Introduction

1La presse professionnelle se fait quotidiennement l’écho d’initiatives d’enseignes qui mettent en place différents dispositifs liés à leur stratégie omni-canal, par exemple la livraison en 3 h pour la FNAC, l’e-réservation chez Célio ou encore la solution KiabiConnect qui permet aux utilisateurs de partager leur expérience de shopping en magasin avec leurs amis via les réseaux sociaux. Par la mise en place de telles solutions web-to-store et store-to-web, les enseignes s’efforcent de répondre aux attentes omni-canal des consommateurs, c’est-à-dire à leurs demandes d’expériences de shopping et d’achat continues – dites « sans couture » – entre les différents points de contact d’une marque (Melero et al. 2016). Ces initiatives sont nombreuses et affichées comme des priorités stratégiques par les responsables d’enseignes. Néanmoins, ces derniers adoptent souvent des positions plus défensives qu’offensives face à ces projets (Chenevoy 2016) et s’interrogent sur les meilleures façons de mettre en œuvre ces nouveaux dispositifs pour « améliorer le parcours client en enseigne et faciliter l’expérience utilisateur » (Carteron 2013 : 27).

2La littérature académique est de peu de secours pour apporter des réponses à ces interrogations stratégiques relatives au management de dispositifs maillant des points de contacts physiques et virtuels : de tels dispositifs n’ont été ni recensés ou catégorisés, ni analysés. Plus largement, les travaux académiques consacrés aux problématiques omni-canal sont peu nombreux. Dans leur éditorial du numéro spécial de Journal of Retailing consacré à la distribution omni-canal, Verhoef et al. (2015) proposent une définition du management omni-canal contribuant ainsi – au-delà du terme proposé par Rigby (2011) – à en préciser les caractéristiques et le champ, pour permettre de les étudier. Le management omni-canal est ainsi défini comme « the synergetic management of the numerous available channels and customer touchpoints, in such a way that the customer experience across channels and the performance over channels is optimized » (Verhoef et al. 2015 : 176). Par ailleurs, Verhoef et ses coauteurs mettent en perspective et proposent un cadre de structuration à ce courant de recherche émergent sur la distribution omni-canal autour de trois axes : (1) l’impact des canaux sur la performance ; (2) le comportement de shopping à travers les canaux ; (3) le retailing-mix à travers les canaux. Dans cette perspective, cette recherche s’inscrit dans le deuxième axe de recherche – et vise à y contribuer – en s’intéressant au management de dispositifs mis en œuvre entre canaux et/ou points de contact, afin de les mailler c’est-à-dire – au sens littéral du terme – de former entre eux des entrelacements, de structurer en réseau et établir des liens entre eux, pour ainsi offrir au client une expérience sans rupture. Deux questions principales peuvent alors être posées : (Q1) Avec quels dispositifs – digitaux ou non – les enseignes maillent-elles les points de contact pour répondre à un consommateur qui aspire à une expérience omni-canal ? (Q2) Dans quelle mesure le retail store design, au sens des évidences physiques en lien avec le retailing mix (Goworek & McGoldrick 2015), est-il (re)pensé pour intégrer ces dispositifs de maillage entre le physique et le digital ?

3Pour répondre à ces questions, face à la fois à l’absence de travaux académiques et à la multiplication des initiatives des enseignes, une approche par étude de cas a été privilégiée pour développer une compréhension des pratiques de « maillage » entre le physique et le digital. Six enseignes sont ainsi étudiées. Les dispositifs web-to-store et store-to-web mobilisés ou non, ainsi que l’existence ou non d’agencements et merchandising au point de vente dédiés à ces dispositifs sont analysés puis discutés au regard des caractéristiques de chaque enseigne et des spécificités des parcours de shopping omni-canal.

Des exigences d’une stratégie omni-canal…

4Les travaux consacrés aux stratégies et management omni-canal trouvent leur filiation dans les nombreuses recherches dédiées aux stratégies et management multi-canal et cross-canal. Multi-/cross-/omni-canal peuvent être vues comme s’inscrivant dans un continuum, selon le degré d’intégration des canaux (Cao & Li 2015 ; Picot-Coupey et al. 2016). Le tableau 1 présente les éléments-clés de définition de ces trois stratégies.

5Dans une approche classique multi-canal, les canaux sont considérés comme indépendants, et gérés en silos (Frazer & Stiehler 2014). Le parcours de shopping du consommateur se déroule alors en totalité dans un seul et unique canal, qui peut être physique ou digital. Face à cette multiplication des canaux, les consommateurs ont rapidement cherché à les utiliser de façon combinée (Collin-Lachaud & Vanheems 2016), à passer de l’un à l’autre selon leurs avantages perçus, exigeant des enseignes et marques de mettre en œuvre des stratégies dites cross-canal.

6Si le parcours d’un client ne se limite plus à un point de vente physique ou un site Internet mais consiste en une déambulation inter et intra-canaux (Heitz-Spahn 2013), cela exige alors un certain degré d’intégration de ces canaux pour permettre la circulation de produits, informations ou argent entre eux (Chatterjee 2010). Un tel degré d’intégration intermédiaire entre canaux – caractéristique d’une stratégie cross-canal – est créé par l’établissement de ponts entre canaux initialement pensés de façon indépendante ; la stratégie cross-canal vise à imbriquer les canaux pour en optimiser l’efficacité.

7Mais, au-delà de parcours « bricolés » via des passerelles entre canaux, nombre de consommateurs aspirent à vivre de réels parcours de shopping fluides et sans couture, dits parcours omni-canal (Brynjolfsson et al. 2013). Cette aspiration émane de la multiplication des canaux et points de contact entre une marque et un consommateur, et se caractérise par une imbrication des points de contact dans des parcours de shopping complexes. Cette aspiration est également renforcée par la place croissante du point de contact mobile dans ces parcours. En effet, le mobile permet des passages fluides et sans ruptures d’un canal ou point de contact à un autre (Stein & Ramaseshan 2016). En résumé, une stratégie omni-canal présente alors trois points de différences majeures par rapport aux stratégies multi-canal et cross-canal. Premièrement, une stratégie omni-canal vise à unifier des points de contact relationnels, communicationnels et transactionnels dans un unique canal. Par point de contact, on entend un épisode direct ou indirect de contact entre l’enseigne et le consommateur (Baxendale et al. 2015). Deuxièmement, elle répond à des parcours de magasinage complexes, à la fois à des parcours séquentiels entre points de contact et des parcours avec usages simultanés de points de contact, par exemple l’usage du point de contact mobile dans un magasin physique ou en parallèle du site Internet fixe. Troisièmement, la stratégie omni-canal met en son cœur le client et non les canaux. Ainsi, les exigences d’une stratégie omni-canal tiennent à la fois au nombre élevé et à la nature diverse des points de contact mobilisés qui vont devoir être maillés, ainsi qu’à une orientation qui n’a jamais été aussi centrée « client ». La perspective omni-canal élargit donc la vision des canaux dans la littérature de distribution (Piotrowicz & Cuthbertson 2014) et opte pour une posture plus servicielle avec la prise en compte de points de contact non seulement transactionnels mais aussi relationnels ou communicationnels tels les réseaux sociaux ou les applications mobiles (Verhoef et al. 2015). Le parcours du consommateur peut ainsi être analysé comme une déambulation à travers ces points de contact, fréquentés librement selon ses motivations et la situation de magasinage.

8In fine, le point d’ancrage de ces parcours de plus en plus complexes réside dans la relation entre un consommateur et l’enseigne. En effet, face à cette multiplication des points de contact et la complexification des parcours, les risques de migration d’un client vers d’autres points de contact d’enseignes concurrentes sont très importants. L’objectif d’une enseigne est donc de maintenir le consommateur au sein de son écosystème afin d’éviter tout free-riding entre enseignes concurrentes (Rapp et al. 2015 ; Van Baal & Dach 2005). Un des moyens pour y parvenir consiste a priori à mobiliser et déployer des dispositifs visant à mailler étroitement les points de contact c’est-à-dire à former entre eux différents entrelacements.

… à la mise en œuvre de dispositifs de maillage entre points de contact

Quels dispositifs de maillage entre points de contact ?

9À partir d’une revue des articles managériaux exposant les expériences d’enseignes et des quelques travaux de recherche mentionnant ces dispositifs de maillage entre points de contact (Rigby 2011 ; Bouzid & Vanheems 2014 ; Cao & Li 2015 ; Ellis-Chadwick & Doherty 2012 ; Piotrowicz & Cuthbertson 2014 ; Khajehzadeh et al. 2015 ; Bernon et al. 2016 ; Hübner et al. 2016), nous les recensons et proposons de les catégoriser selon leur point d’accroche, point de contact physique ou digital. Nous nous focalisons ici deux types de dispositifs de maillage. Le premier concerne les dispositifs dits web/mobile-to-store, c’est-à-dire les dispositifs figurant sur le(s) site(s) Internet fixe ou mobile et la ou les application(s) mobile(s) faisant le lien vers le magasin physique de la même enseigne. Le second concerne les dispositifs dits store-to-web/mobile, autrement dit les dispositifs déployés en magasin physique qui font le lien avec le(s) site(s) Internet fixe ou mobile et la ou les application(s) mobile(s) de l’enseigne.

10Les tableaux 2 et 3 recensent et présentent la nature des principaux dispositifs existants, respectivement pour les dispositifs dits web/mobile-to-store et ceux store-to-web/mobile. Ils en expliquent synthétiquement leur intérêt pour le consommateur, et implicitement pour le distributeur.

11Dix dispositifs web/mobile-to-store sont ainsi recensés, dont on peut dégager trois objectifs principaux : faciliter la fréquentation des boutiques physiques (store locator, référencement local, coupons mobiles sur géolocalisation), créer un trafic qualifié en magasin physique (visibilité des stocks, wishlist, prise de rendez-vous) et répondre à une diversité d’expérience de magasinage (click & collect, panier persistant, promotions associées).

12Cinq dispositifs store-to-web/mobile ressortent de l’analyse de la littérature managériale et académique. Le catalogue virtuel disponible en magasin physique et la commande de produits pallient des limites d’un magasin physique en termes de taille d’assortiment disponible. Les dispositifs de redirection du client du magasin physique vers les points de contact digitaux visent par ailleurs à développer la fidélité à l’enseigne (carte de fidélité digitalisée, promotion associée à un achat en magasin physique, panier persistant permettant de poursuivre l’expérience sur un autre point de contact).

13Un dispositif mérite une attention particulière, celui du panier persistant. Ce dernier est un dispositif de maillage multi-directionnel entre mobile, web et magasin, sorte de fil d’Ariane entre points de contact, dont la mise en œuvre est considérée comme le défi des stratégies omni-canal (Degobert 2013). Un panier persistant permet au consommateur de créer son panier sur un point de contact, puis de le compléter ou modifier sur un autre, ensuite de régler ses achats ailleurs encore, pour finalement obtenir ses produits dans un point de contact qui peut être différent, tout cela à son choix. Pour ce faire, le panier persistant doit être associé à un compte client : le point névralgique est donc dans l’inscription de ce client dans le fichier client de l’enseigne, souvent par le biais d’une carte de fidélité permettant ainsi la reconnaissance de ce client et de son panier sur tout point de contact. La reconnaissance se fait soit par la connexion sur le site web ou l’application mobile, soit par le scan de la carte de fidélité en magasin par le personnel de vente. Avec le panier persistant, le personnel en magasin physique est en mesure d’accueillir les clients venant des points de contact digitaux, en prenant connaissance de leur panier et de leur historique d’achat, pour mieux les conseiller. Ce dispositif leur permet également d’aider un client à poursuivre une expérience initiée en magasin dans un point de contact digital si le produit est manquant dans le magasin. En résumé, le panier persistant est essentiel pour des parcours fluides.

14Une des principales finalités communes à ces différents dispositifs est de maintenir un client au sein d’un écosystème de marque (Rapp et al. 2015 ; Verhoef et al. 2015) afin de limiter les comportements de free-riding (van Baal & Dach 2005 ; Chiu et al. 2011 ; Heitz-Spahn 2013) ou ceux de showrooming (Herhausen et al. 2015). Cette finalité peut être poursuivie par deux biais. Le premier consiste à faciliter le passage d’un point de contact à un autre lorsqu’il s’agit de la même enseigne grâce aux dispositifs mis en place. Le second vise à limiter ou compliquer les changements d’enseigne au sein du parcours du consommateur dans la mesure où ce dernier perdrait trop de valeur de magasinage – au sens de Hirschman et Holbrook (1986) – en changeant d’enseigne. En effet, la valeur étant un jugement relatif, le consommateur oriente ses choix de point de contact et d’enseigne selon la valeur perçue et relative de chacun (Huré et al. 2016).

15Ce tableau éclaire également le rôle de ces dispositifs de maillage dans les parcours des consommateurs de manière générale, et en magasin physique en particulier. Les points de contact digitaux jouent un rôle important dans les étapes de recherche d’information des parcours omni-canal (Vanheems 2015). Cependant, les points de vente physiques ont également toute leur place dans ces parcours de magasinage omni-canal. S’ils ne sont pas délaissés par les consommateurs, les attentes à leur égard en revanche évoluent et les rôles de ce dernier doivent être repensés (Picot-Coupey 2013). Il est désormais nécessaire d’intégrer les dispositifs de maillage omni-canal au store design qu’il faudra repenser en conséquence. La partie suivante examine quelles peuvent être les évidences physiques qui matérialisent ces dispositifs de maillage omni-canal en matière de retail design.

Quelle intégration de ces dispositifs de maillage omni-canal au retail design ?

16Le retail design fait référence à l’aménagement d’espaces commerciaux dans le but de valoriser les produits et les services ; il inclut notamment l’architecture extérieure et intérieure des espaces commerciaux, les vitrines, le plan d’agencement de ces espaces ainsi que le merchandising notamment la publicité et l’information sur le lien de vente (Goworek & McGoldrick 2015). Il répond à des objectifs fonctionnels, esthétiques et d’atmosphère et présente ainsi des composantes visuelles et sensorielles (Quartier 2011). Le retail design a été traditionnellement pensé de façon mono-canal pour le magasin physique, puis multi-canal conduisant à la conception le plus souvent différenciée d’un retail store design et un e-retail store design (Quartier 2011). Cette conception en silo du store design doit désormais évoluer pour s’adapter aux aspirations de magasinage omni-canal des consommateurs. Vanheems (2015) souligne ainsi la nécessité de « connecter » la mise en scène et la présentation de l’offre entre points de contact. Selon Quartier (2011), cette fusion constitue « une opportunité pour créer des espaces physiques et digitaux qui sont cohérents entre eux, et surtout, complémentaires » (Quartier 2011 : 48). La problématique de la réplication flexible – c’est-à-dire de l’ajustement partiel au regard des caractéristiques du point de contact de ces éléments du retail design doit alors être posée, au même titre qu’elle se pose pour le déploiement du retailing-mix sur chaque point de contact dans une perspective omni-canal (Picot-Coupey et al. 2016). Ainsi, une signalétique en cohérence avec à celle utilisée sur d’autres points de contact, par sa couleur, son design, son vocabulaire, pourrait faciliter les parcours de magasinage et ainsi déclencher des réponses comportementales et émotionnelles positives, par exemple une signalétique relative à la localisation d’une zone de retrait de colis ou à l’explicitation de tablettes en magasin.

17Traditionnellement, l’aménagement de l’espace du point de vente a pour objectif d’orienter le client vers des parcours spécifiques. Cet espace est un lieu porté à la fois par une vision architecturale et une vision managériale, car pensé et aménagé par les distributeurs. Différentes recherches mobilisant la psychologie de l’environnement ont montré que l’environnement constitue un cadre spatial à l’intérieur duquel les individus adoptent des comportements adaptés à l’unité environnementale (e.g. Wicker 1987 ; Fischer 1997). Dans cette perspective, on peut supposer que des dispositifs de maillage omni-canal intégrés à l’aménagement spatial du point de contact physique pourraient alors influencer le comportement du consommateur. Ainsi, le dispositif click and collect pourrait nécessiter de prendre en compte des parcours clients a priori utilitaires et non exploratoires, avec pour objectif de récupérer rapidement une commande réalisée en ligne (Vanheems 2015). Des responsables d’enseigne pourraient alors imaginer aménager un point de retrait à l’entrée du magasin physique pour répondre à l’attente utilitaire du consommateur. Mais des aménagements alternatifs pourraient-ils être envisagés, notamment pour encourager le client à déambuler au sein de l’espace physique ?

18In fine, si le store design s’adapte aux dispositifs de maillage omni-canal, il doit toujours tenir compte des deux motivations principales d’une visite en magasin : l’accomplissement d’une tâche – motivation utilitaire – et le vécu d’une expérience source d’émotions – motivation hédonique.

19À partir de ce recensement des dispositifs de maillage entre points de contact physique – web – mobile et de cette réflexion sur leur intégration au store design, l’objectif de notre recherche est d’explorer les modalités de mise en œuvre de ces dispositifs, le merchandising associé et les modalités d’aménagement du point vente physique induites par ces dispositifs.

Méthodologie : six études de cas des dispositifs de maillage mis en place

20Un sujet très peu investigué dans la littérature et soulevant des questions du type « comment » appelle une méthodologie de recherche permettant un accès direct au phénomène (Miles et al. 2013). La méthode des cas a donc été retenue, dans une logique qualitative inductive pour permettre une compréhension globale du phénomène (Yin 2014). La méthodologie mobilisée pour étudier les cas est celle de l’observation. En effet, des observations – en magasin, sur site Internet et sur application mobile – sont un moyen particulièrement approprié pour appréhender la réalité du « maillage » entre le physique et le digital. De manière générale, l’observation est une méthodologie souvent adoptée lorsqu’il s’agit de s’intéresser au retail design et à son influence sur les parcours des clients (e.g. Michaud-Trévinal 2013 ; Lombart & Labbé-Pinlon 2015).

21Une étude de cas multiples a été retenue, afin de pouvoir contraster les résultats selon les caractéristiques des enseignes et des secteurs. Les six enseignes observées sont présentées dans le tableau 4. Ces six enseignes ont été choisies pour former trois dyades au regard de leur position concurrentielle. La première dyade est celle composée des enseignes Sephora et Nocibé. Sephora est régulièrement reconnue comme étant très avancée dans sa stratégie et son management cross-canal puis omni-canal (Chenevoy 2015). L’enseigne Nocibé a été choisie pour sa position de concurrent principal à Sephora, et pour la multiplication de ses initiatives « phygital » (Belloir 2016). Plus généralement, le secteur de la beauté a été choisi car il est considéré comme l’un des plus dynamiques en matière d’initiatives cross-canal et omni-canal (Xerfi 2016). La seconde dyade est celle formée des enseignes IKKS et Etam. Si le niveau de gamme est légèrement différent entre les deux enseignes, ces dernières possèdent toutefois des caractéristiques similaires intéressantes : leur activité principale est l’habillement femme, mais les deux enseignes ont développé des gammes complémentaires avec succès (IKKS Kids et Homme, Etam Lingerie). Les deux enseignes sont des réseaux mixtes et l’une comme l’autre développent des dispositifs omni-canal (Proximis 2013 ; Mundubeltz-Gendron 2016). Enfin, nous nous sommes intéressés à la dyade Galeries Lafayette et Printemps, élargissant notre niveau d’analyse à des enseignes de grand format si spécifiques au marché français (Cliquet 2000) et au positionnement haut de gamme.

22Les trois dyades se rejoignent sur la dimension expérientielle du magasinage et également la dimension de rapport au produit (toucher, essayer, sentir) relatives aux catégories de produits concernées – beauté et habillement / équipement de la personne. En effet, dans la mesure où nous nous intéressons aux dispositifs de maillage omni-canal, le choix des dyades doit garantir une place importante des différents points de contact, notamment du magasin physique.

23Nos observations ont eu lieu d’octobre à décembre 2016, à Rennes et Paris dans trois magasins des enseignes IKKS, Etam, Sephora et Nocibé et dans les magasins parisiens et rennais des Galeries Lafayette et Printemps. Elles ont été menées par deux chercheurs sur une grille d’observation établie a priori, selon les dispositifs détaillés dans les tableaux 2 et 3 présentés plus haut. Les observations ont été menées sur les trois points de contact principaux : le magasin physique, le(s) site(s) Internet et, le cas échéant, la ou les application(s) mobile(s). Chaque dispositif de maillage omni-canal observé a été identifié selon son point d’ancrage et sa visibilité, permettant d’analyser si ce dispositif se reflétait dans un ou plusieurs point(s) de contact c’est-à-dire s’il était unidirectionnel, bi- voire multi-directionnel.

24À cette grille s’ajoute une retranscription résumée de la perception du retail design de façon à observer comment les points de contact intègrent – voire s’adaptent à – ces dispositifs de maillage omni-canal et quelle influence cela peut avoir sur les parcours des consommateurs. Par exemple, nous nous sommes intéressés à identifier les aménagements en magasin suivants : reconnaissance à l’entrée, zone dédiée au retrait des marchandises pour les clients du click and collect, assortiment spécifique au magasin, vendeur équipé de tablette pour connaître les produits consultés par le client, encaissement mobile. Pour les enseignes IKKS, Etam, Sephora et Nocibé, nous avons également interagi avec la force de vente afin de mieux comprendre leur degré d’implication dans ce maillage omni-canal.

25L’analyse de ces observations a été réalisée de manière comparative, à partir d’un travail documentaire sur chacune des six enseignes, de fiches des 41 observations réalisées en magasin physique, incluant la description des dispositifs et photos de ceux-ci, auxquelles se sont ajoutées les observations des sites Internet et applications mobiles des enseignes. Sur la base de ces matériaux, nous avons dégagé des éléments de réponse à nos deux questions de recherche, à savoir : (Q1) Avec quels dispositifs – digitaux ou non – les enseignes maillent-elles les points de contact pour un consommateur qui aspire à une expérience omni-canal ? (Q2) Dans quelle mesure le retail store design, au sens des évidences physiques en lien avec le retailing mix (Goworek & McGoldrick 2015), est-il (re)pensé pour intégrer ces dispositifs de maillage entre le physique et le digital ?

Résultats

Un maillage web/mobile-to-store plus dense que le maillage store-to-web/mobile

26Au regard des six cas d’enseignes observés, les dispositifs de maillage allant des points de contact digitaux – site Internet et application mobile – vers le magasin physique sont davantage mis en œuvre que les dispositifs inverses allant du magasin physique vers les points de contact digitaux. Parmi les dix dispositifs existants recensés dans la littérature managériale et académique, trois sont systématiquement mis en œuvre tandis que les autres le sont très ponctuellement. Ainsi, tous les sites Internet et applications mobiles observés proposent un store locator, dispositif permettant de localiser un magasin physique et toutes les enseignes pratiquent le référencement local. La solution de click & collect est également proposée par les six enseignes observées ; néanmoins, pour les deux grands magasins, elle n’est proposée que dans certains magasins physiques spécifiques et la solution ne couvre pas tout le réseau. L’e-réservation est un dispositif également déployé par les quatre enseignes spécialisées étudiées ; pour les grands magasins, ce dispositif n’est pas déployé par l’enseigne Printemps et uniquement pour certains magasins par l’enseigne Galeries Lafayette. Quant à la visibilité des stocks des boutiques sur le site Internet, elle est proposée par les deux enseignes beauté et l’enseigne Galeries Lafayette. Les autres dispositifs web/mobile-to-store – prise de rendez-vous en ligne, wishlist, envoi de coupon mobile – sont ponctuellement mis en œuvre.

27Les dispositifs de maillage inverses allant du magasin physique vers les points de contact digitaux sont mis en œuvre à des degrés très divers. Les enseignes Galeries Lafayette, Printemps et IKKS n’en mettent en œuvre aucun. L’enseigne Nocibé propose des promotions sur les points de contact digitaux conditionnés par des achats en magasin physiques. Etam déploie en boutiques un système de carte de fidélité et de ticket de caisse digitalisé. Sephora mobilise l’ensemble des dispositifs store-to-web/mobile, y compris le panier persistant.

28Quant à ce dernier dispositif, s’il est essentiel à un parcours de magasinage omni-canal, il reste – au regard de nos six études de cas – peu déployé aujourd’hui. L’enseigne Sephora est la plus avancée dans sa mise en œuvre, avec un personnel de vente équipé d’un terminal mobile pouvant identifier le client via le scan de sa carte de fidélité. L’enseigne Etam propose un programme de fidélité digitalisé qui permet une reconnaissance client sur les différents contacts de son parcours. Néanmoins, les personnels en contact – n’étant pas individuellement équipés d’outils digitaux – doivent aller chercher sur l’ordinateur de caisse les informations.

29Ces résultats soulèvent deux questions. Premièrement, ce sens et cette intensité de maillage essentiellement web/mobile-to-store sont-ils le reflet de la place toujours centrale du magasin physique dans la stratégie des enseignes et dans les parcours clients ? Compte tenu de nos observations uniquement portées sur trois dyades historiquement brick & mortar, de futures recherches sur des enseignes historiquement pure players seront nécessaires pour discuter ce résultat afin d’évaluer la prévalence de dispositifs de maillage mis en œuvre et leur sens. Autrement dit, y a-t-il un effet de dominance du « canal historique » sur la nature des dispositifs de maillage déployés ? Deuxièmement, ce sens et cette intensité de maillage essentiellement web/mobile-to-store peut-il trouver un facteur explicatif dans la forme organisationnelle du réseau ? En effet, le réseau le plus avancé dans la mise en œuvre des dispositifs – Sephora – est un réseau intégré. Si la tête de réseau, qui pilote les points de contact digitaux, oriente facilement les clients vers les magasins physiques de ses franchisés, les franchisés acceptent-ils de renvoyer leurs clients vers la tête de réseau alors que les objectifs de performance sont mesurés sur le chiffre d’affaires réalisé en magasin ? De futures recherches pourraient permettre d’éclairer cette proposition.

Des usages différenciés des dispositifs de maillage omni-canal

30Au regard des six cas observés, une catégorisation des dispositifs de maillage selon leur type d’usage peut être proposée. Le tableau 5 présente cette typologie.

Tableau 5. – Typologie d’usages des dispositifs de maillage omni-canal.

31Les dispositifs de maillage omni-canal développés par les enseignes sont premièrement destinés à un usage utilitaire (par ex. store locator, click & collect). L’usage informationnel de ces dispositifs de maillage a également une place très importante dans ce maillage car la capacité des dispositifs à assurer la collecte, le suivi et la disponibilité des informations pour le consommateur et pour l’enseigne sont les conditions d’une expérience omni-canal, cohérente et sans couture.

32Les usages relationnels des dispositifs se basent soit sur la création de lien entre le consommateur et le personnel de vente, soit en créant des connexions entre les consommateurs par le biais des réseaux sociaux. Ces usages relationnels sont étroitement liés aux usages hédoniques par leur contenu émotionnel. Quant aux usages économiques, ils sont encore peu exploités dans les dispositifs de maillage.

Un retail design diversement repensé

33Si une enseigne veut garantir à ses clients une expérience sans couture, non seulement est-il nécessaire qu’elle mette en œuvre ces dispositifs de maillage omni-canal mais encore faut-il que le client en soit informé et en comprenne leurs usages. Il semble donc nécessaire que ces dispositifs se reflètent dans chaque point de contact, au travers d’un retail design permettant de les faire connaître et les synchroniser au mieux.

34Concernant les dispositifs web/mobile-to-store, les six enseignes observées ont intégré à leur e-retail design le store locator dès leur première page. Le site Printemps contextualise ensuite la visite sur le site Internet au magasin physique indiqué comme le magasin principal du client. Les quatre enseignes des dyades beauté et prêt-à-porter mettent en avant le click & collect, toujours en première page de site. A contrario, les sites Internet ou mobiles des enseignes de grands magasins ne mettent pas en avant ces dispositifs.

35Concernant les dispositifs store-to-web/mobile, si toutes les enseignes observées font figurer en vitrine une information pour encourager les clients à les retrouver sur les trois principaux réseaux sociaux sur lesquelles elles sont présentes (Facebook, Twitter, Pinterest), seulement trois des six enseignes observées (Sephora, Nocibé, Etam) présentent en vitrine des informations au sujet de leurs dispositifs omnicanal. Par ailleurs, seule la dyade Sephora/Nocibé communique à leur sujet en boutique, avec une ILV sous forme d’infographie claire et colorée présente en fond de panier, en zone de caisse et en rayon. En lien avec la multiplication des dispositifs store-to-web/mobile, les enseignes Nocibé et Sephora ont également repensé leur aménagement du point de vente, en accordant une place essentielle aux démonstrations et usages produit plutôt qu’aux références produit en elles-mêmes que les clientes connaissent déjà bien. Les caisses sont les lieux de retrait des commandes click & collect, avec pour certaines boutiques Sephora des encaissements mobiles. Concernant la dyade « grands magasins », les enseignes Printemps et Galeries Lafayette n’ont pas réalisé d’aménagement des boutiques pour les dispositifs store-to-web/mobile. Si elles ont déployé des zones de retrait des commandes click & collect, elles n’ont toutefois pas modifié l’aménagement des boutiques et les parcours existants : ces zones sont localisées dans des zones froides des magasins, avec peu d’informations sur leur localisation. Concernant la dyade de magasins spécialisés de prêt-à-porter, si IKKS déploie un dispositif de click & collect, les magasins étudiés n’y font absolument pas écho : aucune ILV n’est présente et le retail store design n’est pas adapté à de potentiels nouveaux parcours de consommateurs omni-canal. Les clients s’adressent au personnel en contact pour retirer les commandes. Les produits sont présentés non emballés afin de pouvoir susciter l’échange entre le vendeur et le client. Ainsi, le script de service pour le click & collect est très ancré dans une démarche relationnelle, avec une attention forte portée aux attentes du client. Néanmoins, cette absence d’aménagement impacte finalement, dans certains cas, le merchandising visuel des boutiques de manière subie : au regard de nos observations, l’espace de vente de certaines boutiques IKKS – sans espace de stockage adapté pour les colis des commandes click & collect – peut se trouver encombré et visuellement peu attractif. Concernant l’enseigne Etam, le dispositif est mis en avant dès la vitrine, ce qui contribue à rassurer le consommateur ayant commandé en ligne et à simplifier son parcours. Certains magasins du réseau Etam ont vu leur retail store design repensé dans leur ensemble sous un prisme omnicanal, avec un aménagement des caisses et des zones d’essayage adapté. Les caisses sont le lieu de retrait des commandes click & collect. Autrement dit, aucune des enseignes observées n’a développé d’espaces dédiés au retrait des commandes.

36Sur la base des observations menées, il apparaît que les dispositifs de maillage ne sont pas systématiquement visibles depuis chaque point de contact et, qu’en particulier, le retail store design ne les intègre pas systématiquement.

Discussion et conclusion : vers un modèle explicatif du déploiement des dispositifs de maillage omni-canal

37Les évolutions du commerce vers l’omni-canalité soulèvent des interrogations importantes quant au parcours client de demain et aux dispositifs à mettre en œuvre pour y répondre. La mise en œuvre des stratégies omni-canal est loin d’être simple et n’en est probablement qu’à ses premières étapes. Dans ce contexte, ce chapitre contribue à une meilleure compréhension des stratégies omni-canal en recensant tout d’abord les dispositifs de maillage omni-canal possibles entre points de contact, puis en étudiant ceux déployés par six enseignes françaises, et enfin en montrant la complexité de ce maillage entre points de contact qui ne font pas systématiquement écho aux dispositifs mis en œuvre. Dans des cas extrêmes, nous avons même observé des magasins sans aucune trace des dispositifs pourtant déployés par l’enseigne depuis les sites Internet et mobile.

38Il existe ainsi de fortes disparités entre enseignes en matière de déploiement ou non de ces dispositifs de maillage omni-canal : comment l’expliquer ? Un modèle intégratif de facteurs explicatifs influençant la stratégie de déploiement de dispositifs omni-canal par une enseigne est proposé en figure 1, puis discuté.

Figure 1. – Modèle intégratif des facteurs explicatifs du déploiement des dispositifs de maillage omni-canal.

39Le modèle proposé vise à expliquer le déploiement des dispositifs de maillage omni-canal en termes d’intensité, de sens et d’effet miroir par deux blocs variables explicatifs – des facteurs externes et des facteurs internes.

40D’une part, deux facteurs externes explicatifs de l’intensité, du sens et de l’effet miroir des dispositifs de maillage omni-canal sont considérés : le secteur d’activité et l’intensité concurrentielle omni-canal. Concernant le secteur d’activité, si nos cas d’enseignes ont en commun de commercialiser des produits d’équipement de la personne ou de beauté, nous pouvons tout de même distinguer la dyade Galeries Lafayette/Printemps des deux autres dyades : ces grands magasins relèvent davantage du secteur du luxe, avec un positionnement plus expérientiel que les autres enseignes étudiées. Ceci peut alors expliquer la place centrale du magasin au cœur de la stratégie de ces enseignes. Concernant l’intensité concurrentielle omni-canal, elle apparaît déterminante dans ce déploiement de dispositifs. L’étude de la dyade Sephora/Nocibé met fortement ce point en évidence : Sephora, enseigne leader et précurseur dans la mise en œuvre de dispositifs omni-canaux, contraint ses concurrents à innover en retour, notamment en matière de dispositifs omni-canal.

41D’autre part, quatre types de facteurs internes à une enseigne, de nature à influencer l’intensité, le sens et l’effet miroir des dispositifs de maillage omni-canal, sont proposés. Premièrement, au regard des résultats dégagés et dans la logique de travaux de recherche existants (Cao 2014 ; Lewis et al. 2014 ; Picot-Coupey et al. 2016), des facteurs stratégiques – de nature culturelle, organisationnelle, managériale, marketing et financière propre à l’entreprise – sont considérés. En effet, une enseigne ayant adopté une stratégie omni-canal, accepté la nécessité de décloisonner ses silos, déployé un management et une stratégie marketing soutenant ces objectifs stratégiques, avec les moyens financiers adaptés est a priori davantage engagée dans le développement de dispositifs de maillage omni-canal denses, multidirectionnels et se reflétant dans les différents points de contact. Deuxièmement, des facteurs opérationnels sont considérés : les efforts de réplication flexible déployés sur le retailing mix, l’intégration des systèmes d’information et la synchronisation de la gestion de la relation client abondent l’intensité des dispositifs déployés, leur sens du maillage et leur reflet dans les différents points de contact. Le troisième facteur interne concerne la forme organisationnelle du réseau qui apparaît comme une variable explicative du déploiement des dispositifs de maillage omni-canal. Nos observations suggèrent qu’un réseau intégré déploie plus facilement, et donc probablement en plus grand nombre, des dispositifs omnicanal qui requièrent une synchronisation du retailing mix (Picot-Coupey et al. 2016). C’est le cas pour Sephora, qui se distingue certainement ici comme l’enseigne la plus avancée dans ces dispositifs omni-canal, non seulement par leur variété, que par la multidirectionnalité des maillages, et l’uniformité de ces dispositifs à travers les réseaux. Enfin, la quatrième et dernière variable explicative proposée est la nature du canal historique. Au regard de nos résultats, on ne peut écarter l’hypothèse d’un effet de dominance du canal historique – magasin physique ou site – sur l’intensité et la nature des dispositifs de maillage déployés.

42Ainsi, la question des dispositifs de maillage omni-canal abordée dans ce chapitre soulève-t-elle des problématiques de stratégie et management de distribution centrales et bien connues dans la littérature (Cliquet et al. 2006), mais conduit à les revisiter au regard des évolutions actuelles du secteur.