1Les typologies de modèles d’innovation territoriale permettent d’identifier les spécificités des formes agglomérées que sont le technopôle1 et le pôle de compétitivité2. Si ces deux clusters « à la française » ont en commun d’être issus d’une politique étatique volontariste, ils présenteraient, théoriquement, des logiques d’émergence et de structuration distinctes, l’un (le pôle de compétitivité) étant plus proche d’un modèle interactif de l’innovation que d’un modèle linéaire (le technopôle). Toutefois, l’examen de leurs performances respectives conduit à une lecture plus nuancée, surtout si l’on se place du point de vue des PME et de leur performance d’innovation. Cette convergence empirique pourrait s’expliquer par le rôle que joue la gouvernance pour renforcer la capacité d’innovation des PME.

2L’objectif de ce chapitre est précisément d’illustrer ce rôle dans les clusters à dominante PME. L’école de la proximité appréhende la gouvernance territoriale comme un processus institutionnel de construction de valeurs partagées entre des acteurs hétérogènes et géographiquement proches (Torre et Rallet, 2005 ; Torre, 2006). L’importance de la gouvernance pour créer une telle proximité, qualifiée d’institutionnelle, a été mise en avant au sein de clusters de PME (Leloup et al., 2005 ; Ehlinger et al., 2007 ; Bocquet et Mothe, 2009). En effet, la dynamique collaborative entre acteurs n’y est pas une propriété naturelle, les PME présentant des spécificités qui renforcent les obstacles à la création d’une dynamique collective.

3Nous montrons que, quelle que soit la forme prise par le cluster (pôle ou technopôle), la gouvernance permet d’insuffler une dynamique collaborative pour soutenir les stratégies d’innovation des PME. Les études menées sur deux pôles de compétitivité (Imaginove et Arve-Industries) et sur un technopôle (Savoie Technolac) débouchent sur une caractérisation du mode de gouvernance qui serait, a priori, le plus adapté à ses caractéristiques structurelles et à sa logique d’émergence.

Les clusters « à la française » : technopôles et pôles de compétitivité

4Deux logiques d’émergence et de structuration des clusters s’opposent, selon un modèle linéaire ou interactif de l’innovation (Cooke, 2001 ; Brette et Chappoz, 2007). Nous mettons en perspective le technopôle et le pôle de compétitivité dans chacune de ces deux logiques. En France, les technopôles sont la résultante de politiques publiques visant un développement économique axé sur les activités de haute technologie (Longhi et Quéré, 1991) : Sophia Antipolis et la ZIRST de Meylan (Grenoble) en sont les principaux exemples. L’agglomération est souvent induite, et rares sont les efforts pour créer du lien entre les acteurs co-localisés. Quéré (1996) explique cette faiblesse d’interactions par la volonté explicite des pouvoirs publics de fournir une infrastructure d’accueil à des entreprises de haute technologie sans chercher prioritairement à relier, au démarrage en tout cas, scientifiques et/ou universitaires et industriels (Longhi et Quéré, 1991 ; Quéré, 1996).

5Ces technopôles, qui sont avant tout l’expression d’une politique d’aménagement du territoire, présentent un ensemble de spécificités bien repérées dans la littérature en développement local. Ils s’organisent autour de trois fonctions principales (Faberon, 1990) : l’accueil des entreprises, la fertilisation croisée, et les synergies locales entre scientifiques, industriels et financiers et les transferts de technologie, la composante scientifique étant indissociable du technopôle. Pour Lévesque et al. (1998), les technopôles sont caractérisés par un nombre élevé d’entreprises innovantes, en particulier des PME issus de secteurs high tech. Toutefois, ces dernières sont rarement engagées dans des réseaux d’innovation. Malgré l’importance de son potentiel de recherche et d’innovation, le technopôle serait donc caractérisé par la faiblesse des relations inter-firmes (Cooke, 2001), limitant ainsi l’innovation à l’échelle collective. Dans leur étude de Sophia Antipolis, Longhi et Quéré (1991) montrent que, lorsque de telles relations existent, elles restent essentiellement verticales. En effet, les entreprises, de petite taille ou isolées de leur maison mère, ne sont pas incitées à collaborer avec des laboratoires et/ou des partenaires voisins, notamment par peur de perdre leur savoir-faire propriétaire.

6La politique des pôles de compétitivité se distingue de celle des technopôles. L’État n’intervient pas directement dans la phase d’émergence, mais les acteurs publics locaux interviennent au sein d’une gouvernance décentralisée pour favoriser le regroupement d’entreprises de haute technologie et de laboratoires (Brette et Chappoz, 2007). Le contenu du projet n’est donc pas imposé par l’État ou par une agence publique nationale, les acteurs ayant une capacité et une liberté d’action accrue dans la définition du cadre et des modalités de leur collaboration. L’espace régional est ici considéré comme le meilleur compromis entre une proximité géographique nécessaire pour établir des réseaux et un espace suffisamment grand pour accueillir des organisations (entreprises, centres de recherche et de formation) ayant la taille critique pour conduire un projet collectif à lisibilité internationale.

7Ces deux types de clusters présentent des logiques distinctes (Cooke, 2001). Le premier, de type « linéaire », serait caractéristique des technopôles français : il résulte d’une simple agglomération localisée d’activités productives sans véritable relation les unes avec les autres. Le second, de type « interactif », reposerait davantage sur une logique de mise en réseau des entreprises, favorisant ainsi leur aptitude à innover. Dans ces clusters interactifs (Cooke, 2001), l’innovation est vue comme un processus dynamique d’apprentissage qui prend place dans des « milieux » locaux et pour lequel les institutions sont appelées à jouer un rôle central. Ces dernières développent un contexte local institutionnellement stable, propice à la création d’une dynamique collective d’innovation (Lévesque et al., 1998). Le succès de ce type de cluster ne repose plus seulement sur l’existence d’infrastructures, de ressources génériques et d’une main-d’œuvre qualifiée, mais surtout sur un ancrage territorial fort et sur l’importance de réseaux et de liens plus étroits entre université et industrie.

8Ceci est d’autant plus vrai que le cluster se compose de PME, la performance ne pouvant alors résulter d’un processus de coordination spontané. La difficulté de coordination est en effet accrue, les PME étant souvent déficitaires en ressources financières, organisationnelles et stratégiques, mais aussi (et surtout) en ressources de R & D et en capacités de coopération. Bien que la coopération et le recours à des sources externes soient clés pour leur activité d’innovation, les PME n’ont pas toutes la capacité à absorber des ressources externes et/ou sont réticentes à nouer ce type de relation. Les PME, et a fortiori les TPE, ont tendance à adopter des comportements individualistes dans un contexte de concurrence accrue pour l’accès à des ressources limitées (travail, capital, services, etc.). Bocquet et Mothe (2010) ont montré les difficultés à créer des synergies entre des PME aux comportements individualistes et percevant mal les opportunités d’innovation. Les externalités positives liées à la proximité géographique peuvent ainsi être annulées. Les obstacles à la coopération sont une réalité dans le cas des pôles de PME, renforcés en cas de forte hétérogénéité des membres (taille, structure du capital, activité, etc.). Pourtant, le recours à la coopération et à la mise en commun de savoirs leur permettraient de faire face à des contraintes concurrentielle, internationale ou réglementaire.

9La gouvernance apparaît dans ce contexte comme nécessaire pour créer une dynamique collective et « organiser » la coopération (Bocquet et Mothe, 2009b, 2010). Cette gouvernance est dite « territoriale » (Leloup et al., 2005), ou « locale » (Gilly et Wallet, 2001). Définie comme un « processus dynamique de confrontation et d’ajustement […] entre des acteurs géographiquement proches » (Gilly et Wallet, 2001), mais pouvant relever de champs organisationnels distincts, elle s’adosse à une double proximité géographique et institutionnelle3 (Leloup et al., 2005). La proximité institutionnelle va au-delà de la construction d’un sens commun en intégrant une dimension régulatrice qui fixe les rôles complémentaires à jouer par des acteurs hétérogènes (Talbot, 2008).

Le rôle clé d’une gouvernance locale

10Les spécificités des clusters de PME permettent d’introduire le rôle clé de la gouvernance pour aboutir à une lecture plus complète de leur performance d’innovation. La gouvernance territoriale (Leloup et al., 2005 ; Ehlinger et al., 2007 ; Bocquet et Mothe, 2009a) devient clé dans la création et l’intégration de réseaux d’innovation au sein de clusters. À la différence de la gouvernance par la firme focale ou associative (Ehlinger et al., 2007), elle répond à la nécessité d’intégrer la diversité des acteurs en présence. Les acteurs publics deviennent alors « des agents de coordination, d’arbitrage ou de communication » (Ehlinger et al., 2007), créant une proximité institutionnelle autour de valeurs suffisamment partagées entre les acteurs pour faire émerger des compromis. Ces derniers portent sur la compréhension des problèmes existants et sur leur voie de résolution (Talbot, 2008). Ils permettent aussi d’absorber les tensions dues à l’appartenance des acteurs à différentes échelles spatiales (Rallet, 2000). La gouvernance territoriale introduit ainsi explicitement la nécessaire imbrication de l’échelle locale à d’autres espaces (régional, national, supra-national, sectoriel, etc.). Le territoire se présente en effet comme un construit social « par essence ouvert, nourri par les échanges et les relations, emboîté dans un ensemble d’autres espaces qu’il influence et qui l’influencent réciproquement » (Leloup et al., 2005).

11Au total, cette perspective permet d’opérer un revirement du mode d’action des pouvoirs publics :

l’action sur le développement territorial n’est plus présentée comme la seule responsabilité du pouvoir public (local, régional ou étatique) mais comme la résultante d’un processus de coopération et de coordination entre de nombreux acteurs et opérateurs. (Leloup et al., 2005, p. 330)

12Elle nous conduit aussi à introduire explicitement la place occupée par les institutions publiques dans la gouvernance, au sein des quatre modes identifiés par ces auteurs : (1) privée autour d’un acteur pivot ; (2) privée collective où l’acteur pivot est une institution formelle qui regroupe des opérateurs privés ; (3) publique où l’on distingue les acteurs publics pilotant le réseau et les acteurs privés bénéficiant des ressources ; (4) mixte où les acteurs dominants sont publics et privés, cohabitant selon des modes conflictuels ou partenariaux en fonction de la reconnaissance et de la légitimité des acteurs à piloter le réseau. La place occupée par les institutions publiques est saisie à l’aide de deux nouvelles dimensions : leur échelle d’intervention (local, régional, national) et la nature de leur implication (participation directe en tant que partie prenante interne à la création d’une proximité institutionnelle et d’une action collective, ou indirecte en tant que partie prenante externe à cette structure, mais avec une influence sur celle-ci).

L’étude d’un technopôle et de deux pôles de compétitivité

13Les études sur trois clusters à la française (voir l’annexe 1 pour un descriptif), en région Rhône-Alpes (Berthinier-Poncet et al., 2011 ; Bocquet et Mothe, 2009a, 2009b, 2010 ; Bocquet et al., 2009a, 2009b, 2010), mettent en évidence, au regard des deux dimensions identifiées (échelle d’intervention et nature de l’implication des institutions publiques dans la gouvernance), un certain nombre de points saillants (voir l’annexe 2) :

• Le technopôle Savoie Technolac est né de la volonté commune des acteurs économiques et politiques du département de la Savoie de reconvertir une ancienne base militaire localisée au Bourget-du-Lac. Dans ce cadre, une gouvernance entièrement publique a été mise en place. Le SYPARTEC, Syndicat mixte pour l’aménagement du parc technologique, groupement de collectivités territoriales, est en charge de l’animation et du développement du technopôle. Il réunit le département de la Savoie, Chambéry Métropole et la Communauté de communes du Lac du Bourget. Le président du Conseil général 73 en assure la présidence. Une équipe de salariés permanents répond à des missions spécifiques (développement international, création d’entreprises, stratégies d’innovation et transfert technologique, accompagnement des projets innovants, systèmes d’information et incubation, qualité et développement durable, communication et marketing, etc.)4.

• Le pôle de compétitivité Arve-Industries est né de la volonté du Conseil général 74 de fédérer les énergies existantes sur le territoire, notamment de la Vallée de l’Arve, afin de faire évoluer les entreprises de la sous-traitance rassemblées dans le Système Productif Local (SPL Technic Valley) vers l’intégration de nouvelles compétences pour concevoir, produire et vendre des produits plus complexes, notamment en mécatronique qui allie mécanique, électronique et informatique. La gouvernance mixte à dominante publique est donc calquée sur les acteurs ayant porté le projet (Conseil général). Les institutions publiques locales – université de Savoie, Agence économique départementale (AED), Thésame et CTDEC (Centre technique de l’industrie du décolletage) – sont largement impliquées dans la gouvernance en tant que parties prenantes internes. Si elles ne sont pas majoritaires au CA (mais le CA, composé de 60 membres, a un pouvoir décisionnaire au final relativement faible), ni à la présidence du pôle, elles le sont en revanche dans le comité de direction qui assure le fonctionnement opérationnel (et stratégique) du pôle. Les membres de la gouvernance partagent une croyance forte que seuls des acteurs issus du SPL ont suffisamment de légitimité pour assurer la gouvernance du pôle. Aussi les personnes engagées dans le comité de direction sont-elles détachées par leurs institutions d’origine5.

• Le pôle de compétitivité / cluster Imaginove est né de la volonté de trois associations professionnelles de fédérer et de développer les synergies entre les filières de l’image en mouvement (jeu vidéo, cinéma audiovisuel, animation et multimédia) en favorisant l’anticipation et en stimulant l’innovation des professionnels. Nous sommes ici en présence d’une gouvernance mixte orchestrée par des acteurs collectifs privés (les associations professionnelles à l’origine du pôle et des entreprises). L’implication des institutions publiques dans la gouvernance du pôle, qu’elles soient locales (exemple : le Grand Lyon), départementales (exemple : les Conseils généraux), régionales (exemple : la région Rhône-Alpes via le cluster) ou nationales (exemple : l’État via la Direction régionale de l’industrie, de la recherche et de l’environnement) est faible. Parties prenantes externes, elles pèsent cependant de manière informelle sur les décisions de par les moyens financiers mis à disposition pour la réalisation des actions et projets. Ce pôle, à la différence d’Arve-Industries, a choisi de recourir à une équipe permanente avec des fonctions dédiées, à l’instar de ce qui se fait dans Savoie Technolac (mais avec une équipe plus restreinte). Le directeur est extérieur aux trois industries représentées, ce qui est vu comme un véritable atout par l’ensemble des parties prenantes6.

Discussion et synthèse

14Les trois clusters étudiés permettent d’envisager un continuum au niveau de l’implication des institutions publiques locales dans la gouvernance, d’une gouvernance totalement publique pour Savoie Technolac, mixte plutôt publique pour Arve-Industries et mixte plutôt privée pour Imaginove (ce qui n’exclut pas la possibilité d’une gouvernance privée, bien que celle-ci nous semble difficile à mettre en oeuvre dans le cas des clusters à la française et a fortiori de PME). La nature de cette gouvernance dépend donc de la logique d’émergence du cluster (voir l’annexe 2), d’où une première proposition :

P1. Le mode de gouvernance (publique, mixte, privé) dépend du type de porteur du projet. Dans le cas de technopôles, où l’impulsion provient généralement des institutions publiques locales dont l’objectif principal est le réaménagement du territoire, celles-ci jouent un rôle clé dans la gouvernance. Dans un pôle de compétitivité au contraire, la gouvernance au sein est, par nature, mixte, à dominante privée ou selon la nature des acteurs qui ont porté le projet.

15Par ailleurs, si la performance des pôles de compétitivité est encore difficile à appréhender compte-tenu du manque de recul, les résultats, non détaillés ici (voir Bocquet et Mothe [2009a, 2009b, 2010] pour des précisions), nous permettent d’avancer une seconde proposition :

P2. Si la nature de la gouvernance (publique ou mixte) ne permet pas de discriminer les entreprises en matière de performance d’innovation, en revanche sa structure (et la légitimité des acteurs qui la composent) semble être un facteur déterminant.

16Nous avons mis en évidence l’intérêt d’une équipe dédiée aux fonctions délimitées (Savoie Technolac, Imaginove) par rapport à un comité de direction dont les membres sont partagés entre leurs institutions d’origine et leur fonction au sein du pôle (Arve-Industries). Arve-Industries a toutefois tenté de pallier cet inconvénient (qui se manifestait par une charge de travail trop importante des acteurs concernés) en renforçant son comité de direction et en adoptant une approche plus formalisée des processus. Cette formalisation, toutefois plus aisée à mettre en œuvre dans le cas d’une équipe dédiée, semble constituer une étape indispensable dans le cycle de développement d’un cluster afin de créer les dispositifs de coordination favorables à la création de représentations partagées et d’actions collectives, qui mènent ultérieurement aux projets collaboratifs en matière d’innovation.

17Ce rôle d’interface entre individus, organisations ou communautés, qualifié d’« activiste » (Von Krogh et al., 1997), permet de créer des espaces et des occasions pour des actions communes. Joué par les gouvernances de Savoie Technolac et d’Imaginove (Bocquet et Mothe, 2010), il semble être plus performant que celui de broker (Brown et Duguid, 1998), c’est-à-dire de médiateur entre les différents acteurs. Ces actions (cantine commune, séminaires, petits déjeuners, salons et rencontres professionnelles, etc.), qui permettent les rencontres de visu, nous semblent au cœur du modèle « véritablement » interactif de l’innovation. Elles seraient donc plus efficaces, en termes de performance individuelle et collective, que, par exemple, les créations de plate-formes virtuelles (voir Lazaric et al. [2008] pour Sophia-Antipolis).