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    Plan détaillé Texte intégral IntroductionLes différentes approches de l’innovationLes enseignements de la relation de continuité Bien-ServiceL’innovation au sein des activités de service Bibliographie Auteur

    Retailing et localisation

    Ce livre est recensé par

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    Table des matières

    Le concept d’innovation appliqué aux activités de service

    Entre marketing et GRH

    Hubert Richard

    p. 155-173

    Texte intégral Bibliographie Bibliographie Auteur

    Texte intégral

    Introduction

    1L’innovation est un thème qui a été largement exploré : étude de la nature des objets techniques et du processus de leur concrétisation technique, culturelle et sociale (Latour 1992 ; Sfez 1973), définition de l’innovation et analyse des mécanismes de diffusion, de succès et d’échec des innovations (Akrich, Callon & Latour 1988 ; Schumpeter 1934), logique et organisation de la conception des produits (Duchamps 1999 ; Weil 1996 ; Midler 1993), étude des liens entre innovation produit et organisation (Hatchuel, Jougleux & Pallez 1996 ; Rouch 1996 ; de Sainte Marie & Casabianca 1995), ainsi que les très nombreux travaux sur le management de l’innovation (Hatchuel & Weil 1992 ; Van de Ven 1986 ; Kimberly & Evanisko 1981) sont autant d’approches qui témoignent de la centralité du concept d’innovation.

    2Pourtant, cette fertilité discursive n’aboutit que très rarement à quelques fondements communs et laisse derrière elle une certaine ambiguïté quant au concept même d’innovation. Cette ambiguïté résulte souvent d’un amalgame terminologique au sein de différents écrits et propos, où l’on observe un emploi indifférencié des termes création, invention, découverte et nouveauté pour toujours désigner une seule et même chose, « l’Innovation ».

    3Il faut souligner tout particulièrement la confusion plus délicate, et souvent évoquée, entre innovation et invention. Comme le souligne Audet (1992), de nombreux auteurs ont eu tendance à assimiler invention et innovation, et à les présenter comme deux phénomènes indissociables. De Barnett (1953) à Tushman et Adler (1990), bon nombre des auteurs définissent d’abord l’innovation comme « l’invention de quelque chose de nouveau ». Dès 1934, Schumpeter associait très étroitement l’innovation et l’invention, présentant l’invention comme la réalisation d’une nouvelle ressource pour l’entreprise, alors que l’innovation est l’intégration de cette nouvelle ressource dans un bien mis sur le marché.

    4Sur ce point, et sur la base de l’approche schumpetérienne, nous adopterons plus particulièrement la position de Le Duff et Maïsseu (1991) qui considère que l’invention peut être dans certains cas la première étape menant à l’innovation, mais que l’innovation ne résulte pas forcément de l’invention : « L’invention et l’innovation ne peuvent se concevoir comme deux processus étanches, l’un précédant inéluctablement le second. Même si cette présentation possède quelques valeurs pédagogiques, cette décomposition ne présente plus que l’intérêt historique de décrire les relations qui existaient entre la science, la technique et l’industrie… » (Le Duff & Maïsseu 1991). Ces deux auteurs prennent soin de mettre en avant l’aspect trop discriminatoire de l’approche schumpétérienne. Si cette dernière sait parfaitement considérer les innovations dites « majeures » ou « radicales » issues de la collaboration des sciences et de l’industrie, elle écarte toutefois toutes les successions d’améliorations qui, sans avoir un caractère spectaculaire, peuvent non seulement renfermer de « petites » innovations, mais aussi mener à des innovations plus radicales. Dans ce dernier cas, l’invention n’apparaît plus comme la première phase obligatoire de l’innovation.

    5Cette mise au point terminologique étant faite, les pages qui vont suivre se proposent dans un premier temps de parcourir les différentes approches de l’innovation pour en dégager les éléments qui s’avèrent les plus consensuels, de caractériser dans un second temps le cadre d’une relation de continuité Bien-Service, ce qui nous permettra de repositionner l’objet de l’innovation et d’en dégager un certain nombre d’enseignements caractérisant et définissant de façon plus sensible le concept d’innovation, pour enfin, dans un dernier temps, se pencher plus particulièrement sur l’innovation dite de « service ».

    Les différentes approches de l’innovation

    6Il existe au sein de la littérature un grand nombre de définitions ou de typologies de l’innovation. Afin de pouvoir en dégager un certain nombre de caractéristiques, il est possible de les segmenter en fonction de deux approches distinctes : l’approche en termes de contenu et l’approche en termes de processus.

    Une approche de l’innovation en termes de contenu

    7L’objet ici n’est pas d’expliquer le pourquoi de telle ou telle approche, mais bien d’observer un certain nombre d’éléments dominants qui peuvent nous permettre de mieux appréhender le concept d’innovation. En ce qui concerne la formulation de l’approche de l’innovation en termes de contenu, on peut citer, à titre d’exemple, Rogers et Shoemaker (1971) qui définissent l’innovation comme « une idée, une méthode ou un produit perçu comme nouveau par les individus ». Il est possible d’essayer de regrouper ce premier type de définition en trois catégories :

    • La première catégorie prend le parti de considérer que « toute innovation s’obtient par combinaison de matériaux préexistants » (Thom 1990). L’innovation ne trouve ici son origine que dans les acquis antérieurs, et ce n’est qu’à partir d’une ou plusieurs réinterprétations d’éléments existants qu’un nouveau savoir prend forme.

    • La deuxième catégorie s’appuie sur l’interprétation étymologique du mot innovation. L’idée essentielle de ce type de définition repose sur le fait d’insérer de l’inconnu dans du connu (Lachmann 1993). À titre d’exemple, et dans le cas particulier de l’innovation technologique, Marquis et Donald (1982) explicitait cette approche de la façon suivante : « Quand une entreprise produit un bien ou un service, ou utilise une méthode ou un ingrédient nouveaux pour elle, il s’agit d’un changement technique. La première entreprise à réaliser ce changement technique est un innovateur. Ce changement technique est alors une innovation. »

    • La troisième catégorie, tout comme l’exemple d’introduction, cherche à relativiser l’idée de nouveauté : « des innovations sont des idées, des formules ou des programmes que les individus impliqués perçoivent comme nouveaux » (Marcus & Alfred 1988). Bouligand (1990), quant à lui, relativise l’idée de nouveauté à travers l’idée d’évolution des connaissances chez une population donnée : « une innovation est un changement dans l’état des connaissances et des activités humaines, partie d’une nouveauté locale, élaborée par petit groupe ou même par une seule personne ». Nous nous rapprochons alors de la définition communément admise par les économistes : « l’innovation correspond à la création d’une nouveauté, un savoir ayant une valeur économique. En d’autres termes, les innovations peuvent être comprises comme une incrémentation du stock des connaissances dont dispose la société, qui prend la forme d’améliorations (ou d’ajouts) apportées à l’ensemble des biens, des services et des méthodes de production disponible, et exerce donc un impact direct sur notre mode de vie » (Trajtenberg 1990).

    8Cette approche en termes de contenu permet de mettre en avant plusieurs points. Tout d’abord, il semble apparaître un consensus réel autour de l’idée que toute innovation possède intrinsèquement des valeurs connues et inconnues. Mais ce même consensus laisse très rapidement place à quelques divergences essentielles : pour certains le connu réside en des éléments existants qui, assemblés ensemble, engendrent quelque chose qui était jusqu’à lors inconnu ; pour d’autres l’inconnu ne résulte pas forcément d’éléments connus, mais est inséré dans du connu ; pour d’autres enfin, le connu et l’inconnu sont fonction de l’état de connaissances des individus, ainsi que de leur propre perception et interprétation de ces deux termes.

    9Ces différentes et premières considérations nous révèlent d’ores et déjà combien il semble difficile de pouvoir élaborer une base commune de recherche sur les fondements du concept d’innovation. Où se situe la part et les limites du connu et de l’inconnu au sein d’une innovation reste donc, a priori, une question sur laquelle il est difficile de se positionner ?

    10Pourtant, un deuxième aspect prédominant de l’innovation semble s’établir autour de l’idée que celle-ci implique invariablement un « changement ». Les auteurs observent ainsi un passage ou une évolution d’une idée vers une autre, d’une façon de faire vers une autre, d’un produit vers un autre, d’un service vers un autre, d’une méthode vers une autre, ou encore d’une technologie vers une autre. Mais là encore, les aspects connus et inconnus que renferment intrinsèquement l’innovation semblent seuls en mesure de pouvoir nous orienter sur l’objet, les caractéristiques et la nature de ce changement.

    Une approche de l’innovation en termes de processus

    11Dans une optique différente, un certain nombre d’auteurs appréhendent le concept d’innovation en tant que processus. À titre d’exemple, Rothwell et Roy (1992) définissent l’innovation de la façon suivante : « L’innovation est une combinaison d’activités qui mènent à un nouveau Produit/Service destiné au marché et/ou à un nouveau système de production/distribution. » Les évolutionnistes et notamment Freeman (1982) parlent plus précisément de « coupling processus » ; ils font alors référence à un processus qui transmet des impulsions, en reçoit, raccorde les idées techniques nouvelles et les marchés (Le Bas 1995). Selon Zaltman, Duncan et Holdebeck (1973), il est possible de regrouper ce type de définition sous trois acceptions différentes :

    • La première correspond au processus créatif suivant lequel plusieurs entités se combinent afin de créer une nouvelle configuration. L’innovation est alors « une activité complexe qui va de la conceptualisation d’une nouvelle idée à la solution du problème et par-là l’utilisation d’un nouvel élément ayant une valeur économique et sociale. En d’autres termes, l’innovation n’est pas une action simple mais un processus global, ensemble de sous-processus interdépendants. Ce n’est pas simplement la conception d’une nouvelle idée, ni l’invention d’un nouvel appareil, ni le développement d’un nouveau marché. Le processus englobe tous ces éléments d’une manière intégrée » (Marquis & Myers 1969).

    • Les sociologues, quant à eux, utilisent le terme innovation suivant une deuxième acception afin de décrire le processus par lequel une nouveauté s’intègre dans un fond culturel : « Une innovation est l’adoption d’un changement qui est nouveau pour l’organisation considérée et pour son environnement immédiat » (Knight 1967).

    • Un troisième sens donné au terme innovation met l’accent sur les attributs tangibles ou intangibles de la nouveauté, quelles que soient les modalités de son adoption. Pour Barreyre (1975) l’innovation revient à mettre en place une nouvelle configuration capable de répondre à trois types d’exigences différentes : un besoin, une nouvelle idée et des moyens pouvant être aussi bien l’exploitation du stock de savoir préexistant, qu’un concept nouveau encore inexploité à ce jour. Barreyre (1975) donne pour exemple afin d’illustrer sa définition de l’innovation, l’exemple des remontées mécaniques :
      – le besoin est celui de remonter aisément une pente neigeuse avec des skis ;
      – l’idée est celle de la traction du skieur par un câble au moyen d’une perche ;
      – les moyens sont ceux de la mécanique et des matériaux traditionnels.

    12Cette dernière approche, bien que particulièrement intéressante, suscite plusieurs interrogations quant à la notion de « nouvelle idée ». L’idée de « la traction d’une masse par un câble » retenue ici comme nouvelle idée si la masse en question est un skieur, peut-elle en effet être considérée comme une nouvelle idée ? L’idée de « la traction d’une masse par un câble », n’était-elle pas une idée déjà connue et de plus ancienne ? L’idée plus spécifique de « la traction d’un skieur par un câble » n’avait-elle pas déjà été émise, voire mise en pratique artisanalement par des particuliers, sans pour autant avoir été connue, appliquée et réalisée pour le grand public ? Dans ce cas, et sans parler de moyens ou de réalisation, une nouvelle idée serait-elle une combinaison d’idées même anciennes dont la configuration n’a pas encore « fait son chemin » auprès d’un public plus large ?

    13Ces différentes interrogations cherchent avant tout à mettre en exergue deux points particuliers :

    • Tout d’abord, il apparaît que la notion de « nouvelle idée » semble relever des débats philosophiques et juridiques en ce qui concerne sa caractérisation, sa paternité et sa propriété, mais qu’en tout état de cause une nouvelle idée ne suffit pas à elle seule à faire une « Innovation » : faut-il encore que cette nouvelle idée soit réalisée, testée, approuvée puis appliquée ou adoptée à une plus grande échelle. En d’autres termes, faut-il encore que cette nouvelle idée engendre ou aboutisse à cette notion consensuelle dont nous avons parlé précédemment : un changement. Dans cette optique, nous adopterons les positions de Marquis et Myers (1969) et de Le Duff et Maïsseu (1991) qui considèrent que l’innovation ne peut être décrite seulement comme un contenu : « l’innovation débute dès la phase de recherche appliquée […] pour aboutir à un lancement commercial ».

    • Par ailleurs, et comme nous avons pu le voir, le propre d’une approche de l’innovation en termes de contenu est de considérer le changement quand il est effectif, c’est-à-dire quand il est en effet possible d’observer le contenu de l’innovation. Ce changement effectif pose irrémédiablement la question de l’acceptation et de l’adoption de l’innovation par une population cible. Si cette question ne reste que sous-jacente au sein de l’approche en termes de contenu, elle se positionne avec force au sein de l’approche de l’innovation en termes de processus. On y retrouve ainsi régulièrement les expressions suivantes : « destiné au marché » ; « l’utilisation d’un nouvel élément ayant une valeur économique et sociale » ; « l’adoption d’un changement » ; « lancement commercial ». Cet aspect est particulièrement important, car, comme le souligne Bouligand (1990), l’un des points essentiels qui caractérise effectivement l’innovation (à la différence de l’invention) semble bel et bien être l’adoption d’un changement par une population cible.

    14Reste, une fois encore, à déterminer où se situe et comment se caractérise ce changement. Dans cette optique, la compréhension de l’objet et du niveau de finalité du processus d’innovation est déterminante. Comme nous allons le voir, la mise en évidence de la relation de continuité Bien-Service constitue le premier pas vers cette compréhension.

    Les enseignements de la relation de continuité Bien-Service

    15Le principe même de la continuité Bien-Service est de refuser une frontière entre industrie et activité de service : « tout le monde est dans les services » mais « il y a des industries dans lesquelles la composante service est plus ou moins grande » (Levitt 1972). Cette première approche cherche avant tout à nous rappeler qu’une activité de service peut exister sous plusieurs formes au sein d’une activité industrielle : service clientèle, formation au produit vendu, maintenance, entretien ou réparation du produit vendu, service de livraison… Si l’activité de service n’est pas la raison d’être de l’entreprise, elle contribue à faire exister cette raison d’être. Il en fait donc partie intégrante et de façon vitale (Shostack 1984).

    Principe de la relation de continuité Bien-Service

    16Si de nombreux auteurs ont abordé la question de la continuité Bien-Service, nous retiendrons plus particulièrement l’approche d’Eiglier et Langeard (1994) qui s’articule autour du développement du concept de servuction. L’idée de base de ce concept est simple : autour de « service », il n’existe que deux mots clés : servir et service. Si chacun se réfère respectivement à l’action et au résultat, il n’existe pas de mot équivalent à « production » pour exprimer le processus de création, de fabrication du service. C’est pourquoi, devant ce manque, Eiglier et Langeard (1994) ont proposé le terme de servuction, désignant le processus de création du service.

    17À partir de ce concept, ils ont alors développé une typologie des systèmes de base de servuction où « le service » se positionne comme « objectif » des systèmes de servuction. Cette typologie permet tout particulièrement d’appréhender de façon précise la notion de continuité Bien-Service.

    Figure 1. – Système de type 1 – Les deux éléments de base sont les deux personnes ; le service, troisième élément, constitue la résultante de l’interaction entre ces deux personnes.

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    (Source : Eiglier & Langeard 1994)

    18Ce premier système permet de décrire une relation de service où l’une des personnes réalise pour et en fonction de l’autre un processus particulier qui devrait mener, en tout état de cause, jusqu’au service recherché. En d’autres termes, l’un des individus « rend le service » pour et en fonction de l’autre. Ce système décrit par exemple les relations existantes lors d’une activité de conseil, ou encore lors d’une consultation médicale.

    Figure 2. – Système de type 2 – Les deux éléments de base sont le produit et la personne ; le service constitue la résultante de l’interaction entre ces deux éléments.

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    (Source : Eiglier & Langeard 1994)

    19Ce second système décrit un premier aspect de la continuité Bien-Service. Dans le cas présent, une personne est seule face à un produit et l’interaction entre les deux éléments de base du système permet d’engendrer un processus particulier qui devrait mener, en tout état de cause, jusqu’au service recherché. Quand il apparaît nécessaire d’acquérir tel ou tel produit, c’est essentiellement par rapport à la fonction principale qu’on lui accorde et que le produit semble potentiellement capable de remplir. À titre d’exemple, un ouvre-boîte doit être avant tout en mesure d’ouvrir une boîte de conserve. Il est vrai qu’un certain nombre de fonctions secondaires du produit peut faire varier nos critères de décision d’achat : l’ouvre-boîte peut être ergonomique, esthétique, décoratif ou encore électrique. Mais au-delà du choix final, le pourquoi de l’intérêt pour telle ou telle marchandise réside dans notre propre capacité à y déceler une réponse aux moyens d’atteindre un objectif déterminé : en l’occurrence, dans le cas d’un ouvre-boîte, « de pouvoir accéder aux aliments enfermés dans une boîte métallique ». Aussi, l’interaction entre un individu et l’ouvre-boîte va engendrer un processus qui, en tout état de cause, devrait atteindre cet objectif et « rendre le service attendu ».

    Figure 3. – Système de type 3 – Le système de type 3 est celui qui combine les deux précédents. La seule différence, mais elle est majeure, réside dans la complexité de son fonctionnement.

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    (Source : Eiglier & Langeard 1994)

    20Ce dernier système décrit un second aspect de la continuité Bien-Service. Le principe est identique, mais les relations d’interaction sont plus complexes. Ce système permet lui aussi de décrire une relation de service où l’un réalise pour et en fonction de l’autre un processus particulier qui devrait mener jusqu’au service attendu, mais cette fois-ci avec l’aide ou par l’intermédiaire « d’un support physique ». Si dans le système de type 2, la personne autoréalisait le processus lui permettant d’atteindre le service recherché, cette fois-ci, cette même personne prend le parti d’être tributaire d’un fournisseur ou d’un prestataire pour atteindre son objectif.

    21Prenons l’exemple du « barbier » : une personne peut choisir de se raser seule et le rasoir sera alors le support physique dont l’utilisation lui permettra d’atteindre l’objectif ou le service qu’elle recherche, par exemple « ne pas avoir la peau rugueuse » (système de type 2) ; ou alors cette même personne prend le parti de passer par un barbier qui réalisera le processus lui permettant d’atteindre l’objectif qu’elle s’était fixé (« ne pas avoir la peau rugueuse »), à l’aide du support physique qu’est le rasoir (système de type 3). Dans ce dernier cas, c’est un fournisseur qui utilise le support physique pour et en fonction d’un client. Les activités de transport (urbain, aérien, ferré…), de livraison à domicile, de location, d’hygiène ou d’esthétisme (coiffeur, barbier, esthéticienne, dentiste…) sont des activités qui correspondent au système de servuction de type 3, c’est-à-dire régies par l’utilisation d’un support physique.

    22Sur la base de ces différents systèmes, il est possible de caractériser un produit comme un bien permettant à un individu d’initier seul un processus de servuction particulier. Tout produit, au sens large du terme, se positionne comme un « support physique » permettant à un utilisateur d’autoréaliser ou de réaliser pour autrui un processus qui mènera jusqu’à un service particulier. Il est alors possible de schématiser cette continuité Bien-Service de la façon suivante :

    Figure 4. – La relation de continuité Bien-Service.

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    23Aussi, que ce soit sur la base d’un produit ou que ce soit en matière d’activité de service, l’échange (phase II) permet à un client d’avoir à sa disposition une façon particulière de procéder (autoréaliser ou réaliser par autrui) pour atteindre l’objectif qui est le sien.

    De la relation de continuité Bien-Service à l’innovation

    24Comment se positionne alors l’innovation au sein de cette continuité Bien-Service ? Observons, par exemple, l’évolution qu’engendre une innovation, et plus particulièrement le passage de « l’ouvre-boîte » à « la boîte de conserve à ouverture par languette ». L’objectif déterminé d’un individu confronté à une boîte de conserve hermétiquement close est bien « de pouvoir accéder aux aliments enfermés dans cette boîte métallique ». L’utilisation d’un ouvre-boîte permet d’atteindre cet objectif, ce qui est déjà une qualité première, mais comprend toutefois un certain nombre de points critiquables :

    • Tout d’abord, l’ouvre-boîte suppose un coût supplémentaire d’acquisition pour atteindre l’objectif.

    • Ensuite, son utilisation n’est pas toujours des plus faciles, et nécessite une dépense d’énergie, plus ou moins grande selon les individus, pour effectuer les mouvements de perforation et de découpe. Ce dernier point entraîne, par la même occasion, un certain nombre de risques de blessures.

    25La boîte de conserve à ouverture par languette a ainsi permis de supprimer le coût supplémentaire d’acquisition, de diminuer considérablement la dépense d’énergie nécessaire à l’ouverture de la boîte (point important pour les personnes âgées), de supprimer les mouvements de perforation et de découpe, et ainsi de diminuer considérablement les risques de blessures. Pour le client, et dans les deux cas cités, « l’objectif » ou « le service recherché » a toujours été le même : « pouvoir accéder aux aliments enfermés dans une boîte métallique ». Seule « la façon de procéder » a changé, l’une étant plus confortable, plus rapide et moins risquée que l’autre, ce qui justifiera d’ailleurs « son adoption ».

    26Dans la même optique, on peut encore citer, à titre d’exemple :

    • l’innovation que fut l’aspirine effervescente, par rapport à l’aspirine en cachet, où l’objectif du conditionnement de l’aspirine ne varie pas : « pouvoir ingurgiter de l’aspirine », mais où la façon de procéder a changé ;

    • le cas de la TVA, par rapport aux impôts directs, où l’objectif, là aussi, ne varie pas : « pouvoir constituer le budget de l’État », mais où la façon de procéder a changé ;

    • le cas du Nylon, par rapport à la soie naturelle, où tous deux « permettent de bâtir des tissus et des vêtements », mais où la façon de procéder a changé au vu des avantages que le Nylon engendrait aussi bien auprès de la cible directe (les fabricants), qu’auprès de la cible finale (le consommateur) ;

    • le cas du lecteur numérique (MP3) par rapport au lecteur laser ou au lecteur par diamant, où tous trois « permettent d’écouter de la musique enregistrée », mais où, là aussi, la façon de procéder a changé.

    27On pourrait encore citer la substitution des transistors aux lampes diodes, triodes, pentodes, puis la substitution des microprocesseurs aux transistors, ou encore l’implantation de la CAO au lieu et place de l’antique planche à dessin. Il serait ainsi possible de reparcourir un grand nombre d’innovations, sans pour autant ne jamais sortir du cadre descriptif : « nouvelle façon de procéder… pour un objectif déterminé ».

    28Sur l’ensemble des aspects que nous avons abordés jusqu’à présent, plusieurs points semblent donc pouvoir caractériser l’innovation :

    • Tout d’abord, il semble difficile et peu approprié de restreindre l’innovation à une simple approche en termes de contenu. Une approche en termes de processus de l’innovation paraît tout particulièrement se justifier, et permet par ailleurs, à travers les différentes phases qui la constituent (c’est-à-dire de l’émergence de l’idée à la commercialisation d’un support d’échange), de mettre en évidence les aspects dynamique, transversal et collectif de l’innovation.

    • Ensuite, il apparaît indéniable qu’un certain nombre de phases constitutives de l’innovation peuvent être, dans certains cas, communes à l’innovation et à l’invention. Mais « le changement qu’engendre l’innovation et l’adoption de celui-ci par une population cible » apparaissent comme les caractéristiques déterminantes permettant de pouvoir, ou non, désigner une nouvelle ressource, ou un nouveau support d’échange, comme résultante d’une innovation.

    • Enfin, la nature du changement qui émane de l’innovation réside dans la conjonction d’aspects connus et inconnus, c’est-à-dire, comme nous l’apprend l’étymologie du terme, dans l’introduction dans une chose établie de quelque chose de nouveau, d’encore inconnu. Dans cette optique, et en considérant en premier lieu la population cible de l’innovation, il apparaît un cadre descriptif systématique à chaque innovation qu’il est possible de formuler en « une nouvelle façon de procéder (l’aspect inconnu)… pour un objectif déterminé (l’aspect établi ou connu) ».

    29Les différents éléments consensuels des approches de l’innovation en termes de contenu et de processus (les aspects connus et inconnus, la notion de changement et d’adoption de celui-ci par une population cible), la caractérisation de l’innovation en tant que processus, ainsi que le cadre théorique d’une relation de continuité Bien-Service (sur les façons particulières d’atteindre un objectif), nous amènent à mieux appréhender où se situe le niveau de finalité de l’innovation (engendrer chez une population cible une nouvelle façon de procéder face à un objectif déterminé). En conséquence, il nous est possible de synthétiser ces différents apports et de caractériser plus précisément l’innovation comme « l’ensemble des actions menant d’une idée à l’adoption par une population cible d’une nouvelle façon de procéder pour atteindre un objectif déterminé ».

    30Cette approche peut se définir comme une approche « intégratrice » (Gallouj & Gallouj 1996). En d’autres termes, elle ne cherche pas à caractériser l’innovation en fonction du support ou de l’activité qui permettra sa concrétisation (technologie, produit, procédé, service…), ce qui s’apparente à une caractérisation typologique de l’innovation, mais elle cherche avant tout à caractériser l’innovation pour ce qu’elle est et représente, quelle que soit la forme finale, et toujours particulière, qu’elle prendra. Une telle approche possède une vertu essentielle : elle centre par essence tout son développement pour et en fonction de la population cible de l’innovation, en d’autres termes le client.

    31En évitant de caractériser l’innovation à travers la forme qu’elle peut revêtir, pour tout au contraire se centrer sur ses fondements, sa nature et son objet, une approche intégratrice se positionne invariablement en fonction du client, et donc de ses besoins, de ses contraintes, ou encore de sa culture. Cette approche, qui nous ramène à des fondements marketing, est des plus cruciales pour l’entreprise et des plus vitales pour l’innovation : elle contribue à limiter un certain nombre de risques naturels inhérents à l’innovation en amenant les concepteurs non seulement à éviter les raisonnements trop hâtifs en termes de solutions, mais aussi, et tout simplement, à considérer la population cible comme le partenaire essentiel et incontournable de l’innovation.

    L’innovation au sein des activités de service

    32Si l’innovation a fait l’objet de nombreuses réflexions dans le domaine industriel, les travaux sur l’innovation en matière de service sont beaucoup plus récents et se cherchent encore une spécificité (Gallouj & Gallouj 1996). D’autant que les éléments accumulés jusqu’ici semblent appeler deux questions aussi simples qu’essentielles : qu’appelle-t-on une « Innovation Service » et y a-t-il effectivement un développement de l’innovation spécifique aux activités de service ?

    33Nous avons pu voir qu’une innovation a pour finalité de proposer à une population cible une nouvelle façon de procéder pour atteindre un objectif déterminé. Les apports d’Eiglier et Langeard (1994), ainsi que la relation de continuité Bien-Service, nous ont appris que cet objectif particulier est à proprement parler un service recherché ou désiré. Il est donc, par définition, déterminé et connu. Toute innovation apparaît alors comme une nouvelle façon de procéder pour atteindre ce service déterminé et connu. Un service (c’est-à-dire l’objectif que l’entreprise va permettre au client d’atteindre, ou, du point de vue du client, la valeur ajoutée espérée d’un contrat de servuction) même s’il est nouveau, ne peut être assimilé ou confondu avec une innovation : l’innovation est précisément le processus permettant d’accéder, par une nouvelle façon de procéder, au service en question.

    34Il existe naturellement de nouveaux services, c’est-à-dire de nouveaux objectifs à atteindre pour et en fonction du client, mais ceux-ci relèvent, dans un premier temps, de la création ou de la découverte, ce qui engendre, dans un second temps (et si cela est possible), un certain nombre d’innovations pour les atteindre.

    35Ces différents éléments nous apportent d’ores et déjà une réponse à la première de nos interrogations, mais ne permettent malheureusement pas de répondre à la seconde. Pour ce faire, il est nécessaire, au préalable, de bien saisir les particularités de différents types de développement des innovations. L’objet n’est pas ici de reconstruire une nouvelle typologie des innovations, qui sont déjà nombreuses, mais d’identifier quelques points clés permettant à une innovation d’atteindre sa finalité.

    36Premier type de développement : Les nouveaux supports d’échanges que furent la boîte de conserve à ouverture par languettes, le lecteur MP3 ou encore le microprocesseur ont tous engendré auprès de leur population cible une nouvelle façon de procéder pour atteindre un objectif déterminé. Le développement de ces innovations est relativement bien maîtrisé dans la littérature (Duchamp 1999) et relève généralement des services R & D et marketing au sein de l’entreprise. Leur concrétisation effective (c’est-à-dire engendrer une nouvelle façon de procéder auprès de la population cible) n’est rendue possible qu’après un transfert de droit réel du support d’échange. Le développement de l’innovation va donc intégrer les besoins, les objectifs, les particularités et le niveau d’exigence de la population cible afin que celle-ci puisse atteindre seule et de façon différente ses objectifs (cf. figure 5 ci-dessous et figure 6 page suivante). Nous nous retrouvons dans le cas du système de type 2 d’Eiglier et Langeard (1994), où la population cible est seule face au support d’échange avec lequel elle va rentrer en interaction pour engendrer un processus particulier qui devrait mener, en tout état de cause, jusqu’au service recherché. Ce développement d’innovations relève plus particulièrement des activités de production et se caractérise en particulier par une concrétisation qui passe irrémédiablement au préalable par un transfert de droit réel (cf. figures 5 et 6).

    Figure 5. – Relation de continuité Bien-Service vue d’une entreprise de masse.

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    Figure 6. – Relation de continuité Bien-Service vue d’un fournisseur industriel.

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    37Second type de développement : Par contre, la mise en place de services « vidéo à la demande » sur les box des opérateurs Internet (permettant la location de film en numérique) s’inscrit dans le cadre d’une activité de service (codétermination des objectifs ; intangibilité de la valeur ajoutée dont bénéficiera le client ; absence de transfert de droit réel…). Le service rendu par ce type de services de location consistera à permettre à un client, pendant un laps de temps déterminé, de visionner un film chez lui et au moment où il le désire, sans pour autant acquérir le support physique de ce film.

    38Les box des opérateurs Internet sont alors des nouveaux supports physiques permettant, tout comme les antiques magasins de location de vidéos-cassettes, la concrétisation d’une innovation de servuction : l’objectif (ou le service) reste le même (pouvoir, pendant un laps de temps déterminé, visionner un film chez soi et au moment où on le désire, sans pour autant acquérir le support physique de ce film), mais la façon de procéder a changé (la plage horaire donnant accès à l’offre de service est plus large ; l’accès par lui-même est plus rapide ; s’il n’est plus possible de bénéficier du conseil d’un spécialiste ou de négocier la plage d’utilisation et le prix de location de plusieurs films, cette standardisation amènera en contrepartie une baisse du prix de location).

    39Ce deuxième type d’innovation relève plus particulièrement d’un développement inhérent aux activités de servuction, et se caractérise en particulier par une concrétisation auprès de la population cible qui ne nécessite jamais un transfert de droit réel. Des nouveaux services tels que le gardiennage d’animaux domestiques, les soins à domicile ou encore tous nouveaux services d’assistance sont la concrétisation d’innovations du même type, c’est-à-dire ne nécessitant pas un transfert de droit réel.

    40Ces innovations (qui ne nécessitent pas un transfert de droit réel pour se concrétiser) semblent suggérer un développement spécifique, et ce pour deux raisons particulières :

    • L’entreprise de service ne vend pas un processus de servuction « clé en main » (à l’image d’un produit ; cf. ci-dessus le système du type 2 d’Eiglier et Langeard [1994]), mais tout au contraire, elle s’implique et s’engage sur le fait de réaliser correctement, pour et en fonction du client, le processus plébiscité (ce que Grelon [1978] désigne comme une obligation de faire et une obligation de moyen). Si les innovations développées dans l’optique d’une standardisation globale de l’activité tendent, avec tous les risques que cela comporte, vers ce processus de servuction « clé en main », ces mêmes innovations ne peuvent toutefois se soustraire d’intégrer dans leur développement les obligations, les responsabilités (concernant le fait de réaliser pour autrui – cf. figure 7 ci-dessous) et la relation contractuelle avec le client (due à l’absence de transfert de droit réel), ainsi que les caractéristiques (en particulier la codétermination du service recherché) inhérentes à la nature même de l’activité de service.

    • Les spécificités d’une activité de service amènent l’entreprise « à faire » ou « à réaliser » pour et en fonction du client (cf. figure 7 ci-dessous). Cette particularité nécessite naturellement l’implication du personnel, et ce, qu’il intervienne directement ou indirectement sur ce processus de réalisation du service. La concrétisation d’une innovation engendre alors non seulement une nouvelle façon de procéder pour la population cible, mais aussi pour l’entreprise qui initialise et réalise cette nouvelle façon de procéder pour et en fonction du client. De ce fait, la concrétisation des innovations dont la cible est le client amènera non seulement quelques aménagements organisationnels, mais semble surtout nécessiter au préalable une appropriation de l’innovation par le personnel d’exécution : c’est en effet lui qui mettra en œuvre, réalisera et fera la promotion de cette nouvelle façon de procéder. Dans le cadre des activités de service, une innovation de servuction ne semble donc pouvoir atteindre sa cible et ses objectifs, que si une autre population, celle du personnel de l’entreprise, se l’est préalablement appropriée.

    41De ces différents éléments, il apparaît que la concrétisation des innovations qui ne nécessite pas un transfert de droit réel amène un développement des innovations rendu plus complexe par l’intégration à la fois d’une relation contractuelle prédominante et par la prise en considération de la capacité et de la motivation du personnel à s’approprier l’innovation.

    Figure 7. – Relation de continuité Bien-Service vue d’une activité de service.

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    42Troisième type de développement : Il n’en va pas exactement de même en ce qui concerne la mise en place de distributeurs automatiques de boissons. Si, comme nous l’avons vu à travers la relation de continuité Bien-Service, une interaction entre un individu et un produit mène à un objectif qui constitue un service à part entière, le propre du distributeur de boissons, comme beaucoup d’activités de distribution, est d’engendrer un transfert de droit réel.

    43Malgré ce transfert de droit réel, la mise en place de distributeurs de boissons rend effectivement service : elle permet à un client d’acquérir sur une plage horaire plus large un produit dont il a envie ou besoin. Mais la finalité de ce distributeur reste, en premier lieu, de vendre le produit en question. L’introduction de distributeurs constitue alors une nouvelle façon de procéder pour cette fois-ci acquérir un produit, et non plus pour bénéficier d’un service comme dans le cas des automates de location. On observe en effet un transfert de droit réel (le client acquiert un produit dont il devient propriétaire) et la valeur ajoutée directe dont bénéficie le client est tangible (le produit en lui-même).

    44Par contre, et à la différence des films à la demande sur les box Internet, on remarquera une majoration du prix de vente du produit. Cette majoration n’est pas sans raison : elle constitue le prix de la mise en place du nouveau service associé au produit (qui relève d’une plus grande « disponibilité » ou « accessibilité ») (Levitt 1981). Ce service, périphérique au produit (Lovelock 1983), n’est pas la finalité de l’activité, il constitue un atout ou un avantage concurrentiel servant une meilleure diffusion du produit.

    45Il faut pourtant signaler que dans les deux derniers exemples cités, la population cible considérée était le consommateur. Dans ce cas, le service de films à la demande sur les box Internet soumet une offre de service, alors que le distributeur de boissons soumet une offre de produits.

    46Mais l’entreprise de distribution qui gère la mise en place des distributeurs de boissons a-t-elle bien pour population cible le consommateur ? La concrétisation de cette innovation n’engendre-t-elle pas surtout une nouvelle façon de procéder pour diffuser les produits d’une entreprise ? Dans cette optique, les populations cibles à considérer sont les producteurs de boisson. Leur « objectif déterminé » réside dans leur volonté de diffuser l’objet de leur production, et la nouvelle façon de procéder se concrétise par la diffusion des produits à travers la mise en place de distributeurs de boissons (cf. figure 8 ci-dessous).

    47En ne considérant que les producteurs de boissons comme population cible, l’entreprise qui a conçu et pris en charge les distributeurs de boissons soumet alors effectivement une offre de service (absence de transfert de droit réel sur l’installation des automates, codétermination des objectifs et du service à rendre, intangibilité de la valeur ajoutée dont bénéficie l’entreprise). Pourtant, cette entreprise, par son rôle d’intermédiaire, ne peut se restreindre dans le développement de son innovation à ne considérer que l’entreprise productrice comme population cible. Elle doit aussi intégrer dans le développement de son innovation non seulement des aspects fonctionnels et ergonomiques pour son utilisation quotidienne, mais aussi la culture, les habitudes, les comportements et les besoins du consommateur final.

    48Ce troisième type d’innovation, qui relève plus particulièrement des activités de distribution, a donc un développement des plus complexes, puisqu’il doit intégrer les particularités et les objectifs de deux populations cibles totalement distinctes (cf. figure 8 ci-dessous), pour qui l’innovation se concrétisera de façon très différente.

    Figure 8. – Relation de continuité Bien-Service vue d’une activité de distribution.

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    49La réalité d’une activité nécessite toutefois l’imbrication d’une multitude de processus très différents. Ainsi, une activité de service telle que la RATP ou la SNCF est confrontée à la production d’un support d’échange matérialisant le contrat de servuction (et qui n’est autre que le ticket de métro ou le billet de train) ; elle doit ensuite le diffuser par des points de vente ou par des distributeurs automatiques de tickets ou de billets (le contrat de servuction passé entre l’entreprise et le client sera alors effectif à l’oblitération du ticket) ; commence alors le processus de servuction qui dépend lui-même d’un grand nombre d’activités différentes (exploitation, maintenance des voies ou du matériel roulant, achat, sécurité, contrôle…).

    50De l’ensemble des processus constitutifs de l’activité globale d’une entreprise, il apparaît donc pouvoir émerger des innovations pouvant relever tour à tour des trois types de développement auquel nous nous sommes référés. Ces développements spécifiques sont à la fois fonction de l’objectif poursuivi par l’innovation et de son mode d’utilisation par la (ou les) population(s) cible(s). Ainsi, dans le cas d’une activité de service telle que la RATP ou la SNCF, le développement d’un nouvel outil permettant de diminuer la pénibilité d’une tâche de maintenance peut relever de la conception d’un nouveau bien et se référer plus particulièrement à un développement de type I. La mise en place de distributeurs de billets (qui facilitent à la fois l’acquisition des contrats de servuction pour le client, mais qui permettent aussi à l’entreprise de diffuser d’une nouvelle façon ces contrats types de servuction) peut relever, quant à elle, d’un développement de l’innovation de type III. Il en ira de même pour une entreprise qui construit des ascenseurs et dont l’activité se positionne tout à la fois sur la première et la deuxième phase de la relation de continuité bien-service (production et distribution d’ascenseurs), mais aussi sur la troisième phase à travers le suivi et la maintenance des ascenseurs.

    51Pourtant, et malgré ce qui vient d’être dit, la majorité des innovations issues des activités de service sera assujettie aux contraintes du développement de type II. En prenant l’exemple de la RATP, une nouvelle barrière à la fois de maintenance et d’information voyageur utilisée pour bloquer l’accès des escaliers mécaniques en panne, la mise en place d’une nouvelle méthode de contrôle des voyageurs moins répressive et plus préventive, de nouveaux outils de maintenance, d’information ou de gestion, de nouveaux tarifs discriminatoires pour les jeunes ou encore la mise en place de la carte « NAVIGO » sont des innovations dont les développements peuvent effectivement être croisés sur certains points avec les développements de types I et III, mais les caractéristiques liées aux activités de service feront que chacune de ces innovations nécessitera une implication et une appropriation de celle-ci par le personnel de l’entreprise.

    52Ainsi, et à titre d’exemple, les nouvelles barrières de maintenance et d’information voyageur bloquant l’accès des escaliers mécaniques en panne seront mises en place par l’encadrant, le contrôleur ou l’agent de recette qui aura constaté un arrêt injustifié des escaliers, puis seront ensuite utilisées par les équipes de maintenance afin non seulement de se protéger lors de leur intervention sur l’escalier, mais aussi pour réactualiser les informations voyageurs. Même un simple et nouvel outil pour extraire les boulons de fixation des rails peut demander une adaptation des autres personnels : les interventions de jour (c’est-à-dire pendant le trafic) sur un rail endommagé étant plus rapides et plus efficaces, les modes opératoires de l’ensemble des équipes de maintenance vont changer ; les interruptions de trafic étant moins longues, l’ensemble des agents d’exploitation devront eux aussi adapter non seulement leur mode opératoire en situation perturbée, mais aussi l’information directe, ou préenregistrée, communiquée aux voyageurs.

    53Tout au long de ces pages, les approches en termes de contenu et de processus nous ont permis d’identifier un certain nombre de caractéristiques liées au processus d’innovation, et ainsi de le définir comme « l’ensemble des actions menant d’une idée à l’adoption par une population cible d’une nouvelle façon de procéder pour atteindre un objectif déterminé ». La relation de continuité Bien-Service nous apprend, quant à elle, que s’il existe un grand nombre de typologies possibles en matière d’innovation, une considération basée sur les différents types de concrétisation et de développement de l’innovation s’avère particulièrement riche d’enseignement. Elle permet à partir de trois cas types de développement de situer tout d’abord l’innovation en fonction de l’activité de l’entreprise et du type de concrétisation de l’innovation (cf. tableaux I et II ci-dessous), d’identifier les contraintes et les spécificités du futur développement (plusieurs populations cibles, participation du personnel, phase d’appropriation, particularités de l’échange…), puis de mettre en œuvre un développement de l’innovation adapté à l’activité de l’entreprise et aux objectifs poursuivis par l’innovation.

    Figure 9. – Cibles directement concernées par la concrétisation de l’innovation.

    Activité de production

    Activité de servuction

    Activité de distribution

    Innovation se concrétisant auprès…

    – du client final

    – du personnel
    – du client final

    – des entreprises productrices
    – du personnel
    – du client final

    Caractéristique

    Développement de l’innovation de type I
    – concrétisation avec transfert de droit réel auprès du client final

    Développement de l’innovation de type II
    – concrétisation sans transfert de droit réel auprès du client final

    Développement de l’innovation de type II
    – concrétisation à travers l’échange

    Figure 10. – Positionnement de l’innovation selon les différents types d’activités.

    Activité de production

    Activité de servuction

    Activité de distribution

    Innovation nécessitant une production

    Nouveaux biens, nouveaux éléments constitutifs d’un bien ou servant la production de ce bien…

    Nouveaux supports physiques, nouveaux éléments constitutifs de la servuction ou servant la servuction, conception de biens associés au service

    Nouveaux supports de distribution, nouveaux éléments constitutifs de ce support ou servant la distribution

    Innovation relevant de la servuction

    Conception de prestations associées, changement organisationnel…

    Nouvelles formes de prestations ou conception de prestations périphériques, changement organisationnel

    Conception de prestations associées, changement organisationnel

    Innovation relevant de la distribution

    Nouvelle forme de transfert de droit réel…

    Nouveau type de contractualisation…

    Nouvelles formes d’échange…

    54De fait, la conception d’une innovation en matière d’activité de service (et ce, quelle qu’en soit la nature) ne semble pouvoir être pertinente et viable qu’à travers l’intégration du professionnalisme, des caractéristiques et des contraintes du personnel, mais aussi à travers la conception d’un processus plus large d’appropriation de l’innovation. Dès lors, il en résulte que la capacité d’innovation d’une entreprise de service ne se retrouve en rien limitée ou bornée par le caractère « flou » de l’intangibilité de l’offre (qui est lié au fait que « l’un » – le prestataire – réalise pour et en fonction de « l’autre » – le client), mais qu’elle est, tout au contraire, fonction et dépendante de la capacité de l’entreprise à mobiliser et à faire participer son personnel au processus d’émergence, de conception et d’appropriation d’une nouvelle façon de procéder face à un objectif déterminé.

    Bibliographie

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    Auteur

    • Hubert Richard

      Détaché RATP aux affaires économiques et techniques de l’Union des transports publics et ferroviaires (UTP), où il est en charge plus particulièrement de la nouvelle économie de la mobilité, des mobilités émergentes, du paradigme « véhicules autonomes », du Plan national des marchandises en ville (PNMV), mais aussi du financement des infrastructures, des externalités et de la productivité des organisations par l’innovation. Docteur en sciences de gestion à l’université de Rennes 1, il a expérimenté ses travaux sur le thème de « l’innovation participative » au sein de la RATP, avant d’y poursuivre sa carrière auprès de la direction générale, puis à l’exploitation comme gestionnaire de centre bus.

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    De la porosité des secteurs public et privé

    De la porosité des secteurs public et privé

    Une anthropologie du service public en Méditerranée

    Ghislaine Gallenga (dir.)

    2012

    Invitation aux flux

    Invitation aux flux

    Entre transport et espace

    Gilles Paché et Mustapha El Khayat (dir.)

    2016

    Vers de nouvelles figures du salariat

    Vers de nouvelles figures du salariat

    Entre trajectoires individuelles et contextes sociétaux

    Annie Lamanthe et Stéphanie Moullet (dir.)

    2016

    Piloter la performance organisationnelle

    Piloter la performance organisationnelle

    Une aide à la décision avec la valeur ajoutée horaire

    Michel Pendaries

    2017

    La démarche stratégique

    La démarche stratégique

    Entreprendre et croître

    Katia Richomme-Huet, Gilles Guieu et Gilles Paché (dir.)

    2012

    La logistique

    La logistique

    Une approche innovante des organisations

    Nathalie Fabbe-Costes et Gilles Paché (dir.)

    2013

    L’entreprise revisitée

    L’entreprise revisitée

    Méditations comptables et stratégiques

    Pierre Gensse, Éric Séverin et Nadine Tournois (dir.)

    2015

    Activités et collectifs

    Activités et collectifs

    Approches cognitives et organisationnelles

    Lise Gastaldi, Cathy Krohmer et Claude Paraponaris (dir.)

    2017

    Performances polynésiennes

    Performances polynésiennes

    Adaptations locales d’une « formule culturelle-touristique » globale en Nouvelle-Zélande et à Tonga

    Aurélie Condevaux

    2018

    Retailing et localisation

    Retailing et localisation

    Une approche multidisciplinaire

    Rozenn Perrigot (dir.)

    2018

    Stratégies d’achat

    Stratégies d’achat

    Enjeux et perspectives

    Jean Nollet

    2018

    Travail, sexualité et migration

    Travail, sexualité et migration

    Les commerçantes sénégalaises à Marseille

    Mélissa Blanchard

    2018

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    De la porosité des secteurs public et privé

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    Une anthropologie du service public en Méditerranée

    Ghislaine Gallenga (dir.)

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    Invitation aux flux

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    Gilles Paché et Mustapha El Khayat (dir.)

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    Vers de nouvelles figures du salariat

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    Entre trajectoires individuelles et contextes sociétaux

    Annie Lamanthe et Stéphanie Moullet (dir.)

    2016

    Piloter la performance organisationnelle

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    Une aide à la décision avec la valeur ajoutée horaire

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    Entreprendre et croître

    Katia Richomme-Huet, Gilles Guieu et Gilles Paché (dir.)

    2012

    La logistique

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    Une approche innovante des organisations

    Nathalie Fabbe-Costes et Gilles Paché (dir.)

    2013

    L’entreprise revisitée

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    Méditations comptables et stratégiques

    Pierre Gensse, Éric Séverin et Nadine Tournois (dir.)

    2015

    Activités et collectifs

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    Approches cognitives et organisationnelles

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    Performances polynésiennes

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    Retailing et localisation

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    Une approche multidisciplinaire

    Rozenn Perrigot (dir.)

    2018

    Stratégies d’achat

    Stratégies d’achat

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    Jean Nollet

    2018

    Travail, sexualité et migration

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    Les commerçantes sénégalaises à Marseille

    Mélissa Blanchard

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    Richard, H. (2018). Le concept d’innovation appliqué aux activités de service. In R. Perrigot (éd.), Retailing et localisation. Aix-en-Provence: Presses universitaires de Provence. https://doi.org/10.4000/books.pup.31553
    Richard, Hubert. « Le concept d’innovation appliqué aux activités de service ». In Retailing et localisation, édité par Rozenn Perrigot. Aix-en-Provence: Presses universitaires de Provence, 2018. doi:10.4000/books.pup.31553.
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    Perrigot, Rozenn, éd. Retailing et localisation. Aix-en-Provence: Presses universitaires de Provence, 2018. doi:10.4000/books.pup.31413.
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