Le grossiste, coordinateur de la logistique de distribution au Japon
p. 109-112
Texte intégral
1Le Japon a su livrer des modèles d’organisation innovants, qui ont été repris dans le reste du monde, tels que le juste-à-temps ou les convenience stores, magasins alimentaires de proximité à forte amplitude horaire. Si le pays souffre depuis 20 ans d’une crise profonde, il n’a pas cessé pour autant d’innover, en témoigne l’organisation de la Supply Chain dans la distribution alimentaire, où le grossiste joue un rôle original de pivot coordinateur.
Le rôle clef des pivots dans les réseaux
2Dans le cadre de la recherche académique, les théories des organisations s’intéressent aux relations volontaires entre plusieurs organisations indépendantes : coopération, partenariat, réseaux, etc. La firme centrale d’un réseau, ou pivot (mot introduit par Miles et Snow en 1986), remplit trois rôles : elle construit le réseau en sélectionnant les acteurs (architecte), elle les connecte et crée un modus operandi efficace entre eux (organisateur ou lead operator) et enfin, elle maintient les relations dans le temps (protecteur ou caretaker). Ainsi, le pivot doit savoir éviter la sclérose du réseau en créant l’émulation entre les acteurs afin de s’adapter à un environnement concurrentiel et turbulent. Cependant, il doit aussi garantir une coordination suffisante pour rendre le réseau opérationnel et efficace. Ces deux objectifs peuvent parfois entrer en contradiction car ils mobilisent des ressources et compétences différentes. Il est parfaitement envisageable de voir émerger des réseaux pilotés par deux pivots, l’un endossant le rôle de coordinateur, l’autre celui d’émulateur. C’est le cas du Japon où les compétences liées à la coordination se concentrent de plus en plus dans les mains des grands grossistes, tandis que l’émulation est le plus souvent assurée par un autre membre du canal de distribution, parfois un industriel, parfois un détaillant, selon leur poids économique et leur pouvoir décisionnel respectifs.
Un acteur prédominant dans le système de distribution japonais
3Les acteurs de la distribution au Japon doivent faire face à un contexte caractérisé par trois éléments majeurs : une forte densité de population dans des zones urbaines saturées ; un espace physique réduit induisant des points de ventes atomisés et sans espace de stockage ; des infrastructures logistiques inégales, parfois à la pointe de l’innovation, parfois vétustes. Aussi ont-ils développé des configurations inter-organisationnelles adaptées tout en s’appuyant sur leurs forces individuelles et collectives. S’ils ont aussi subi la crise, les grossistes ont joué un rôle essentiel dans ces configurations. Acteurs historiques du canal de distribution au Japon, ils ont acquis, par le jeu de la concentration, un poids économique important. Polyvalents, ils ont su accroître leur pouvoir en assurant une double coordination, relationnelle et logistique, des canaux de distribution.
Un pivot coordinateur des relations
4Contrairement à la situation française où la fonction de grossiste a été internalisée par les grands groupes de distribution, les échanges entre les membres des canaux japonais reposent sur une relation tripartite entre le producteur, le distributeur et le grossiste. Le grossiste joue un rôle d’interface entre le producteur et le distributeur qui prend plusieurs formes : il accompagne le producteur dans sa négociation avec le distributeur, participe aux négociations informelles, joue le rôle de tampon en cas de litige ou de négociations tendues, recherche des solutions d’urgence en cas de crises. Il apporte même des garanties financières de paiement ou des garanties d’approvisionnement en cas de difficultés financières temporaires ou définitives d’une des parties. De plus, les grossistes entretiennent des relations de longue durée entre les membres du canal et favorisent ainsi les liens personnels et organisationnels forts, grâce à des équipes et personnes dédiées, des investissements spécifiques à certaines entreprises (infrastructures, systèmes d’informations…). Ils s’appuient enfin sur des pratiques commerciales traditionnelles afin de créer des normes sociales et des rites spécifiques à chaque relation, développant des relations parfois claniques, mais toujours personnalisées (voir figure 1).
Figure 1 : Les forces du grossiste japonais

La coordination des flux
5La coordination des acteurs de la chaîne logistique demeure le cœur de métier du grossiste dans un pays où les producteurs et les distributeurs développent peu leurs compétences en logistique. Afin d’assurer un taux de service dépassant les 99 %, véritable obsession des distributeurs, il se charge d’organiser la collecte ou la livraison des produits aux niveaux local, national et international. Les flux passent par de nombreuses zones de stockage. Les livraisons se font en quantités très variables, et parfois très faibles. Il coordonne les transporteurs ainsi que les grossistes locaux, si nécessaire. Le grossiste prend à sa charge la gestion des flux informationnels et la création d’interfaces entre les systèmes d’informations des acteurs. De plus, il développe des infrastructures logistiques adaptées en fonction de la vitesse de rotation des produits et des types de magasins. Par exemple, les convenience stores nécessitent une organisation logistique particulière. Certains centres de distribution y sont dédiés, d’autres sont spécifiquement conçus pour leurs clients principaux. Afin de développer des solutions techniques personnalisées et innovantes, le grossiste mobilise ses propres ressources mais aussi celles des sociétés appartenant au même keiretsu (conglomérat japonais). En tant que coordinateur logistique, le grossiste mobilise ponctuellement ou sur le long terme des ressources d’acteurs aux compétences variées pour construire une offre adaptée, ce qui n’est pas sans rappeler le 4PL.
Un soutien du pivot émulateur
6Au centre des relations et des échanges d’informations, le grossiste est en capacité de collecter de nombreuses informations stratégiques. Afin de les exploiter, il a développé des compétences pointues de conseil en approvisionnement et en marketing du point de vente. Par exemple, il propose des études prévisionnelles de vente et travaille sur des innovations-produits adaptées à sa clientèle. Certains grossistes ont même développé leurs propres marques de distributeur (MDD). Il puise ses forces dans ses liens historiques avec les acteurs, sa forte réputation basée sur une expertise le rendant à même de conseiller et d’être écouté. Polyvalent, à la fois grossiste, prestataire de service logistique (PSL), gestionnaire de Système d’Information Inter-Organisationnel (SIIO), bureau en études marketing, il montre une voie d’évolution pour les PSL et les grossistes français.
Pour en savoir plus sur cette rubrique publiée en Juillet-Août 2013 :
Baron M.-L. et Capo C. (2017), The Impact of Proximity on Resistance to Foreign Ventures : The Cases of India and Japan, The Copenhagen Journal of Asian Studies, Vol. 34, n° 2, p. 77-107.
Meyer-Ohle H. (2016), Consumer goods distribution and logistics in Japan, in Haghirian P., Routledge Handbook of Japanese Business and Management, Routledge, Londres et New-York, p. 340-349.
Miles R.E. et Snow C.C. (1986), Organizations : New concepts for new forms, California Management Review, Vol. 28, n° 3, p. 62-73.
Auteur
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Claire Capo
Maître de conférences en sciences de gestion et membre du NIMEC à l’université de Normandie. Co-responsable du thème « Innovation et Collaboration » du NIMEC, ses recherches s’intéressent aux relations de gouvernance, de contrôle et de proximité entre les acteurs de la logistique urbaine et de la distribution en France et au Japon. Elle détient un doctorat en sciences de gestion obtenue au CRET-LOG (Aix-Marseille Université). Elle est membre du bureau de SFLOG fédérant les chercheurs en logistique du Havre.
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