Introduction

1La dynamique du commerce de détail constitue une interrogation lancinante pour les entreprises de ce secteur, dont la presse professionnelle se fait constamment l’écho. Or, force est de constater que la recherche académique en distribution ne reflète que très partiellement l’importance de ce thème. En parcourant les sommaires des principales revues de recherche consacrées à la distribution, on observe une évolution similaire à celle des revues généralistes en marketing : l’analyse de microdimensions du comportement de l’acheteur devient largement majoritaire, tandis que les recherches adoptant une perspective plus globale, notamment stratégique, sont rares.

2L’ampleur des bouleversements intervenus dans le commerce de détail au cours des trente dernières années est pourtant considérable :

• La puissance du modèle du discount s’est consolidée, sortant du format pionnier du hard discount alimentaire pour s’étendre à toutes les familles de produits et conduisant à des guerres de prix brutales, d’abord au Royaume-Uni puis en Allemagne et aujourd’hui en France.
• Le développement du commerce électronique s’est accompagné de révisions profondes des prévisions des experts : si les scénarios du début des années 2000 envisageaient une disparition inéluctable du magasin physique, l’irruption récente des « pure players » sur la scène des magasins « brick and mortar » conduit à un consensus des experts autour de la généralisation d’un commerce de détail multi-canaux.
• La question de l’équilibre entre le commerce de centre-ville et la périphérie demeure d’une actualité brûlante à l’heure de la progression très inquiétante de la vacance commerciale dans les villes françaises petites et moyennes.
• Si les opérateurs de grandes surfaces alimentaires avaient connu une internationalisation somme toute limitée de leurs formats, l’internationalisation est désormais une pratique standard pour le commerce de détail spécialisé, réel comme virtuel, en boutiques comme en grandes surfaces.
• Enfin, le déclin ou même la disparition d’organisations emblématiques – comme la faillite de Karstadt Quelle en Allemagne, ou de Radio Shack aux États-Unis – démontre la vulnérabilité d’institutions lorsqu’elles perçoivent trop tard l’ampleur des transformations qui affectent leur marché. Symétriquement, la rapidité de l’avènement de Walmart au rang de première entreprise mondiale, ou du développement d’opérateurs devenant en quelques années des leaders de leur marché, comme Amazon ou Alibaba, confirme la fluidité des marchés qui bouscule la hiérarchie des acteurs comme jamais dans l’histoire du commerce de détail.

3Une abondante littérature marketing a été consacrée à la recherche de modèles explicatifs de la dynamique des formes de vente au détail entre la fin des années 1950 et les années 1980. Or ce courant de recherche est devenu aujourd’hui paradoxalement marginal, alors même que l’ampleur des évolutions en cours est sans précédent. Cette recherche se propose de retracer l’évolution de ces recherches. La première partie rappellera la contribution de travaux fondateurs adoptant la forme de vente comme unité d’analyse, et le coût de distribution comme principe gouvernant l’évolution du commerce de détail. La deuxième partie sera consacrée aux travaux d’inspiration stratégique centrés sur l’enseigne et la recherche de différenciation. Enfin la troisième partie montrera comment les réflexions contemporaines sont organisées autour de la firme et de son business model général associant l’amont et l’aval du canal de distribution.

Des travaux fondateurs centrés sur la forme de vente et le coût de distribution du commerce de détail

4Le premier auteur qui mesura le début de la révolution du commerce de détail au xix^e siècle fut Émile Zola lorsqu’il analysa dans Au bonheur des dames les caractéristiques du grand magasin dont l’invention peut être considérée comme l’acte fondateur de la distribution moderne. L’auteur avait remarquablement perçu la nécessité pour le commerce de détail de s’adapter à l’explosion quantitative de l’offre de produits rendue possible par la révolution industrielle. Le détaillant devait être capable à la fois d’élargir son assortiment pour rendre accessibles les nouveaux produits, et de mettre en œuvre un modèle de vente réduisant suffisamment les coûts de distribution pour rendre possible l’élargissement du marché. C’était, un siècle avant Michael Porter, les fondations de la stratégie de domination par les coûts !

5C’est pourtant le caractère révolutionnaire du format du grand magasin qui frappa le plus les clients mais aussi les analystes. Le perfectionnement de l’exploitation du point de vente au détail va donc constituer la préoccupation centrale des managers, et deviendra un siècle plus tard, vers 1950, le premier objet d’analyse des recherches fondatrices du courant du « retail management ».

6Le format du grand magasin limite en effet son potentiel de développement. Il faut imaginer son adaptation aux petites villes, et à un segment de clientèle moins fortuné : ce sera le positionnement du magasin populaire dès 1900. Et pour permettre à l’énorme population rurale d’avoir accès à ces produits nouveaux symboliques du progrès économique et de l’ascension sociale, la vente par correspondance devient à la même époque la première forme de vente à distance à une échelle industrielle. La recherche constante de réduction des coûts de distribution conduisit avant la seconde guerre mondiale aux deux innovations majeures qui fondent aujourd’hui encore le commerce de détail : le libre-service – rendu possible par le développement de la communication de masse qui permet au client de se familiariser avec les produits sans avoir besoin d’un vendeur – et la pratique du discount. Dès l’après-guerre, les conditions de généralisation de la distribution de masse dans le commerce de détail sont réunies.

7La théorie fondatrice de la recherche consacrée à la dynamique de la distribution, la roue de la distribution de McNair (1957) retint donc logiquement la dynamique des formats de vente au détail comme moteur de l’évolution commerciale. Dans une vision schumpeterienne, McNair fait de l’entrepreneur innovateur le centre de ce modèle. Il est vrai que les grandes innovations de format de vente que retient McNair sont indissociables d’innovateurs visionnaires : Boucicaut pour le grand magasin, Woolworth pour le magasin populaire, Cullen pour le discount. L’innovateur est d’abord l’inventeur d’un nouveau format de vente qui permet de réduire le coût de distribution au détail, donc la marge, et donc le prix de vente. Cette différence de prix est la seule source de différenciation de l’innovation retenue par le principe de la roue de la distribution : pour réussir à s’implanter sur le marché dans un environnement concurrentiel, le nouveau format de vente doit être moins cher que les formats concurrents.

8La popularité de la théorie de la roue de la distribution doit beaucoup au nombre important d’innovations de formats introduites avec succès dans le commerce de détail et qui se conforment à ce principe (Kaynak 1979) : le super puis l’hypermarché, le hard discount, le « superstore » à la Walmart, ou les premiers sites de commerce en ligne (à commencer par le pionnier Amazon) ont en effet été avant tout des formats de vente moins coûteux que leurs concurrents, pouvant donc pratiquer à rentabilité égale des prix plus faibles.

9Des modèles concurrents de la roue de la distribution ont pourtant été proposés, sans atteindre la visibilité de la contribution de McNair. Hollander (1966) proposa de prendre également en compte la dynamique de l’assortiment du point de vente : l’accroissement de l’offre des industriels dans chaque catégorie de produits contraint en effet les détaillants à opérer un choix entre la largeur de leur assortiment (le nombre de familles de produits proposées) et sa profondeur, c’est-à-dire son degré de spécialisation. Cette opposition entre assortiment large et assortiment profond suggère à Hollander la notion d’accordéon de la distribution : lorsque les formes de vente ont un assortiment très large, le client ne trouve plus facilement les produits spécifiques qu’il recherche, ce qui rend attrayant un format de magasin spécialisé à assortiment étroit mais profond. Le degré très élevé de spécialisation atteint aujourd’hui aussi bien par des magasins physiques que par des sites Internet valide assez largement l’intuition de Hollander.

10Maronick et Walker (1974) perçoivent le caractère réducteur d’un modèle de la dynamique des formes de vente au détail qui ne retient qu’une variable comme antécédent de cette évolution, qu’il s’agisse du taux de marge comme dans la roue de la distribution ou de la structure de l’assortiment dans le cas de l’accordéon. Ils suggèrent donc d’analyser la dynamique des formes de vente comme un processus concurrentiel dialectique : lorsqu’une forme de vente devient dominante sur un marché, elle suscite par réaction l’apparition d’un nouveau format qui développe une caractéristique opposée. Puis le jeu concurrentiel conduit à des emprunts réciproques entre ces deux formes de vente opposées, donnant naissance à une synthèse des formes de vente originelles. L’émergence actuelle en France d’un nouveau modèle dominant du supermarché par hybridation entre sa forme historique et le hard discount illustre ce principe dialectique.

11Cette première génération de modèles explicatifs de la dynamique du commerce de détail se caractérise par trois orientations (Filser 1984) :

• l’unité d’analyse est la forme de vente au détail, quelle que soit l’entreprise qui l’exploite. Un magasin exploité par un indépendant a le même statut qu’un magasin intégré à une chaîne internationale. Et l’on observera que l’enseigne, et donc l’image qu’elle est susceptible de véhiculer, n’est pas retenue par ces modèles ;
• la recherche d’un principe mécaniste déterminant l’évolution à long terme du commerce de détail : la roue de la distribution fait reposer l’avantage concurrentiel sur le différentiel de prix ; l’accordéon sur la différenciation par la composition de l’assortiment ; le modèle dialectique sur des comportements d’imitation qui ne sont pas sans rappeler la tendance à l’isomorphisme identifiée par Di Maggio et Powell (1983) ;
• la dynamique concurrentielle repose sur l’innovation, et plus précisément sur l’innovateur qui « invente » un nouveau format de vente. La référence historique peut expliquer ce choix, dans la mesure où les innovations qui ont inspiré ces modèles étaient le fait d’entrepreneurs individuels qui auront exercé une influence décisive sur l’appareil de distribution de leur pays que l’on songe à Gottfried Duttweiler, fondateur de Migros en Suisse, à Marcel Fournier et à la naissance de Carrefour en France, ou plus près de nous encore à Sam Walton qui fit de Walmart la première entreprise mondiale, ou même à Jeff Bezos, fondateur d’Amazon. Or la théorie des organisations associe ce type d’entrepreneuriat individuel à un état spécifique de développement d’une industrie. Peut-on considérer aujourd’hui que les conditions d’émergence d’une innovation de format dans un commerce de détail à la fois concentré et internationalisé sont compatibles avec ce type d’aventure entrepreneuriale largement individuelle ?

12Le modèle des stratégies génériques de Porter (1980) ne pouvait manquer de suggérer de nouvelles orientations des recherches consacrées à la dynamique du commerce de détail. À côté de la stratégie de domination par les coûts, ce modèle soulignait en effet le potentiel des stratégies de différenciation. Comment cette recherche de différenciation des enseignes contribue-t-elle à la dynamique du commerce de détail ?

L’impératif de différenciation de l’enseigne : de la polarité des perceptions au Big Middle

13Dans tous les pays industriels, les années 1980 sont marquées par la consolidation du commerce de détail autour d’un nombre limité d’enseignes. Le cas français illustre parfaitement cette évolution : la période 1980-1990 est en effet marquée à la fois par les premières disparitions d’entreprises importantes du commerce de détail (la faillite du mouvement coopératif Coop en constituant l’exemple le plus emblématique) et la constitution de groupements d’achats (ARCI, Contact, Difra) qui ont préfiguré la concentration de la distribution alimentaire autour d’un nombre limité d’enseignes qui dominent aujourd’hui encore le marché.

14Un autre facteur a puissamment influencé le jeu concurrentiel pendant cette période. Si le commerce indépendant traditionnel occupait encore une position significative sur le marché jusqu’aux années 1970, sa part de marché était devenue anecdotique à la fin de cette décennie, ne serait-ce que parce que les groupements d’indépendants avaient joué un rôle important dans la modernisation et la consolidation du secteur. De ce fait, l’affrontement historique entre les « traditionnels » et les « modernes » a laissé la place à un affrontement entre des enseignes contraintes à rechercher des sources de différenciation. Si certaines de ces enseignes ont capitalisé sur leur image prix (Leclerc en France par exemple), d’autres enseignes ont cherché à développer un positionnement plus qualitatif, qui culminera dans les années 1990 dans des stratégies de marketing expérientiel.

15Le rôle de la stratégie d’enseigne dans l’évolution du commerce de détail devient ainsi un objet central pour la recherche en distribution. Les modèles vont limiter la référence à la forme de vente, qui était centrale dans les analyses de première génération, pour se concentrer sur l’influence des stratégies de positionnement.

16Le modèle de polarité de Tigert (1980) a exercé une influence majeure sur les recherches. Cet auteur remet en cause l’hypothèse d’une perception des formes de vente par le consommateur ne reposant que sur un continuum qualité-prix pour proposer au contraire de traiter les images des enseignes comme un construit multidimensionnel résultant de la combinaison de tous les attributs mobilisés par l’enseigne pour définir son positionnement.

17Alors que le modèle de Tigert prend en compte le discours construit par les enseignes pour établir leur positionnement (ce que Pontier [1988] appellera le positionnement voulu), Filser (1986) enrichit ce cadre d’analyse en analysant les perceptions des enseignes par les consommateurs. L’application de cette démarche au commerce de détail alimentaire et au commerce de prêt-à-porter en France met en évidence l’existence de « pôles » d’enseignes tels que Tigert les avait théorisés. Un résultat important est de montrer qu’un même pôle peut réunir des enseignes pratiquant de formats de vente différents, mais dont les positionnements sont jugés proches par les consommateurs. La primauté de l’enseigne sur la forme de vente était ainsi démontrée.

18La polarité perçue des enseignes reste un concept statique, et son utilisation à des fins de prévision de l’évolution du marché exige de passer à un modèle dynamique.

19Cette dynamique de la polarité a été abordée par Levy et al. (2005) à travers le concept de « Big Middle ». Ces auteurs retiennent deux sources de différenciation d’une enseigne : son différentiel de prix, hérité de la roue de la distribution, et la différenciation à travers l’image par la manipulation d’attributs contribuant à l’expérience du client en magasin. Mais leur analyse de l’évolution en longue période des positionnements des enseignes montre qu’une enseigne peut difficilement conserver dans la durée son avantage concurrentiel, et que ses réactions aux décisions de ses concurrents la conduisent inéluctablement vers un positionnement moyen où se retrouvent toutes les enseignes, et qui concentre l’essentiel de l’offre : le « Big Middle ». La conclusion de ces auteurs était pessimiste : en dehors de quelques enseignes qui parviennent à renouveler leur positionnement qualitatif et à préserver ainsi leurs différenciations, la majorité des détaillants n’échappe pas à la guerre de prix qui reste le seul moyen de tenter de préserver un avantage concurrentiel, même si son effet à long terme est dévastateur, et explique les faillites observées dans le commerce de détail de tous les pays industrialisés et que nous évoquions dans l’introduction.

Les guerres de prix et l’émergence du distributeur intégrateur : chaîne d’approvisionnement et commerce de détail multi-canaux

20La guerre des prix entre détaillants est devenue un sujet majeur non seulement pour l’économie du secteur, mais aussi pour les pouvoirs publics : la crise que traverse l’agriculture française est en effet au moins en partie liée au durcissement des conditions de négociation imposées par les grands distributeurs alimentaires : lorsque cinq groupements d’achats concentrent en France près de 90 % des ventes alimentaires au détail la position de l’amont de la filière dans les négociations annuelles est évidemment critique. La guerre des prix ne se limite d’ailleurs ni au secteur alimentaire ni à la France : des marchés comme ceux du prêt-à-porter et de l’ameublement connaissent le même niveau d’affrontement.

21Si la guerre des prix est l’une des facettes les plus spectaculaires – et les plus commentées – de la concurrence entre détaillants, un autre phénomène est passé plus inaperçu alors que son ampleur est considérable. Il s’agit de l’émergence des premiers détaillants mondialisés. En effet, la distribution s’était certes internationalisée dès les années 1970, avec des exemples souvent spectaculaires comme Carrefour, Metro ou Tesco. Mais cette première vague d’internationalisation était restée limitée. Les plus grands détaillants mondiaux (Walmart, Costco, Carrefour, Teso, Lidl et Schwartz) étaient présents dans un nombre limité de pays, et il n’était pas possible de parler de stratégies mondiales, à la différence de ce qui est observé dans le secteur industriel.

22L’un des phénomènes récents les plus spectaculaires est justement l’émergence de détaillants présents sur tous les continents qui reproduisent un modèle économique nouveau qui s’appuie sur une intégration verticale forte, et peut être décliné à travers une stratégie multi-canaux. Deux exemples emblématiques sont fournis par Ikea dans l’ameublement et Primark dans le prêt-à-porter.

23Ces deux enseignes ont en effet perfectionné le modèle du « category killer » né aux États-Unis dans les années 1990 (Filser et al. 2012). Cette stratégie repose en partie sur l’image du point de vente, mais celle-ci s’appuie surtout sur une organisation de l’amont du canal qui permet à la fois de réduire massivement le coût des produits (le fondement classique de la stratégie « low cost »), et de proposer des produits originaux et surtout dont le renouvellement est rapide (le modèle de la « fast fashion » dans le prêt-à-porter).

24Si cette stratégie s’appuie toujours sur la recherche de prix bas (suggérée par la roue de la distribution) et la puissance de l’image de l’enseigne, elle ne repose plus principalement sur le point de vente, mais au contraire sur le contrôle des circuits d’approvisionnement (allant jusqu’à l’intégration de la fabrication, comme chez Ikea ou Zara) et la maîtrise des circuits logistiques et de la supply chain.

25Cette évolution stratégique suggère un retour aux sources théoriques de l’analyse des systèmes de distribution. En effet, si la littérature marketing s’est principalement focalisée depuis une trentaine d’années sur l’analyse de la relation entre le client et le point de vente qui conditionne le succès de l’enseigne et de son positionnement, le succès de Primark ou d’Ikea exige de dépasser la seule analyse du commerce de détail pour prendre en compte la totalité du canal de distribution, et notamment sa dimension physique et logistique trop longtemps négligée par les chercheurs.

26Une troisième évolution du commerce de détail retient l’attention des chercheurs : l’avènement de la distribution multi-canaux, combinant canaux physiques et canaux virtuels (Belvaux & Notebaert 2015). Les enjeux de cette transformation des canaux rejoignent en effet la tendance précédemment analysée, en plaçant au centre de l’analyse la fonction d’intermédiation dans le canal. Il est en effet symptomatique de constater que les organisations qui dominent aujourd’hui Internet (Google, Amazon, Alibaba, Facebook, eBay) remplissent d’abord une fonction d’intermédiation, que celle-ci concerne les produits (Amazon, eBay, Alibaba et les places de marché en général) ou l’information (Google, Facebook).

27L’émergence de détaillants mondiaux intégrés pratiquant une distribution multi-canaux combinant produits et services (notamment financiers) constitue incontestablement le nouveau chantier théorique auquel doivent s’atteler les chercheurs qui tentent de renouveler les modèles analytiques de l’évolution du commerce de détail.

Conclusion

28En dépit de l’accélération du rythme d’apparition de nouvelles formes de vente, le commerce de détail conserve une caractéristique étonnante : les formes de vente anciennes ne disparaissent jamais totalement. Le marché traditionnel et la tournée de chine existent encore, en dépit de la concentration des enseignes et de l’avènement d’Internet et de la distribution multi-canaux. Ce constat nous rappelle la nécessité de ne pas restreindre l’analyse du commerce de détail à sa seule dimension économique – si importante soit-elle – et de prendre en compte les fonctions symboliques et sociales du commerce. L’évolution des recherches académiques consacrées au commerce de détail peut donc être rapprochée de l’évolution des recherches en marketing : le développement de la théorie culturelle de la consommation (Arnould & Thompson 2005) illustre en effet l’importance de la prise en compte de cet encastrement social de la fonction économique du commerce.