De la tolérance à l’agressivité dans la dynamique entre leader et challenger ?

Jean-Charles Mathé

p. 73-82

Résumés

La croissance de l’entreprise est un thème classique du chercheur en gestion et une préoccupation permanente du praticien. Il paraît intéressant de placer le questionnement dans une perspective concurrentielle, plus spécialement dans le cadre théorique de la dynamique concurrentielle. Apparu dans les années 1990, ce courant analyse les mouvements stratégiques des entreprises en termes d’actions-réactions. Il focalise notamment l’attention sur la dynamique du couple leader-challenger en mettant en évidence des comportements de tolérance ou d’agressivité. Au-delà des résultats déjà apportés, et à la lumière de l’essor des technologies numériques, est soulevée la question d’une évolution d’une concurrence multipoint vers une concurrence multisphère.

The growth of the company is a classic theme of research management and an ongoing concern of the practitioner. It seems interesting to place the matter in a competitive perspective, especially in the theoretical framework of the competitive dynamics. Appeared in the 1990s, this current analysis of the strategic moves of firms in terms of action-reaction. It focuses particular attention on the dynamics of couple-leading challenger highlighting tolerance behavior or aggression. Beyond the results already made, we raise, in the light of the rise of digital technologies, the question of evolution of a multipoint competition to multisphere competition.


Texte intégral

1La croissance est plus qu’une intention stratégique, c’est une nécessité pour l’entreprise. Elle est l’assurance de revenus futurs qui garantissent une dynamique permettant de pérenniser l’organisation. Les options de croissance dépendent des opportunités de l’environnement mais aussi des compétences de l’organisation. L’évolution technologique ou commerciale des marchés (électronique, informatique, biotechnologie, numérique, laser, etc.) fait émerger de nouveaux produits, voire de nouvelles des industries et des opportunités porteuses de choix entre différents modèles de croissance. Lorsque les marchés arrivent à maturité et ne présentent que peu d’opportunités de développement, les choix stratégiques ne peuvent que s’appuyer sur les ressources de l’entreprise, ses ressources financières et ses ressources en R & D (Baden-Fuller et Stopford, 1994). Cette approche pourrait laisser penser que la croissance est choisie de façon autonome par des manœuvres entre l’entreprise et son environnement. En réalité, la dynamique de croissance d’une entreprise se fait au détriment de ses rivales, ou pour le moins en étroite interdépendance. Il paraît essentiel de devoir associer directement la dynamique de croissance de l’entreprise et sa dynamique concurrentielle.

2Aujourd’hui, beaucoup de marchés présentent une structure oligopolistique, même s’il existe généralement une frange d’entreprises qui gravitent autour des acteurs dominants. Ceci explique l’intérêt porté à la dynamique entre la croissance et la concurrence de deux acteurs spécifiques que sont le leader et son (ses) challenger(s). Weiss et Pascoe (1983) montrent que plus de 60 % des leaders d’une industrie en termes de part de marché ont été détrônés par des challengers sur la période 1950-1975. Pour cette même période, et dans le même sens, Mueller (1986) montre que la position de leader est stabilisée dans seulement 44 % des cas. Si l’on observe encore plus récemment le secteur du numérique, on constate que des situations de leaders historiques sont remises en cause. Faut-il y voir la fin de leur sphère d’influence (Jayachandran et al., 1999) ? Des entreprises aux abois qui recherchent à tout prix des opportunités ? Une nouvelle forme de concurrence ? Nous soulèverons quelques questions sur l’évolution de la dynamique entre leader et challenger dans le contexte actuel du secteur des technologies numériques. Pour étayer cette réflexion, il nous faudra faire un rapide détour par les référentiels théoriques mobilisables et les opportunités de croissance traditionnellement exploitées par le leader et le challenger.

Des référentiels théoriques relativement disjoints

3Les questions de concurrence et de croissance de l’entreprise apparaissent à l’évidence étroitement imbriquées. Elles ont cependant assez souvent été développées à partir de référentiels théoriques différents avec des contextes de concurrence ou de croissance implicites. Suite à un bref rappel des référentiels traditionnels, nous exposerons un cadre propice à l’intégration croissance – concurrence, adapté à l’analyse de la dynamique leader – challenger(s).

Une concurrence sans croissance

4La position concurrentielle de l’entreprise intéresse le monde académique et les pratiques de management. La position concurrentielle de l’entreprise résulte de la combinaison de celle de ses activités, elle est un portefeuille d’avantages concurrentiels à organiser dans la durée. À l’origine, l’économie industrielle (industrial organization) s’intéresse à cette question à travers les structures de marchés, en particulier, et les marchés oligopolistiques. Les recherches s’inscrivent dans le cadre du paradigme SCP (Structures – Conduites – Performances). Plusieurs auteurs, dont Bain (1968), par le truchement de nombreuses études empiriques, montrent que les structures de marchés influencent les conduites des entreprises et finalement leur niveau de performances.

5Ce raisonnement qui accepte l’imperfection des marchés, permet de s’intéresser à la conduite des entreprises à travers les mouvements de concentration et les manipulations des barrières à l’entrée. En management stratégique, un important travail d’instrumentalisation du paradigme SCP, conduit par Porter (1980, 1985), débouche sur l’identification de stratégies types permettant d’exploiter un avantage concurrentiel durable et défendable. Ce travail d’analyse structurelle de la concurrence à des fins managériales correspond à un contexte économique relativement stable.

6Sous ces différentes approches, les ambitions de croissance de l’entreprise demeurent relativement implicites. Dans le cas de l’affrontement entre le leader et le challenger, l’accent porte davantage sur les interactions externes que sur les motivations internes aux organisations. À noter également qu’en ce début de xxie siècle, le contexte de stabilité économique n’est plus le cas général et qu’il convient alors de s’interroger sur la véracité d’un avantage concurrentiel durable.

Une croissance sans concurrence

7La croissance de l’entreprise est un thème classique du management abordé selon de nombreux points de vue allant de l’organisationnel au stratégique en passant par le financier. Sous l’angle organisationnel, l’accent est mis sur l’adaptation des structures de décision au processus de changement. Dans l’optique des stratégies réelles, les recherches concernent les modalités de croissance en comparant les mérites de la spécialisation vs la diversification, de l’internalisation vs l’externalisation. Enfin la partie financière est très développée puisqu’elle concerne la croissance externe (Paturel, 1992), la croissance organique et la croissance contractuelle sous formes d’alliance ou de réseau. Elle englobe des pans entiers de la théorie financière dans le cadre des opérations de fusion-acquisition.

8Ces analyses n’ignorent pas totalement la concurrence mais celle-ci reste cependant souvent implicite. Par exemple, les modèles de croissance portant sur la diversification mettent l’accent sur les objectifs et les compétences de l’entreprise mais prêtent assez peu d’attention aux choix des entreprises rivales. C’est peut-être avec la théorie de la ressource (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991), que croissance et concurrence sont intégrées puisque la théorie se propose de relier la dotation en ressources avec la construction de l’avantage concurrentiel. En ce sens, les ressources stratégiques constituent in fine la capacité de croissance de l’entreprise. C’est dans cette optique qu’il peut être intéressant de comprendre le management respectif des compétences du leader et des challengers dans leur relation d’affrontement même si le management des compétences est privilégié au détriment de l’aspect concurrentiel.

Vers une intégration théorique

9Les analyses de l’hypercompétition adoptent l’idée d’un avantage concurrentiel temporaire qui implique une stratégie concurrentielle de déséquilibre et de perturbation permanente (D’Aveni, 1994 ; Thomas, 1996). Dans ce même esprit, Grimm et Smith (1997) et Grimm et al. (2006), de l’université de Maryland, ont lancé un programme de recherche sur la dynamique concurrentielle dès les années 1980. Leurs travaux débouchent sur plusieurs modèles dont le modèle ressources-actions (voir la figure 1).

Figure 1. Le modèle ressources-actions.

Image

Source : d’après Grimm et al. (2006).

10Ce modèle explique que les actions stratégiques engagées par l’entreprise s’appuient sur sa position en ressources dans le sens de la théorie de la ressource. L’avantage concurrentiel dépend d’une analyse pertinente des ressources internes et externes de l’entreprise (1) et d’une analyse des comportements des concurrents (2) pour anticiper leurs réactions. Le modèle ressources-actions permet de mieux mêler les deux thématiques de la croissance et de la concurrence. Ce modèle est utile à notre réflexion car il intègre bien les motivations de croissance de l’entreprise à travers sa position en ressource mais aussi les intentions des rivaux à travers les réactions concurrentielles. Il est particulièrement adapté à l’analyse de la relation leader – challenger puisqu’il prend en compte à la fois les ressources respectives et la situation concurrentielle des protagonistes. Nous y ferons référence ultérieurement.

Des opportunités de croissance à identifier

11Le niveau de développement d’une industrie constitue une première donnée des potentialités de croissance. Le contexte détermine les options concurrentielles, qu’il s’agisse d’un contexte externe ou interne. Ferrier et al. (2002) analysent l’agressivité concurrentielle dans 39 industries (273 observations années-entreprises) sur la période 1987-1993, lorsque les performances d’une entreprise se réduisent. Ils trouvent que dans cette situation de crise les entreprises sont peu enclines à adopter des comportements concurrentiels agressifs même si ce résultat est nuancé par des variables internes et externes.

12En interne, l’hétérogénéité de l’équipe dirigeante entraîne une certaine paralysie des comportements concurrentiels actifs, à l’inverse d’une équipe homogène. Sur un plan externe, ils montrent que, dans les industries concentrées et protégées par des barrières à l’entrée, les entreprises adoptent des comportements plutôt agressifs en cas de réduction des performances, ce qui peut paraître contre-intuitif. Les dirigeants, face à des performances en baisse, sont prêts à revoir leurs orientations stratégiques et à engager des manœuvres actives en conséquence. En revanche, un taux de croissance élevé de la demande sur le marché a pour effet de réduire l’agressivité concurrentielle.

13Au final, deux situations extrêmes d’options de croissance sont à distinguer : l’industrie présente des facteurs clés de succès nombreux et lisibles avec une croissance soutenue de la demande ou à l’inverse, les facteurs clés de succès se raréfient ou restent plus opaques. On peut déjà supposer deux situations de dynamique entre leader et challenger avec des comportements stratégiques différenciés.

L’exploitation opportuniste du contexte

14Une entreprise est naturellement tentée d’intervenir sur un marché qui connaît une croissance très favorable. Les facteurs déterminants peuvent provenir d’une croissance naturelle de la demande du cycle d’activité, d’une internationalisation intensive ou encore d’une relance impulsée par un changement technologique. On peut citer à titre d’exemple l’industrie du luxe et celle de la pharmacie. On notera que si les conditions de croissance sont favorables dans ces industries, elles ne sont pas exemptes de contraintes.

15Pour l’industrie du luxe, le marché est en croissance, découlant de son internationalisation (Europe de l’Est, Asie) et de son ouverture à de nouvelles clientèles (cadres, jeunes, etc.), mais il est aussi largement soumis à la conjoncture économique et financière. Pour l’industrie pharmaceutique, le marché connaît une croissance internationalisée très porteuse compte tenu du vieillissement de la population des pays riches et des risques épidémiques des pays émergents, mais elle est très contrôlée par la réglementation et la lourdeur des dépenses de R&D. Ces industries offrent différents modèles de croissance aux entreprises.

16Dans le cas de l’industrie du luxe, quatre configurations de croissance sont possibles : la diversification conglomérat multimarques, la diversification produits mono-marque, la spécialisation multimarques (arts de la table, parfumerie-cosmétique), la spécialisation mono-marque. Un groupe comme LVMH, diversifié multimarques, apparaît comme le leader de l’industrie mais il laisse des opportunités de croissance à des challengers. En effet, dans cette industrie, les marques jouent un rôle stratégique et chaque domaine d’activité (mode, joaillerie, parfums, vins, maroquinerie, etc.) permet des marques concurrentes pour des challengers actifs.

17Dans le cas de l’industrie pharmaceutique, la croissance est soutenue par la demande et les portefeuilles de produits se structurent autour de plusieurs domaines : les produits brevetés protégés et très rentables, les produits génériques, les produits d’auto- médication (ONC), la parapharmacie et le matériel médical. Depuis quelques années, les stratégies développées par les grands groupes associent les industriels de la pharmacie qui possèdent la clientèle et les sociétés de bio-technologie qui possèdent les compétences technologiques. La présence internationale apparaît relativement segmentée et laisse place à des leaders régionaux. En définitive, lorsque les conditions industrielles de croissance sont favorables, le marché permet l’existence de leaders entourés de plusieurs challengers aux intentions stratégiques diverses.

L’exploitation entrepreneuriale des ressources

18Lorsque le taux de croissance de la demande ralentit et que le marché arrive à maturité, les opportunités de croissance se raréfient. Il existe cependant encore au moins deux stratégies permettant à l’entreprise de nourrir sa croissance :

  • La première option est une reconfiguration de la chaîne de valeur. Schématiquement, on observe que les conditions industrielles d’une époque permettent la définition d’une chaîne de valeur de référence pour l’offre. L’innovation de procédé rend possible la construction d’une chaîne de valeur originale qui s’écarte de la norme et devient une nouvelle source de croissance. On peut citer ici les cas d’Ikea dans l’industrie du meuble, d’Accor avec Formule1 dans l’hôtellerie, d’Easy Jet dans le transport aérien, de L’Harmattan dans l’édition scientifique, Hot Point dans l’électroménager et Dell dans le matériel informatique. Avec des chaînes de valeur innovantes, ces entreprises ont inventé un nouveau modèle d’affaires dans des industries matures.
  • La seconde option est d’identifier un segment de niche dans une industrie où il est difficile d’affronter directement les entreprises en place. On peut penser ici à Dell pour le marché des micro-ordinateurs avec son système original de distribution, à Polaroïd pour les photos à développement instantané ou encore à Palm pour le marché des PDA. Le marché de niche peut être totalement bouleversé suite à une innovation technologique comme ce fut le cas pour Polaroïd ou Palm.

19Finalement, que l’environnement offre des opportunités de croissance lorsque la demande est en expansion ou que l’entreprise imagine un nouveau modèle économique dans un marché mature, l’objectif demeure la création de richesse. Celle-ci ne peut être réalisée de manière autonome et dépend de l’interaction concurrentielle. À travers celle-ci, une entreprise manifeste des intentions de contrôle de son environnement afin de mieux maîtriser son avenir. La position qu’elle occupe sur le marché constitue un des éléments déterminants. Il faut donc relier le contexte de croissance avec l’interaction des positions concurrentielles.

Une interaction rationalisée entre leader et challenger

20Afin de rapprocher la question de la croissance des contingences concurrentielles, nous adapterons la présentation proposée par Grimm et al. (2006). Ces auteurs font ressortir le types d’actions stratégiques le mieux adaptées à la position relative sous l’angle interne et externe de l’entreprise (voir la figure 2). Quatre types d’actions sont identifiés :

  • actions entrepreneuriales : elles visent à mettre en œuvre des actions créatrices d’avantage concurrentiel ;
  • actions ricardiennes : dans l’esprit de la théorie de la ressource, elles consistent à exploiter au mieux le potentiel de ressources de l’entreprise afin de gérer l’avantage concurrentiel ;
  • actions dissuasives ou d’évitement : elles cherchant à éviter l’affrontement pour protéger l’avantage concurrentiel ;
  • actions de coopération : elles consistent à mettre en œuvre des relations partenariales pour gérer l’avantage concurrentiel.

Figure 2. Analyse ressources-positions.

Image

Source : d’après Grimm et al. (1997).

21Nous adapterons présentation à notre problématique leader-challenger en distinguant deux dimensions : les opportunités de croissance et la position concurrentielle. Dans notre cas, la position concurrentielle est dichotomique puisqu’elle oppose la position de leader à celle de challenger et les opportunités de croissance peuvent être élevées ou limitées (voir la figure 3).

Figure 3. Analyse opportunités-positions

Image

22L’analyse opportunités-positions permet de poser des hypothèses d’actions stratégiques. Dans le cas du leader, lorsque les opportunités de croissance sont importantes, il peut exploiter ses compétences et affronter directement ses rivaux. Il sera davantage conduit des actions de coopération ou d’évitement lorsque les opportunités se réduisent. Pour le(s) challenger(s), l’existence d’opportunités lui permet d’exploiter ses propres ressources mais aussi à rechercher parfois des niches. Lorsque les opportunités sont faibles il est conduit à des actions d’évitement.

Des interactions stratégiques en évolution

23Les opportunités externes et les ressources internes ne sont pas les seuls déterminants des actions stratégiques. Outre les aspects processuels du management stratégique, il faut aussi ajouter aux opportunités et ressources l’intention stratégique de l’entreprise. Il importe aussi de prendre en compte les comportements des concurrents comme le souligne le modèle ressources-actions. En signalant ses ambitions de croissance et le niveau de position concurrentielle espéré, une entreprise se donne en représentation aux entreprises rivales qui réagiront en conséquence. En supposant que la position de leader présente des avantages, la position de challenger apparaît parfois suffisante pour créer de la richesse et assurer l’avenir de l’entreprise. Nous aborderons ainsi les intentions stratégiques du leader et du challenger puis les stratégies alternatives qui en résultent. Nous nous interrogerons enfin sur les nouvelles interactions concurrentielles dans le domaine des technologies évolutives du secteur numérique.

Les intentions traditionnelles des leaders et des challengers

24Pour maintenir sa position, les intentions stratégiques du leader relèvent à la fois de l’ambition et du contrôle. L’ambition se manifeste naturellement à travers le pouvoir de marché et les préemptions de compétences, sous la contrainte d’un risque réglementaire d’abus de position dominante. Le maintien nécessite également le contrôle les évolutions technologiques et commerciales, l’identification les concurrents potentiels, spécialement l’évaluation de l’agressivité des challengers et de leurs actions déstabilisatrices. Les intentions du challenger se manifeste en termes d’agressivité ou d’attente. L’agressivité concurrentielle se traduit par un gain de part de marché lorsque le moment opportun se présente.

25Les intentions du leader et du challenger sont interdépendantes. Il est rare qu’un leader se désengage volontairement de sa position mais il est en revanche fréquent qu’un challenger cherche à devenir leader. Cette ambition ne signifie pas forcément une substitution de position mais une érosion progressive de la position du leader. (Ferrier et al., 1999). À noter enfin que la réalisation des intentions passe par des stratégies adaptées rendues possibles par une croissance suffisante.

Les stratégies traditionnelles des leaders et des challengers

26Les situations de rivalité entre leader et challenger se rencontrent dans de très nombreuses industries. On peut citer à titre d’exemple les composants électroniques (Intel, AMD), les ascenseurs (Otis, Koné), les articles de sport (Nike, Adidas), le luxe (LVMH, PPR), la grande distribution (Walmart, Sears, Carrefour), la construction aéronautique (Boeing, EADS-Airbus). Les stratégies du leader sont des stratégies d’action d’affrontement ou, à l’inverse, de riposte. Le leader peut avoir intérêt à déclencher une action stratégique lui permettant de conforter sa position ou, à l’inverse, attendre que le challenger prenne le risque de déséquilibre.

27D’une manière assez parallèle, les stratégies du challenger peuvent être des actions directes d’affrontement se traduisant souvent par des guerres des prix ou au contraire des actions incrémentales de grignotage de parts de marché. Smith et al. (2001) montrent dans une étude portant sur 41 industries que les actions stratégiques efficaces pour détrôner le leader sont liées à quatre caractéristiques : l’agressivité (plus le nombre d’actions stratégiques est élevé, plus l’érosion de la part de marché du leader est importante), complexité du répertoire d’actions (mélanges de politiques de prix, de promotion, de distribution), imprévisibilité (surprise stratégique, moment opportun) et gestion des délais de réaction. Les challengers exploitent parfois aussi des stratégies d’évitement pour se créer une niche (Dell pour les ordinateurs, Quick et Mac Donald’s, Coca-Cola et Pepsi-Cola, Starbucks et Second Cup).

De la concurrence multipoint à une concurrence multisphère ?

28Dans de très nombreux cas, on a pu observer, dans le temps, que la position de leader s’obtenait par une entreprise souvent pionnière (Microsoft, Intel, Apple, Nokia, Nintendo, Google), grâce à l’imposition d’un standard technologique ou commercial. L’exploitation de ce standard permettait à l’entreprise de se constituer un espace concurrentiel protégé, une sphère d’influence. Dans l’esprit de la concurrence multipoint (Baum et Korn, 1999), la sphère d’influence est génératrice d’une certaine tolérance mutuelle entre les entreprises rivales. La légitimité de la position concurrentielle s’acquiert par la sphère d’influence (Jayachandran et al., 1999), elle stabilise les agressions concurrentielles.

29Depuis quelques années, les technologies numériques et le développement d’Internet remettent en question les protections concurrentielles. Il faut comprendre qu’au travers les opérations de croissance organique (développement des capacités de R & D) et les très nombreuses opérations de croissance externe, les entreprises leaders du secteur du numérique se sont progressivement constitué un potentiel technologique qu’elles cherchent maintenant à exploiter sous toutes ses formes. Mais pour maintenir et développer ce potentiel il faut aussi une croissance suffisante, génératrice de ressources. En d’autres termes, pour développer la capacité technologique, il faut de la croissance mais pour qu’elle se réalise, il faut une capacité toujours plus performante.

30La conséquence la plus visible des actions entreprises est alors celle d’une concurrence entre leaders sur leur propre terrain, une concurrence entre sphères d’influence. On constate que Google (Chrome) entre en concurrence avec Microsoft (Internet explorer) pour les navigateurs Internet et que, réciproquement, Microsoft riposte avec un moteur de recherche (Bing). De la même manière Apple dans le domaine des smartphones (iPhone) et des tablettes Internet (iPad) ne peut conserver une position protégée qui se trouve directement concurrencée par Samsung pour les smartphones (Galaxy S) et les tablettes (Galaxy Tab). On retrouve ce même phénomène pour les e-book avec, en interaction concurrentielle, Apple (i Pad) et Amazon (Kindle).

31Il serait facile de multiplier les exemples dans lesquels les entreprises jusqu’alors leader dans leur domaine sont agressées par des leaders d’autres domaines. Ce constat soulève une question théorique et pratique : est-il toujours opportun de raisonner en termes de concurrence multipoint ? Ne serait-il pas plus pertinent de raisonner en termes de concurrence multisphère ? Il semble intéressant d’approfondir cette question en combinant au mieux les intentions de croissance et les interactions concurrentielles. Les stratégies concurrentielles génériques de Porter (1980) semblent bien loin, peut-être même les stratégies de rupture

Conclusion

32En sciences de gestion, et dans les pratiques de management, la croissance et la concurrence sont étroitement mêlées. Si la croissance est essentielle à la pérennité de l’entreprise, elle ne se réalise qu’en situation concurrentielle. Cette situation est souvent contraignante mais elle est parfois stimulante. C’est dans ce cadre que notre propos a mis l’accent sur les acteurs moteurs d’une industrie. On a pu observer durant de nombreuses années que la dynamique entre leader et challenger se traduisait par des stratégies alternatives conduisant finalement à des positions concurrentielles relativement stables et tolérées par les acteurs en présence. C’est ainsi que se sont développées des zones de concurrence, des sphères d’influence dans lesquelles les leaders et les challengers percevaient leurs positions respectives comme légitimes. Avec les évolutions des technologies numériques, il semble que cet équilibre soit très fortement remis en question. On constate alors une concurrence multidimensionnelle avec des interactions nombreuses et rapides. Les sphères d’influence sont mises à mal, l’agressivité prend la place de la tolérance. Faut-il voir dans ce phénomène une disparition de position de leader légitime dans son domaine ou l’avènement de leaders tentaculaires ?

Bibliographie

Des DOI sont automatiquement ajoutés aux références bibliographiques par Bilbo, l’outil d’annotation bibliographique d’OpenEdition. Ces références bibliographiques peuvent être téléchargées dans les formats APA, Chicago et MLA.

Bibliographie

Baden-Fuller C. et Stopford J. (1994), Rejuvenating the mature business : the competitive challenge, Londres, Routledge.

Bain J. (1968), Industrial organization, New York (NY), John Wiley & Sons.

10.1177/014920639101700108 :

Barney J. (1991), « Firm resources and sustained competitive advantage », Journal of Management, vol. 17, n° 1, p. 99-120.

10.1002/(SICI)1097-0266(199903)20:3<251::AID-SMJ23>3.0.CO;2-H :

Baum J. et Korn H. (1999), « Dynamics of dyadic competitive interaction », Strategic Management Journal, vol. 20, n° 3, p. 251-278.

D’Aveni R. (1994), Hypercompétition, Paris, Vuibert.

10.2307/257009 :

Ferrier W., Smith K. et Grimm C. (1999), « The role of competitive action in market share erosion and industry dethronement : a study of industry leaders and challengers », Academy of Management Journal, vol. 42, n° 4, p. 372-387.

Ferrier W., Mac Fhionnlaoich C., Smith K. et Grimm C. (2002), « The impact of performance distress on agressive competitive behavior : a reconciliation of conflicting views », Managerial and Decision Economics, vol. 23, n° 4-5, p. 301-316.

GrimmC. et Smith G. (1997), Industry rivalry and coordination, Cincinnati (OH), South-Western College Publishing.

Grimm C., Lee H. et Smith K. (2006), Strategy as action : competitive dynamics and competitive advantage, New York (NY), Oxford University Press.

10.1177/002224299906300304 :

Jayachandran S., Gimeno J. et Varadarajan P. (1999), « The theory of multimarket competition : a synthesis and implication for marketing strategy », Journal of Marketing, vol. 63, n° 2, p. 49-66.

10.1017/CBO9780511664731 :

Mueller D. (1986), Profits in the long run, Cambridge, Cambridge University Press.

Paturel R. (1992), « Stratégie de croissance externe », dans Helfer J.-P. et Orsoni J. (éd.), Encyclopédie du management, Paris, Vuibert, p. 407-418.

Porter M. (1980), Competitive strategy : techniques for analyzing industries and competitors, New York (NY), The Free Press.

Porter M. (1985), Competitive advantage : creating and sustaining superior performance, New York (NY), The Free Press.

10.5465/ame.2001.4614896 :

Smith K., Ferrier W. et Grimm C. (2001), « King of the hill : dethroning the industry leader », Academy of Management Executive, vol. 15, n° 2, p. 59-70.

10.1287/orsc.7.3.221 :

Thomas L. (1996), « The two faces of competition : dynamic resourcefulness and hypercompetitive shift », Organization Science, vol. 7, n° 3, p. 221-242.

Weiss L. et Pascoe G. (1983), The extent and performance of market dominance, Federal Trade Commission, Bureau of Economics, Miscellaneous Study No. 25, Washington DC.

10.1002/smj.4250050207 :

Wernerfelt B. (1984), « A resource-based view of the firm », Strategic Management Journal, vol. 5, n° 2, p. 171-180.


Le texte seul est utilisable sous licence Licence OpenEdition Books. Les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont « Tous droits réservés », sauf mention contraire.