Introduction

1Au moment où les stratégies axées sur l’impartition sont encore en vogue, un nombre croissant de dirigeants considèrent que le temps est venu de réexaminer les décisions d’impartition déjà mises en avant. S’agit-il simplement d’un retour normal du balancier, à la suite de l’engouement pour l’impartition durant les années 1990 ? Peut-être la réalité n’est-elle pas si simple et s’agit-il là d’une nouvelle orientation stratégique des organisations… Consécutivement à des discussions que nous avons eues avec des gestionnaires et aux propos exprimés dans les articles publiés sur le sujet, nous avons effectivement constaté le caractère réversible de la décision d’impartition vers la désimpartition. Néanmoins, dans bien des cas, cette dernière représente beaucoup plus que le simple renversement d’une décision antérieure étant donné que son rôle stratégique comporte des incidences que les décideurs ne devraient pas sous-estimer.

2Ainsi, des contextes décisionnels différents et d’autres caractéristiques de la désimpartition doivent être mieux décrits et intégrés pour qu’on comprenne bien cette décision. C’est pourquoi ce chapitre poursuit un double objectif : traiter du caractère stratégique de la décision de procéder à la désimpartition et éclairer les gestionnaires sur les particularités de cette stratégie. Dans un premier temps, nous expliquons ce qu’est la désimpartition ; nous en profitons pour préciser les nuances entre la sous-traitance et l’impartition par rapport à la désimpartition. Dans un deuxième temps, nous présentons quelques exemples d’organisations qui ont opté pour la désimpartition. Dans un troisième temps, nous décrivons la dynamique décisionnelle sous-jacente à la décision de procéder à la désimpartition et nous soulignons ses éléments déclencheurs, le processus décisionnel menant à son adoption et son opérationnalisation. Dans un quatrième temps, en guise d’aide à la décision, nous exposons une typologie des stratégies de désimpartition. Enfin, dans un cinquième temps, nous faisons le point sur les incidences de la désimpartition sur la gestion, notamment sur les grands enjeux que l’adoption de cette pratique soulève.

Le concept de désimpartition

3Le terme « désimpartition » traduit une combinaison des termes anglais insource et back-sourcing. Du point de vue étymologique, la désimpartition est un antonyme de l’impartition. Ainsi, en pratique, elle se définit par rapport à l’impartition et correspond au renversement de cette décision. Il en découle qu’on pourrait difficilement espérer bien saisir la désimpartition sans aborder la décision qui l’a précédée, soit l’impartition.

4Selon Nollet et al. (1999), l’impartition est « un outil stratégique qui permet de modeler l’entreprise de façon à concentrer les forces sur les activités les plus rentables ou les plus importantes ». Ces auteurs signalent pourtant que l’impartition a « un sens relativement large qui va de la sous-traitance à la simple concession [et qu’] elle s’oppose au concept d’intégration verticale » (Nollet et al., 1999). Cela implique non seulement que la désimpartition peut elle aussi avoir un sens large, mais qu’elle est également une décision d’intégration verticale, voire horizontale. Mais peut-on mieux définir la désimpartition par rapport à la sous-traitance ou à l’impartition ?

5Prenons d’abord la sous-traitance, qui a une connotation fortement opérationnelle. La sous-traitance peut être, par définition, structurelle ou conjoncturelle. Dans le premier cas, une portion des activités est réalisée à l’externe peu importe le volume des affaires, ou encore on sait qu’à une période de l’année la demande excède normalement la capacité interne. Dans le second cas, on tente de produire le plus possible à l’interne, mais si la capacité ne suffit plus, on confiera à l’externe la portion excédentaire. Les activités sous-traitées peuvent alors correspondre à des opérations que l’on est en mesure ou non de réaliser à l’interne.

6Par conséquent, il se peut que l’on n’ait pas les connaissances suffisantes pour bien les faire à l’intérieur même de l’organisation. Dans ce cas, il n’est pas possible de parler de désimpartition, à moins qu’un changement organisationnel majeur n’ait lieu au préalable.

7L’impartition, en revanche, a une connotation plus large et davantage stratégique. Elle implique de se départir d’activités qui étaient antérieurement réalisées à l’interne. Ce choix peut donc correspondre au fait de « laisser aller » un domaine de compétences – une partie de la chaîne de valeur de l’entreprise –, qui pourrait même être difficilement récupérable par la suite. Ainsi, s’il est jugé essentiel de ramener certaines activités imparties pour les réaliser de nouveau à l’interne, on parlera de désimpartition. Nous verrons quelques exemples d’activités ayant fait l’objet d’une désimpartition.

Quelques exemples de désimpartition

8Même si les connaissances sur la désimpartition sont éparses et même s’il existe beaucoup moins de recherches sur ce sujet que sur l’impartition, les cas de désimpartition publiés sont très variés et pas nécessairement tous récents. Ils touchent par ailleurs à un éventail d’activités et de fonctions préalablement imparties, les plus courantes étant des activités ou des fonctions des services informatiques. Comme le signale la Figure 1, on constate également l’adoption de la désimpartition dans la fabrication, l’ingénierie, l’approvisionnement, la logistique, la formation et même dans le recouvrement et le litige (voir Bettis et al. [1992], Nollet et al. [1999], McIvor [2000], Monczka et Morgan [2000] et Doig et al. [2002]). D’ailleurs, selon Quinn (1994), toutes les activités de la chaîne de valeur de l’entreprise sont susceptibles d’être imparties. La Figure 1, qui donne de nombreux exemples rendus publics, montre qu’il en est de même pour la désimpartition.

9Prenons le cas de la compagnie Ford, illustré dans la Figure 1 et présenté par Murphy et al. (2003). Le géant américain vient d’annoncer sa nouvelle stratégie de désimpartition qui devrait être implantée pour son programme de fabrication des produits de l’année 2005 ou 2006. Cette stratégie consiste à ramener à l’interne l’ingénierie, pour neuf segments de produits, un nombre qui pourrait même s’accroître dans un proche avenir. Par ailleurs, Hoffman (2003) signale que GM est revenue sur certaines décisions d’impartition dès 1996 – paradoxalement lors d’une deuxième vague d’impartition – pour ramener à l’interne la gestion stratégique de l’environnement et l’architecture de ses systèmes informatiques. Dans ce même type d’activités, la Bank One, de Chicago, a opté pour un modèle d’impartition 90/10 (interne / externe) pour ses systèmes informatiques, comparativement à 70/30, seulement deux années auparavant, ce qui revient à désimpartir partiellement cette fonction.

10Un autre cas, celui de Sun Microsystems, se rapporte aux services bibliothécaires. Cette entreprise a opté pour la désimpartition de ces services de support en 1997, et ce, après une expérience de six années dans l’impartition (Hill, 1998). Antérieurement, Du Pont avait déjà choisi dès 1993 la désimpartition, en ramenant à l’interne des activités de formation et de développement de ses employés (Anonymous, 1997b).

11On constate également dans la Figure 1 que la désimpartition est tout autant applicable à la fonction « approvisionnement ». D’ailleurs, au cours d’une étude menée auprès de gestionnaires de l’approvisionnement, MacKinnon (2002) et Vézina (2002) se sont attardés sur la pratique de la désimpartition en examinant le processus décisionnel qui y mène, de même que l’opérationnalisation de cette décision. Mais pourquoi tant d’entreprises adoptent-elles la désimpartition ? Comment une telle décision est-elle mise en œuvre ? À ce sujet, voici ce que nous avons tiré de notre analyse de cas publiés et de nos discussions avec des gestionnaires.

La dynamique décisionnelle

12Nous constatons d’abord que cette pratique se présente pour certains en tant que solution et parfois même comme une occasion privilégiée de corriger des erreurs du passé, erreurs provenant, dans certains cas, de décisions hâtives (Cooke, 2000). De fait, l’impartition suscite encore des controverses quant à ses avantages, à ses inconvénients et à ses effets, malgré que son caractère stratégique soit de plus en plus reconnu et accepté. La désimpartition pourrait même n’être considérée que comme une pratique de nature réactive, amenant le besoin de réévaluer sur une base régulière toute décision d’impartition.

Figure 1. Quelques exemples d’études publiées de cas de désimpartition

13Pourtant, les sources des exemples mentionnés précédemment ne permettent pas d’affirmer que cette pratique soit particulièrement uniforme, tant du point de vue des objectifs poursuivis que du point de vue de la démarche empruntée. D’ailleurs, elles ne permettent pas non plus de tirer des conclusions générales quant au pourquoi de la désimpartition ou d’une démarche unique à suivre dans l’adoption de cette stratégie, ni de déterminer clairement la nature des bénéfices escomptés à la suite de son implantation.

14Il importe cependant de se rendre compte que la désimpartition occupe une place de plus en plus importante dans la réflexion et la prise de décision de nombreux dirigeants et gestionnaires, et ce, même si ses enjeux, ses défis et ses particularités de gestion sont fréquemment méconnus. En fait, son adoption peut sembler plus rassurante qu’une décision d’impartition car, sur le plan conceptuel, elle paraît n’impliquer que le rapatriement d’activités auparavant imparties. Une telle prise de décision pourrait également être facilitée si l’on pense que la désimpartition est toujours issue du fait que l’impartition n’a pas donné les résultats escomptés. Pourtant, ce n’est pas le cas, puisqu’il arrive que la désimpartition soit décidée alors que l’impartition continue de fournir des résultats satisfaisants. D’ailleurs, des sentiments d’échec et de frustration peuvent fort bien accompagner les efforts entourant un rapatriement, souvent effectué sous des contraintes importantes de temps, de ressources matérielles et de main-d’œuvre. Et comme si ce n’était pas assez, l’optimisme qui résulte des apprentissages provenant des expériences d’impartition peut encourager des attentes venant masquer des défis liés à la désimpartition différents de ceux de l’impartition.

15Quels seraient alors les avantages de la désimpartition ? D’entrée de jeu, on pourrait être porté à croire que les principaux avantages de la désimpartition sont le miroir des désavantages de l’impartition. Cette affirmation n’est pourtant pas exacte. Voyons-le à l’aide d’un premier exemple. Le désavantage majeur de l’impartition le plus cité est la difficulté à déterminer tant les compétences distinctives de l’entreprise que les implications de la décision, le tout s’appuyant parfois sur des hypothèses théoriques non fondées. Néanmoins, la désimpartition comporte le même type de difficultés En effet, lors de l’analyse de la désimpartition, le fait de décider de rapatrier l’activité ou la fonction impartie ne permettra pas d’être davantage certain quant à ce que constituent les compétences distinctives de l’organisation ou de la fonction. Cependant, vu cette incertitude liée aux compétences distinctives, la désimpartition pourrait en réduire les risques implicites parce qu’on a souvent l’impression de mieux contrôler à l’interne qu’à l’externe ce qui n’est pas encore bien cerné.

16Voici un second exemple illustrant le fait que les avantages et les inconvénients de la désimpartition ne sont pas nécessairement à l’opposé de ceux de l’impartition. Le principal avantage de l’impartition, à savoir la réduction des coûts, peut aussi constituer un avantage majeur de la désimpartition. D’ailleurs, Lacity et Hirschheim (1995) sont explicites à ce sujet. À partir d’études de cas, ces auteurs montrent que la désimpartition, dans certains services de systèmes informatiques, présente des avantages supérieurs ou comparables à ceux de l’impartition. Ces avantages quant aux coûts sont observés notamment pour les coûts d’exploitation des centres de données, de licences des logiciels et les coûts du marketing, de même que les coûts associés à l’expertise en gestion, les coûts de transaction et les coûts associés aux actionnaires (le besoin de générer des profits). Par contre, selon ces auteurs, les désavantages de la désimpartition seraient les coûts associés à l’expertise technique, à la R D de même que les coûts associés aux coûts d’option.

17D’ailleurs, on ne peut négliger le fait que le plus grand attrait de la désimpartition, soit la recherche du renforcement des compétences distinctives, pourrait paradoxalement s’avérer en même temps son principal désavantage. En effet, l’impact à long terme des décisions antérieures peut nuire à la compétitivité des organisations. En renversant des décisions d’impartition, on crée une instabilité temporaire, à laquelle s’ajoute le manque de connaissances et d’expérience dans la gestion de la désimpartition. En dépit de tous les efforts déployés pour formaliser le processus en question, on apprend toujours sur le tas, au risque de compromettre la continuité même de l’organisation. De plus, les entreprises décidant de mettre en œuvre la désimpartition ne sont pas toujours prêtes à apprendre et à faire preuve de flexibilité afin de s’adapter rapidement aux conditions émergentes. Il pourrait donc être difficile de tirer parti des compétences distinctives, alors que l’implantation du processus de désimpartition pose des problèmes.

18Mais pour bénéficier de la désimpartition, il faut que surviennent des éléments déclencheurs qui pousseront les gestionnaires à réexaminer les stratégies d’impartition déjà implantées. Cependant, notre analyse des cas publiés et les discussions que nous avons eues avec des gestionnaires nous ont permis de constater qu’il y avait une autre condition essentielle au succès plus probable d’une décision de désimpartition : les gestionnaires proactifs participent à une dynamique décisionnelle dans laquelle on n’ignore pas le cycle décisionnel préalable à la désimpartition. Ce cycle préalable comprend les éléments déclencheurs, la décision, la mise en œuvre de l’impartition et son évolution (voir la Figure 2, à gauche), alors qu’ils incorporent au nouveau cycle décisionnel (voir la Figure 2, à droite) la révision de la décision de procéder à l’impartition ainsi que la mise en œuvre d’une stratégie de désimpartition mixte, c’est-à-dire combinant l’impartition avec la désimpartition.

19Une telle dynamique s’appuie à juste titre sur trois caractéristiques fondamentales de la désimpartition : (1) le lien étroit unissant la désimpartition à l’impartition ; (2) le contexte particulier de l’organisation qui l’adopte, c’est-à-dire une dépendance de son historique (ce qui, dans le domaine de l’économie, est connu sous le vocable de « dépendance du sentier » ou path dependency) ; et (3) la création d’un nouvel univers décisionnel.

Les éléments déclencheurs et la décision de procéder à la désimpartition

20Après des années d’expérience dans l’impartition et d’analyse des pratiques d’impartition, les éléments déclencheurs de l’impartition sont bien connus tant des consultants que des gestionnaires (Barthélemy, 2002). Parmi ces éléments, mentionnons la réduction des coûts, l’amélioration de la performance, la réduction des délais, l’augmentation du niveau de qualité, la recherche d’une expertise disponible à l’externe et la focalisation des ressources disponibles pour renforcer les compétences distinctives de l’organisation.

Figure 2. Dynamique décisionnelle entourant la désimpartition

21Mais vu le manque relatif d’expérience et d’informations en matière de désimpartition, il semblerait que les dirigeants et les gestionnaires fassent d’abord appel à cette pratique quand les choses ne vont pas bien. Cette décision serait avant tout réactive, l’exemple le plus souvent cité à ce sujet étant celui des services informatiques (Overby, 2003). Or, dans ce même contexte, certaines expériences montrent que d’autres gestionnaires adoptent une attitude plus prudente et considèrent davantage l’obtention d’un équilibre « 50/50 » entre l’impartition et la désimpartition (Buxbaum, 2002). D’autres gestionnaires, qui utilisent une perspective davantage proactive et avant-gardiste, préconisent l’analyse simultanée de la désimpartition et de l’impartition (Lacity et Hirschheim, 1995 ; Monczka et Morgan, 2000). Un exemple récent de cette approche proactive est la gestion stratégique de la chaîne d’approvisionnement, présentée par Morgan et Monczka (2003). Ainsi la remise en cause de la décision de procéder à l’impartition est-elle susceptible d’incorporer une analyse parallèle dans laquelle l’impartition et la désimpartition sont considérées conjointement (voir Monczka et Morgan [2000], Buxbaum [2002] et Morgan et Monczka [2003]).

22Cette approche suggère, avant toute chose, l’abandon d’une décision dichotomique – faire à l’interne ou procéder à l’impartition –, pour laisser la place à des décisions dans lesquelles dirigeants et gestionnaires peuvent opter pour le déploiement d’idées créatives. D’ailleurs, sachant que l’art d’une stratégie d’impartition réside dans la détermination des activités, des ressources et des pratiques qui contribuent, ou contribueront, à la création des compétences distinctives (Nollet et al., 1999), on devrait s’attendre à ce que la pratique de la désimpartition puisse reproduire cette logique.

23L’étude que MacKinnon (2002) a réalisée auprès d’une vingtaine de gestionnaires de l’approvisionnement possédant une vision stratégique de cette fonction et/ou ayant vécu des expériences de désimpartition va dans ce sens. Cette étude montre que le processus décisionnel de la désimpartition comporte davantage un caractère stratégique qu’un caractère opérationnel. Cela implique que, malgré que la décision de recourir à l’impartition ne soit pas toujours issue d’un processus décisionnel formel, la désimpartition, vu sa nature même, constituerait habituellement une décision stratégique plus réfléchie. Cela n’empêche pourtant pas qu’on puisse également souhaiter la désimpartition pour la réalisation d’objectifs opérationnels, et à cause de facteurs tels des coûts d’impartition cachés ou inattendus, des modifications dans le design de produits ou encore une capacité interne devenue excédentaire.

24Outre les éléments de contingence – faillite du fournisseur, rupture technologique, sinistres et autres –, les éléments déclencheurs de la désimpartition sont habituellement les suivants : une réponse aux changements qui se produisent dans l’environnement concurrentiel, l’adoption d’une nouvelle stratégie d’entreprise, la révision des décisions et des nouveaux enjeux qui émergent, la création de synergies, la transversalisation des organisations en vue de la maîtrise des processus, la dynamique d’acquisitions et de fusions qui caractérise de nombreuses industries et, finalement, le développement et l’adoption de technologies d’intégration.

25Les éléments déclencheurs de la désimpartition s’avèrent donc plus rationnels que ceux qui auront provoqué la décision de procéder à l’impartition (Barthélemy, 2002). Ces éléments peuvent être divisés entre les éléments internes et les éléments externes à l’entreprise, et ils peuvent être de nature stratégique, tactique ou opérationnelle. Cependant, quel que soit l’élément déclencheur, la désimpartition constituerait une option stratégique parmi d’autres. Par ailleurs, comme nous le verrons maintenant, la décision de recourir à la désimpartition pourrait être issue d’un processus décisionnel systématique et formel, plus ou moins élaboré, selon la culture de l’entreprise.

Le processus décisionnel et l’opérationnalisation de la décision

26Étant donné que l’organisation pour laquelle les dirigeants considèrent la désimpartition existe encore, cette réalité implique que l’impartition s’est présentée en tant que décision bénéfique, au moins à court terme (Barthélemy, 2002). Le processus décisionnel de désimpartition (voir la Figure 2, à droite) fait évidemment suite à une décision antérieure d’impartition qui devrait avoir entraîné différents apprentissages. Or, ce processus remet nécessairement en cause la pertinence actuelle de l’impartition ou, du moins, du degré d’impartition. Mais, en pratique, ce processus décisionnel nécessite des informations de divers types, notamment des informations en rapport avec les résultats de l’impartition sur la base des critères d’évaluation visés initialement et avec, dans le cas de la désimpartition, les éléments déclencheurs, les bénéfices escomptés et les conditions nécessaires à la mise en œuvre.

27Deux difficultés majeures peuvent se présenter. Premièrement, il se peut que la décision de recourir à l’impartition ait été peu réfléchie. Deuxièmement, malgré que le processus décisionnel de l’impartition ait été bien documenté, l’exhaustivité et la rigueur de ces informations pourraient être limitées, entre autres en raison de leur coût. Ainsi, face au manque d’informations – comme cela s’était produit avec l’impartition –, des théoriciens, des consultants et des experts en émergence conçoivent des démarches de désimpartition en vue de soutenir, à tout le moins, la démarche de prise de décision.

28Nous présentons ici, à titre d’illustration, quelques-unes des démarches proposées. D’abord, dans le contexte des systèmes informatiques, Buxbaum (2002) suggère de considérer cinq volets pour les stratégies mixtes d’impartition et de désimpartition. Il s’agit d’évaluer, premièrement, les avantages économiques du maintien de la relation d’impartition, deuxièmement, la possibilité de renégocier l’accord d’impartition, troisièmement, les effets négatifs possibles de la désimpartition sur l’activité impartie, quatrièmement, les effets de la désimpartition sur l’affectation des ressources attribuées normalement aux projets principaux et, cinquièmement, le développement du personnel interne compétent.

29Or, dans ce contexte des systèmes informatiques, Lacity et Hirschheim (1995) ont proposé une méthode comprenant six étapes. Bien que leur approche soit plus générale, elle permet de considérer l’impartition en même temps que la désimpartition. Les six étapes sont les suivantes : l’identification des ayants droit, la création d’un calendrier partagé pour les services informatiques, la sélection de fournisseurs candidats à l’impartition à partir du portefeuille de systèmes informatiques, la comparaison avec les services fournis à l’interne, la négociation du contrat avec le fournisseur, s’il est sélectionné, et la gestion des activités qui en résulte.

30D’autres démarches d’impartition, même si elles sont plus systématiques, s’avèrent moins explicites quant à la place laissée à la désimpartition qui pourrait s’ensuivre. McIvor (2000), par exemple, propose une analyse en quatre étapes en vue d’aider les organisations à formuler une décision quant à l’impartition. Ces étapes sont la définition du noyau d’activités, l’évaluation des activités essentielles de la chaîne de valeur, l’analyse des coûts du noyau d’activités et l’analyse de la relation entre les parties en cause. Dans les faits, ces étapes sont également nécessaires à l’analyse de la décision liée à la désimpartition ; il reste néanmoins à déterminer les différences quant à son opérationnalisation. Par exemple, l’analyse de la relation, dans le cas de la désimpartition, sera davantage axée sur les relations internes, la structure organisationnelle et la disponibilité de ressources ayant les compétences spécifiques demandées.

31On voit cependant qu’un processus décisionnel d’impartition bien maîtrisé qui a permis d’obtenir des résultats valables pourrait quand même aboutir à la décision de recourir à la désimpartition. En fait, l’état des connaissances au sujet de l’impartition offre de nombreuses pistes à la pratique de la désimpartition. À titre d’exemple, citons Lankford et Parsa (1999), qui, au cours de l’analyse menant à la décision de procéder à l’impartition, signalent qu’il faudra déterminer s’il serait encore possible de rapatrier ultérieurement les opérations.

32Toutefois, dans une étude complémentaire à celle de MacKinnon (2002), portant sur l’opérationnalisation de la décision relative à la désimpartition, Vézina (2002) signale que la principale similitude entre l’opérationnalisation de l’impartition et celle de la désimpartition est le défi de la gestion du changement organisationnel que l’adoption de ces stratégies entraîne. Cette étude s’attarde par la suite à la détermination des habiletés nécessaires à l’opérationnalisation de la décision, parmi lesquelles on mentionne le travail en équipes multidisciplinaires, le dynamisme des dirigeants et des cadres supérieurs, la gestion éclairée du facteur humain et l’expertise démontrée par le personnel. On remarque donc ici la forte composante humaine, voire l’application de capacités cognitives, qui caractériserait la mise en œuvre de la désimpartition.

33Pourtant, la perspective stratégique de la désimpartition, et notamment celle de l’analyse « I/O », insourcing / outsourcing ou désimpartition / impartition, n’a été incorporée que récemment, et ce, par Monczka et Morgan (2000). Notons aussi que ces auteurs viennent d’incorporer cette perspective à la gestion stratégique de la chaîne d’approvisionnement (Morgan et Monczka, 2003). De plus, dans cette perspective stratégique, MacKinnon (2002) a élaboré un guide d’analyse de la décision de procéder à la désimpartition, guide dans lequel il s’attarde principalement aux étapes préalables à cette décision, soit la préparation et l’analyse. Quant au processus décisionnel stratégique, il comporte, dans ses grandes lignes, la démarche conventionnelle, soit l’analyse des options, le choix d’une option, l’élaboration d’un plan de mise en œuvre, l’implantation et le suivi.

34Ainsi, on pourrait dire, en premier lieu, que les gestionnaires de l’approvisionnement se montrent particulièrement avant-gardistes quant à l’analyse de la pratique de la désimpartition, ce qui pourrait être logique en raison de la nature de la décision de recourir à la désimpartition ; en deuxième lieu, que le processus décisionnel de la désimpartition est basé sur des apprentissages issus de l’expérience d’impartition ; en troisième lieu, que l’adoption de la désimpartition résulte d’une dynamique évolutive propre à chaque organisation ; en quatrième lieu, que l’opérationnalisation de la désimpartition entraîne un changement organisationnel pouvant être majeur, comme c’est le cas pour l’impartition ; en cinquième lieu, que le processus décisionnel de la désimpartition implique nécessairement une remise en question des manières de faire.

35Toutefois, à la lumière des informations et des expériences mentionnées jusqu’ici, on peut se demander comment un gestionnaire pourrait s’y prendre pour mener à terme une stratégie de désimpartition. À ce sujet, et dans une perspective systémique et stratégique, nous avons relevé différents comportements face à la désimpartition. Ceux-ci ont été regroupés sous forme de typologie, que nous verrons maintenant.

Une typologie des stratégies de désimpartition

36Toute organisation vit, à sa façon, une adaptation graduelle mais différente face à la désimpartition ; les diverses démarches ne sont donc pas également structurées ou réfléchies. Le processus décisionnel qui semble le plus poussé – celui que proposent Monczka et Morgan (2000) et auquel nous avons fait référence antérieurement – implique justement différents degrés de maturité de gestion. Cette maturité signifie que certains préalables sont requis et qu’une vision stratégique à long terme est adoptée. Ainsi, les comportements des organisations face à la désimpartition peuvent se regrouper en cinq niveaux ou stades de maturité de gestion (voir la Figure 3).

Figure 3. Typologie des stratégies de désimpartition

Premier stade : la réaction pure

37Il s’agit du stade élémentaire. Les organisations adoptent la désimpartition comme résultat d’une décision peu réfléchie. Aucun processus systématique d’analyse de la décision n’est alors adopté.

Deuxième stade : l’influence externe

38Il s’agit du stade préliminaire, qui consiste à adopter la désimpartition parce que les clients ou les fournisseurs le demandent ou encore pour imiter les concurrents de son industrie. Notons que ce comportement a été désigné par Barthélemy (2002), pour le cas de l’impartition, comme le « phénomène du mimétisme », et, plus spécifiquement pour l’impartition des systèmes informatiques, par Lacity et Hirschheim (1995), comme l’« effet boule de neige » (band wagon). Ce phénomène serait davantage encouragé par la prolifération de certaines pratiques de gestion, dont les normes ISO 9000 (version 2000), l’étalonnage (benchmarking) et la recherche constante de l’amélioration de la performance. Nombreux sont les gestionnaires qui copient ce que les autres font, notamment leurs concurrents les plus forts. Cependant, il faut souligner qu’à la suite de la formalisation d’un processus décisionnel et de la capitalisation des apprentissages de la désimpartition, les entreprises pourraient se questionner sur leur façon de faire, ce qui, par le fait même, viendrait éventuellement limiter ce phénomène.

Troisième stade : la prudence

39Il s’agit du stade intermédiaire, d’un rapatriement graduel des activités ou des fonctions imparties. À ce stade, l’adoption de la désimpartition serait davantage encouragée par la recherche d’un meilleur équilibre ou de la réduction du risque. On pourrait y voir un stade d’ouverture ou d’éveil face à la pratique, sans pourtant que l’on soit capable d’apprivoiser celle-ci. À titre d’exemple, notons que ce stade est souvent celui des décisions visant à désimpartir les systèmes informatiques (Buxbaum, 2002), la fonction pour laquelle on trouve le plus d’écrits sur l’impartition.

Quatrième stade : la réflexion stratégique fonctionnelle

40Il s’agit du stade avancé. À ce stade, on voit la portée stratégique de la désimpartition sans pourtant être prêt, en ce qui a trait aux moyens et au style de management, à l’intégrer au niveau de l’entreprise. En fait, au niveau de certaines fonctions, dont l’approvisionnement, la production et les systèmes informatiques, les gestionnaires sont devenus particulièrement conscients de la nécessité de formaliser les processus décisionnels. Ainsi, de nombreuses entreprises adoptent la désimpartition, ou une stratégie mixte, à la suite d’une analyse formelle et d’une décision réfléchie, quoique sans arriver à l’inscrire dans la stratégie d’entreprise.

Cinquième stade : la réflexion stratégique d’entreprise

41Ce stade de maturité de gestion est le stade le plus avancé. La décision de procéder à la désimpartition est issue d’une analyse de la stratégie d’entreprise, elle intègre les principales fonctions et tient compte de la portée du changement organisationnel que son adoption implique. À ce niveau de maturité de gestion, les dirigeants et les gestionnaires sont prêts à s’investir dans la désimpartition en étant conscients des principaux enjeux que son implantation soulève. Comme le proposent Monczka et Morgan (2000), ils auront acquis une vision stratégique à long terme de la désimpartition et de l’impartition ; ils auront déterminé les compétences distinctives de l’organisation et les auront communiquées ; ils auront compris et précisé le processus décisionnel adopté ; ils auront intégré leurs fournisseurs et leurs clients dans les équipes multifonctionnelles internes ; ils auront abordé la gestion des risques et du changement organisationnel ; ils auront pris les moyens pour mesurer l’implantation de leur stratégie et en tirer les leçons ; finalement, ils auront instauré un mécanisme de révision périodique des décisions prises à ce sujet. À la suite de la description de cette typologie, nous verrons maintenant quelle en est l’utilité :

• Premièrement, la reconnaissance de ces cinq niveaux de maturité de gestion pourrait avoir comme conséquence de mettre en évidence le fait que le processus décisionnel menant à la désimpartition n’est pas nécessairement uniforme, et ce, malgré le degré de standardisation proposé par certaines démarches.
• Deuxièmement, avant même de considérer sérieusement la désimpartition, les gestionnaires devraient se demander à quel niveau se situe leur entreprise. Omettre de faire cette réflexion pourrait complexifier davantage toute démarche en ce sens, notamment lorsque l’entreprise se situe aux stades élémentaire, préliminaire ou intermédiaire (les trois premiers stades).
• Troisièmement, cette typologie permet de comprendre que les incidences et surtout les bénéfices avoués par certaines organisations ne pourront pas s’avérer également accessibles à toutes, du moins pas dans un même échéancier. Pourtant, comme nous le verrons dans la prochaine partie, un temps plus court d’implantation de la désimpartition peut constituer un avantage concurrentiel important. Mais encore faut-il avoir atteint un stade de maturité de gestion suffisant.

Les incidences de la désimpartition sur la gestion

42Le principal impact de la désimpartition serait de nature stratégique. En effet, les entreprises sont forcées, d’une façon ou d’une autre, de remettre en question les décisions passées, vu, entre autres, les changements qui surviennent dans leur environnement. Concrètement, la désimpartition, à la différence de l’impartition, force les décideurs à reconsidérer leurs stratégies, fonctionnelles et/ou d’entreprise, dans une perspective systémique. Ce faisant, la désimpartition ouvre un nouvel éventail de possibilités encourageant le rapatriement de compétences distinctives, contrairement à l’impartition, qui favorisait plutôt la perte de possibilités ou même l’atrophie de certaines compétences acquises antérieurement.

43Quant aux options mixtes issues d’une décision relative à la désimpartition, elles peuvent se révéler une source d’apprentissage et d’acquisition de nouvelles compétences, et ce, à moindre risque. Ces nouvelles compétences peuvent par ailleurs mener l’entreprise vers le développement d’une flexibilité accrue face aux changements se produisant dans l’environnement, incluant ceux qui sont requis face aux concurrents. La désimpartition pourrait alors rompre la rigidité et les limites imposées par l’impartition lorsque cette dernière a été adoptée comme stratégie de focalisation, de spécialisation ou de concentration en liaison avec des compétences distinctives. La réflexion stratégique entourant la désimpartition aurait donc une incidence importante sur la structure et la performance de l’organisation, sans oublier sur la pratique de la gestion elle-même.

44Par ailleurs, la pratique de la désimpartition encourage l’intégration d’approches, comme la perspective de la chaîne de valeur, l’application du concept des compétences distinctives ainsi que les influences des sources d’approvisionnement, la gestion du changement et l’analyse de risques. Ainsi, alors que l’impartition est venue bouleverser la structure des entreprises et la pratique de la gestion (Quinn, 1994), la désimpartition entraîne essentiellement la redéfinition de ces deux éléments. Par conséquent, bien que l’impartition et la désimpartition soient étymologiquement des antonymes, elles constituent deux stratégies compatibles, voire complémentaires. La kyrielle d’activités et de processus qu’on observe dans toute organisation permet de multiples combinaisons impartition / désimpartition pouvant même aboutir à la création de nouvelles manières de faire, dont la gestion d’un portefeuille impartition / désimpartition.

45Par ailleurs, la désimpartition pourrait aller de pair avec le développement de l’économie de la connaissance et du savoir. En effet, dans une économie dont les échanges commerciaux et les transactions comportent plus d’intangibles qu’auparavant, de nombreuses entreprises conçoivent et implantent des stratégies basées sur les connaissances (des intangibles), non facilement imitables, qui peuvent devenir des sources d’avantages concurrentiels. Suivant cette logique, la désimpartition, en encourageant les apprentissages et le développement des compétences distinctives à l’interne, profite d’un environnement qui pourrait promouvoir son adoption.

46Néanmoins, puisqu’il faudra rebâtir et, cette fois-ci, sans compter sur l’apport direct ni sur les connaissances spécialisées des fournisseurs – intéressés par l’impartition et non par la désimpartition –, un des principaux enjeux de la désimpartition consistera à obtenir le succès sans qu’on puisse compter autant sur le réseautage. Les relations inter-organisationnelles étant réduites, les apprentissages provenant de l’extérieur seront limités. Cela suggère que d’autres formes et occasions d’échange avec des partenaires externes devront être découvertes et exploitées ; s’ajoutent donc d’autres tâches à celles que réalise déjà le personnel.

47Finalement, alors que l’impartition évoquait la focalisation sur les compétences distinctives (Quinn, 1994, 1999, 2000), la désimpartition évoque la source même de ces compétences. Rappelons à ce sujet que l’impartition a souvent été expliquée par la théorie des coûts de transaction de Williamson (1999) (voir également Aubert et al. [1996]). Or, la désimpartition viendrait justifier de nombreuses critiques et limites de cette théorie pour en renforcer d’autres, dont la théorie de la ressource et des connaissances de l’entreprise. Ce débat, bien qu’il puisse sembler théorique, montre l’effet profondément transformateur de la désimpartition. Ainsi, son implication pratique la plus importante consiste à remettre en question la manière même de percevoir les organisations. La désimpartition non seulement renverse une décision préalable concernant l’impartition, mais elle comporte en elle-même un germe qui pourrait provoquer un changement dans la pensée des gestionnaires et des dirigeants et, par conséquent, dans l’exercice de leurs fonctions.

Conclusion

48Les questions soulevées dans ce chapitre montrent bien que l’adoption de la désimpartition se fait nécessairement à la suite de la remise en question de stratégies d’impartition. Pourtant, cette pratique, puisqu’elle offre l’occasion de remodeler l’avenir des organisations qui l’adoptent, est susceptible d’introduire des changements organisationnels majeurs.

49De ce fait, la désimpartition pourrait exiger un niveau plus élevé de maturité de gestion que celui qui est associé à la décision qui précède l’impartition. Ainsi, les gestionnaires qui recherchent des résultats rapides et à court terme feraient bien d’approcher la désimpartition avec prudence, ce qui équivaut au moins au troisième stade de maturité de gestion (voir la typologie décrite dans le chapitre). Toutefois, une recherche plus approfondie sur le sujet s’avère nécessaire.

50Mais d’ores et déjà, pour les dirigeants et les gestionnaires qui conçoivent la pratique de la gestion dans une perspective à la fois sociale et créatrice de valeur, la désimpartition peut constituer une occasion privilégiée de repenser leur organisation et d’ouvrir de nouveaux horizons tant dans leur organisation que dans les industries et sociétés qui les accueillent.