Introduction
p. 17-18
Texte intégral
1La variété et l’originalité des contextes, voici ce qui retient l’attention à la lecture des sept chroniques constituant cette première partie. Il est vrai qu’aux yeux des néophytes, la logistique et le Supply Chain Management (SCM) pourraient se limiter à des questions de gestion de stocks au sein d’entrepôts ultra-automatisés par exemple, de traçabilité des produits finis issus des chaînes de production d’entreprises industrielles ou encore de derniers kilomètres en environnement urbain. Cette partie démontre à quel point cette représentation est réductrice.
La variété et l’originalité des contextes logistiques
2La preuve en est l’originalité des contextes dans lesquels chacun des auteurs ancre son analyse logistique et Supply Chain : les contextes artistiques (les festivals de musique par Vincent Salaun et le cinéma par Gilles Paché), de l’édition (numérique par Carole Poirel), de l’humanitaire (par Diego Vega), de la santé (l’hôpital par Nathalie Sampieri-Teissier et la télémédecine par Ali Khodadad) et de l’innovation portée par la foule (par Aurélien Rouquet).
3En 2006, Johns propose de définir le contexte comme « des contraintes et opportunités situationnelles qui affectent les circonstances et le sens du comportement organisationnel » (p. 386). L’auteur insiste notamment sur les tensions qui se jouent en situation, chaque contexte intégrant à la fois des conditions contraignantes et habilitantes. Alors que les auteurs s’étonnent encore du peu de recherches consacrées aux influences du contexte sur l’organisation (Johns, 2006) et la performance des équipes (Mathieu et al., 2008), ces sept chroniques offrent une belle opportunité de discussion sur le sujet. La variété et l’originalité des contextes traités par les auteurs permettent notamment de questionner ce système de tensions évoqué par Johns en 2006. Les contextes logistiques et Supply Chain apparaissent en effet marqués par trois catégories de tensions : des tensions temporelles, processuelles et situationnelles.
Des tensions temporelles, processuelles et situationnelles
4Les tensions temporelles renvoient à la pluralité des rythmes qui traversent les organisations. Comme le démontrent les auteurs, les processus logistiques et Supply Chain s’inscrivent dans des mouvements temporels différents : le temps court d’une part, abordé à partir des notions de logistique ou Supply Chain temporaire, de temps réel, de temps synchrone ou encore de juste-à-temps ; le temps long d’autre part, évoqué pour discuter d’innovation, d’apprentissage et de préparation. Les tensions temporelles représentent un premier enjeu pour le SCM : celui de chorégraphier des temporalités d’action, dynamiques et souvent simultanées, et des temporalités de respiration, continues par nature.
5Les tensions processuelles font référence aux dimensions formelles et informelles des processus qui sous-tendent les activités logistiques. Les auteurs insistent sur le niveau élevé de standardisation. Les standards formalisent, encadrent et prescrivent le fonctionnement organisationnel de sorte à créer des modèles d’action récurrents. Ils favorisent le pilotage des flux logistiques et des Supply Chains par l’alignement, l’interopérabilité et la traçabilité des activités et des compétences, en respect des contraintes économiques et réglementaires. L’intégration par les systèmes d’information joue ici un rôle central. Les auteurs remarquent que ces standards cohabitent avec des pratiques plus émergentes, personnalisées et situées. Celles-ci alimentent les capacités d’innovation, de flexibilité et d’ajustement face à des opportunités ou des contraintes que les standards ne peuvent pas, ou que partiellement, absorber. Les tensions processuelles évoquent un deuxième enjeu pour le SCM : celui de coordonner des processus fortement formalisés, marqués par les procédures et la répétition, et des processus informels et émergents, qui se développent dans et par l’action en fonction des situations.
6Enfin, les tensions situationnelles renvoient à la recherche de stabilité d’une part et aux imprévus de l’autre. Les auteurs nous apprennent que le pilotage des flux logistiques et des Supply Chains passe par la mise en place d’une structure permanente et durable : les compétences, les expertises et leur articulation, les règles de comportement et de fonctionnement, les trajectoires de résolution de problèmes et de développement créatifs sont autant d’éléments participant de la stabilisation de l’environnement d’action. Cependant, il est parfois nécessaire de gérer dans l’urgence, d’improviser et de s’ajuster face à des évènements inattendus susceptibles de fragiliser la structure. Les tensions situationnelles illustrent un dernier enjeu pour le SCM : celui de gérer les basculements entre stabilité et imprévus, de trouver cet équilibre de rupture qui à la fois protège la structure et encourage le bricolage des acteurs.
7La diversité et la variété des contextes logistiques et Supply Chain étudiés par les auteurs des chroniques permettent de mettre à jour des tensions qui, loin de conduire à une schizophrénie organisationnelle (Sheppard, 1992), entre paradoxes et conflits, alimentent la performance des activités logistiques et des équipes qui les réalisent. Combinées les unes aux autres, ces tensions représentent un système régulateur de l’action organisée dont il s’agit de penser les modalités de pilotage.
Auteur
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Cécile Godé
Professeur des universités en sciences de gestion à Aix-Marseille Université et directeur de recherche au CRET-LOG. Ses recherches s’inscrivent en théorie des organisations et management des systèmes d’information. Elles portent sur l’analyse des processus de coordination, de décision et d’apprentissage collectif en environnement extrême. Elle a publié ses travaux dans des revues comme Système d’Information et Management, Management International, European Management Journal et Scandinavian Journal of Management. Elle est également l’auteur de trois ouvrages et de plusieurs rapports réalisés au profit du Ministère de la Défense, du Ministère de l’intérieur et d’entreprises françaises.
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