Introduction¹

1L’impartition suscite souvent des sentiments mitigés. Certains y voient une façon mal déguisée de couper encore dans les coûts ou d’éliminer un problème de relations tendues entre patrons et employés. D’autres la considèrent comme une stratégie concurrentielle privilégiée pour accroître la productivité. D’autres encore sont alarmés par le démantèlement et la vente à la pièce d’entreprises qui ont représenté, à une époque, l’image de l’autosuffisance, de la stabilité et du pouvoir.

2Beaucoup d’entreprises ont déjà eu recours à l’impartition ou envisagent cette option pour améliorer leur position concurrentielle. Des entreprises comme Toyota, Eastman Kodak ou Nike ont toutes eu recours à l’impartition afin de soutenir leur stratégie d’exploitation et, de façon plus générale, leur stratégie d’entreprise. Dans plusieurs cas, cette tactique s’est avérée rentable. Cependant, avec le recul, la pertinence de certaines de ces décisions, qui, à l’époque, ont révolutionné les pratiques établies, apparaît discutable. Force est en effet de constater que les entreprises qui misent sur l’impartition s’exposent aussi à des risques. Toute décision de ce type comporte de fait un prix à payer qui se mesure en termes de satisfaction de la clientèle, de flexibilité, de fiabilité ou de capacité d’innovation, bref en termes de compétitivité.

3Dans ce chapitre, nous brosserons un portrait global de l’impartition et de ses implications. Dans un premier temps, nous examinerons les fondements conceptuels de l’impartition, les motivations et les bénéfices escomptés lors de telles décisions. Par la suite, nous présenterons certains des risques liés à l’application de cette stratégie, les échecs vécus par certaines entreprises et les raisons qui peuvent expliquer ces contre-performances. Dans la mesure où l’on tend souvent à oublier les retombées des décisions des dirigeants d’entreprise sur les nations, ce chapitre traitera également des impacts d’une impartition à grande échelle sur la compétitivité des nations.

4Dans un contexte où la décision de faire ou de faire faire est inscrite à un nombre croissant d’ordres du jour de grandes et de moins grandes sociétés, le chapitre désire susciter une réflexion sur les diverses facettes de l’impartition. Lourd de conséquences pour l’entreprise, mais aussi pour la société dans son ensemble, le phénomène de l’impartition mérite qu’on s’y arrête afin de vraiment juger s’il constitue une stratégie ou une tragédie concurrentielle.

La nature de l’impartition

5La décision de faire ou de faire faire et la portée stratégique de cette décision ne sont pas des préoccupations récentes (Williamson, 1975 ; Harris et Porter, 1990). C’est toutefois à Barreyre (19881) que l’on doit le néologisme impartition qui réunit deux idées : partage et confiance. Selon cet auteur, il y a impartition lorsque le travail est partagé entre partenaires, lorsqu’on se procure un bien ou un service d’une source externe à l’entreprise au lieu de tout faire soi-même, et lorsque la confiance préside aux rapports entre donneur et receveur d’ordres. L’impartition a donc un sens relativement large qui va de la sous-traitance à la simple concession. Dans cette perspective, elle s’oppose au concept d’intégration verticale. L’engouement à l’égard de l’impartition coïncide incidemment avec la baisse de popularité des entreprises verticalement intégrées.

6Paradoxalement toutefois, la montée en popularité de l’impartition a souligné l’importance de la gestion harmonieuse et synchronisée des flux de matières, de capitaux et surtout d’information entre les partenaires. Le mouvement qui vise à intégrer l’ensemble des activités de la chaîne d’approvisionnement est ainsi un phénomène parallèle à la progression de l’impartition. Ces deux tendances mènent toutefois au même constat : ces nouvelles formes d’organisations ne sont possibles qu’à la condition d’établir une interdépendance étroite entre les activités de la chaîne d’approvisionnement (Jobin et al., 1997).

7Historiquement, les entreprises ont sous-traité une variété de tâches, en particulier la prestation de services tels que le gardiennage, la sécurité, les services alimentaires et le service de la paie. D’une façon générale, elles tendent à sous-traiter des activités perçues comme des « commodités », ce qui inclut les services de messagerie, les télé-services, la comptabilité, l’entretien et la maintenance des équipements. Ces services sont impartis parce que les dirigeants ne les considèrent pas comme des « compétences distinctives », même si elles peuvent l’être pour d’autres entreprises du même secteur. Pourtant, à cause de son caractère stratégique, l’impartition de la gestion des technologies de l’information a fait sursauter le monde des affaires. Cette catégorie représente aujourd’hui une large part des services impartis2.

8Dans le domaine de la production de biens, la sous-traitance des activités manufacturières existe depuis presque toujours ; le putting-out system du xiii^e siècle, par exemple, en est une forme primitive (Gies et Gies, 1994). Jusqu’au début des années 1980, les activités imparties concernaient surtout l’acquisition de composants simples ou de pièces achetés en grand nombre grâce à un processus favorisant la concurrence entre les fournisseurs. La tendance observée actuellement révèle toutefois que la nature des activités de production imparties est beaucoup plus diversifiée et davantage enracinée dans les activités manufacturières. En effet, le passage s’est fait d’une « acquisition de capacité », où l’intrant acheté est essentiellement un substitut à la production interne, à une « acquisition d’intelligence » et de processus, où l’achat résulte d’une relation intime entre les bases de connaissances, les habiletés et les processus des deux entreprises (Melnyk et Denzler, 1996). La fabrication de composants de plus en plus complexes est aujourd’hui confiée à des fournisseurs stables que l’on qualifie souvent de « partenaires. »

9L’usine de fabrication d’automobiles qui produit des véhicules à partir de vis et de tôle est désormais chose du passé. De nos jours, la construction des voitures se fait par assemblage modulaire. Ainsi, les usines automobiles d’aujourd’hui sont beaucoup plus petites et fabriquent les véhicules à partir de sous-assemblages et de pièces à haute valeur ajoutée qui proviennent de fournisseurs installés souvent à proximité. À l’ère du multimédia et de l’autoroute de l’information, on assiste ainsi à la naissance d’entreprises virtuelles dans lesquelles le gestionnaire se transforme en un chef d’orchestre qui coordonne les efforts d’un groupe de partenaires.

10À titre d’illustration, Nike soustraite pratiquement 100 % de sa production de chaussures et ne fabrique que les composants techniques clés de son système « Nike Air. » Cette entreprise accroît sa valeur maximale en concentrant ses efforts sur les tâches de « pré-production » (R D) et de « post-production » (marketing, ventes, distribution, bien qu’elle sous-traite l’organisation de certaines activités publicitaires) (Quinn et Hilmer, 1994). Dans le même esprit, l’entreprise Topsy Tail Co., en quelque trois ans d’existence, a vu ses ventes grimper à 80 millions de dollars avec seulement deux employés à plein temps (Garret, 1994).

La portée stratégique de l’impartition

11Les changements qui s’opèrent au niveau de l’environnement externe de l’entreprise forcent celle-ci à une adaptation continue et parfois radicale de sa structure organisationnelle, de ses processus opérationnels et d’affaires, de sa stratégie globale et, par conséquent, de ses stratégies fonctionnelles. L’évolution rapide de la technologie et la concurrence féroce que se livrent les entreprises dans un environnement de plus en plus turbulent motivent l’entreprise à impartir certaines de ces activités3. Entre les mains du gestionnaire, l’impartition devient alors un outil stratégique qui permet de modeler l’entreprise de façon à concentrer les forces sur les activités les plus rentables ou les plus importantes.

12Du point de vue des opérations, on peut supposer que la sous-traitance apporte une efficience et une efficacité accrues dans la mesure où la production est plus focalisée (Skinner, 1985). C’est ce que confirment d’ailleurs plusieurs études. Dans une étude consacrée à General Motors et Ford, Monteverde et Teece (1982) constatent que la probabilité qu’une pièce soit fabriquée à l’interne croît avec l’effort d’ingénierie requis pour la concevoir. Inversement, les activités manufacturières qui présentent moins de liens avec les activités de R D seront plus facilement imparties. Selon une étude de Masten (1984) portant sur l’industrie aéronautique, les composants fabriqués à l’interne ont tendance à être plus complexes et plus spécialisés que ceux achetés ; ceux qui sont à la fois complexes et spécialisés ont la plus forte chance d’être fabriqués à l’interne.

13Pour résumer les choses, on peut dire que seules les activités que l’entreprise peut réaliser plus efficacement, plus rapidement, avec plus de fiabilité ou à un meilleur coût, devraient ainsi être conservées à l’interne. Ces dernières devraient représenter des compétences distinctives (Venkatesan, 1993), et un savoir-faire qui permettent à l’entreprise de rehausser la valeur globale du produit ou du service offert, ou encore d’atteindre une meilleure efficacité et une plus grande efficience dans la réalisation de ce bien ou la prestation de ce service.

14Même s’il est vrai que le recours à l’impartition a souvent été justifié par des arguments d’ordre financier, bien d’autres facteurs doivent être pris en considération dans la décision de faire ou de faire faire. La qualité, la fiabilité et la capacité d’innovation du sous-traitant, de même que la flexibilité dont il peut faire preuve sont autant de facteurs à mettre dans la balance. Puisque l’impartition implique habituellement la notion de partenariat, le choix du sous-traitant doit aussi être fait en fonction de sa stabilité financière, des valeurs de gestion que ses gestionnaires mettent de l’avant et de la stratégie qu’ils déploient.

15Avant de choisir le partenaire idéal toutefois, l’entreprise doit déterminer si elle a avantage ou non à impartir certaines de ses activités. Pour cela, il lui faut juger si un tiers serait en meilleure position qu’elle pour offrir une plus grande valeur ajoutée. Il ne s’agit pas simplement d’étudier la rentabilité d’une activité avant de décider si elle doit être conservée, mais bien d’analyser, dans une perspective plus large, la contribution de cette activité à la chaîne de création de valeur à long terme. La décision d’impartir se prend donc à la lumière des choix stratégiques de l’entreprise et des aspects concurrentiels sous lesquels elle entend se démarquer.

16Tout l’art d’une stratégie d’impartition réside ainsi dans la détermination des activités, des ressources ou des pratiques qui contribuent, ou pourraient contribuer, à créer des compétences distinctives. Ces compétences ne devraient toutefois pas reposer sur des produits ou des fonctions mais bien sur les connaissances ou le savoir-faire (Quinn et Hilmer, 1994). Les produits sont imitables, les machines peuvent être achetées et les structures copiées, mais la synergie d’une équipe de travail, la culture d’une organisation ou les méthodes de résolution des problèmes sont difficiles à copier. En outre, les activités conservées devraient procurer à l’entreprise un avantage à long terme offrant des perspectives de développement futur (Welch et Nayak, 1992). Comme le soulignent Quinn et Hilmer (1994), trop d’entreprises concentrent leurs énergies sur des activités dans lesquelles elles excellent au moment présent. Nombre de ces activités ne constituent que des avantages à court terme et ce n’est qu’une question de temps avant que les entreprises concurrentes se dotent d’une technologie similaire ou supérieure, ou imitent ces pratiques.

17Les avantages compétitifs sur lesquels l’entreprise doit miser doivent également être limités en nombre. En effet, des efforts de développement et de maintien de l’excellence éparpillés sur un trop grand nombre d’activités dans la chaîne de valeur de l’entreprise exposent celle-ci à l’érosion de ses avantages concurrentiels au profit de concurrents plus « focalisés ». En ce sens, Quinn et Hilmer (1994) adhèrent tout à fait aux concepts fondamentaux de stratégie d’exploitation et soulignent plus particulièrement les dangers de s’enliser dans la voie médiane exposée par Porter (1986) et l’importance de focaliser les efforts autour d’un nombre restreint d’éléments stratégiques (Hayes et Wheelright, 1994).

18L’avantage concurrentiel durable repose aussi sur une gestion des ressources humaines et une conception des systèmes de pilotage de l’entreprise qui favorisent le développement de compétences distinctives. En effet, si le succès d’une entreprise repose sur une seule personne, il n’est pas impossible que cette personne parte, laissant ainsi l’entreprise vulnérable aux attaques des concurrents. La transmission du savoir, et surtout du savoir-faire, au plus grand nombre possible d’employés, par la formation, la mise en place de procédures, le développement de systèmes de pilotage et l’adoption des pratiques de gestion mobilisatrices, est donc essentielle à l’acquisition d’avantages concurrentiels durables.

19C’est donc en fonction du potentiel compétitif des activités qui jalonnent le processus de création de valeur de l’entreprise que la stratégie d’impartition s’élabore. Les activités jugées stratégiques dans le développement d’un avantage compétitif sont conservées. À l’inverse, les activités qui sont facilement imitables, qui sont basées sur des technologies vouées à la désuétude à moyen terme ou qui ne reposent pas sur un savoir-faire intimement lié à la culture et aux ressources humaines de l’entreprise sont confiées à d’autres. Ces activités ne sont que diversion dans la poursuite et le développement d’avantages concurrentiels durables pour l’entreprise.

20La décision d’impartition ne se limite toutefois pas à décider de conserver une activité ou d’en céder la réalisation à un partenaire sur la base d’une analyse des compétences distinctives. Au terme de cette analyse, on constate souvent que certaines activités ne se rangent pas naturellement dans l’une ou l’autre des catégories. Plusieurs organisations conservent ainsi la prestation d’un service ou la fabrication d’un composant ou d’un bien, faute de pouvoir déterminer avec précision à quelle catégorie cette activité appartient. Dans d’autres cas, l’activité est conservée pour maintenir un certain niveau d’emploi. La fonction sociale de l’entreprise ne peut être totalement évacuée de la décision d’impartition ; c’est là un aspect sur lequel nous reviendrons plus tard. Enfin, l’utilisation d’une capacité excédentaire, bien qu’elle ne constitue pas une compétence distinctive, peut aussi motiver la décision de conserver une activité, le but étant alors de répartir les coûts fixes sur une plus grande assiette.

21Outre les considérations sociales et de capacité, la complexité de la décision d’impartition réside également dans le fait qu’elle n’est pas binaire, c’est-à-dire qu’elle ne se résume pas à un choix entre la conservation totale de l’activité ou sa cession complète à l’externe. En effet, dans bien des cas, la solution retenue donne naissance à un partenariat à l’architecture unique où les compétences du fournisseur, ou d’un ensemble de fournisseurs, viennent s’imbriquer aux activités de l’entreprise. Dans le cas des vérifications comptables par exemple, il arrive que certaines entreprises donneuses d’ordres décident, dans le but de réduire leurs coûts, de consacrer leurs ressources internes à la préparation des feuilles de travail requises par les vérificateurs externes, de façon à ce que ceux-ci aient le minimum de travail de bureau à effectuer. En revanche, d’autres entreprises, qui ne disposent pas de ressources qualifiées à l’interne, optent pour l’impartition totale de ce service. Entre les deux extrêmes, il existe une multitude de possibilités de collaboration entre l’entreprise faisant l’objet de la vérification et le cabinet d’experts-comptables qui réalise la vérification. Ces partenariats doivent fréquemment être réévalués et la participation de chacun fait alors l’objet d’un réaménagement. Cette forme de partenariat à géométrie variable, que Leenders et Nollet (1984) appellent la zone grise (gray zone), ouvre la porte à de nouvelles perspectives créatrices de valeur.

22Ainsi, la décision de faire ou de faire faire constitue vraisemblablement la décision la plus fondamentale de la stratégie d’exploitation. Elle est aussi l’une des plus importantes pour l’organisation, car elle définit en quelque sorte le type d’entreprise que la direction désire avoir et gérer. Intimement liée à la notion de chaîne de valeur, l’impartition permet de modeler l’entreprise de façon à tirer le maximum de valeur des ressources déployées pour satisfaire le client et l’actionnaire. En analysant la contribution à la création de valeur de chacune des activités mises en place pour réaliser un bien ou un service, l’entreprise est à même de questionner son implication dans certains processus. Elle a alors la possibilité soit de travailler à l’amélioration de ces activités, soit de considérer leur cession à un partenaire qui sera mieux placé qu’elle pour améliorer l’efficience du processus ou en accroître la valeur.

Le modèle nippon

23En appliquant de façon systématique cette approche combinée d’amélioration continue et d’impartition, de nombreuses entreprises industrielles japonaises et, par la suite, plusieurs entreprises occidentales ont bâti des réseaux de production particulièrement performants. Les keiretsus japonais sont des groupements d’entreprises qui collaborent pour des motifs commerciaux, financiers ou stratégiques. Ces alliances peuvent être horizontales (comme Mitsubishi avec ses 190 entreprises membres et ses 300 milliards de ventes annuelles) ou verticales (comme Toyota avec ses 175 fournisseurs principaux et ses 4 000 fournisseurs secondaires), ou encore prendre la forme d’accords de distribution entre manufacturiers principaux (comme Matsushita et ses milliers de détaillants) (Rapoport, 1991). Comme le souligne Quinn (1992), il existe plusieurs types de partenariats et de modèles de décentralisation des activités.

24À titre d’exemple, le keiretsu contrôlé par Toyota peut assembler un de ses modèles de voiture en utilisant des pièces fournies presque exclusivement par des entreprises membres dont il est actionnaire (Powell et Rich, 1991). En effet, Toyota détient d’importantes parts dans ses fournisseurs importants :

• caoutchouc, Toyada Gosel (41,4 %) ;
• tissus et garnitures, Kyowa Leather (33,5 %) ;
• peinture, Trinity (30,2 %) ;
• acier, Aichi Steel (21 %) ;
• ceintures de sécurité et boutons de commande, Tokai Rika (28,2 %) ;
• transmissions, embrayages et freins, Alsein Seiki (22 %).

25D’ailleurs, lorsque Toyota a implanté huit usines d’assemblage aux États-Unis, 250 fournisseurs japonais l’ont suivi, en dépit du fait que les États-Unis soient le plus important fabricant de pièces automobiles au monde. Il ne faut pas croire que Toyota soit un cas isolé au Japon, car même si l’ensemble des entreprises keiretsus représentent moins de 0,1 % de toutes les entreprises japonaises, celles-ci comptent pour 78 % de la valeur de toutes les actions échangées à la bourse de Tokyo (Rapoport, 1991).

26Il est évident que ces consortiums ou alliances jouissent d’un grand pouvoir et peuvent exclure des non-membres de leurs activités stratégiques. Les entreprises membres concentrent leurs achats et leurs ventes dans le keiretsu et ne partagent que leurs ressources, leur expertise et leur information concurrentielle (Helou, 1991). Jusqu’à 50 % des transactions commerciales effectuées par les membres sont ainsi faites au sein du keiretsu (Wright, 1989). Or, en plus de la relation privilégiée acheteur-fournisseur, une firme telle que Toyota peut aussi jouir de la croissance de la valeur des actions qu’elle détient et de l’augmentation des dividendes qui y sont reliés. Enfin, si un membre de cette alliance a un projet d’investissement considéré comme stratégiquement important pour le keiretsu, la banque appartenant au groupe peut rendre le capital nécessaire accessible, et ce, à meilleur coût, en modulant le taux d’intérêt de façon à ce que l’ensemble du groupe subventionne l’entreprise en question (Wright, 1989).

27Sans pouvoir revendiquer le même niveau d’intégration que les keiretsus de Nissan ou de Toyota, la société Chrysler a tout de même réussi à développer avec ses principaux fournisseurs un modèle nord-américain qu’elle nomme « l’entreprise étendue » (extended enterprise). D’une situation précaire au début des années 1990, elle est ainsi passée à une position de leader parmi les trois géants de l’industrie de l’automobile américaine. La cure de jeunesse subie par Chrysler comportait une réduction du nombre de fournisseurs, l’implication de ceux-ci dans les activités de conception, et la mise sur pied d’un programme d’évaluation des fournisseurs (programme SCORE) reposant sur la contribution de ces derniers à l’amélioration du produit ou de la performance globale de Chrysler en termes de qualité, coût, fiabilité, flexibilité et innovation (Dyer, 1996).

28Le succès du modèle japonais n’est toutefois pas une preuve à lui seul du bien-fondé de l’impartition comme stratégie gagnante. Bien des risques y sont en effet rattachés, notamment ceux liés à la participation croisée des entreprises partenaires dans un même réseau et au financement par les banques du réseau. Bien que la compétitivité du secteur manufacturier de l’Extrême-Orient ne soit pas en cause, les récents déboires des économies asiatiques et l’éclatement des bulles spéculatives ont beaucoup fragilisé les keiretsus, en particulier à cause de ces liens étroits entre les banques et les réseaux d’entreprises (Dourille-Feer, 1998). En ce sens, le modèle de Chrysler présente des avantages dans la mesure où il diffère du modèle japonais, entre autres par la plus faible participation du donneur d’ordres au financement des activités de ses partenaires. Parce que les modèles de partenariat sont multiples, que la décision d’impartir peut être motivée par plusieurs facteurs et que les conditions dans lesquelles le partenariat doit s’établir ne sont pas toujours favorables, il apparaît pertinent d’examiner d’un peu plus près les risques qui sont liés à l’impartition et les dommages bien réels qu’elle peut causer.

La face cachée de l’impartition

29En tant que concept moderne de gestion, l’impartition a fait une entrée remarquée dans les cabinets de consultants et les revues de gestion à grand tirage. Mais, comme avec bien d’autres courants, un certain désenchantement a suivi la frénésie des premières années et un constat mitigé s’impose désormais.

30L’effet d’entraînement et la peur de « manquer le train » ont poussé certaines entreprises à se lancer dans l’impartition sans effectuer au préalable une analyse complète de la situation. Cependant, si reproduire une pratique qui semble valable pour un concurrent peut être attrayant à première vue, cela peut aussi s’avérer fort néfaste. D’une part, il est facile de supposer que d’autres ont fait l’analyse et de croire ainsi que la nouvelle idée est plus simple ou moins coûteuse ; d’autre part, on présume souvent que ce qui est en vogue est forcément synonyme d’innovation et de changement. Or il ne faut pas confondre mimétisme et analyse comparative (benchmarking), car l’idée en vogue ne répond pas nécessairement aux particularités opérationnelles ou stratégiques de l’entreprise qui tente de l’adopter. Ce phénomène de vogue ou de mode peut être néfaste non seulement parce qu’il peut conduire à l’acceptation et à la diffusion d’une idée innovatrice inefficiente, mais aussi parce qu’il peut aboutir au rejet d’un concept valable et utile (Abrahamson, 1991). Dans le cas de l’impartition, la tendance actuelle est à l’acceptation et ce, dans plusieurs secteurs4.

31Afin d’illustrer ce phénomène de vogue, mentionnons le cas de Eastman Kodak. En 1987, cette entreprise a confié la quasi-totalité des opérations reliées aux systèmes d’information à IBM, à Businessland et à Digital Equipment Corporation. Déjà, en 1989, les consultants du domaine affirmaient qu’environ la moitié des grandes sociétés avec lesquelles ils faisaient affaires avaient lancé ou projetaient de lancer une analyse formelle pour déterminer si l’impartition leur serait favorable (Kirkpatrick, 1991). Cependant, Lacity et Hirschheim (1993), s’appuyant entre autres sur une étude de Loh et Venkatraman (1992), affirment que « l’importance du succès de Kodak ne doit pas être exagérée ; l’analyse statistique suggère que la vogue de l’impartition peut être expliquée par un comportement imitatif de la décision Kodak ».

32Ce comportement peut s’expliquer, entre autres, par le fait que lorsqu’une publication d’affaires rapporte l’importance des économies réalisées grâce à l’adoption de nouvelles approches − incluant l’impartition −, le réflexe de nombreux dirigeants est de s’empresser à déterminer si leur entreprise gagnerait elle aussi à utiliser cette pratique. Malheureusement, les contraintes associées à ces approches ne sont bien souvent pas rapportées ou prises en considération : l’approche peut ne pas être encore éprouvée ; les économies présentées peuvent n’être que des estimations ; toutes les données ne sont pas nécessairement fournies, que ce soit volontairement ou non, par l’entreprise participante ; les données peuvent avoir été « interprétées » par la personne qui les a reçues ; enfin, plusieurs dirigeants d’entreprise peuvent être tentés de rendre publiques les réussites et de taire les échecs. De ce fait, les nouvelles pratiques sont souvent présentées sous un jour flatteur, ce qui incite à leur adoption.

33À cet égard, l’étude de Lacity et Hirchheim (1993) est particulièrement intéressante, car elle traite d’entreprises qui ont refusé d’impartir, d’entreprises qui ont accepté d’impartir et d’autres qui, déçues de leur expérience, ont décidé de réintégrer les activités imparties. Après avoir identifié les mythes, les faits, les réussites, les échecs, les erreurs et les facteurs à considérer, les auteurs concluent prudemment : « N’impartissez pas seulement parce que le fournisseur présente une soumission plus intéressante que la soumission interne. Demandez-vous plutôt : Pourquoi la soumission externe est-elle meilleure ? Peut-on réaliser nous-mêmes ces résultats ? Sinon, comment nous assurer que le fournisseur garde ses promesses ? » (Lacity et Hirchheim, 1993). En bref, cela revient à s’assurer que la décision est vraiment stratégique et qu’elle ne deviendra pas tragique.

La fragilité de l’impartition

34Bon nombre de décisions sur l’impartition sont fondées sur la réduction des coûts. Cependant, selon Davis (1992), l’importance accordée aux coûts demeure suspecte à cause des inexactitudes dans la comptabilité du prix de revient, de la non prise en considération des facteurs de taux de change et de l’incapacité à évaluer, pour les importations, tous les coûts cachés tels que les taxes à l’exportation, les coûts de transport internationaux, les tarifs douaniers, les assurances, les frais de courtage, les lettres de crédit, le coût de l’argent, les risques de désuétude, le coût des rejets, les dommages en transit, les coûts de stockage, les soutiens techniques et les coûts de déplacement des employés.

35Il arrive que les décisions d’impartition soient uniquement prises sur la base des éléments tangibles dont dispose le décideur. Les considérations d’ordre financier sont donc souvent les seuls éléments dont on tient compte. D’autres facteurs concurrentiels, comme la qualité des produits offerts, le respect des délais de livraison, la fiabilité du service après-vente, la flexibilité en termes de volume et de spécifications, de même que la capacité d’innovation du partenaire, sont ainsi souvent négligés. Dans de pareils cas, la décision se révèle généralement malheureuse, à moyen et à long terme.

36En théorie, la relation entre deux entreprises en contexte d’impartition est basée sur la confiance et le partage. Cependant, certains auteurs affirment qu’en ce qui concerne le partenariat stratégique, une telle relation est utopique, car « ultimement le besoin d’un fournisseur de maximiser les profits entre en conflit avec le besoin d’un client pour son service et de faibles coûts, et sa capacité de changer de parcours » (Lacity et al., 1995). Quant à la confiance, plusieurs incidents rapportés viennent assombrir le portrait. Par exemple, quelque temps après avoir conclu un accord de licence pour l’exploitation d’un certain type de compresseur, la société Ford fut outragée d’apprendre que Nippondenso, le fournisseur japonais de composants, avait sorti un nouveau compresseur amélioré qu’il rendait disponible à d’autres assembleurs de voitures (Bowen et al., 1994). Une telle approche ne date pas d’hier : en 1914, les frères Dodge, fournisseurs de moteurs pour la société Ford, s’étaient intégrés verticalement pour créer ce qui est maintenant une division de Chrysler Corp., un concurrent direct de Ford (Welch et Nayak, 1992).

37La liste des inconvénients d’une impartition mal évaluée ne s’arrête toutefois pas là. Trop souvent, on omet de préciser que les impartiteurs deviennent vulnérables à la concurrence des fournisseurs, ont moins de contrôle sur la production, peuvent perdre leur expertise en design et en production, ont moins de sécurité de livraison et ne peuvent soutenir des gammes de produits non rentables. De plus, en évidant leur entreprise de certaines activités, ils doivent, pour être conséquents, se départir d’une partie de leur personnel et réduire leur capacité à devenir des entreprises « apprenantes ». Un processus de déclin risque alors de s’amorcer.

38Dans bien des cas, c’est après avoir constaté des problèmes de productivité, de rentabilité ou de flexibilité que les entreprises décident d’impartir certaines de leurs activités. Bien que ces décisions soient parfois fondées et avisées, l’impartition n’est bien souvent qu’un moyen rapide de se débarrasser d’un problème. Pourtant, l’amélioration ou la re-conception des processus peut fort bien être à l’origine du développement d’un avantage concurrentiel pour l’entreprise. L’analyse du potentiel d’amélioration d’une activité devrait donc faire partie intégrante de la stratégie d’impartition. C’est aussi grâce à une démarche de qualité totale et à un processus d’amélioration continue ou de reconception des processus que d’autres améliorations peuvent être apportées.

39Pour l’entreprise, l’impartition présente donc des avantages attirants, mais elle est aussi un instrument stratégique avec lequel il faut être prudent. En outre, la portée de l’impartition ne se limite pas aux seuls aspects micro-économiques, c’est-à-dire aux décisions stratégiques et tactiques prises au niveau de l’entreprise, que nous avons examinées jusqu’à présent. L’impartition façonne également l’environnement économique et social à une plus grande échelle.¹

Les enjeux globaux

40L’impartition se pratique dans tous les secteurs d’activité de notre société : services publics, institutions gouvernementales et sociétés parapubliques, industries manufacturières et entreprises de services. En raison de la diversité et du poids économique des activités qu’elle touche, l’impartition joue un rôle de plus en plus important dans nos sociétés modernes5. À la fois cause et conséquence de la mondialisation des marchés, l’impartition de la production de biens et l’impartition de la prestation de services sont devenues des réalités incontournables pour les entreprises qui font face à un rétrécissement graduel de leurs marges de profit et à une augmentation des pressions concurrentielles.

41Dans le secteur public, le fardeau fiscal de plus en plus élevé imposé aux contribuables et le constat, dans bien des cas, des lourdeurs bureaucratiques de l’appareil gouvernemental plaident en faveur de l’impartition. Retour du balancier ou évolution des valeurs sociales, le concept de l’état providence séduit de moins en moins. Plusieurs sont enclins à favoriser une approche utilisateur-payeur dans la consommation des services publics. Les options d’impartition et de privatisation des services gouvernementaux et paragouvernementaux sont donc étudiées avec beaucoup d’attention. Les avantages recherchés se mesurent généralement en termes de réduction des coûts et de rapidité dans la prestation des services.

42Les gouvernements, tout comme les entreprises privées, se tournent ainsi de plus en plus vers l’impartition pour optimiser leur stratégie d’exploitation. Toutefois, ce qui semble avantageux pour la majorité des entreprises d’un pays ne l’est pas nécessairement pour le pays lui-même. Lorsque la grande entreprise ou le gouvernement tranche en faveur de l’impartition d’une partie de ses activités, la décision entraîne bien souvent des pertes d’emploi qui font mal à la société. Bien que la création d’emplois dans les entreprises sous-traitantes vienne quelque peu compenser ces pertes, le bilan général reste négatif, les suppressions dépassant de loin les créations. De plus, on s’entend généralement pour dire que les emplois effectivement créés ou maintenus sont plus précaires et moins bien rémunérés. De toute évidence, une partie des économies tant recherchées par les entreprises qui impartissent se fait par l’entremise d’une réduction des coûts de main-d’œuvre (Galuska et al., 1999). Le coût social de l’impartition est donc un facteur à prendre en considération.

43Les conséquences seront encore plus fâcheuses pour la santé du tissu social et la performance économique de la nation si cette impartition se fait au profit d’entreprises situées au-delà des frontières. Dans un tel cas, l’opération se solde à nouveau par des pertes d’emploi, mais au profit cette fois de pays où les salaires sont plus bas et les conditions de travail inacceptables à nos yeux. Incidemment, cette forme d’exploitation des pays en voie de développement, bien qu’elle ne se traduise pas nécessairement par un manque à gagner tangible, est aussi une responsabilité sociale indissociable de la décision d’impartition. Les levées de boucliers contre certaines pratiques de sous-traitance de Nike, Ikea ou Wal-Mart, et l’énergie déployée par ces sociétés pour ne pas s’aliéner l’opinion publique, illustrent bien le malaise que nous ressentons face à ce phénomène d’exploitation de la misère humaine (voir Anonymous [1997a, c], Haynes [1998], Madore [1998] et Greenhouse [1999]).

44Mais la précarité de l’emploi, l’augmentation du taux de chômage et la baisse des salaires ne sont pas les seules conséquences négatives de l’impartition. En effet, plus un pays exporte ses activités de fabrication, plus il devient vulnérable. À un moment donné, les entreprises sous-traitantes viennent concurrencer, dans leur propre pays, les entreprises leur ayant accordé la sous-traitance, ce qui risque de conduire à l’affaiblissement, voire à l’élimination d’un secteur de l’économie nationale (Bettis et al., 1992). L’impartition provoque alors une perte de savoir, plus précisément une perte de savoir-faire, que le pays ne récupérera peut-être jamais.

45Selon l’éminent et très respecté président du conseil de direction de la Sony Corp., Akio Morita, le fait que les entreprises américaines aient déplacé leur production vers des pays à faibles salaires, ou en soient venues à acheter des produits assemblés ou des composants de pays qui peuvent fabriquer des produits de qualité à faibles coûts (exemple : le Japon) a entraîné l’évidage (hollowing out) de l’industrie américaine (Bettis et al., 1992). Les symptômes de cet évidage et, par conséquent, du déclin de l’industrie manufacturière nord-américaine sont omniprésents : il suffit, pour s’en convaincre, de regarder où sont fabriqués la plupart des produits actuellement sur le marché. Entre 1980 et 1989, le Japon a vu sa part mondiale des exportations croître de 27,6 % à 37,2 % dans le secteur de l’automobile ; de 10,5 % à 18,6 % dans le secteur de l’imagerie médicale ; de 6,3 % à 19,6 % dans le secteur des ordinateurs digitaux ; de 14,3 % à 20,1 % dans le secteur des turbines et des générateurs de vapeur ; et de 19,6 % à 29,4 % dans le secteur des semi-conducteurs (Bettis et al., 1992).

46À la lumière de ces statistiques, on pourrait être tenté de conclure que les effets de l’impartition sur notre société nord-américaine sont, dans l’ensemble, plutôt négatifs. Toutefois, les choses ne sont pas aussi tranchées, et même s’il est vrai qu’elle peut avoir des conséquences néfastes, l’impartition demeure un instrument stratégique qui, dans les mains des gestionnaires et de l’État, peut devenir un outil de grande valeur pour modeler l’économie.

47Dans les secteurs où l’impartition est une pratique largement répandue, l’industrie acquiert une agilité et une flexibilité qui lui permettent de développer des produits plus rapidement et de répondre aux besoins des consommateurs ou des prestataires plus rapidement et souvent à moindre coût. En bout de ligne, le citoyen y trouve donc aussi son compte.

48En ce qui concerne l’emploi, l’utilisation stratégique de l’impartition, dans la mesure où elle vise à conserver les activités qui sont sources d’avantages concurrentiels, permet de conserver au sein de la nation donneuse d’ordres des emplois intéressants, généralement mieux rémunérés que ceux qui sont impartis. Par opposition à la sous-traitance traditionnelle et à la diversification horizontale, l’impartition permet donc de ciseler les compétences d’une nation, de conserver une majorité des emplois les mieux rémunérés et de s’attacher les gens les mieux formés et les plus instruits. Elle permet donc, en théorie du moins, de conserver les activités à haute valeur ajoutée au sein de la nation.

49Cependant, la convergence vers cet objectif n’est pas garantie si l’évolution de la situation est laissée aux soins des dirigeants d’entreprise et des fonctionnaires pris individuellement. L’adoption d’une vision d’ensemble et la mise en place de mesures favorisant l’impartition stratégique sont donc souhaitables.

50D’entrée de jeu, il faut reconnaître que les intérêts à long terme de l’entreprise coïncident avec les intérêts de la nation. En effet, une entreprise qui impartit en suivant les recommandations que nous avons présentées plus tôt, assure sa survie, permet le maintien et le développement d’emplois de haut niveau et, du même souffle, contribue à la création de valeur dans la société et à asseoir la force concurrentielle de la nation. Toutefois, à court terme et de façon individuelle, les dirigeants d’entreprise sont parfois amenés à trancher en faveur de solutions d’impartition qui vont à l’encontre des intérêts de la nation. Dans ces cas, les politiques gouvernementales et les programmes d’aide peuvent être un moyen d’assurer la prise en compte de facteurs collectifs.

51L’absence de ressources qualifiées, par exemple, est souvent l’une des raisons invoquées pour impartir certaines activités. Même si ces activités pourraient et devraient devenir des pivots stratégiques, tant pour l’entreprise que pour la nation, l’entreprise se voit contrainte d’impartir des activités à haute valeur ajoutée. Pour remédier à cette situation, l’État peut intervenir en ciblant la formation requise pour soutenir les entreprises qui désirent conserver et développer des avantages stratégiques reposant sur un savoir ou un savoir-faire de haut niveau. Il peut notamment mettre sur pied des programmes de formation professionnelle, collégiaux et universitaires adaptés aux besoins des entreprises, ou encore, mesure extrême, forcer les entreprises à investir dans la formation de la main-d’œuvre.

52Les initiatives prises par de grands donneurs d’ordres pour favoriser la création de réseaux de fournisseurs de calibre international ont aussi tout intérêt à être soutenues par l’État. La Chaire Bombardier est un exemple digne de mention de la synergie qui peut être créée en associant les efforts d’une entreprise pivot, l’agilité des PME et le soutien stratégique du milieu universitaire. L’accès à un réseau de fournisseurs qualifiés est une source d’avantage concurrentiel pour une entreprise, mais le devient par la force des choses pour une industrie, voire pour une région ou la nation.

53Le développement d’avantages compétitifs passe aussi par le déploiement de ressources technologiques. L’octroi de subventions et d’aides au démarrage de projets est aussi une solution qu’explorent les différents paliers de gouvernement pour favoriser les investissements dans certains secteurs. Dans une perspective stratégique, le choix des secteurs privilégiés par les gouvernements pousse les entreprises à conserver ou à impartir certaines activités, permettant ainsi à la nation de sculpter ses avantages compétitifs. De plus, les efforts déployés par les différents gouvernements dans certains secteurs d’activité incitent les entreprises à venir s’établir dans une région, tissant ainsi un réseau de ressources et de compétences capable de soutenir l’entreprise virtuelle. La création de la Cité du Multimédia est, à cet égard, un exemple intéressant qui semble vouloir porter fruit.

Conclusion

54Au terme de ce portrait, l’impartition apparaît donc comme une stratégie qui présente des risques certains, mais qui offre également de nombreuses possibilités. Toute décision d’impartition doit, par conséquent, être mûrement réfléchie et exige une analyse minutieuse du contexte et des implications stratégiques. Ce n’est que dans ces conditions que l’impartition deviendra un instrument précieux permettant de façonner l’organisation de manière à maximiser la valeur des efforts investis dans l’entreprise.

55Nous avons soutenu que l’intérêt de l’entreprise va généralement dans le même sens que celui de la nation. Mais pour garantir cette convergence, l’État doit rester vigilant. Une politique trop interventionniste, toutefois, peut être néfaste dans la mesure où certains modèles d’entreprises ou de partenariats performants naissent plus facilement dans une économie non dirigée et dans la mesure où ce sont ces entreprises et partenariats qui procurent à la nation les avantages compétitifs qui lui permettent de progresser.

56Bien que la question de faire ou de faire faire ne soit pas une préoccupation récente, les deux dernières décennies en ont fait un sujet de plus en plus central, et bien des industriels et des entrepreneurs se sentent poussés à impartir sans pour autant mesurer pleinement les risques liés à une telle décision. Peut-être s’agit-il là simplement d’une mode, mais peut-être s’agit-il aussi du début d’une nouvelle ère industrielle dans laquelle la division du travail diffère totalement de celle instituée par le fordisme ou le taylorisme. Seul l’avenir nous dira si l’impartition constitue une stratégie valable à long terme, tant pour l’entreprise que pour une nation. Et encore, nous le dira-t-il vraiment ? Le futur n’est-il pas déterminé par les décisions que nous prenons aujourd’hui ?