Introduction

1Ce chapitre1 a pour objectif d’analyser plusieurs dimensions cruciales de l’offre d’un distributeur à prédominance alimentaire. La concurrence sur ce secteur d’activité est toujours très rude entre les distributeurs traditionnels (Carrefour, Leclerc, etc.), les discounters, qu’ils soient basés sur un modèle de hard ou de soft discount, et les formes d’approvisionnement plus marginales et néanmoins non négligeables (marchés, vente à la ferme, etc.). L’essor des Marques de Distributeur (MDD), les multiples modifications législatives2, l’accès au média TV pour communiquer massivement ou encore les nouveaux modes d’interactions avec les consommateurs comme le drive et les applications mobiles sont autant d’éléments qui renforcent cette concurrence et obligent les entreprises de distribution à se construire une stratégie de marque globale pour être mieux identifiées, délivrer plus de valeur aux consommateurs et les satisfaire davantage.

2L’objectif de ce chapitre n’est pas tant la recension exhaustive de multiples paramètres liés au point de vente comme cela a pu être fait avec la théorie du store image (Martineau 1958 ; Mazursky & Jacoby 1986) mais plutôt de se focaliser sur les variables maîtrisées par le distributeur et qui lui servent directement à créer de la valeur. En effet, ces dimensions de l’offre sont clairement perçues et évaluées par les consommateurs lorsqu’ils comparent des points de vente et participent à cet égard à son processus de sélection. Si les motivations et buts des consommateurs qui les mènent à magasiner sont très divers (Ratneshwar et al. 2001 ; Puccinelli et al. 2009), l’évaluation de ces dimensions de l’offre peut créer ou détruire de la valeur et impacter la satisfaction du consommateur. À la lumière de la théorie bifactorielle d’Herzberg (1959), certaines dimensions, si elles ne participent pas directement à la création de valeur supplémentaire, restent néanmoins cruciales car une évaluation négative consécutive à la mauvaise performance du distributeur sur ces aspects peut détruire la valeur déjà acquise. L’exemple typique est celui de la propreté et de l’hygiène d’un magasin. Les consommateurs ne valorisent pas forcément un magasin propre car il s’agit de quelque chose de plutôt basique mais sont capables à l’inverse, de juger très négativement un magasin qui ne satisferait pas ce critère.

3Pour chacune de ces dimensions, nous présentons des éléments de définition et une analyse qui s’appuient sur une revue de littérature récente afin de montrer la pertinence de ces dimensions dans la gestion stratégique et opérationnelle de l’offre du distributeur. Plus particulièrement, il s’agit d’illustrer comment le distributeur peut considérer ces dimensions comme de véritables leviers dans la création de valeur pour les consommateurs. Une majorité de ces dimensions emporte une connotation fonctionnelle et utilitaire directement liée à l’offre de produits en magasin. Le caractère récurrent et ordinaire de la mission d’approvisionnement caractérise l’une des spécificités du secteur de la GMS (Barth & Antéblian 2011). À ce titre, la relation entre les consommateurs et le distributeur de PGC est donc régulière et charrie de facto une utilité forte. Deux dimensions – l’apparence et la commodité – complètent l’analyse et sont issues de paradigmes expérientiels (Holbrook & Hirschman 1982). Il s’agit à notre avis, des variables nécessaires et suffisantes de ce paradigme qui visent à matérialiser la valeur issue, non pas directement de l’offre de produits mais des interactions entre les consommateurs et le distributeur au sein des points de vente et caractérisant le triptyque « personne – objet – situation » (Punj & Stewart 1983).

4Chaque dimension fait l’objet d’un paragraphe distinct. Elles sont proposées dans un ordre respectant globalement leur importance croissante dans le processus de création de valeur3. Ce chapitre conclut par une mise en perspective de ces dimensions face à l’évolution du secteur de la GMS et des comportements des consommateurs.

L’accessibilité

5L’accessibilité est relative aux efforts que doit consentir le consommateur pour atteindre le point de vente. Il existe en effet des contraintes de proximité (Fox et al. 2004) dont doit tenir compte le consommateur s’il veut se rendre dans un commerce. Cet aspect fut très largement étudié dès les années 1930 dans sa dimension spatiale, avec la théorie des places centrales (Christaller 1933) ou les modèles gravitaires (Reilly 1931) par exemple, puis par le modèle de Huff (1964), le modèle MCI (Multiplicative Competitive Interaction) de Nakanishi et Cooper (1974) ou le modèle de parts de marché (Cooper & Nakanishi 1988). L’objectif était alors de comprendre le pouvoir d’attraction des magasins et d’en déduire les emplacements les plus pertinents pour s’accaparer de nouvelles zones de chalandise4. L’évolution des modes de transport, des conditions de vie de façon générale, mais avant tout l’émergence de nouveaux formats de distribution ont véritablement bouleversé les règles spatiales établies5. Une logique de flux doit être désormais privilégiée (Filser 2001). Les consommateurs veulent être efficients et considèrent davantage la ressource de temps que la distance qui les sépare des multiples commerces. Dans cette logique d’efficience, le consommateur recherche des points de vente proches de son domicile, de son travail ou de ses loisirs, ou sur les axes entre ces différents lieux. Le drive en est un exemple. Ce nouveau canal qui allie commande en ligne et récupération des articles sur un site de retrait modifie les ressources de temps ou d’effort de la mission d’approvisionnement. La construction de ces points de retrait dédiés est beaucoup moins contraignante en termes de taille (quelques centaines de mètres carrés) qu’un commerce classique et donc également en termes de procédures administratives (elles sont plus souples et plus rapides). Ce nouveau mode d’approvisionnement s’est donc développé massivement ces dernières années pour conquérir des parts de marché dans des zones de chalandise des concurrents (Huré 2012).

6L’accessibilité du magasin varie selon les caractéristiques des consommateurs. Certains achètent de petits paniers plusieurs fois par semaine et d’autres préfèrent faire le « plein de courses » pour utiliser l’expression consacrée. Les emplois du temps, la possession d’un véhicule, le lieu de domicile (centre-ville, périphérie ou zones rurales) sont autant de facteurs qui contribuent au choix du magasin le plus adapté pour chaque consommateur. L’objectif reste de minimiser l’ensemble des ressources déployées et l’accès se définit alors comme un coût fixe de temps (Ailawadi & Keller 2004). La proximité spatiale semble moins importante aujourd’hui que par le passé. Pour certains auteurs, elle n’est plus le premier critère de choix de point de vente (Bell et al. 1998 ; Ailawadi & Keller 2004) bien qu’elle y contribue toujours fortement. Les consommateurs sont disposés à consacrer un peu plus de temps pour atteindre un point de vente spécifique qui les satisfait sur d’autres critères et qui minimise globalement, les coûts de cette mission d’approvisionnement.

7Notons enfin que l’accessibilité englobe aussi l’aspect temporel. Certains commerces de proximité (e.g. Carrefour Market) proposent des horaires élargis, plus pratiques pour certains consommateurs qui apprécient alors de pouvoir effectuer leurs achats dès potron-minet ou à une heure tardive mais qui consentent également des sacrifices sur d’autres aspects, comme le prix – plus élevés – ou l’assortiment – plus étroit.

8Du côté distributeur, les stratégies d’implantation sur le territoire sont différentes selon chacun. Auchan a ainsi choisi de proposer principalement un format hypermarché qui le contraint à des emplacements en périphérie des grandes villes. À l’inverse, Carrefour, dans une stratégie multi-enseignes est présent en périphérie avec ses hypermarchés Carrefour, dans le centre-ville avec Carrefour City ou dans les espaces ruraux avec Carrefour Market. Par les choix opérés et les implantations de magasins, les distributeurs décident de mettre en œuvre des stratégies variées pour atteindre des consommateurs potentiels.

9L’accès se rapporte à la valeur utilitaire de l’expérience des consommateurs (Babin et al. 1994), à l’efficience (Mathwick et al. 2001) de la mission d’approvisionnement ou à la facilité d’accès (access convenience) (Seiders et al. 2005), cette dernière caractérisant alors une variable relative à l’extérieur du commerce (par opposition à la commodité [convenience] étudiée ci-après).

La commodité

10La commodité se définit comme la capacité du distributeur à satisfaire avec facilité les missions que les consommateurs attendent de lui. Ces derniers fréquentent le point de vente dans le but principal d’acheter des produits de grande consommation ; le distributeur doit alors déployer divers moyens pour aider les clients dans cette mission. Le magasin sera commode si les produits que recherchent les consommateurs sont accessibles et rapidement trouvés. La commodité renvoie alors à la notion d’efficience mesurée par Mathwick et ses collègues (Mathwick et al. 2001), d’efficacité dans la typologie d’Holbrook (1994) ou de commodité dans les travaux de Dabholkar et ses collègues (1996) et s’insère dans la dimension utilitaire de Babin et al. (1994). Face aux multiples définitions que peut revêtir le terme de commodité et aux multiples concepts qu’il peut englober, la commodité identifie uniquement la praticité ou l’ergonomie de l’agencement interne du point de vente et sa propension à rendre la mission d’approvisionnement plus efficience. Elle est à cet égard bien différente de la proximité géographique évoquée précédemment. Le terme concret « d’aménagement du magasin » résume assez bien le concept.

11Cette efficience porte d’autant plus de poids en distribution de PGC car les consommateurs cherchent à réduire la durée de cette mission classique et récurrente (Park et al. 1989) qui peut dans certains cas, constituer une corvée (Picot-Coupey et al. 2009). Or, les distributeurs proposent des milliers de références dans un espace de vente énorme. Il n’est donc pas toujours aisé de trouver les articles recherchés et cela peut s’avérer très chronophage. Cela peut entraîner des conséquences négatives (expérience en magasin ratée, baisse de la part de portefeuille6) et mener à l’extrême, à la défection du point de vente. Les consommateurs recherchent aussi une certaine logique dans l’agencement des rayons pour optimiser le parcours à effectuer. La réparation des aires alimentaires et non alimentaires, l’agencement de l’allée centrale ou la mise en valeur des offres promotionnelles sont des exemples précis relevés par les consommateurs quant à cette logique.

12Le distributeur a donc un rôle à jouer pour aider et assister le client. La présentation de ses produits (e.g. largeur des allées, nombre de références et taille du facing, gestion des offres promotionnelles) et la signalétique installée dans le magasin (e.g. panneaux d’indications des rayons, étiquetages des prix ou offres spéciales) sont des choix opérationnels concrets dans cette optique. L’optimisation de la mission d’approvisionnement concerne la majorité des consommateurs mais à des degrés différents : certains en font une véritable priorité quand d’autres y trouvent un côté agréable ou plaisant pour reprendre les termes des consommateurs.

13Il faut aussi distinguer les consommateurs en fonction de leurs ressources budgétaires. Les personnes possédant un faible pouvoir d’achat vont consacrer beaucoup de temps à rechercher des prix bas ou des offres spéciales (e.g. les promotions) entre différents concurrents mais aussi dans le magasin, entre des produits et marques substituables7. Les personnes qui n’ont pas de fortes contraintes budgétaires ont à l’inverse des contraintes temporelles (Van Kenhove & De Wulf 2000). Elles sont donc disposées, dans leur allocation de ressources, à dépenser un peu plus pour consacrer moins de temps à cette mission qui apparaît le plus souvent comme une contrainte. À l’extrême, ces consommateurs migrent vers le drive pour maximiser leur temps et gagner en efficience. La commodité du point de vente doit alors permettre aux consommateurs de trouver rapidement les produits qu’ils désirent acheter pour minimiser le temps passé en magasin et l’évaluation négative du distributeur qui peut en découler.

Les marques de distributeur

14Face à leur développement important et à la proximité qu’elles entretiennent avec le distributeur, les MDD jouent assurément un rôle stratégique fort dans la perception par les consommateurs du distributeur. Ce dernier doit alors mobiliser ses marques comme une véritable variable d’action pour créer de la valeur et se différencier. L’importance des MDD traduite par leurs fortes parts de marché comme par les perspectives potentielles qu’elles génèrent pour le distributeur, nous amènent à examiner ces marques spécifiquement et en complémentarité du chapitre qui leur est dévolu.

15Les clients connaissent désormais très bien ces marques, devenues familières et les identifient dans leur point de vente principal. Les MDD économiques, plus discrètes dans les linéaires et moins sujettes à des actions de communication ou de promotion, sont cependant moins connues. L’identification des MDD par le client traduit d’abord une connaissance forte des produits marqués et implique probablement des achats réguliers de ces marques. Cela traduit aussi une implication sur le plan attitudinal et la construction d’une relation assez forte entre le client et le distributeur. Nous n’irons pas jusqu’à supposer un attachement à la marque mais la présence de nœuds mémoriels relatifs à la marque traduit une attitude favorable ou positive envers celle-ci (Park et al. 2010). Plus généralement, ces marques, dans leur positionnement standard, sont jugées de qualité au moins égale aux marques nationales (MN) et constituent la base du panier de nombreux clients.

16Les spécificités des comportements d’achats de PGC requièrent donc l’identification des exigences des consommateurs en termes de niveau de qualité et de prix. Si la fabrication par les distributeurs de produits de grande qualité peut être justifiée pour démontrer leur savoir-faire et s’attacher des valeurs plus nobles (c’est le rôle des MDD premium), l’objectif premier de ses marques est de satisfaire les consommateurs sur la valeur délivrée. Les marques du distributeur offrent alors un éventail de positionnements, des MDD économiques aux MDD premium en passant par les MDD standards si on opère sur une segmentation par le prix. Cumulativement, de nombreuses MDD sont fabriquées pour répondre à des besoins spécifiques précis. La dernière génération de MDD thématiques dérivée d’une segmentation par les bénéfices apportés au consommateur (Kumar & Steenkamp 2007), révèle la réorganisation de leurs gammes et traduit un rehaussement de leur portefeuille de marques. Pour le consommateur, ce sont surtout des alternatives supplémentaires et un assortiment encore plus large de produits parmi lequel ils peuvent choisir ceux qui satisfont le plus leurs buts (goals) (Ratneshwar et al. 2001 ; Puccinelli et al. 2009). Ces innovations, au sens de Vargo et Lusch (2008)8, offrent donc des alternatives aux consommateurs dans leur mission d’approvisionnement. Les gammes de MDD bio développées par une grande majorité des distributeurs français sont un véritable succès. Elles ont permis aux consommateurs d’accéder à ces produits biologiques qui étaient auparavant moins abordables sous MN du fait de leur prix élevé. En démocratisant la consommation de produits bio, les distributeurs jouent pleinement leur rôle de concurrents des grandes marques et cela contribue à les différencier par la valeur qu’ils génèrent pour leurs clients (Sudhir & Talukdar 2004). Preuve de ce succès, les consommateurs achètent depuis plusieurs années davantage de références biologiques sous MDD que leurs homologues de MN (Ngobo 2011b). Cela illustre clairement le souhait des consommateurs d’accéder à des produits biologiques sous réserve d’un rapport qualité-prix intéressant. Ce souhait prend la forme d’une exigence ou d’une requête à laquelle doivent répondre les distributeurs s’ils veulent créer de la valeur et se différencier.

17Une autre question lie aussi les MDD au distributeur par l’intermédiaire des magasins : les MDD sont-elles le moyen ou le résultat de la fréquentation des magasins ? En d’autres termes, les consommateurs sont-ils attirés par des MDD en particulier et donc prêts à se déplacer dans ce magasin pour les acheter, ou est-ce, à l’inverse, la recherche de prix bas qui fonde l’achat des MDD présentes dans le magasin qu’ils fréquentent ? Les deux relations coexistent (Ailawadi et al. 2008) et l’analyse des MDD au niveau des consommateurs plutôt qu’au niveau de la marque peut apporter des éléments de réponses. Les consommateurs de MDD contribuent davantage au profit du point de vente pour trois raisons :

• les produits MDD qu’ils achètent ont une marge supérieure aux MN (Ailawadi & Harlam 2004 ; Kumar & Steenkamp 2007) ;
• les clients sont plus fidèles (SoW élevé) au point de vente que les clients qui en achètent pas ou peu (Ailawadi & Harlam 2004). Les distributeurs margent donc sur l’ensemble du panier : les MDD lucratives et les MN achetées dans le même temps qui ont une valeur plus élevée ;
• les marges sur les produits MN sont plus fortes lors de la présence de MDD dans la catégorie. La présence et l’achat de MDD par les clients lui confèrent un pouvoir en tant que concurrent, au-delà de son pouvoir de négociation comme simple distributeur (Kumar & Steenkamp 2007). Ce dernier peut alors mieux négocier le référencement des produits de grandes marques dans son magasin (remises, délais de paiement, conditions de vente ou promotions) et augmenter ses marges sur ses produits (Narasimhan & Wilcox 1998). Cet aspect illustre aussi la nouvelle position que tient le distributeur dans le canal vertical.

18Si les MDD ont considérablement fait évoluer la structure des positions et relations dans le canal vertical (Ter Braak et al. 2013), les modifications les plus marquantes s’implantent dans la relation entre le distributeur et les consommateurs. D’un point de vue perceptuel tout d’abord, l’insertion des multiples gammes de MDD vient modifier la perception du point de vente avec des transferts d’image entre le distributeur, ses points de vente et ses propres marques. Plus particulièrement, la perception de l’assortiment incluant les multiples références offertes aux consommateurs, les niveaux de qualité, de prix et donc de rapport qualité-prix peuvent varier selon les choix opérés en termes de stratégie MDD (Bauer et al. 2012). D’un point de vue comportemental également, les options retenues dans le déploiement des MDD viennent impacter les volumes de vente et la profitabilité du distributeur. Grâce à leur position avale, au plus près des consommateurs, ces derniers ont réussi à identifier leurs besoins, à déployer une offre de produits pertinente et donc à s’insérer dans le champ concurrentiel à une place délaissée par les marques nationales, l’offre d’un bon rapport qualité-prix. Les distributeurs ne suivent donc plus les grandes marques en proposant de simples copies (copycat brands) mais développent des stratégies d’innovation fortes (e.g. les gammes de MDD biologiques) pour répondre aux exigences des consommateurs et concurrencer les marques nationales. Grâce à leurs MDD standards, les distributeurs simplifient la mission d’approvisionnement : les gammes sont transversales et visibles et le cautionnement du distributeur apporte de la confiance en cas d’hésitation, sur un produit ou un besoin nouveau par exemple. Elles apportent donc une efficience dans la mission des courses très appréciée par les consommateurs. Les distributeurs devront cependant trouver un équilibre dans le développement de leurs marques. L’excès de MDD dans l’assortiment comme dans le panier du client nuit à la performance. Dans le premier cas, l’offre devient contraignante et les MN qui assurent le trafic et attirent les consommateurs ne sont plus assez représentées. Certains consommateurs de grandes marques, à fort pouvoir d’achat, peuvent fuir le point de vente pour retrouver les MN chez la concurrence. Dans le second, les consommateurs excessifs de MDD sont sensibles au prix, ils ne différencient pas les MDD entre les distributeurs et achètent ces marques uniquement pour leur prix accessible.

19La MDD s’apparente alors à un levier stratégique déterminant dans la création de valeur auprès des consommateurs (Grewal et al. 2004 ; Verhoef et al. 2009). Il y a là l’opportunité de rentrer dans un cercle vertueux (Ailawadi et al. 2008) en développant pertinemment cet avantage compétitif (Barney 1991).

Le personnel

20Le distributeur peut être perçu sous l’angle de son métier originel qui consistait à rassembler dans un lieu unique, des marques et produits différents. Depuis, la distribution s’est modernisée et il devient aisé pour le consommateur, de se procurer tout type de produit, ou presque9, via Internet et sans sortir de son domicile. Cette mission originelle de service perd alors une partie de son sens ou se transforme tout au moins, avec des objectifs et des moyens différents. L’arrivée des MDD, fabriquées par le distributeur lui-même, modifie encore davantage ses missions car il référence désormais ses propres produits et les traditionnelles grandes marques. Ces raisons notamment illustrent encore la position originale que détiennent les distributeurs et qui rendent délicate toute application des théories classiques, qu’elles proviennent de l’univers des marques de produits ou de marques de services. En effet, s’il y a effectivement une notion de service dans le rôle du distributeur, il ne s’agit pas du service dans sa définition usuelle. Le service est fréquemment opposé au produit sur quatre aspects : son côté intangible, périssable, une production et consommation indissociable et une hétérogénéité forte (Zeithaml et al. 1985). En conséquence, les mesures proposées pour en mesurer la qualité (e.g. servqual) ne fonctionnent pas (Finn & Lamb 1991 ; Dabholkar et al. 1996). L’analyse des mesures proposées dans plusieurs travaux (Parasuraman et al. 1988 ; Dabholkar et al. 1996) met en exergue la conception multidimensionnelle du service avec des variables relatives au personnel, à l’apparence de l’intérieur du magasin, voire à la commodité et à la qualité des produits pour la dernière recherche nommée. Des indicateurs de mesure relatifs à l’apparence et aux produits comme d’autres relatifs à l’apparence et au personnel se trouvent regroupés sans grande légitimité conceptuelle tant ils sont différents pour le distributeur comme pour les consommateurs.

21Ces conceptualisations nous apparaissent peu pertinentes pour des entreprises de distributions de PGC. En effet, certaines de ces dimensions ne réfèrent pas au service et constituent d’autres variables à part entière dans la stratégie des distributeurs. Le « Service » ainsi défini et mesuré (Parasuraman et al. 1988 ; Dabholkar et al. 1996) apporte de la confusion et ne fournit pas au distributeur une identification précise et discriminée des sources de valeur et des leviers pratiques qui en résultent. L’intérêt de les regrouper ainsi soulève donc des interrogations.

22L’objectif de ce chapitre porte sur l’identification et l’analyse des dimensions qui permettent aux distributeurs de créer de la valeur et de mieux satisfaire leurs clients. Ainsi, nous avons déjà identifié les dimensions « Accessibilité »« Apparence » « Commodité » et « Assortiment » comme des variables distinctes. L’une des facettes restantes de la conceptualisation du « Service » renvoie au personnel, c’est-à-dire aux employés de la firme. Cet aspect nous semble le plus important lorsque l’on évoque la notion de service car le personnel des grandes surfaces10, s’il est plutôt discret en comparaison avec d’autres secteurs commerciaux, joue un rôle crucial comme interface humaine entre le distributeur, comme entreprise, et les clients. Certains clients évoquent spontanément les salariés pour leur bonne humeur ou leurs conseils ou à l’inverse, pour leur nonchalance, leur incompétence ou leur manque d’hygiène (Troiville 2013).

23Le personnel délivre un service d’aide, de préparation de commande ou de conseil et à ce titre peut réellement générer, au-delà d’une satisfaction relative à la mission rendue, de la sympathie et de l’affection ou tout autre sentiment lié à l’interaction. C’est en effet le personnel et non le service qui est évalué par les consommateurs.

24L’évaluation du personnel qui peut être neutre, mais aussi d’une magnitude positive ou négative très forte, contribue obligatoirement à la création ou destruction de la valeur du distributeur.

L’assortiment

25De façon concrète, l’assortiment peut être défini comme le nombre d’articles différents dans une catégorie de produits (Levy & Weitz 2011). Plus précisément, l’assortiment inclut toute la variété de produits ou de services offerts simultanément au sein d’un point de vente (Gómez et al. 2004). Par cette définition, les auteurs fixent la notion d’assortiment dans un cadre temporel précis. L’assortiment n’est pas l’ensemble des produits ou services offerts à la vente sur une longue période et qui pourrait alors contenir différentes collections de produits. À l’inverse, l’assortiment se caractérise à l’instant t, c’est le choix de produits ou de services qui est proposé à un client au moment précis où ce dernier fréquente le point de vente. L’assortiment se caractérise par 1) le nombre de marques, 2) le nombre d’Unités de Vente à la Consommation (UVC) (StockKeeping Units ou SKU) par marque, 3) le nombre de conditionnements (sizes) par marque, 4) la proportion de références vendues uniquement par le distributeur (il s’agit d’un proxy pour les MDD) et 5) la disponibilité de la marque favorite du ménage (Briesch et al. 2009). Cette énumération descriptive, même si elle ne nous permet pas d’obtenir une définition rigoureuse de l’assortiment, s’avère utile puisqu’elle souligne tout d’abord l’offre pléthorique de références qu’un distributeur doit gérer aujourd’hui, pointe ensuite la complexité relative à la gestion de cet assortiment et à son optimisation et suggère enfin la satisfaction des exigences personnelles du consommateur.

26Il s’agit d’une des dimensions du point de vente les plus importantes (Hoch et al. 1999 ; Ailawadi & Keller 2004 ; Pan & Zinkhan 2006) sinon la plus importante (Briesch et al. 2009) car cette dernière va fortement déterminer le choix d’un commerce par le consommateur. Les distributeurs disposent donc d’un levier d’action fort pour construire de la valeur, se différencier et fidéliser les consommateurs. Cela s’explique d’abord car les consommateurs désirent avoir la liberté de choisir, ou au minimum, d’avoir l’impression de ne pas se voir imposer l’achat d’une référence précise, mais aussi ensuite car l’assortiment modifie la perception de l’atmosphère du point de vente et l’expérience vécue en magasin (Verhoef et al. 2009).

27L’assortiment est une variable maîtrisée par le distributeur qui doit donc par ses décisions, tenter de satisfaire ses clients actuels et d’attirer des clients potentiels. L’objectif est alors de se différencier de la concurrence par les choix opérés (Sudhir & Talukdar 2004). Proposer le « bon » assortiment devient alors une mission complexe pour le distributeur notamment par le lien étroit entre la largeur et la profondeur de gamme et les aspects logistiques, comptables ou financiers (Gourville & Soman 2005 ; Chernev & Hamilton 2009 ; Mantrala et al. 2009). La gestion de l’assortiment se complexifie encore davantage avec l’insertion des MDD au sein de l’offre. En effet, en sus de la sélection à opérer entre les marques industrielles, le distributeur propose fréquemment ses propres marques et doit donc tenter de garder une cohérence dans son assortiment. Cela vaut d’abord pour le point de vue consommateur puisque le distributeur se doit de trouver le juste équilibre de références MDD à proposer pour attirer les clients et leur proposer un choix de grandes marques suffisant (Ailawadi et al. 2008 ; Ngobo 2011a). Cela vaut enfin aussi pour le distributeur dans sa stratégie. La présence de ses marques dans l’assortiment vient considérablement modifier ses relations avec les marques industrielles et son influence dans le canal vertical puisqu’il cumule à son rôle initial de distributeur, au sens de pourvoyeur (distributor), qui lui conférait déjà un pouvoir manifeste, à celui de distributeur concurrent.

28Plus important encore, il faut distinguer la perception de l’assortiment de l’assortiment objectif, c’est-à-dire le nombre de références proposées à la vente. Dès 1998, Broniarczyk, Hoyer et McAlister soulignent l’existence d’un écart entre ce que les consommateurs entendent par l’assortiment et ce que les distributeurs proposent comme réponse. Les consommateurs perçoivent l’assortiment avec leurs propres repères (Terblanche & Boshoff 2004) et aucunement tel que les distributeurs le définissent, comme le nombre de références sélectionnées et proposées à la vente.

29Ainsi, ces mêmes auteurs montrent que l’assortiment n’est pas perçu comme restrictif à partir du moment où les clients trouvent l’article recherché ou que la taille du linéaire dévolue à la catégorie de produits n’est pas restreinte. Si l’on considère que la multiplicité des références proposées est source de coûts importants (Boatwright & Nunes 2001 ; Ailawadi & Keller 2004), il semble alors pertinent de réduire l’assortiment en supprimant les marques ou références à faible rotation. Cette idée est non seulement confirmée (Broniarczyk et al. 1998) mais certaines recherches montrent que cette réduction de l’offre augmente la performance de la catégorie de produits (Drèze et al. 1995 ; Boatwright & Nunes 2001).

30La complexité du processus de choix, source d’insatisfaction ou de regret pour le consommateur (Schwartz 2004), explique cet aspect et peut mener à une surcharge cognitive dès la présence de plusieurs alternatives possibles11. De nombreux résultats expérimentaux (e.g. Iyengar & Lepper 2000 ; Chernev & Hamilton 2009 ; Sela et al. 2009) illustrent les difficultés liées au choix d’un produit mais surtout les fortes variations existantes. Ainsi, les résultats divergent selon les catégories de produits, l’attractivité des produits ou marques (faible ou forte) ou les buts (produit hédonique ou utilitaire). Cumulativement à cette forte variabilité selon le type de produits, il existe aussi une forte disparité entre les consommateurs (Boatwright & Nunes 2001). Si ces résultats mettent clairement en lumière le chemin à parcourir par les distributeurs pour parvenir à une meilleure compréhension des préférences de leurs clients, cette dimension s’avère être déterminante dans le choix d’un point de vente comme dans la recherche de satisfaction par les consommateurs.

31À travers la planification de son assortiment, le distributeur doit tenter de créer de la valeur ajoutée, de satisfaire les préférences des consommateurs dans leur diversité tout en tenant compte de ses contraintes internes (e.g. l’espace, les choix de référencement) et des facteurs environnementaux, avec en premier lieu, la concurrence sur le marché ou le pouvoir législatif (Mantrala et al. 2009). L’article de synthèse d’Ailawadi et Keller (2004) comme celui de Corstjens et Lal (2012) insistent clairement sur la place que tient l’assortiment dans sa recherche de différenciation et de satisfaction des clients. Il faut désormais ne plus se restreindre au métier passé de simple distributeur (pourvoyeur) mais proposer un service par la sélection rigoureuse des produits et marques pertinents à proposer au consommateur. Les clients attendent ce service pour faciliter leur choix et optimiser leur temps (Sloot et al. 2006). Le distributeur mue alors d’un métier de logisticien qui consistait à acheter des marchandises puis à les revendre, à un métier de service, qui ambitionne de satisfaire les consommateurs par l’achat de produits que les consommateurs recherchent. Cela rejoint alors le point de vue de Willart (2007), lequel considère que l’assortiment est le seul et unique produit vendu par le distributeur.

32Les distributeurs doivent donc réussir à proposer le meilleur assortiment possible pour satisfaire les désirs des consommateurs. La pertinence globale de l’assortiment se traduit finalement par sa propension à répondre aux attentes individuelles des consommateurs et à délivrer de la valeur.

La qualité

33La qualité est un facteur très subtil à aborder. Certains auteurs estiment que la qualité est l’attribut essentiel d’un produit, avant son prix (Richardson et al. 1994 ; Corstjens & Lal 2000 ; Sethuraman 2003). Il faut donc qu’un niveau de qualité défini par le consommateur soit franchi pour déclencher l’achat. Mais de quelle qualité s’agit-il précisément ? Il faut distinguer la qualité propre ou objective de la qualité perçue par le consommateur. La première est basée sur les propriétés intrinsèques ou organoleptiques dans le cas d’un produit alimentaire, et elle est issue d’un jugement personnel mais objectif. La seconde est basée sur des perceptions plus subjectives liées à l’image du produit, à sa marque ou à son packaging. On mesure donc fréquemment une perception de la qualité des produits par les enquêtes déclaratives comme les questionnaires et il faut recourir à l’expérimentation pour attester de la qualité objective sans l’influence d’autres stimuli. Les tests de qualité effectués à l’aveugle (Olson 1977) démontrent à ce titre des variations étonnantes selon que le packaging soit dévoilé et concluent donc à l’influence des stimuli externes telle que la marque, dans la perception de la qualité (Richardson et al. 1994 ; De Wulf et al. 2005). Ce différentiel entre absence et présence du packaging sert d’ailleurs à la mesure du capital-marque des marques de produits selon l’approche directe établie par Keller (1993). Ainsi, les scores des produits MDD sont bons, voire supérieurs aux grandes marques lors de la dégustation à l’aveugle, mais ce résultat s’inverse dès lors qu’on présente la marque aux sujets. La marque change donc le goût des produits… ou les critères d’évaluation du consommateur ont changé entre les deux phases de la dégustation. Cela explique très certainement une partie du succès des grandes marques qui continuent de s’attribuer des parts de marché élevées, notamment dans les catégories de produits hédoniques où l’achat est « plaisir » et où la marque contribue à l’identité de celui qui l’a acheté. Les préoccupations et critères d’achat sont donc bien différents de la qualité pure et objective du produit. La mesure de la qualité peut aussi être évaluée par des questionnaires avec une mesure subjective de la qualité, ou une mesure de la qualité perçue. Les critères d’évaluation subjectifs s’imposent par exemple, quand le produit est nouveau ou lorsque le consommateur ne le connaît pas. Il est obligé d’inférer la qualité par ses attributs extrinsèques, sans pouvoir interagir ou le goûter le cas échéant. Un consommateur teste une voiture ou essaie un vêtement avant de l’acheter dans l’objectif de réduire le risque associé à l’achat en basant l’évaluation sur des critères plus objectifs issus de l’interaction.

34Néanmoins, le cadre de la distribution de produits alimentaires propose à nouveau des particularités qu’il faut mentionner pour mieux les appréhender. Les courses alimentaires suivent un processus régulier, voire redondant d’achat des mêmes produits dans le temps. Cette régularité dans la liste de produits achetés suppose que le consommateur achète les produits une première fois puis qu’il renouvelle ses achats. Il a ainsi pu expérimenter et évaluer le produit par son utilisation ou sa consommation et s’est constitué une évaluation objective et personnelle de la qualité qui va venir simplifier sa prise de décision (Dandouau 2001). Les achats successifs traduisent alors un certain niveau de satisfaction. L’évaluation de la qualité des produits chez les distributeurs de PGC est donc constituée d’une part de cette évaluation personnelle possible grâce aux achats antérieurs (Szymanowski & Gijsbrechts 2012), et d’autre part, d’une perception subjective liée aux attributs extrinsèques. Le distributeur, par les choix d’assortiment et de référencement qu’il effectue, choisit la qualité des produits qu’il offre à la vente. Ces choix illustrent alors son positionnement. La présence de marques plus luxueuses (premium) ou plus exactement, la présence dans les linéaires de packagings de produits de marques premium, modifie la perception du niveau global de qualité de l’offre et donc la perception générale du magasin (Baker et al. 1994 ; Ailawadi & Keller 2004). Cette variable constitue donc un levier d’action puissant pour le distributeur.

Le rapport qualité-prix

35Le rapport qualité-prix est constitué de l’évaluation conjointe de deux dimensions : la qualité et le prix. Selon de nombreuses recherches déjà mentionnées, la qualité semble tenir un rôle premier qui justifie la constitution d’une dimension à part entière pour cet aspect. Précisons avant de définir le rapport qualité-prix que la perception du prix, sans considération pour la qualité, revêt déjà un caractère subjectif (Dodds et al. 1991). Le prix correspond à ce qui est donné, abandonné ou sacrifié pour obtenir un produit (Monroe & Krishnan 1985 ; Zeithaml 1988). Les consommateurs visualisent et encodent les prix de façons très diverses d’où une grande subjectivité pour une donnée qui est pourtant quantitative et explicite. Le prix agit comme un signal extrinsèque et influe sur le niveau de qualité perçue (Zeithaml 1988 ; Meza & Sudhir 2010). Les consommateurs parlent souvent de prix, de la recherche de prix bas ou de bonnes affaires mais infèrent toujours un niveau de qualité proportionnel au prix. Cet argument se justifie concrètement par l’observation des comportements et des volumes de vente en GMS inter- et intra-distributeurs :

• de nombreux produits à bas prix sont proposés au sein d’un magasin, avec par exemple les gammes de MDD économiques, sans qu’ils soient achetés dans de grandes proportions. Les PDM des MDD standards sont bien plus fortes que celles des MDD économiques (22,3 vs 1,7)12 et traduisent bien sûr le succès des premières mais surtout les freins à la consommation des secondes. Cette observation comportementale traduit l’intérêt des consommateurs pour le prix, sous réserve d’une qualité convenable. Le cas contraire, les consommateurs reportent leur achat sur un produit peut-être plus cher mais qu’ils estiment de meilleure qualité ;
• un constat identique peut être dressé dans la concurrence entre les enseignes. Si les prix étaient réellement déterminants dans le choix du commerce, les hard discounters ou les distributeurs traditionnels majeurs basés sur le prix (e.g. Leclerc) devraient s’accaparer de fortes PDM. Or les parts de marché de certains discounters restent très faibles et certains acteurs au positionnement prix moins agressif comme Monoprix ou Cora possèdent toujours des PDM faibles mais non négligeables. Les clients de ces distributeurs semblent donc attirés par des motivations différentes de la recherche de prix bas.

36Compte tenu du rôle majeur tenu par la qualité et les nombreuses allusions des consommateurs au niveau de qualité-prix, plutôt qu’au prix stricto sensu, le critère de prix semble davantage pertinent dans sa relation avec la qualité formant la notion de rapport qualité-prix. Contrairement à certaines recherches qui joignent ces deux dimensions (e.g. Terblanche & Boshoff 2004), nous estimons, au regard des discours des consommateurs comme de validation d’études quantitatives, que le rapport qualité-prix et la qualité identifient deux dimensions fortes mais distinctes.

37Le rapport qualité-prix matérialise alors la qualité d’un produit en fonction du prix auquel ce dernier est vendu (Hallowell 1996). Ce rapport adhère au sens originel de la valeur dans la littérature anglo-saxonne (value) et se définit alors comme l’effort consenti pour obtenir le bien (what is received and what is given) (Zeithaml 1988). Le rapport qualité-prix, dans ce cadre d’analyse, se rapporte uniquement à la ressource de prix comme valeur monétaire, et n’envisage pas la dépense ou le sacrifice d’autres ressources comme le temps ou l’effort. Il faut alors retenir que le rapport qualité-prix est une dimension distincte de la qualité mais aussi une dimension distincte du prix.

L’apparence

38L’apparence du magasin renvoie au caractère plaisant et agréable de la mission d’approvisionnent. Il s’agit donc de matérialiser comment le distributeur peut opérer à l’intérieur de son magasin pour rendre la visite agréable, voire amusante ou distractive. L’apparence se réfère à la valeur hédonique de l’expérience (Babin et al. 1994) mais dans une perspective restreinte au magasin stricto sensu, sans la considération des produits13 ; leurs attributs étant déjà considérés par ailleurs (e.g. évaluation de la qualité). L’apparence est proche de l’esthétisme du point de vente telle que le conçoit Holbrook (1994) ou encore de l’apparence visuelle (Mathwick et al. 2001) à cela près que ce travail ne se limite pas à l’unique dimension visuelle mais considère l’apparence par l’usage des cinq sens14 au travers d’une expérience dite « incorporée » (Carù & Cova 2006). En effet, les odeurs, les bruits ou les sensations tactiles contribuent aussi largement à l’expérience dans le magasin. Les distributeurs n’usent-ils pas de ces techniques pour promouvoir leur offre et rendre la visite agréable ? La diffusion de musique (Milliman 1982 ; Daucé & Rieunier 2002), le choix de matériaux plus nobles (Baker et al. 1994) pour certaines catégories de produits comme la cave à vins ou à fromages, l’effet des couleurs (Bellizzi 1983), voire la diffusion d’odeurs (Daucé & Rieunier 2002) (qu’elles soient naturelles ou artificielles) sont des techniques largement éprouvées. La propreté du magasin revêt aussi un caractère très important. Même s’il s’agit d’une caractéristique plus précise du magasin, elle concourt fortement à la perception globale et à l’évaluation de l’apparence par les consommateurs. Les travaux expérimentaux (Baker et al. 1994 ; Dabholkar et al. 1996), comme qualitatifs (Troiville 2013) confirment la pertinence d’insérer cette notion de propreté dans l’évaluation globale. L’apparence est un critère important, voire déterminant du choix du point de vente (Pan & Zinkhan 2006) car les consommateurs jugent le magasin en partie par ce qu’ils voient ou ce qu’ils ressentent (Baker et al. 1994, 2002). L’apparence agit alors comme un signal (Baker et al. 2002) et les consommateurs infèrent alors un niveau de qualité globale qui influe sur les perceptions et évaluations des produits ou services vendus dans le magasin. Le magasin peut par exemple être perçu comme « bas de gamme », dans le cas d’une atmosphère austère et peu accueillante ou, à l’inverse, comme élégant si l’apparence est travaillée pour rendre la visite plus agréable. Cette perception agit sur l’image-prix ou sur la perception de la qualité des produits vendus. Par exemple, les MDD sont mieux évaluées lorsque l’atmosphère du magasin est plaisante (Richardson et al. 1996). Cela traduit leur proximité et la représentation, sous une même catégorie (Rosch & Mervis 1975 ; Tversky 1977) des MDD et du point de vente.

39Les distributeurs de PGC proposent en effet des milliers de références dans des magasins de nature différente. Certains ressemblent alors davantage à l’entrepôt en périphérie de ville (généralement pour les hypermarchés), mais d’autres commerces, en centre-ville, ont plus l’apparence de petites boutiques traditionnelles, plus cossues et plus élégantes. L’apparence du magasin diffère donc fortement entre ces deux extrêmes, selon les stratégies des distributeurs. Ces stratégies identifient des types de positionnements différents avec des prestations variées : les points de vente où l’apparence est travaillée (e.g. Monoprix) proposent généralement des prix plus chers que des magasins à l’apparence plus basique où l’objectif premier est de proposer des prix bas en rognant sur les coûts de merchandising. Les discounters allemands ont encore accentué ce phénomène avec des produits présentés dans des racks ou sur des palettes à même le sol pour économiser des frais de personnel avec une diminution de la manutention15. Walmart avoue même jouer de cette ambiance rustique en laissant volontairement traîner les cartons ou palettes dans les linéaires pour se donner une image de prix bas. Ainsi, l’absence de sophistication et de fioritures dans la présentation des produits conduirait à une meilleure image et donc à de meilleurs résultats économiques. Ce sont toutes les stratégies de merchandising qui seraient alors à revoir. Cette anecdote illustre bien les différentes options choisies pour vendre, voire scénariser les produits, et influer sur les perceptions du magasin, du prix ou de la qualité des produits. L’apparence se distingue alors de la commodité même si les deux réfèrent à l’intérieur du magasin dans une perspective expérientielle. La première identifie le caractère plaisant et agréable de la mission d’approvisionnement quand la seconde considère les aspects pratiques et l’efficacité de la même mission.

Conclusion

40En guise de conclusion, il semble intéressant d’aborder une dimension souvent considérée comme déterminante par les distributeurs et fréquemment citée comme telle par les consommateurs. Il s’agit du prix. Cette dimension n’a volontairement pas été traitée indépendamment dans ce chapitre mais a été envisagée de manière transversale au travers l’analyse de plusieurs dimensions. Le prix a longtemps été examiné comme le critère premier de fréquentation d’un point de vente en GMS et les distributeurs se livrent toujours à une véritable guerre des prix – et de l’image prix – pour tenter de capter un maximum de chalands. Le prix, lorsqu’il n’est pas associé à la qualité dans une définition de la valeur, porte désormais moins d’importance que par le passé. Lors d’une transaction marchande, le prix d’un produit est la contrepartie afin d’acquérir un bien. Le paiement du prix s’entrevoit comme un sacrifice de ressource – le capital disponible – et ce sacrifice sera toujours jugé excessif si la chose obtenue en contrepartie ne vaut pas le prix payé. Si les consommateurs cherchent à réduire le coût de leurs achats et restent très sensibles aux prix, ils considèrent bien d’autres facteurs dans leur prise de décisions (type de marque, qualité perçue, positionnement spécifique biologique ou local, etc.). À cet égard, les distributeurs doivent réussir à proposer une offre attractive et intéressante sans se focaliser uniquement sur le niveau de prix. L’essor des magasins alimentaires spécialisés comme les magasins Biocoop, dont le niveau de prix est très largement supérieur, démontre que l’attractivité de l’offre en termes de qualité, de positionnement ou du respect de certaines valeurs par exemple, peut légitimer des prix plus élevés – une prime de prix – que le consommateur choisit délibérément de payer.

41L’ensemble de ces dimensions, prix compris, a très largement évolué ces dernières années, conférant alors au distributeur un nouveau rôle face aux attentes contemporaines des consommateurs. Plus particulièrement, deux tendances fortes méritent d’être rappelées en guise d’ouverture tant elles viennent impacter la relation entre les distributeurs et leurs clients.

42L’essor de nouvelles formes de commerce, plus digitalisées, modifie la perception de ces dimensions de l’offre chez les consommateurs, notamment car ces derniers désirent allouer différemment leurs ressources comme le temps disponible. Le click and collect comme le drive, opéré par les firmes de distribution historiques en est l’exemple premier. Plus récemment encore, les formes de commerce en ligne proposées par des pure players comme Amazon avec son service Amazon Fresh montrent que le secteur est toujours dans une dynamique très forte d’innovation pour apporter plus de valeur et mieux satisfaire les consommateurs.

43La seconde tendance se manifeste chez les consommateurs par la volonté d’être un acteur plus responsable face aux dérives, souvent médiatisées, de la grande distribution et plus généralement de son modèle économique. Les marchés locaux ont un regain d’attractivité, les AMAP16 tout comme la vente directe se développent très fortement avec le système de paniers. Ces formes de transactions, pourtant pas nouvelles, profitent aussi de l’essor du numérique pour faciliter les échanges et communiquer. Cela bouleverse radicalement les comportements des acheteurs, dans leur allocation de ressources comme dans l’importance donnée à certaines dimensions précédemment évoquées. Le panier d’une AMAP est par exemple imposé aux adhérents. Il n’y a donc plus de choix d’assortiment pour ces derniers qui se voient contraints via leur engagement, à l’achat de tels ou tels produits. De façon analogue, un consommateur pressé qui pouvait rechigner face à la durée excessive des courses dans une grande surface trouve désormais du sens à passer plusieurs heures sur un marché pour acheter ses produits.

44Ces exemples concrets de comportements de consommateurs montrent bien que les processus déterminant la sélection d’un point de vente sont complexes et variants, notamment parce qu’ils considèrent des choix personnels et subjectifs chez les consommateurs. Dans ce contexte, les distributeurs ne peuvent tout maîtriser mais ils peuvent se focaliser sur les dimensions précédemment évoquées afin de proposer une offre toujours plus convaincante et attractive.