1Pour mieux comprendre les systèmes d’évaluation de la performance utilisés actuellement en logistique, revenons brièvement sur leur évolution. Le pilotage par la performance dans l’entreprise trouve ses origines dans les années 1920 lorsque Brown (1924) et A. Sloan créent plusieurs outils de contrôle financier inconnus jusqu’alors : le contrôle de gestion est né. Des outils d’optimisation mathématiques (recherche opérationnelle) voient le jour par la suite dans les années 1940. L’informatique des années 1970 va contribuer à généraliser le contrôle budgétaire à toutes les fonctions de l’entreprise et l’on voit se développer le début du pilotage par la performance. Dans les années 1980, un pilotage des coûts axé sur les activités devient alors essentiel pour certaines entreprises, c’est l’activity based costing (ABC). Puis, dans les années 1990, Kaplan et Norton (1992) proposent un outil de gestion multi-critères (balanced scorecard) autour de quatre dimensions : finances, clients, processus, et apprentissage. Le modèle SCOR fait son apparition en 1997. Il s’agit d’un modèle de référence qui fixe les standards et bonnes pratiques de gestion de la chaîne logistique. La figure 1 illustre le chronogramme de cette évolution (Lauras, 2004). Les systèmes d’évaluation de la performance n’ont donc cessé d’évoluer en passant de modèles mono-critères, basés sur le coût, à des modèles de gestion multi-critères, tentant de cerner toutes les facettes de la performance logistique devant mener à la consécration ultime, le profit. Nous focaliserons notre réflexion sur les évolutions récentes du pilotage de la performance logistique et plus généralement supply chain.

Les modèles d’évaluation des performances logistiques

2La construction d’un système d’évaluation de la performance logistique est en réalité peu évidente. La littérature sur le sujet est riche et les publications sont produites à un rythme relativement constant depuis plusieurs décennies, voire croissant depuis une dizaine d’années (voir la figure 2). Alors que Gunasekaran et al. (2004) critiquent l’utilisation d’un nombre excessif d’indicateurs dans les modèles de pilotage de la performance logistique, Beamon (1999) met en garde contre l’utilisation simpliste d’un seul type d’indicateurs comme il est souvent le cas dans les modèles centrés sur la mesure du coût logistique (voir le chapitre p. 187).

Figure 1 : Les évolutions des systèmes d’évaluation des performances

Figure 2 : Nombre de publications par an sur les performances logistiques

3Les indicateurs, dans un bon système d’évaluation de la performance, doivent être sélectionnés avec soin selon les objectifs stratégiques de l’organisation, ensuite il s’agit de choisir les bons outils de mesure, décider de la fréquence de leur mise à jour et celle de la remise en question du nombre et du choix des indicateurs (Beamon, 1999). Selon Gunasekaran et al. (2004), les indicateurs à utiliser dans la mesure et l’amélioration de la performance logistique sont ceux capables de saisir l’essence de la performance organisationnelle. Pour une efficacité optimale, ce système de performance devrait représenter un équilibre entre indicateurs financiers et non-financiers qui doivent constamment être liés aux niveaux stratégiques, tactiques et opérationnels de prise de décision. L’autre difficulté réside dans la délimitation du champ de l’étude (voir le chapitre p. 49). Lorsqu’il s’agit de mesurer la performance supply chain, où débute la mesure et où s’arrête-t-elle ? Devrait-elle inclure une ou plusieurs organisations ? Une ou plusieurs lignes de produits ?

4Beamon (1996) présente les caractéristiques d’un système d’évaluation de la performance efficace. Selon lui, un système efficace est inclusif (mesure tous les aspects pertinents), universel (permet la comparaison sous différentes conditions), mesurable (les données sont facilement mesurables) et cohérent (indicateurs compatibles avec les objectifs stratégiques de l’organisation). Alors que Neely et al. (1995) classent les indicateurs utilisés dans les systèmes d’évaluation de la performance supply chain en quatre catégories (qualité, délai, flexibilité et coût), d’autres auteurs proposent des grilles de lecture différentes.

5Otto et Kotzab (2003) soutiennent ainsi que la performance supply chain peut être mesurée selon deux approches différentes. La première consiste à calculer le profit généré par l’activité opérationnelle étudiée. La seconde se réfère à des objectifs préétablis. L’approche par le profit est très complexe à mettre en œuvre. Comment isoler le profit engendré par un projet alors que plusieurs actions sont en cours d’exécution avec des effets différents ? Bien qu’elle soit la plus souhaitable, cette approche est techniquement et financièrement difficilement réalisable. Otto et Kotzab (2003) portent donc leur attention plutôt sur l’approche par objectif. En somme, le SCM apporte de la valeur lorsque les objectifs sont atteints.

6Certes, cette approche présente des inconvénients non négligeables tels que la difficulté de définir des objectifs atteignables mais rentables pour l’entreprise, ou encore les situations conflictuelles entre des objectifs contradictoires émanant de fonctions différentes. Cependant, l’approche par objectif a le mérite d’être plus accessible aux managers ayant l’habitude de commencer leurs projets par l’identification d’objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, et Temporels). Otto et Kotzab (2003) proposent donc un modèle de performance logistique en six thèmes inspirés des travaux d’Otto (2002) : Dynamique des systèmes, Recherche opérationnelle et technologie de l’information et communication, Logistique, Marketing, Organisation et stratégie (voir le tableau 1).

7Gunasekaran et al. (2004) recommandent un système qui met l’accent sur trois types d’indicateurs : Ressource, Produit, et Flexibilité. L’objectif des indicateurs Ressource est l’atteinte d’un niveau d’efficience opérationnelle élevé. Ils sont constitués des niveaux de stock, des besoins en main d’œuvre, de l’utilisation d’équipement et d’énergie, et du coût. Les indicateurs Produit ont pour but une satisfaction client élevée. Ils sont donc représentés par la réactivité aux demandes des clients, la qualité et les volumes produits. Et enfin, les indicateurs Flexibilité ont pour objectif la capacité à s’adapter rapidement aux changements de la demande. Slack (1991) identifie deux aspects à la flexibilité, l’étendue et la réaction. L’étendue décrit jusqu’à quel point on peut apporter des changements et la réaction montre la facilité avec laquelle on peut changer ce qui est prévu, et ce au niveau des dimensions de volume, de la date de livraison, de la nature du produit, et de la mise sur le marché d’un nouveau produit.

8Cette évolution des systèmes d’évaluation des performances vers une approche multi-critères démontre la complexité croissante dans l’organisation des entreprises. Quelle que soit la méthode utilisée, la notion de risque apparaît notamment dans le cas d’un décalage entre la stratégie et l’opérationnel logistique, susceptible de se traduire par une rupture de flux, une altération dans l’organisation et le fonctionnement d’une supply chain (Lavastre et Spalanzani, 2010). Or, nous constatons qu’aucun des modèles d’évaluation de la performance décrits n’intègre la gestion des risques inhérents au contexte logistique. Pourtant, plusieurs chercheurs interpellent la communauté scientifique sur cet aspect. Christopher et Lee (2004) soulignent le développement croissant des risques dans la chaîne logistique et l’impératif de construction d’un collectif d’indicateurs et de mesures permettant d’évaluer, de renseigner et d’influencer les décisions stratégiques et opérationnelles des entreprises. Chen et Paulradj (2004) concèdent également que le besoin est pressant en matière d’évaluation du risque en SCM. Les travaux récents de Simangunsong et al. (2011), qui recensent dans la littérature les sources et stratégies de gestion du risque en SCM, démontrent que ce domaine n’est pas encore stabilisé et que le besoin d’un modèle d’évaluation globale de la performance supply chain prenant en compte la gestion du risque est d’actualité. Il est donc vital de repenser l’évaluation des performances par un questionnement sur les interactions entre les dirigeants et les managers logistiques.

De l’évaluation au pilotage des performances logistiques : une nouvelle posture des managers intermédiaires

9La littérature portant sur la gestion des risques en supply chain montre que l’évaluation des risques ne constitue qu’une étape transitoire (voir le chapitre p. 147). Il est ensuite nécessaire de passer au management de ces risques, puis au déploiement d’une stratégie collaborative de gestion des risques au sein des différentes parties prenantes (voir le tableau 2).

Tableau 2 : Modèle de management des risques

10Sachant que les risques génèrent des altérations dans le fonctionnement des organisations logistiques, des ruptures dans les flux d’informations et de marchandises, comme Colin et Paché (1988) l’avaient souligné très tôt, il devient alors vital de déployer des dispositifs d’amélioration continue tout au long d’une supply chain ou d’une chaîne logistique afin de maîtriser, de réduire ces dysfonctionnements. Comment identifier ces leviers d’actions en matière d’amélioration continue, si ce n’est par un dialogue permanent entre les dirigeants de supply chain et les managers logistiques ? Car l’amélioration continue ne peut être effective sans une mobilisation de l’ensemble des parties prenantes, à tous les échelons hiérarchiques.

11L’environnement économique des entreprises et les nouvelles formes de concurrence ont fortement réduit le degré d’anticipation et augmenté le besoin de réactivité des organisations. Aussi, assiste-t-on depuis une trentaine d’années à un mouvement important de restructuration organisationnelle des entreprises. Afin de répondre à une évolution toujours plus rapide de la demande des clients, les entreprises cherchent à mettre en place des structures plus souples aux formes « modulaires », intégrées (Schilling et Steensma, 2001). Aussi, les chaînes logistiques doivent être à la fois souples et agiles (Fabbe-Costes, 2007), réactives et intégrées.

12Ces changements continus conduisent à rechercher de nouvelles cohérences dans la conduite d’une entreprise, de nouvelles formes de gouvernance, au cœur desquelles on identifie une participation accrue des middle managers (MM) au pilotage stratégique. Le MM est de plus en plus présenté comme un véritable acteur de la stratégie, ou du moins comme un acteur clé devant contribuer à la mise en œuvre de la stratégie (Balogun et Johnson, 2004 ; Wooldridge et al., 2008). Parmi l’ensemble de ses missions, le MM doit contribuer à la création de valeur et piloter la performance de son ou de ses équipes. Il devient ainsi porteur de la mise en œuvre de la stratégie dans l’opérationnel logistique. Si la vitesse de conception et de déploiement des initiatives stratégiques devient le critère majeur de la conduite d’une entreprise, quelles capacités d’action les managers intermédiaires doivent-ils mettre en œuvre ?

13Le MM se doit de contribuer activement au pilotage de la performance de la chaîne logistique. Cette performance repose sur deux facteurs importants qui peuvent apparaître comme contradictoires. Tout d’abord, l’efficacité clients exige un pilotage transverse entre acteurs de la supply chain, notamment par le biais de processus collaboratifs (CPFR, GPA, flowcasting, etc.). Le MM logisticien va alors jouer un rôle d’interface entre acteurs de la supply chain (Fulconis et Paché, 2005), et résoudre, en toute autonomie, quantités de dysfonctionnements liés aux aléas des pilotages de flux (problèmes techniques, commandes aléatoires des clients, management des hommes, etc.). Par ailleurs, les exigences de rentabilité de chaque entreprise de la chaîne nécessitent un renforcement des liens hiérarchiques. Par conséquent, les tâches de reporting prennent le pas sur celles de pilotage dans les activités logistiques.

14Cette ambivalence entre autonomie et contrôle n’est pas nouvelle dans les théories des organisations. Ce qui est nouveau ce sont les conditions dans lesquelles elles s’exercent ; des temps de plus en plus réduits, dans des contextes inter-organisationnels, qui mettent les MM dans des postures particulièrement difficiles à tenir (voir par exemple Camman et Livolsi [2007] à propos des managers intermédiaires dans le contexte des PSL). Il semble alors indispensable de s’interroger sur le rôle et la place de ces acteurs dans le contexte logistique.

15Plus généralement, Besson et Mahieu (2008) soulignent la nécessaire redéfinition de l’engagement du manager intermédiaire dans le processus stratégique, en tant « qu’acteur pivot des organisations post-bureaucratiques ». Dans ce nouveau contexte organisationnel qui place la valeur au cœur des préoccupations de la performance, il a pour rôle de déceler, évaluer et mettre en œuvre des opportunités de création de valeur en jouant simultanément sur le double registre de la création d’offre et de l’économie des ressources (Besson et Mahieu, 2008). Ce qui constitue le cœur des performances logistiques tel que l’explicite la figure 3. Une performance est la capacité à atteindre des objectifs fixés en termes d’efficacité (capacité à atteindre les objectifs fixés), d’efficience (degré d’atteinte des objectifs fixés à moindre coût) et d’effectivité (répartition de la valeur créée en fonction des contributions respectives de chaque acteur). Elle doit être destinée à satisfaire les clients, mais aussi les autres parties prenantes d’une entreprise, les salariés et les fournisseurs.

Figure 3 : Définition des performances logistiques

16En conséquence, arbitrer en permanence entre les trois composantes d’une performance logistique exige une coordination des managers et des dirigeants pour l’ensemble des parties prenantes d’une chaîne de valeur ou d’une supply chain. C’est ce que l’on appelle le pilotage des performances, qui consiste à assurer le lien entre la présentation des objectifs de résultat, et la définition des actions qui sont nécessaires à leur réalisation et sur lesquelles porte le pilotage (Fiore, 2005). Les leviers d’action (paramètres d’amélioration des dysfonctionnements) font le lien entre les objectifs stratégiques et les performances opérationnelles. Ils rendent crédibles ces performances opérationnelles vis-à-vis de la hiérarchie, qui les valide, et du personnel dont ils permettent la mobilisation. Ce qui induit un rôle nouveau des MM logistiques, car les directions d’entreprises demandent une double compétence aux managers intermédiaires :

• D’une part, une aptitude à entretenir une relation directe avec le marché (clients, parties prenantes d’une chaîne logistique ou supply chain), un rôle de « marginal sécant » (Payaud, 2003 ; Dietrich, 2009) : il doit développer une compétence à porter la stratégie de l’entreprise auprès de ses collaborateurs.
• D’autre part, une capacité à entretenir une forte relation avec ses collaborateurs, un rôle de « manager de proximité » (Payaud, 2003 ; Dietrich, 2009) : il doit cultiver une compétence de management d’un service ou d’une équipe en tant qu’acteur du changement opérationnel.

17Un manager intermédiaire doit donc assumer trois grandes catégories de rôles : technique (en lien avec un métier opérationnel) ; il contribue ainsi à l’amélioration logistique en termes de qualité et de productivité ; relationnel (il s’agit d’animer des équipes, de répondre à leurs interrogations, de faire le lien avec les directions, les clients et les fournisseurs) ; il doit alors identifier les inducteurs de performances et élaborer son tableau de bord en concertation avec ses collaborateurs ; gestionnaire (garant des ressources) ; il participe au reporting et à l’analyse de gestion.

18Ces rôles prennent leur sens dans ce que l’on qualifiera de posture managériale du MM : « Parler de posture, signifie que ces managers sont acteurs de leur propre transformation et de celle des finalités de l’organisation. C’est aussi parler d’un positionnement et des systèmes de relations qui lui donnent sens, selon les contextes » (Besson et Mahieu, 2008). Nous l’avons évoqué, les organisations appartenant à une même chaîne logistique doivent, pour être plus réactives, mettre en œuvre des démarches collaboratives. Les MM logistiques ont la possibilité de prendre part à ces nouvelles formes organisationnelles. Cela repose sur l’évolution de la façon dont ils incarnent leur métier. Le tableau 3 présente les principales évolutions en termes de compétences et de périmètres d’actions des MM logisticiens selon si la posture des MM est traditionnelle ou moderne. Il permet d’identifier les facteurs clivant qui assurent l’émergence d’un véritable pilotage des performances logistiques au moyen d’une nouvelle posture des MM.

19Chacun des MM logistiques devient force de propositions et contribue, à son niveau, à l’amélioration continue de la performance, à impulser une dynamique de progrès permanent dans les organisations, sur fond de réduction des gaspillages et de superflu. Il doit traduire les objectifs stratégiques en performances opérationnelles au moyen de l’identification des inducteurs de croissance et de coûts permettant d’arbitrer entre les niveaux d’efficacité et d’efficience, et intégrer dans cet effort la dimension essentielle de gestion des risques logistiques.

20Mais, comment impulser cette dynamique de progrès sans un profond changement dans les méthodes de management ? C’est pourquoi les approches transactionnelles s’intéressent aux échanges qui s’inscrivent dans une logique de transaction entre le manager et le subalterne. Un leader transactionnel s’intéresse aux moyens de maintenir et d’améliorer le niveau ainsi que la qualité de la performance de ses subordonnées. Cette approche tranche avec l’approche transformationnelle où le leadership est défini comme « un processus qui provoque un engagement mutuel du leader et du subordonné » (Burns, 1978). L’engagement conjoint du leader et du subordonné repose sur une adhésion commune à une vision et à des valeurs partagées avec le leader (Burns, 1978). Aussi, est-il nécessaire de faire évoluer les MM vers une nouvelle posture managériale consistant en savoir traduire les objectifs stratégiques en cibles opérationnelles ; mettre en mouvement les collaborateurs ; piloter les changements opérationnels.

Conclusion

21Le passage de l’évaluation au pilotage des performances logistiques requiert un certain nombre de conditions, que nous avons tenté de présenter dans ce chapitre : redonner des marges de manœuvre aux MM afin qu’ils deviennent acteurs des dynamiques de progrès ; axer leurs efforts sur l’efficacité clients tout en assurant une certaine équité dans la répartition de la valeur ajoutée (efficience) ; mettre en place une véritable stratégie collaborative au sein d’une supply chain tournant le dos à des pratiques de prédation en termes de création de valeur. Ces conditions constituent la frontière en deçà de laquelle il ne saurait y avoir de véritable pilotage des performances logistiques, mais uniquement des performances locales en contradiction entre elles.