spécialisation, etc.? Une explication possible renvoie aux comportements des acteurs de la chaîne logistique qui ne sont pas toujours conformes aux exigences attendues.
Qu’est-ce qu’un comportement opportuniste ?
2Un prestataire logistique adoptant des comportements opportunistes qui ne permettent pas d’atteindre les objectifs fixés par l’opération d’externalisation ravivera le débat lié au périmètre des activités à déléguer. Les comportements opportunistes se définissent comme la tentative, par un individu ou une organisation, de réaliser des gains personnels fondés sur un manque de franchise, d’honnêteté ou de loyauté dans la réalisation de transactions avec autrui. Ce comportement s’oppose au concept de confiance que l’on considère comme indispensable pour que des organisations impliquées dans un échange s’engagent durablement vis-à-vis du partenaire. Notre recherche doctorale s’est focalisée sur les comportements déviants afin de décrypter et d’analyser les relations entretenues entre chargeurs et prestataires.
Des chargeurs et prestataires opportunistes ?
3Notre thèse a démontré l’usage de comportements opportunistes comme manœuvre stratégique, dans le but de capter une plus grande partie de la valeur créée dans et par l’échange. De la communication d’informations tronquées (tromperie sur les estimations de production), au non-respect de clauses contractuelles (comme la pratique d’un affrètement en cascade en transport), chacun de ces comportements opportunistes impacte la réalisation de la prestation. De nombreux facteurs influencent l’apparition de ces comportements déviants (voir tableau 1) : antériorité de la relation d’externalisation, proximité entre les acteurs, maturité du prestataire, etc. Dès lors, nous suggérons aux membres d’une Supply Chain d’adapter leurs relations partenariales afin de se prémunir de ces déviances.
Tableau 1 : Les variables d’influence de la menace opportuniste
| Variables | Influence de la menace |
| Antériorité de la relation | L’antériorité développe la socialisation des acteurs, qui réduit la menace opportuniste. |
| Nature de l’activité réalisée par le prestataire logistique | Les activités à faible niveau stratégique sont plus souvent sujettes à des menaces opportunistes. |
| La phase de la relation | Les périodes les plus propices à la manifestation de comportements opportunistes sont les négociations (ou renégociations) de contrat. |
| Les motivations des acteurs à être opportuniste | La motivation des acteurs à s’intégrer dans une logique partenariale réduit la menace opportuniste. |
| Le contrat | Les contrats permettent de construire un cadre favorable à l’échange et réduisent les différentes menaces opportunistes. |
| Les échanges relationnels | Les échanges relationnels sont des outils puissants, mais difficilement mesurables, pour réduire la menace opportuniste. |
| La tolérance des acteurs | La tolérance à certains comportements opportunistes réduit le climat de suspicion et favorise la confiance. |
| La proximité géographique | La proximité géographique favorise la mise en place de mécanismes de contrôle informels, outils puissants pour réduire la menace opportuniste. |
| Le lien financier | La hiérarchie ou la quasi hiérarchie tend à supprimer les comportements opportunistes. |
| La maturité du prestataire logistique sur un secteur | Les nouveaux acteurs sont prêts à tricher afin pénétrer un nouveau marché. |
Les racines d’une relation : la rédaction d’un contrat
4L’analyse des relations chargeurs-prestataires révèle l’importance des premiers échanges : les négociations. En règle générale, elles sont longues, entre six mois et deux ans en fonction de la complexité de la prestation, et fastidieuses, de nombreuses étapes doivent être franchies avant d’obtenir un accord. Cette démarche de contractualisation est récente pour certains prestataires logistiques, particulièrement sur les activités de transport. Mais depuis deux ans, les chargeurs ont constaté un fort impact de la hausse du prix du pétrole sur la demande de contractualisation. Les transporteurs exercent une forte pression pour renégocier fréquemment les tarifs en fonction de l’évolution du cours du pétrole. Les chargeurs ont donc intérêt à contractualiser leurs relations en vue de « les figer ». L’objectif est de limiter autant que possible l’impact de la hausse de prix. La contractualisation bénéficie aux chargeurs, mais peut être également intéressante pour le prestataire logistique, car elle lui permet de se garantir un certain volume d’affaires. Ainsi, le contrat est une sécurité pour chacune des parties prenantes de la relation. Néanmoins, les différents enjeux de la prestation impliquent la mise en place de deux grandes familles de contrat, stratégique et non-stratégique (voir tableau 2).
Tableau 2 : Les différentes stratégies contractuelles

5Les négociations scellent ainsi les relations qui se développeront pour les trois années à venir en moyenne. C’est l’occasion pour les différents acteurs de comprendre les méthodes de travail des uns et des autres. C’est également une période où l’on décèle les premiers comportements opportunistes comme la divulgation de prévisions un peu « surestimées » afin d’obtenir des prix plus intéressants
Un défi pour les prestataires logistiques : la renégociation
6Dans la même logique, les renégociations des contrats sont des phases intenses d’échanges relationnels et sont fortement liées aux prestations en cours de réalisation. En effet, les relations d’affaires « s’enchaînent » (voir figure 1), les phases de renégociations pour un second contrat ayant lieu pendant la réalisation des prestations du premier contrat. Les résultats d’une prestation antérieure influencent alors fortement les renégociations du contrat suivant.
Figure 1 : L’enchâssement des renégociations et des contrats futurs

7La première relation se déroule et avant sa fin programmée, des renégociations se mettent en place pour traiter d’un nouveau contrat. Dès lors que la qualité de la prestation est satisfaisante, les prestataires essaient d’étendre le périmètre de celle-ci afin d’augmenter leurs activités. L’objectif est double : ajouter des prestations afin de gagner plus, et s’assurer d’un avantage concurrentiel durable pouvant être utile dans le cadre d’autres relations. De plus, notre étude démontre, à des degrés divers, l’importance des relations interpersonnelles permettant de réduire la propension des organisations à être opportunistes. En effet, l’intensité des échanges entre chargeurs et prestataires favorise les rapprochements entre les décideurs, elle crée des liens étroits dès le début des négociations.
À la recherche d’un modèle relationnel
8La place centrale du prestataire logistique dans la chaîne logistique lui confère une position stratégique. La recherche souligne l’importance pour les managers de s’interroger sur la place qu’ils souhaitent confier aux prestataires logistiques : être simple exécutant d’activité, ou assurer le pilotage d’une fonction complexe sur l’ensemble de la chaîne. Ainsi, l’étude conduite souligne qu’une connaissance interpersonnelle finit pas à pas par se tisser entre chargeur et prestataire, conduisant à mieux cerner le fonctionnement des partenaires, sur le plan des processus opérationnels, des mécanismes de contrôle utilisés, de la vision stratégique du chargeur, etc. À partir du moment où les managers se connaissent mieux et s’apprécient, ils perçoivent plus facilement les avantages d’une démarche logistique collaborative plutôt qu’une démarche fondée sur le rapport de forces. Si l’importance cruciale des relations sociales se confirmait dans une relation entre chargeur et prestataire, il serait nécessaire pour les membres d’une Supply Chain de stimuler l’appartenance de leurs managers à des clubs de réflexion professionnels ou encore à des réseaux d’anciens étudiants universitaires ou des « Grandes Ecoles ». L’analyse stratégique des relations chargeur-prestataire ne peut faire l’économie d’une dimension humaine, que les travaux en Supply Chain Management ont parfois tendance à négliger.
Pour en savoir plus sur cette chronique publiée en Novembre 2012 :
Boissinot A. (2009), Opportunisme et gouvernance des relations inter-organisationnelles : le cas de la prestation de services logistiques dans le secteur automobile, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Aix-Marseille Université (CRET-LOG), Aix-en-Provence.
Boissinot A. et Paché G. (2011), Opportunism control in exchange relationships : lessons from the French logistics industry, Problems and Perspectives in Management, Vol. 9, n° 1, p. 71-77.
Williamson O. (1994), Les institutions de l’économie, InterÉditions, Paris.
Auteur
-
Aline Boissinot
Maître de conférences en sciences de gestion à l’IUT de l’Université Paris Descartes. Elle y enseigne la logistique, le Supply Chain Management et le management stratégique. Elle détient un doctorat en sciences de gestion obtenu au CRET-LOG (Aix-Marseille Université). Actuellement chercheuse au CEDAG-Management, ses travaux s’orientent autour des stratégies inter-organisationnelles entre le chargeur et ses prestataires et sur l’organisation des Supply Chains du e-commerce.
Le texte seul est utilisable sous licence Licence OpenEdition Books. Les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont « Tous droits réservés », sauf mention contraire.
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