1La question de la croissance de l’entreprise est centrale dans les sciences économiques et dans les sciences de gestion. Robert Paturel y a apporté sa contribution en distinguant les croissances interne et externe grâce au critère de la combinaison des moyens de production (1975 et 1978) : lorsqu’ils sont combinés par l’entreprise, nous sommes dans le cas de la croissance interne – dite autrement organique ; lorsqu’ils sont rachetés, déjà combinés par l’entreprise, nous sommes alors dans le cas de la croissance externe – souvent qualifiée dans la presse économique de « fusions & acquisitions » (F & A). Ultérieurement, se sont développées des opérations d’alliances et de rapprochements partenariaux, qualifiés de croissance conjointe, domaine qu’a largement balisé R. Paturel dès 1985 (Bourgeois-Verna et al., 1985).

2Parfois, pour une entreprise, la croissance s’emballe et l’amène à doubler de taille en quelques années : c’est le phénomène de l’hypercroissance. L’hypercroissance est une forme particulière, exacerbée, de croissance. Souvent réservée aux PME, du fait de leur faible taille et leur propension à générer des taux de croissance importants (même si en volume, ce ne sont que quelques millions d’euros de chiffre d’affaires qui s’ajoutent chaque année), l’hypercroissance met sous tension les ressources de l’entreprise puisque la temporalité est accélérée. Elle est toujours le fruit du ou des dirigeants. En effet, l’entreprise que les dirigeants ne veulent pas faire croître ne croît pas. Ceci est d’autant plus vrai pour des taux de croissance annuels supérieurs à 20 % pendant plusieurs années. Ces entreprises ont été repérées à partir de 2006, notamment grâce au statut fiscal de la gazelle dont la mise en place a suivi l’étude de Betbèze et Saint-Etienne (2002), qui notait la relative absence de grosses PME solides en France, au contraire de l’Allemagne (le fameux Mittelstand d’outre-Rhin) et des États-Unis, où les PME pourraient grossir dans un environnement institutionnel et culturel favorable. On a en effet souvent dit de la France que l’on n’y aide pas les PME en croissance, que l’esprit entrepreneurial n’y est pas assez développé et encouragé, bref que les Google, Microsoft et autres HP n’auraient pas pu y naître… et surtout s’y développer. Pourtant, l’hypercroissance serait bénéfique pour l’emploi, le développement local, la stabilité de l’économie.

3 Or, les PME à forte croissance ne sont finalement pas si rares en France. Le cabinet Deloitte récompense chaque année ces PME (en général plutôt des TPE) des secteurs de haute technologie dont l’ascension est fulgurante. Le statut fiscal des gazelles regroupe aujourd’hui de nombreuses entreprises. Les ETI (entreprises de taille intermédiaire), PME qui ont grossi, occupent des pans entiers du paysage économique français, sont exportatrices, voire leaders de niches mondiales. Toutefois, ces PME en croissance rapide restent mal connues. Notamment que sait-on de leur mode de croissance ? Optent-elles pour un développement par acquisitions, réputé plus rapide ? Préfèrent-elles utiliser leurs ressources pour combiner elles-mêmes les actifs nécessaires à leur déploiement ? Font-elles de la croissance partenariale ? Mêlent-elles les trois modes de croissance pour réussir à grandir à grande vitesse, un seul mode n’y suffisant pas ?

4Nous tenterons de répondre à ces questions relatives aux modes de croissance des PME en hypercroissance en deux sections. Dans une première section, nous chercherons à voir comment ont été traitées les questions des modalités de la forte croissance dans la littérature consacrée aux PME. Dans une seconde section, nous proposerons l’examen de résultats issus de travaux réalisés dans le cadre du Programme de recherche « Les entreprises moyennes en hyper croissance : trajectoires et temporalités » bénéficiant de l’aide du programme « Entreprises et formes d’organisation économique. Enjeux, mutations et permanences » de l’ANR (Agence nationale de la recherche, France). Nous conclurons en faisant l’hypothèse que la combinaison des trois modalités de croissance est un outil permettant de maintenir les tensions nécessaires au maintien d’une trajectoire d’hypercroissance.

Hypercroissance et modalités de développement : repères dans la littérature

Les rares travaux sur l’hypercroissance s’intéressent peu aux modalités mises en œuvre

5Les travaux consacrés à la croissance rapide insistent sur l’importance du leadership et de la vision du dirigeant. Sans intention et volonté de croissance rapide, l’entreprise ne peut croître, surtout de manière forte et durable. L’un des travaux les plus documentés sur le phénomène des PME à forte croissance est l’ouvrage coordonné par Julien (2002), faisant suite à plusieurs années d’étude de nombreuses PME québécoises en croissance. Les caractéristiques communes aux PME à forte croissance étudiées sont un leadership fort, permettant à l’entreprise de coller aux besoins des clients, une grande proximité avec la clientèle, une organisation capable d’apprendre et d’innover, ayant recours aux réseaux, tirant avantage de facteurs déclencheurs. Elles sont également capables de surmonter les obstacles liés au personnel (manque de qualification ou de motivation) ou à la direction (manque de compétence ou de cohérence) ou encore au besoin de financement. Pourtant, les éléments liés aux modes de croissance sont peu étudiés.

6Dans la plupart des cas étudiés par Julien (2002), le déclenchement des périodes de forte croissance et leur maintien sont dus à des investissements internes (croissance interne). Dans d’autres, plus rares, c’est suite à un rachat d’une entreprise dont l’activité est stable par un tiers qu’un changement de rythme s’opère et que la progression du chiffre d’affaires démarre. La croissance externe serait donc dans certains cas le déclencheur de l’hypercroissance. La relation partenariale – capitalistique ou pas – semble en revanche déterminante pour son maintien. Par le recours à des ressources externes, détenues par des firmes associées ou au réseau entourant l’entreprise en forte croissance, celle-ci pallie ses lacunes en information, distribution, R & D, finances, etc. Dans une autre étude, St-Jean et al. (2008) s’intéressent aux seuls facteurs associés aux changements de rythme de croissance des gazelles, mais limitent leur étude à la seule croissance organique, le développement par F & A étant exclu. Leurs conclusions sont assez similaires à celles tirées de Julien (2002).

Les leçons tirées des acquisitions par les dirigeants des PME en croissance

7L’étude menée par Salvato et al. (2007), dans le contexte italien, met en relation la croissance des PME et le mode de croissance par acquisition. Les auteurs notent que la plupart du temps, c’est la croissance organique qui est étudiée, plus facilement associée au développement censé être « entrepreneurial » de la petite entreprise. Ils en tirent la leçon de l’intérêt de la croissance externe. En effet, contrairement au développement organique, que l’on peut apparenter à une extension graduelle et modérée des compétences et des capacités de l’entreprise, la croissance par acquisition va l’obliger à apprendre autrement et à acquérir des savoirs organisationnels nouveaux. Ainsi, « les acquisitions peuvent être un moyen de libérer les activités entrepreneuriales de la firme » (Salvato et al., 2007), et permettraient de la sortir d’une inertie liée à l’exploitation.

8Au final, ils considèrent cette modalité de croissance bien plus entrepreneuriale que la traditionnelle croissance interne. Or, lorsque l’entreprise pratique l’hypercroissance, son mode de développement est très rapide et l’oblige à développer rapidement des capacités pour surmonter les seuils de croissance (Greiner, 1972), qui surgissent bien plus fréquemment que dans le cadre d’une croissance « normale ». L’esprit entrepreneurial semble alors être nécessaire pour maintenir un rythme élevé de croissance. Dans leur échantillon de dix-huit entreprises, l’association entre le niveau de croissance et la propension à la pratique de l’acquisition est discutée (voir tableau 1). Des entreprises comme Mapei, Brembo, Campari, De Longhi, Sabaf ont montré un taux de croissance cumulé de plus de 100 % entre 1997 et 2002, et ont recouru à des rachats d’entreprises pour cela. A contrario, certaines entreprises affichent des niveaux de croissance similaires sans avoir eu recours aux acquisitions (Tecniplast, Tessitura Candiani, Tod’s).

9La croissance externe n’est pas le moyen dominant de l’hypercroissance : les trois firmes dont la croissance relative a été la plus élevée n’ont pas eu recours à une politique d’acquisition. Salvato et al. (2007) notent que la différence entre les entreprises ayant une telle politique et celles qui privilégient la croissance organique est surtout d’ordre psychologique et culturel. Les opérations menées sont en cohérence stratégique avec les activités de l’entreprise en croissance, les entreprises ne s’aventurent pas hors des compétences qu’elles peuvent mobiliser, mais étirent tout de même leurs savoirs. La mise en place d’outils d’acquisition (évaluation, intégration, embauche de personnel spécifique) renforce les compétences de l’entreprise, mais aussi réduit sa timidité à s’engager dans des niveaux élevés de croissance, grâce à des acquisitions. Salvato et al. (2007) notent que les gazelles recourant aux acquisitions recherchent dans les acquisitions de nouveaux savoir-faire, permettant d’utiliser des outils managériaux sophistiqués et de gérer des organisations complexes. Là encore, ces outils peuvent libérer l’esprit entrepreneurial des dirigeants.

10Le raisonnement qui consiste à dire que l’acquisition renforce le potentiel de la firme, grâce à l’esprit entrepreneurial qu’elle génère, peut être pris à contrepied. C’est ce que font Wiklund et Shepherd (2009) lorsque, dans une étude réalisée sur 319 PME suédoises, ils observent que les acquisitions ne suscitent pas la croissance. Pour ce faire, ils s’appuient sur le raisonnement de Penrose (1959). Lors d’une acquisition, le travail du manager va être de combiner les ressources de deux firmes différentes. Ils détournent alors leur attention managériale de la croissance organique. En affinant leur étude, ils montrent que les alliances ont un effet sur la croissance, de même que les acquisitions pour lesquelles on combine les ressources avec les ressources existantes de la firme. Ce qui permettrait la croissance ne serait pas un mode de croissance particulier, mais bien la combinaison des ressources anciennes et nouvelles.

Hypercroissance et modalités de développement : résultats de terrain

11Dans le cadre d’un programme de recherche mené conjointement entre le CRET-LOG et COACTIS sur les trajectoires d’hypercroissance, financé par l’ANR, nous avons étudié plus spécifiquement les modalités de croissance mobilisées par les PME en hypercroissance pour grandir. Trois études complémentaires ont été menées : la première, basée sur un questionnaire, a permis de repérer les relations à la croissance de 152 TPE et PME, la deuxième a permis d’identifier les caractéristiques de 71 PME rhônalpines à forte croissance ; la troisième, de nature qualitative, a consisté à scruter les trajectoires d’hypercroissance de cas emblématiques du Sud-Est de la France.

Les apports des études par questionnaire : plus de croissance externe ?

12Une première partie de cette étude a porté sur l’examen de 152 TPE et PME françaises, dont 24 en hypercroissance, à des fins comparatives. Nous avons demandé aux dirigeants interrogés les modalités de développement qu’ils avaient utilisées au cours des quatre dernières années. Les recours aux rachats, partenariats et investissements sont à peu près équivalents dans les échantillons comparés d’entreprises en hypercroissance et dans l’échantillon témoin. La seule différence notable est l’orientation vers plus de diversification pour les entreprises en hypercroissance (Phi=0,232 ; p=0,018).

13Une deuxième partie du programme de recherche a permis de différencier cinq profils-types de croissance parmi 370 PME rhônalpines (Coactis, 2010), dont celui de la « forte croissance » pour 71 d’entre elles (voir tableau 2). Les modalités de développement sont relativement homogènes entre profils, à l’exception d’une sur-représentation de la croissance externe pour croître lorsque l’entreprise est en forte croissance (p=0,17). Ces données statistiques, issues d’une enquête régionale, ont été complétées par des études de cas approfondies.

14Dans le cadre du programme « trajectoires des PME en hypercroissance », nous avons également recueilli des données variées sur une dizaine de PME en hypercroissance des régions Rhône-Alpes et PACA qui ont permis d’identifier des trajectoires d’hypercroissance (Chanut-Guieu et Guieu, 2011). Dans les entretiens réalisés avec les dirigeants de ces entreprises (près de 50 entretiens), nous avons cherché à identifier les modalités qu’elles ont mises en œuvre pour croître à grande vitesse, en tentant notamment de repérer les raisons du recours à la croissance externe.

Les résultats des études de cas : focale sur la croissance externe

15À travers l’étude des entretiens réalisés, trois grands points méritent d’être soulignés. La croissance interne est souvent considérée comme un outil pour ménager l’autonomie. La croissance externe serait un mal nécessaire pour croître rapidement et apprendre, qui permet aux dirigeants de mener des batailles. La croissance conjointe est permanente et est inscrite dans le modèle d’affaires pour permettre l’hypercroissance.

16Le choix combiné de la croissance et de l’indépendance (financière, économique ou managériale) amène les dirigeants d’entreprises en hypercroissance à continuer à privilégier la croissance interne, car elle permet d’imprimer son rythme de croissance propre et de contrôler les actions menées. Mais souvent, elle ne suffit pas à assouvir le besoin de croissance. Elle peut également paraître comme non économe en ressources : « Personnellement, je trouve que la croissance interne est usante, pompe des ressources et tire sur les hommes » (propos d’entretien, directeur administratif et financier de DWP). L’internationalisation par croissance interne est mise en doute :

Nous voyons ce que cela nous a coûté. Nous nous sommes aperçus que cela était trop. C’est trop long, trop dur. Nous perdons du temps puisque nous sommes obligés de tout réapprendre. Lorsque nous irons dans un pays étranger, nous rachèterons. Au moins, cela permet d’avoir un premier socle, ce qui nous permet de travailler immédiatement.

17Souvent, c’est la croissance externe qui va imposer un double mouvement : celui de la structuration fonctionnelle et celui de la perte d’indépendance financière. La croissance interne est un bon moyen de contrôler la croissance en gardant l’indépendance. Le refus d’un actionnariat actif non contrôlé, combiné au refus de la dette, bref le souci de l’indépendance, amène à privilégier la croissance interne, qu’elle soit quotidienne (amélioration des process, quête de clients nouveaux) ou plus importante (création d’agence, de filiale régionale, etc.). Pour DWP, la croissance externe pour développer un nouveau procédé a obligé l’entreprise à ouvrir son capital. Pourtant, le rachat fait envie. Les acquisitions sont souvent considérées comme des moments de gloire, des faits de bataille pour les dirigeants. En revanche, les fonctionnels considèrent que les F & A mériteraient d’être mieux structurées, de gagner en expertise, de mettre en place des process d’acquisition. La croissance externe dans un contexte d’hypercroissance renforce notamment le problème traditionnel de l’intégration de la cible. Le travail d’intégration risque d’être submergé par le rythme imposé à la firme, fortement occupée à gérer la croissance. Par exemple, dans l’entreprise Sud-Est Nettoyage, le directeur administratif et financier, regrette : « On sait acheter, mais on ne sait pas intégrer ».

18La croissance externe est également libératrice. Un aspect souvent évoqué pour justifier les acquisitions est le temps, tant en termes de durée (rapidité d’exécution) que de moment (il existe des circonstances favorables pour acquérir et ne pas rater l’entrée sur un marché convoité). La croissance externe permet également, dans des entreprises en forte tension, de renouveler le portefeuille de ressources et de compétences, qu’elles soient technologiques ou de marché, humaines, avec l’apport de nouveaux salariés, et financières, avec la mobilisation, à l’occasion de l’opération de rachat, de nouveaux financements. Le directeur des ressources humaines de BioDistri décrit la croissance externe de l’entreprise par ces mots :

d’abord, on rachète des boîtes […] avec lesquelles nous avons travaillé pendant longtemps (clients-grossistes). Donc, notre portefeuille clients grossistes diminue puisqu’on les absorbe les uns après les autres et on conserve l’ensemble des salariés.

19La logique partenariale est développée. La création d’une filiale conjointe, surtout à l’international, n’est pas plus facile pour une entreprise en forte croissance que pour une autre. C’est aussi à l’occasion de la mise en commun d’activités et de l’investissement avec un partenaire que vont entrer de nouveaux associés au capital, que l’équipe dirigeante va se soumettre à de nouvelles logiques, va être confrontée à de nouveaux raisonnements. Le capital intellectuel de l’entreprise va alors se renforcer et surtout se diversifier. La Secrétaire Générale de BioDistri synthétise ainsi le dynamisme de son entreprise :

il faut avoir une intuition à un moment donné et prendre des décisions qui peuvent être lourdes […]. Souvent, on a affaire soit à un rachat d’entreprise, soit l’installation dans une région, soit un partenariat avec quelqu’un qui fait un métier qui nous intéresse […]. Et c’est comme ça en fait que travaille BioDistri.

Conclusion

20Toutes les grandes opérations de croissance, qu’elle soit interne, externe, ou conjointe, menées par les PME en forte croissance sont l’occasion pour elles d’apprendre sur elles-mêmes et de renouveler les rythmes et les compétences acquises, du fait des tensions créées par la concomitance des trois types. On pourrait considérer que l’utilisation d’un portefeuille de modalités différentes pour croître permet à ces entreprises de se réinventer, et d’ainsi leur permettre de continuer à croître à grande vitesse. On peut dire que l’entreprise combine les modalités de croissance afin de générer, puis de gérer des paradoxes qui lui permettent d’avancer. Pour Lewis (2000), le paradoxe est composé de trois interdépendances entre les tensions, les cycles auto-renforcés et la politique de management. Les tensions sont construites socialement et/ou cognitivement et cachent les contradictions. Ces tensions engendrent des cycles auto-renforcés, sortes de mécanismes de réduction de l’inconfort généré par une situation, mais qui viennent à paralyser le fonctionnement de l’entreprise et à en intensifier les tensions. L’entreprise en sort en tentant des actions, qui font éclater le paradoxe par un changement d’envergure. La combinaison des opérations de croissance interne, externe et conjointe peut être un moyen pour les PME en hypercroissance de dépasser les paradoxes auxquels elles ont a faire face à tel ou tel moment et à continuer à croître par un changement radical et permanent de taille, mais aussi de problèmes à traiter.