Croître par rapprochement pour se développer sur le marché mondial
Le cas de GL Events
p. 205-211
Résumés
Ce chapitre porte sur les opérations de croissance par rapprochement (alliances coopératives, fusions-acquisitions) que les entreprises choisissent de réaliser dans le cadre de leur développement international. Si la croissance constitue depuis longtemps un objectif prioritaire pour les entreprises, le phénomène de mondialisation a eu pour effet d’accélérer l’expansion des entreprises. Dans de nombreux secteurs d’activité, il est devenu nécessaire d’atteindre une taille critique pour pouvoir rester compétitif sur le marché mondial. Dans ce contexte, les entreprises choisissent de se rapprocher d’autres acteurs afin d’accroître leur présence sur d’autres marchés géographiques. La contribution proposée s’appuie sur les travaux pionniers menés par Robert Paturel sur le concept de croissance pour clarifier les contours des opérations de rapprochement. Les développements présentés sont illustrés à l’aide de l’analyse de la stratégie de croissance menée par le groupe lyonnais GL Events, qui s’est hissé parmi les leaders mondiaux du secteur événementiel.
This chapter focuses on inter-firm linkages (cooperative alliances, mergers-acquisitions) that companies choose to form in order to develop on international markets. Growth has been a priority objective for many decades, but the phenomenon of globalisation has accelerated the expansion of companies. In many industries, it has become necessary to achieve a critical size in order to remain competitive on the world market. In this context, companies frequently choose to associate with other actors to increase their presence on other geographical markets. The proposed contribution is based on the pioneer work conducted by Robert Paturel on the concept of growth in order to clarify the boundaries of inter-firm linkages. The presented developments are illustrated by the analysis of the growth strategy followed by the GL Events group from Lyon, which has become one of the world leaders in the event industry.
Texte intégral
1Dans un contexte mondial en mutation (Milliot et Tournois, 2009), la croissance constitue une priorité stratégique pour de nombreuses entreprises. En effet, la mondialisation économique a déclenché une véritable course à la taille : l’objectif affiché par les entreprises est de se développer sur les marchés internationaux afin d’atteindre une taille critique et de s’imposer parmi les leaders de leur secteur d’activité (Mayrhofer et Urban, 2011). Compte tenu de l’impérieuse nécessité d’accélérer leur expansion internationale, les entreprises choisissent souvent de s’associer avec d’autres acteurs (Meier et Schier, 2009).
2Durant les dernières décennies, les opérations de rapprochement se sont développées à un rythme soutenu à l’échelle mondiale. Les rapprochements constituent des accords à caractère stratégique noués entre au moins deux firmes indépendantes qui choisissent de mettre en commun tout ou partie de leurs ressources (technologiques, productives, commerciales, etc.). Ils peuvent prendre la forme d’alliances coopératives ou de fusions-acquisitions (Mayrhofer, 2001). Aujourd’hui, presque tous les acteurs sont impliqués, quels que soient leur origine géographique, leur taille ou leur secteur d’activité.
3La croissance par rapprochement fait l’objet de nombreux débats dans la littérature en management stratégique. Les investigations réalisées par Robert Paturel sur les stratégies de croissance ont profondément marqué ce champ de recherche. Nous tenterons, dans ce chapitre, de mettre en relief les contributions des travaux pionniers menés par l’auteur sur le concept de croissance avant d’illustrer nos propos à l’aide de l’analyse de la stratégie de croissance suivie par le groupe lyonnais GL Events, l’un des principaux acteurs sur le marché événementiel.
Vers une clarification du concept de croissance
4La croissance porte sur l’expansion des activités d’une organisation. Si de nombreuses recherches sur la croissance utilisent la distinction classique entre croissance interne et croissance externe, les définitions proposées de ces deux formes de croissance varient suivant les auteurs. Dès le début des années 1980, Paturel (1981a) tente d’apporter une clarification à cette question. Dans une revue de la littérature, il rappelle les principaux fondements des définitions proposées : l’aspect patrimonial de l’entreprise, la nature des investissements ou de leur financement et l’existence de partenaires. L’auteur souligne que la variété des définitions révèle l’ambiguïté et l’imprécision des concepts qui ne permettent pas d’établir une distinction claire entre les deux formes de développement.
5À partir d’un examen critique des concepts existants, Paturel (1981a) propose un nouveau critère de distinction permettant de différencier les deux formes de croissance, à savoir : « la combinaison réalisée (croissance externe) ou à faire (croissance interne) des moyens de production acquis, contrôlés ou créés ». Le critère mis en avant présente l’avantage d’accorder une place plus importante aux aspects organisationnels et humains des différentes formes de croissance. Il souligne également le caractère rapide de la croissance externe qui porte sur des moyens de production déjà en fonctionnement.
La croissance interne : une combinaison à faire des moyens de production
6Dans une contribution publiée dans l’Encyclopédie du management, Paturel (1992a) définit la croissance interne comme « la création de nouvelles capacités de production grâce à la combinaison à réaliser des moyens de production acquis séparément ». Selon cette définition, la croissance interne correspond aux acquisitions et aux créations par l’entreprise de moyens de production isolés qui ne peuvent fournir, avant leur intégration au sein d’une fonction de production, des biens ou des services. Il appartient ainsi à l’entreprise d’organiser ces moyens de production entre eux ou avec d’autres facteurs de production déjà présents dans l’entité (par exemple, l’achat ou la location d’une machine, à combiner avec le facteur travail pour être productive).
7Selon cette définition, la croissance interne peut se réaliser à travers trois modalités principales : (1) des acquisitions isolées de moyens de production (ressources humaines, biens ou services nécessaires à la production, immobilisations corporelles et incorporelles, etc.) ; (2) l’achat de titres qui ne modifient pas la zone de contrôle de l’entreprise cessionnaire (prises de participations directes ou indirectes par acquisition de titres sans droit de vote ou qui ne donnent qu’un faible pourcentage du capital ne permettant pas d’intervenir dans la gestion de l’entreprise émettrice) ; (3) des fusions-absorptions ou des scissions lorsque la société absorbée ou la branche intégrée constitue déjà une entité contrôlée à moins de 100 % par la société-mère. Dans le dernier cas, la société-mère augmente son taux de participation sans bénéficier d’un contrôle supplémentaire de moyens de production combinés. Toutefois, toutes les opérations qui se réalisent au sein d’un groupe formé par une société-mère et ses filiales ne sont pas considérées comme une forme de croissance, mais comme une manœuvre de restructuration ou de réorganisation interne (Paturel, 1992a).
La croissance externe : une combinaison réalisée des moyens de production
8Dans la même contribution, Paturel (1992a) définit la croissance externe comme « la croissance d’entités économiques par acquisitions ou prises de contrôle d’ensembles de moyens de production déjà combinés et, donc, déjà en fonctionnement ». L’auteur souligne que cette forme de croissance porte sur des capacités de production existantes qui réalisent immédiatement (sans intervention) des biens et services et qui sont donc obligatoirement d’occasion. Elle concerne des entités qui sont « hors du champ de contrôle actuel de l’entreprise » (Paturel, 1997a).
9Selon cette définition, la croissance externe peut s’effectuer à travers trois modalités de réalisation : (1) une prise de participation dans le capital d’une autre entreprise ; (2) l’achat de moyens de production combinés (acquisition ou fusion) ; (3) un contrôle grâce au marché. Cette dernière modalité suppose une dépendance forte d’un acteur à un autre au point que le premier doit tenir compte des décisions stratégiques du second et s’y plier pour assurer sa pérennité, par exemple, les relations issues d’une politique d’impartition (collaboration étroite développée entre un client et un fournisseur) ou d’une stratégie de « PMIsation » (relations à long terme établies par de grands groupes vis-à-vis de PME/PMI) (Paturel, 1992a).
10À l’intersection de la croissance interne et de la croissance externe, Paturel (1997a) ajoute la croissance conjointe qui est assimilée à la création de joint ventures (mise en place de structures communes par un nombre restreint de partenaires qui interviennent dans leur gestion). Toutefois, l’auteur précise que cette forme d’expansion peut être considérée comme un cas particulier de croissance interne ou de croissance externe. Ainsi, la création d’une joint venture par constitution ex nihilo d’une structure juridique nouvelle exige une combinaison de moyens de production acquis ou apportés séparément (croissance interne), tandis que la reprise commune d’une société existante correspond à l’acquisition de moyens de production combinés (croissance externe).
Figure 1. Les différentes modalités de croissance selon R. Paturel

11La figure 1 montre que, si les opérations de croissance conjointe constituent des rapprochements, seule une partie des autres formes de croissance entre dans le champ des rapprochements d’entreprises. Ainsi, les achats de titres sans contrôle de même que les prises de participation peuvent être considérés comme des rapprochements lorsqu’ils sont assortis d’une alliance coopérative ou lorsque qu’il s’agit d’une prise de contrôle d’une autre entité.
12Il paraît important de remarquer que Paturel (1997a) considère que seule une partie des alliances coopératives entre dans une problématique de croissance, même s’il reconnaît qu’elles puissent être indispensables à la réalisation de la stratégie de croissance suivie par l’entreprise ou être la condition d’une décision de croissance ultérieure. Ainsi, les alliances coopératives qui prennent la forme de contrats sans engagement capitalistique ou sans contrôle grâce au marché ne sont pas prises en compte par l’auteur.
13R. Paturel a apporté une contribution significative à la clarification du concept de croissance, mais il a aussi conduit des observations des opérations de croissance menées par les entreprises françaises durant plusieurs décennies. Les recensements effectués sont fondés sur un dépouillement systématique du Bulletin des annonces légales obligatoires (BALO), de rapports annuels d’entreprises et de la presse quotidienne et spécialisée. Les principaux résultats des investigations menées sont publiés par l’auteur dans la Revue d’économie industrielle (Paturel, 1979, 1981b, 1982, 1983, 1984, 1985, 1987, 1991, 1992b, 1993, 1994, 1996, 1997b, 1998), et par Besch et Guieu (1992) dans un chapitre d’ouvrage.
14Les investigations empiriques réalisées révèlent que, depuis les années 1980, les opérations de croissance par rapprochement connaissent une importance grandissante. Parallèlement, on peut observer que les opérations engagées associent souvent des partenaires de nationalité différente (Dunning et Lundan, 2008). En effet, sous l’impulsion de la mondialisation économique, les entreprises doivent accélérer leur expansion internationale. Les alliances coopératives et les fusions-acquisitions peuvent être un moyen d’y parvenir. Si la croissance par rapprochement a d’abord marqué les secteurs manufacturiers, elle s’est progressivement étendue au domaine des services où de nombreuses entreprises cherchent désormais à former des rapprochements avec des acteurs d’autres pays (CNUCED, 2010).
La croissance par rapprochement : une analyse de GL Events
15Le groupe lyonnais GL Events est devenu un acteur majeur du secteur événementiel. Depuis sa création, l’entreprise poursuit une stratégie de croissance en privilégiant les opérations de croissance externe et de croissance conjointe. Elle se développe d’abord en France avant de poursuivre sa croissance sur les marchés internationaux.
Présentation du groupe GL Events
16Fondé en 1989, le groupe GL Events est issu de la fusion de la société Polygone (leader français des installations d’expositions et d’événements) et de la société Cré-Rossi (location de mobilier, d’accessoires et de revêtements de salons). Dans le cadre de cette fusion, l’entreprise est renommée pour devenir Générale Location, puis GL Events. Le groupe GL Events possède trois activités principales :
- L’organisation d’événements : GL Events organise pour son propre compte des salons dans de nombreux secteurs d’activité (industrie agroalimentaire, industrie automobile, habitat, horlogerie, santé, etc.) ; l’entreprise intervient également auprès des entreprises et des institutions pour la conception et la réalisation de différents types d’événements.
- La gestion d’espaces événementiels : le groupe a mis en place un réseau international d’espaces événementiels, essentiellement gérés en concession ou en délégation (centres de congrès, parcs d’expositions, salles d’expositions et espaces réceptifs) ; ce réseau lui permet d’offrir de nombreuses destinations de tourisme d’affaires à sa clientèle.
- La fourniture de prestations et de services proposés aux organisateurs d’événements : l’entreprise dispose d’une offre variée de services qui permet d’aider dans la conception et la réalisation de différents types d’événements (structures, installation, éclairage, mobilier, décoration, audiovisuel, gestion informatique, accueil, etc.) ; les implantations locales lui confèrent une position importante pour la gestion de grands événements internationaux.
17Grâce à la complémentarité des compétences développées, l’entreprise est devenue un acteur de référence dans le domaine événementiel. Elle conseille les entreprises, les institutions et les organisateurs de manifestations dans la définition d’une stratégie événementielle et les accompagne dans la mise en œuvre des opérations menées sur le terrain. Aujourd’hui, le groupe GL Events offre ses services en France et dans dix sept autres pays, par le biais de 91 implantations (Budapest, Bruxelles, Padoue, Rio de Janeiro, Shanghai, etc.). Il gère 34 centres de congrès, parcs d’exposition, salles de spectacles et espaces de réception. La société emploie 3248 collaborateurs. En 2009, le chiffre d’affaires réalisé s’élève à 581,4 millions d’euros et le résultat net à 25,2 millions d’euros.
La stratégie de croissance de GL Events
18Depuis sa création, le groupe GL Events s’est développé à un rythme soutenu. Dans les années 1990, l’entreprise a eu recours à la croissance externe pour renforcer sa position sur le marché français. Elle a ainsi réalisé plusieurs acquisitions importantes. Ce n’est qu’en 1998, année de son introduction en bourse, que le groupe entame son expansion internationale. L’entrée sur les marchés étrangers s’effectue principalement à travers des opérations de croissance externe (acquisitions) et de croissance conjointe (joint ventures).
19La préférence pour la croissance externe et la croissance conjointe par rapport à la croissance interne concerne les marchés de proximité, mais aussi des marchés plus lointains. Par exemple, en 2004, l’entreprise rachète la société anglaise Temp-a-Store, le leader anglais de la vente et location de structures démontables, dans le but de renforcer sa position en Angleterre. En 2007, le groupe acquiert la société italienne Promotor International, spécialisée dans l’organisation de salons, afin d’accroître sa présence sur le marché italien. En 2008, GL Events acquiert 51 % du capital de la société belge Traiteur Loriers afin de renforcer ses activités dans les pays du Benelux.
20En 2009, il rachète Alice Événements, un acteur majeur du marché français de l’événementiel. Créée en 1979, cette entreprise s’est spécialisée dans l’organisation d’événements corporate et grand public de même que d’opérations de tourisme d’affaires. Elle est reconnue pour son expertise et dispose d’un large portefeuille de clients. Cette acquisition permet à GL Events d’accélérer son développement dans le domaine de l’organisation d’événements. À l’occasion des Jeux du Commonwealth, organisés en 2010, le groupe crée une joint venture avec l’entreprise indienne Litmus, dont il détient 70 % du capital. La société commune lui permet de remporter plusieurs contrats de prestations dans le cadre des Jeux du Commonwealth et d’accroître sa présence sur le marché indien qui est considéré comme étant un marché à fort potentiel pour les années à venir.
21À travers les opérations menées, GL Events cherche à saisir les opportunités pour renforcer son positionnement sur le marché de l’événementiel et pour créer des synergies entre les différentes activités. Les rapprochements réalisés ont permis à GL Events de devenir l’un des premiers groupes intégrés de la filière événementielle au niveau mondial. En 2010, le chiffre d’affaires réalisé à l’étranger dépasse pour la première fois celui réalisé en France.
Conclusion
22Sous l’impulsion de la globalisation des marchés, les entreprises sont contraintes d’accélérer leur expansion internationale. Dans ce contexte, elles ont souvent recours aux opérations de rapprochement. Tel est également le cas du groupe GL Events qui se développe sur les marchés internationaux en privilégiant la croissance externe et la croissance conjointe par rapport à la croissance interne. Ce choix lui permet de rester compétitif sur un marché qui connaît des mutations profondes. Le secteur événementiel est en effet marqué par un mouvement de concentration sans précédent, qui peut être expliqué par la nécessité d’opérer au niveau international et d’intégrer les différents métiers de la filière événementielle.
23En France, le secteur événementiel est arrivé au stade de maturité, et la concurrence s’exerce désormais à l’échelle mondiale. Si des opportunités importantes existent sur d’autres marchés, il est nécessaire d’avoir une taille suffisante et de posséder les compétences permettant de proposer des prestations dans un certain nombre de pays. La réalisation d’acquisitions et de prises de contrôle « d’ensembles de moyens de production combinés et, donc, déjà en fonctionnement » – pour reprendre la terminologie de R. Paturel – et la constitution de joint ventures avec des partenaires locaux a permis à GL Events de se hisser parmi les leaders mondiaux de son secteur d’activité. Les analyses proposées par R. Paturel contribuent à une meilleure compréhension de la stratégie de croissance suivie par le groupe.
Bibliographie
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Auteurs
Professeur des universités, Centre Magellan, Université Jean Moulin Lyon 3.
Doctorante en sciences de gestion, Centre Magellan, Université Jean Moulin
Lyon 3.
Doctorante en sciences de gestion, Centre Magellan, Université Jean Moulin
Lyon 3.
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