1Le développement durable et l’éthique organisationnelle font l’objet de recherches croissantes depuis la fin des années 1980 (Mercier, 2004 ; Pérez, 2005). Si certains ont craint, dans un premier temps, un engouement lié à un phénomène de mode, cette tendance s’inscrit aujourd’hui dans la durée et relève d’une réflexion de fond touchant l’ensemble des acteurs. En particulier, le large éventail d’impacts de l’activité des entreprises sur la société pose de nouveaux défis à relever et nécessite des réactions (Gabriel et Gabriel, 2004). Le rapport Bruntland (1987) a posé les bases d’une définition du développement durable qui est aujourd’hui largement répandue : « le développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ».

2Dans ce contexte, le défi majeur des organisations souhaitant adhérer à cette forme d’idéologie est de poursuivre trois objectifs indissociables : l’intégrité écologique ; l’équité entre les nations, les individus et les générations ; et l’efficacité économique (Dontenwill, 2005). Décliné au sens de l’entreprise, le développement durable est formulé sous le nom de RSE, et défini par la Commission européenne comme un « concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire ».

3Il va sans dire que ces objectifs sont de ce fait au cœur des problématiques de SCM, dans la mesure où « la supply chain comprend toutes les activités associées à la transformation et à la circulation de biens et services – y compris les flux d’informations concomitants, depuis l’extraction des matières premières jusqu’au client final » (Hauguel et Viardot, 2001). Par conséquent, l’objet du chapitre est de montrer en quoi l’opérationnalisation du développement durable représente un enjeu majeur pour l’entreprise et plus précisément pour la supply chain, à la fois au travers des processus d’opérationnalisation employés et des outils de mesure de la performance qui en découlent. La première partie est centrée sur les enjeux. Le processus d’opérationnalisation est abordé dans une deuxième partie. Enfin, une troisième partie est consacrée aux outils de mesure permettant d’évaluer les pratiques de RSE.

Les enjeux

4Si le développement durable apparaît aujourd’hui comme une évidence, l’évolution des questions autour de ce thème majeur témoigne de sa complexité. En effet, les chercheurs du Club de Rome ont mis en évidence, au début des années 1970, les risques liés à la croissance économique de cette époque, marquant ainsi le point de départ d’une prise de conscience du caractère limité de nos ressources naturelles face à une augmentation soutenue de la population et de notre production. La diffusion progressive de cette prise de conscience auprès des communautés de chercheurs et des ONG, tout d’abord, puis des États et, enfin, des entreprises et consommateurs, rend la question de la mise en œuvre du développement durable en entreprise très contemporaine. Les années 1990 ont fait entrer les entreprises dans une réflexion autour de l’intérêt et de la finalité de la RSE. Les questions étaient alors pourquoi et pour quoi la RSE ? En étant synonyme de démarche de progrès, la RSE apporte une réponse à la finalité de l’entreprise : elle n’est pas seulement destinée à générer des profits, mais elle doit rechercher plus en profondeur son utilité pour la société dans une dynamique de création de richesses élargie. Sa nouvelle légitimité est de ce fait fondée à la fois sur sa performance, mais aussi sur sa responsabilité en tant qu’acteur contribuant à un « contrat d’équilibre » (Dubigeon, 2002).

5L’invitation officielle des entreprises à s’impliquer activement dans une démarche de RSE par les Nations Unis lors du Global Compact en 2000 symbolise l’entrée de l’entreprise dans cette démarche. Le début des années 2000 marque de ce fait un changement de paradigme où la question de l’engagement dans la RSE devient une évidence, une nécessité, tandis qu’apparaît une nouvelle interrogation : comment mettre en place une telle démarche ? En d’autres termes, il s’agit de passer de l’idée à l’acte, de la conviction à la mise en œuvre, donc à l’opérationnalisation du développement durable au sein de l’entreprise. Durif et al. (2009) ont d’ailleurs tout récemment mis en évidence la difficulté de parvenir à opérationnaliser le développement durable et à le mesurer.

6L’enjeu actuel entre RSE et SCM consiste donc à traduire les concepts de la RSE en pratiques dont l’objectif est de concilier simultanément compétitivité, création de valeur et protection du patrimoine commun conféré par les sociétés humaines et la nature, tout en s’inscrivant dans une recherche de performance globale. Il s’agit par conséquent d’élaborer des processus et des structures organisationnelles nouvelles destinées à supporter la démarche RSE, tout en identifiant et en accompagnant les modifications induites des relations entre les acteurs et les différentes parties prenantes (stakeholders). La supply chain doit ainsi relever de nouveaux défis issus de la RSE à différents niveaux : l’éco-conception des produits et des emballages, les transports, la gestion des stocks et des entrepôts, la gestion des déchets et des produits en fin de vie (reverse logistics) (voir le chapitre p. 195). La mutualisation des transports peut par exemple être une réponse concrète inscrite dans une stratégie de coopétition gagnant-gagnant-gagnant puisqu’elle permet une réduction des coûts liés aux transports pour l’entreprise, une diminution de l’empreinte écologique grâce à une diminution de la pollution ainsi qu’une amélioration du bien-être des habitants en zone urbaine.

Le processus d’opérationnalisation

7La RSE propose aux entreprises une perspective nouvelle par rapport au modèle de développement industriel et à l’entreprise friedmanienne « Profit for Profit ». Elles doivent satisfaire des intérêts privés tout en répondant à des demandes considérées comme légitimes pour la société, entraînant ainsi des tensions au sein des organisations. Dans cette perspective, le principe du développement durable (DD) assure le besoin de repère stable et de coordination entre une logique « civique » et une logique « industrielle/marchande ». Il devient l’instrument d’une meilleure coordination entre deux modèles d’évaluation.

8Les actions et discours de RSE des entreprises se sont intensifiés depuis le début des années 2000 (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2004). Le caractère flou, modulable, malléable et isomorphe du concept lui a permis de s’institutionnaliser dans la société en satisfaisant des besoins de coordination entre les mondes économique et civique (Gabriel et Gabriel, 2004), mais laisse beaucoup de choix aux entreprises quant à la typologie et à la profondeur de leur engagement (Rémond, 2009). Ainsi, les dirigeants rencontrent des difficultés à donner un sens au concept et à l’incorporer dans la gestion stratégique et opérationnelle de leurs entreprises (Swaen, 2009), conduisant souvent à des écarts importants entre les discours et initiatives de RSE. Le plus souvent, les réponses des entreprises ne mènent qu’au développement d’engagements déclaratifs et d’initiatives pouvant être facilement dissociées des activités centrales de l’entreprise. Les ressources sont davantage affectées à la communication relative aux initiatives qu’au développement des initiatives elles-mêmes, les pratiques sont plurielles et finalement le pourcentage du chiffre d’affaires consacré à la politique RSE reste faible (Martinet et Payaud, 2008).

9Il apparaît que l’adoption de pratiques de RSE dans les grands groupes peut être engendrée par des processus d’isomorphisme organisationnel. En revanche, les PME ont plutôt tendance à intégrer les objectifs de RSE au travers d’incitations soutenues par les apporteurs de ressources financières, les clients ainsi que la contrainte légale et réglementaire. En effet, les grandes institutions économiques encouragent l’application des normes environnementales et contribuent largement à les diffuser (Gabriel, 2009). Ainsi, la diffusion du DD dans le système économique peut notamment s’expliquer par la recherche d’un nouveau mode de régulation pour répondre à un environnement turbulent ; l’action publique de stimulation au travers d’organismes économiques et de législations successives ; l’impulsion donnée par des entrepreneurs militants entraînant avec eux des concurrents suiveurs ; l’élargissement des parties prenantes et le développement de leurs actions vers les acteurs économiques. Durif et al. (2009) reprennent les travaux de Novethic en 2002 qui caractérisent six types de stratégies de développement durable des entreprises :

• les stratèges intègrent le développement durable comme une opportunité ;
• les engagées construisent une politique globale intégrant leurs valeurs et les principes du développement durable,
• les concernées agissent en réaction aux pressions de leur environnement, le DD offrant des opportunités de marché ;
• les proactives anticipent des attentes des clients et orientent une partie de leur activité en se positionnant sur le DD ;
• les cibles idéales, soumises à de fortes pressions, mettent en place des actions pour éviter les risques ;
• les entrants mettent en œuvre des démarches d’adaptation aux nouvelles normes implicites de RSE.

Figure 1 : Les six types de stratégies de développement durable des entreprises selon Novethic (2002)

10Le chemin de la RSE s’apparente généralement plus pour l’entreprise à un long processus d’adaptation organisationnelle et stratégique qu’à une disposition naturelle (Mirvis et Googins, 2006). L’entreprise socialement responsable résulte d’une démarche constructiviste, apprenante et contingente au métier, à la fois stimulée par ses leaders et encadrée par ses managers (Gnanzou et Pluchart, 2010). La RSE s’appuie sur un processus d’échange entre l’organisation et les parties prenantes (Swaen, 2009), la construction et l’appropriation de compétences passant par l’apprentissage organisationnel. Maon (2009) met à ce sujet en lumière les besoins et les prérequis « humains » nécessaires à la mise en œuvre d’une démarche RSE ; l’auteur éclaire la nature relationnelle, interactive et systémique du déploiement de la démarche et illustre une construction permanente de l’organisation pour faire sens au concept de RSE.

11La première étape de l’implémentation réside dans l’intérêt porté au concept par les dirigeants. En effet, la direction de l’entreprise se mobilise à travers l’intérêt économique attendu d’une politique RSE. Un premier objectif de réduction des coûts et des risques est établi, puis un second objectif est constitué par la quête de l’augmentation des revenus (Gabriel, 2004). Trois étapes succèdent à la mobilisation de la direction : définition de la stratégie, mise en œuvre de la stratégie, évaluation et pilotage de la stratégie. La construction de la stratégie de durabilité est une combinaison de savoirs individuels et de formes organisationnelles qui résultent d’un long processus d’exploration et de consolidation inscrit dans la durée (Barbat, 2009). L’entreprise devant ancrer les notions de RSE dans ses valeurs, sa culture, son organisation, son modèle glisse alors d’une perspective axée sur la performance financière vers une perspective intégrant également la prise en compte du bien commun au travers d’une approche managériale dynamique et ouverte aux nouvelles opportunités grâce à l’innovation et à la création de valeur partagée dans la durée.

12La maturité de l’entreprise, au regard de sa pratique de RSE, peut être caractérisée au travers de trois approches : la première, dite de conformité ou restrictive (entreprise concentrée sur sa profitabilité financière tandis que les contraintes réglementaires doivent être respectées), la seconde est cumulative (réponse aux enjeux sociaux, environnementaux et financiers de manière segmentée) et la troisième intégrative (mise en œuvre d’un système de management gérant les interfaces entre les trois axes du développement durable). En reprenant et en élargissant les travaux de Durif et al. (2009), l’opérationnalisation du DD au sein des entreprises peut être analysée sous les prismes combinés de l’intégration des principes développement durable au sein de chaque fonction de l’entreprise, l’examen des pressions exercées par les groupes de revendications et la typologie Novethic. Cette méthode permettrait un éclairage de la stratégie de développement durable de l’entreprise, focaliserait les écarts par fonction et pourrait être ainsi un outil d’aide au choix et déploiement des actions.

13Dans le cas spécifique du management durable de la supply chain (MDSC), dont Paché et Colin (2000) ont souligné les prémices dès le début des années 2000, trois perspectives sont constatées (Akono et Fernandes, 2009) : la première à dominante environnementale, la deuxième à dominante sociale, tandis que la troisième est une approche globale. Les travaux de ces auteurs nous proposent des pratiques RSE variées au sein de la supply chain : le management environnemental interne, le management de la supply chain externe avec notamment la gestion durable des relations avec les clients et les fournisseurs, les pratiques d’éco-conception et enfin la recherche de retour sur investissement par la fiscalité sur les énergies.

14Pagell et Wu (2009), à partir de l’étude de cas réalisée auprès de 10 entreprises considérées comme leaders en gestion durable de la supply chain, proposent une nouvelle perspective. Ils montrent que ces « champions » ont notamment aligné leurs objectifs financiers et environnementaux afin d’appréhender le DD comme une partie intégrante de chacun des aspects de leur supply chain. Ces entreprises considèrent que les performances non-économiques sont des facteurs critiques à la fois pour la croissance et pour leur performance financière. Les partenaires constituent par ailleurs des sources d’opportunités susceptibles d’incorporer de nouveaux savoirs au sein de la chaîne. Cette posture permet ainsi de diffuser pleinement l’orientation de durabilité prise par le donneur d’ordre chez ses fournisseurs au-delà des stratégies achats traditionnelles qui proposent d’assoir son influence sur les fournisseurs considérant que ces derniers sont facilement substituables.

La mesure de la performance

15Dans une perspective de développement durable, la performance globale de l’entreprise est définie comme englobant la performance sociale, environnementale et financière (Reynaud, 2003b). La performance sociale considère les conséquences sociales de l’activité de l’entreprise, la performance environnementale analyse l’impact de l’entreprise sur l’écosystème et la performance économique mesure la performance financière classique. Considérant la RSE comme la mise en œuvre d’une nouvelle convention, les indicateurs de mesure de performance peuvent être perçus à la fois comme des outils s’appuyant sur la gestion du changement, une aide stratégique, un appui décisionnel ou encore des dispositifs de communication (Rumpala, 2009). Généralement, les mesures des trois axes sont dissociées et la faisabilité de l’intégration d’une mesure de performance globale n’est pas résolue. Il est courant de rencontrer des tentatives d’interfaçage économique/social et économique/ environnemental mais aucun modèle intégrateur n’a encore été clairement établi (Quairel, 2006). Toutefois, la dissociation des mesures de performance garantit le maintien d’objectifs multidimensionnels.

16Le Global Reporting Initiative (GRI) a été lancé en 1997 à l’initiative conjointe de l’organisation non gouvernementale américaine Coalition for Environmentaly Responsible Economies (CERES) et du Programme des Nations Unies pour l’Environnement (PNUE). Le GRI a pour mission de renforcer la qualité, la rigueur et l’utilité du reporting de développement durable. Cette initiative a bénéficié du soutien actif et de l’engagement de représentants du monde de l’entreprise, d’associations, d’organismes comptables, d’investisseurs institutionnels, d’organisations syndicales, etc. Ensemble, ces différentes parties prenantes ont bâti un consensus autour d’une série de lignes directrices pour le reporting, destinées à être adoptées à l’échelle internationale. Le GRI propose un référentiel d’indicateurs permettant de mesurer l’avancement des programmes de DD des entreprises. Il reste encore à démontrer sur un plan empirique que cette liste d’indicateurs couvre bien l’ensemble des problématiques fondamentales. Mais ce référentiel comportant 79 indicateurs, classés par domaine (économie, environnement, droits de l’Homme, relations sociales et travail décent, responsabilité vis-à-vis des produits, société), se révèle être exigeant et difficilement applicable (Capron et Quairel, 2009). Les réflexions menées au sein de l’Institut Français de l’Environnement (IFEN) ont fait émerger neufs modules de mesure du développement durable représentant un total de 307 indicateurs, ce qui reste peu opérationnalisable au sein des organisations. Par ailleurs, la France a adopté la loi NRÉ en 2001, imposant aux entreprises cotées en bourse la publication de leurs dépenses sociales et environnementales. Toutefois, son caractère peu contraignant en limite son application dans la mesure où aucune sanction ne vient appuyer le dispositif.

17La mesure de la performance RSE est contingentée à la fois par l’environnement au sein duquel l’entreprise développe son activité (territoire, clients, fournisseurs, etc.) et par son activité elle-même au travers des technologies mises en œuvre et des normes applicables. Le système d’évaluation des performances n’est pas un instrument neutre, il est influencé par le jeu des acteurs et influence lui-même en retour ce jeu. La balanced scorecard (BSC) de Kaplan et Norton (1992) propose une mesure de la performance introduisant, en complément des indicateurs de résultats financiers traditionnels, des indicateurs liés à des perspectives non financières telles que : le client, les processus internes et l’apprentissage organisationnel. De nombreux auteurs ont tenté d’adapter la BSC en créant une sustainability balanced scorecard (SBSC) en vue de suivre la mise en œuvre des stratégies de RSE (Quairel, 2006). La mesure de la RSE au travers de la SBSC par l’introduction d’indicateurs spécifiques ou la création d’un axe supplémentaire se heurte toutefois aux mêmes difficultés de mise en œuvre du BSC (indicateurs monétaires, manque d’analyse des liens de causalité, etc.). Par ailleurs, le caractère embryonnaire des normes conduit à une grande hétérogénéité des pratiques (Lamarche, 2009) et rend la standardisation de la mesure difficile, ce qui constitue l’une des principales difficultés pour mesurer les résultats de l’application d’une politique RSE au sein de l’entreprise. Enfin, chercher à mesurer uniquement la performance RSE d’une entreprise au sein d’une chaîne logistique globale est insuffisant étant donné que ce type d’approche est réducteur. En effet, chaque acteur interagissant dans la chaîne avec les autres, les performances économique, environnementale et sociale ne peuvent avoir de sens que globalement. Il conviendrait par conséquent de développer un outil de mesure complémentaire au niveau de la supply chain considérée.

Conclusion

18Une opérationnalisation réussie du développement durable permet d’aboutir à un DD qui soit véritablement intégré dans la supply chain. Cette intégration doit tout d’abord être conduite par la gouvernance grâce à une institutionnalisation du DD, la mise en place de bonnes conduites, le contrôle du DD par les administrations et la création d’un comité spécifique (Durif et al., 2009). Pour Seuring (2010), la gouvernance est assurée par la firme focale qui définit les critères de performance économiques, environnementaux et sociaux. Piloté par cette entreprise focale, l’intégration est ensuite poursuivie par le management, le marketing et les acteurs de la supply chain par le développement de produits à orientation DD (produits verts et éco-conçus), de nouvelles technologies « propres », de plans de réduction des déchets et des gaspillages, de services à la clientèle orientés DD.

19Incontestablement, l’intégration du DD à la supply chain va conduire à sa complexification pour aboutir à des systèmes de supply chain globales. Ces dernières devront intégrer de nouvelles contraintes telles que la mutualisation des transports, la traçabilité totale à un niveau unitaire nécessitant une fluidité permanente de l’information entre tous les acteurs de la chaîne logistique ainsi que la mise en place de nouvelles politiques structurelles. Toutefois, cette intégration ne se fera pas sans difficultés (Gau et Moulinet, 2008). Une première difficulté relève de l’augmentation conséquente des coûts logistiques dans un contexte de crise mondiale, ce qui nuit à la recherche de performance économique. Une deuxième difficulté est liée à la mise en place de contraintes de plus en plus fortes de performance environnementale (normes environnementales et sensibilité accrue à l’égard du développement durable) imposant de diviser par quatre les émissions de CO₂, dont la moitié provient de la logistique.

20Une troisième difficulté, d’ordre social, est cependant à considérer. Dans un premier temps, ces défis à relever vont quelquefois nécessiter des compétences que les responsables supply chain ne détiennent pas (par exemple conception de bâtiments d’entreposage aux normes HQE). Dans un second temps, aucune opérationnalisation de DD au sein de la supply chain ne sera possible sans l’implication de la direction ; or, les problèmes de convictions constituent un frein considérable à une intégration réussie. Enfin, à un niveau plus global, l’une des difficultés majeures réside dans l’application pratique de l’idéologie du DD, c’est-à-dire son opérationnalisation, la mesure de ses résultats et de son niveau d’institutionnalisation au sein de la chaîne.