1Enjeu de société, le service public s’inscrit au cœur du débat politique français et subit depuis trois décennies une transformation historique1. L’introduction de méthodes du management du privé au secteur public, la délégation de service public et le partenariat avec le privé caractérisent pour l’essentiel ce profond bouleversement. Si cette modernisation affecte l’ensemble des secteurs du service public – santé, poste et télécommunications, éducation…, c’est à travers le prisme des transports publics qu’elle sera étudiée dans cette contribution. Ethnologue de l’entreprise, mon choix s’est porté sur la Régie des transports de Marseille (RTM), entreprise qui constitue un terrain propice pour répondre à ces questionnements. En effet, la RTM faisait office de laboratoire d’expérimentation pour les réformes nationales des entreprises de transports en commun urbains et s’inscrivait pleinement dans ce processus de modernisation. Il s’agit ici de déplacer le regard qui embrasse habituellement une analyse descendante de ce phénomène, i.e. « par le haut », afin de privilégier une analyse ascendante, « par le bas », proche des employés et usagers qui vivent et donnent corps à ces changements au quotidien. Autrement dit, au-delà des analyses et injonctions théoriques sur les réformes du service public en général, c’est la façon dont cette modernisation prend forme dans une entreprise en particulier qui sera ici questionnée. Outre cette inversion du regard, cela vise également à appréhender les conséquences que ces transformations peuvent revêtir dans une perspective diachronique. Quels sont les enjeux et les conséquences de cette modernisation sur le quotidien des personnels et des usagers ?

2L’entreprise a entamé depuis les années 1980 sa « révolution culturelle ». La RTM se conforme rigoureusement à toutes les prescriptions des « guides de la réforme2 ». Non seulement emboîte-t-elle le pas aux réformes qui ont été initiées par les services publics nationaux français mais elle s’est aussi distinguée en tant que fer de lance de cette révolution au sein de la sphère des transports. Le directeur de l’entreprise occupait alors le poste de vice-président de l’Union des transports publics. Les principaux tenants et aboutissants de ce maillage d’observations et d’analyses font ainsi ressortir l’exemplarité de l’entreprise marseillaise quant à l’évolution du service public et de ses entreprises. La RTM s’est ainsi prononcée en faveur d’une logique plus commerciale au sein de laquelle l’usager devient avant tout un client. Les adaptations anthropologiques liées à ce changement ont œuvré à la mise au jour des conséquences d’une expérience particulière de modernisation prenant en compte les relations avec les usagers ainsi que l’angle des relations de travail et des rapports de force internes à l’entreprise. Ce sont ces conséquences que je souhaiterais mettre en lumière dans ce chapitre. Il permettra d’aborder la compréhension du fonctionnement de l’entreprise dans un contexte dynamique à partir des façons dont les différentes catégories d’employés vivent l’articulation entre la notion de service public et leur insertion dans le tissu et le vécu urbains.

3J’ai mené une étude de terrain à la RTM et ainsi effectué une analyse diachronique des processus liés à la modernisation de cette régie entre 1993 et 20023. Afin d’étudier l’impact des réformes visant à moderniser la Régie des transports de Marseille, la méthode ethnographique retenue pour la recherche est celle de l’immersion avec occupation d’un poste de travail. J’ai donc occupé successivement différents emplois au sein de l’entreprise et dans plusieurs quartiers de Marseille : chauffeur d’autobus (dans différents dépôts, la nuit…), vérificatrice de titres de transports (contrôleur dans le langage courant), agent de station (vente de tickets dans le métro) après en avoir suivi les formations dans l’entreprise4.

4La volonté de moderniser la RTM montre surtout une volonté de changer la « culture » de cette entreprise de transport et de la faire évoluer d’une culture de « service public » à une culture de « service au public », selon les propres termes de son directeur et comme celui-ci me l’avait confié lors de mon entretien d’embauche. Le terme d’« usager » tend d’ailleurs à disparaître de la communication officielle de l’entreprise et à être remplacé par celui de « client ». Ainsi, en fonction des interlocuteurs, il est possible de savoir si ceux-ci adhèrent ou non à la politique de l’entreprise selon l’usage qu’ils réservent à ce mot. Les syndicats, par exemple, continuent d’employer le terme d’« usager ».

5La présentation des réformes telles qu’elles ont été initiées dans l’entreprise, tant au niveau des structures qu’à celui de la direction, sera suivie d’une analyse de leurs conséquences sur le quotidien des employés : refonte managériale, conflit social, changement de métier et insécurité urbaine.

Vers une refonte des pratiques managériales

6En accord avec les réformes recommandées par l’État, le directeur a commencé par remanier les structures managériales. Il a ainsi opté pour une multiplication des organisations syndicales selon le vieil adage : « diviser pour mieux régner ». La direction recherche le consensus à l’intérieur de l’entreprise et fait de l’encadrement sa première cible. Elle décentralise les dépôts d’autobus (au nombre de quatre disséminés dans différents quartiers de Marseille) en octroyant les pleins pouvoirs aux chefs d’unité, avec obligation de résultats. Cette autonomie des dépôts transforme les pratiques de l’entreprise. Les chefs de dépôt qui ont, à partir de ce moment-là la responsabilité de la gestion des coûts de leur dépôt, deviennent de véritables patrons. Ils se mettent « à gérer l’humain » avec une arrière-pensée financière. La Régie découvre les obligations d’une logique marchande, ce à quoi elle n’avait jamais été confrontée. Dans cette situation, la baisse du coût du kilomètre devient le cheval de bataille du directeur général. On assiste par exemple à la suppression de lignes d’autobus non rentables et à la fermeture du métro à 21 heures.

7En exerçant une influence sur les modes de pensée traditionnels, cette approche se concrétise par une mutation complète de l’entreprise. Dorénavant, la pensée commune liée à l’exploitation transite via une pyramide hiérarchique de priorités fonctionnelles et économiques dont le client occupe le sommet. Effectivement, le directeur a inversé la pyramide de l’organigramme en positionnant le client en haut de celle-ci et en se situant lui-même tout en bas, là où figuraient auparavant les chauffeurs. « Qui commande, maintenant ? Ce n’est plus moi mais le client » reprend le directeur, mais ce changement trop subtil pour les chauffeurs n’exercera aucun impact positif sur leur quotidien. Cette directive sera même raillée par ces derniers qui, même s’ils occupaient une position au sommet de la pyramide, ne bénéficiaient d’aucune hausse de salaire. L’un d’entre eux ira jusqu’à avancer : « c’est super, à en croire ce papier, si je veux virer le DG, j’peux le faire et j’vais pas me priver ! ». Il réduit ensuite les niveaux hiérarchiques tout en scindant un même et unique niveau en plusieurs catégories intermédiaires – création de différentes catégories de chauffeurs : chauffeurs +, chauffeurs expert, responsable de ligne, etc. Il met également en concurrence interne les différentes composantes de l’entreprise. Les différents services deviennent clients et fournisseurs les uns des autres. Il met l’accent sur la polyvalence des employés : un chauffeur d’autobus doit pouvoir occuper les fonctions de conducteur de tramway, de vérificateur des titres… Cette polyvalence, source de stress, sera surnommée la « polyviolence » par les employés. Le directeur général utilise la nouvelle réglementation du Code du travail qui permet à des organisations syndicales minoritaires de pouvoir signer des accords d’entreprise contre l’avis des autres syndicats et de la grande majorité du personnel. La direction trouve ainsi auprès de ces organisations syndicales la crédibilité pour faire voter un double statut entre jeunes et anciens traminots. Ce « double statut » sera au centre des revendications de la grève de 1995. Le double statut prévoyait que la charge de travail hebdomadaire des nouveaux embauchés serait supérieure à celle de leurs collègues moyennant un salaire et des avantages sociaux inférieurs. Le double statut cohabite pendant deux ans à l’intérieur de l’entreprise jusqu’à ce que les employés ne puissent plus supporter au quotidien ce qu’ils perçoivent comme de la discrimination.

Un conflit social amorcé par la réforme des statuts

8En novembre 1995, les agents de la RTM se joignent aux grèves et aux manifestations interprofessionnelles des fonctionnaires qui protestent à travers la France contre le plan Juppé sur la Sécurité sociale. La forte détermination manifestée par les traminots marseillais attirera l’attention nationale sur les enjeux de cette grève, qui sera perçue comme un test sur la possibilité de réformer le service public en France. La grève, surnommée par les traminots la « Grande grève » à l’instar de la « Grande guerre » occupe une durée d’une longueur exceptionnelle de trente-trois jours. Elle s’achève au bénéfice des traminots qui obtiennent l’abolition du double statut. Les syndicats réussissent ainsi le tour de force du « tous ensemble », mot d’ordre commun aux grévistes de 1995, qui trouve ici un écho et une acception particulière à la RTM. « Tous ensemble » syndical, « tous ensemble » générationnel, « tous ensemble » professionnel. Les syndicats en sortent grandis, voire drapés d’une toute puissance.

9Pour analyser le conflit social5, j’ai eu recours à la notion de social drama de Victor Turner développé en 1974 dans son ouvrage Dramas, fields and metaphors. À travers une analyse ethnographique détaillée des phases successives de ce drame social – rupture, crise, ajustement, réintégration – j’ai souligné les effets de rupture que celui-ci a engendrés ainsi que la visibilité majeure de certains symboles hérités de la communitas. Ceux-ci marquent la phase de crise à l’intérieur du drame social de la grève. Pour faciliter la tâche comparative, Victor Turner a dressé un profil diachronique des drames sociaux, en isolant quatre phases principales à l’intérieur de ces processus anharmoniques (ou dysharmoniques) qui se manifestent dans des situations de conflit (1974 : 37-42).

10La première phase est celle de la rupture (breach). Les relations sociales régulières, régies par le respect de normes, entre des individus ou des groupes qui s’inscrivent dans le même système (ou champ) social connaissent une rupture manifeste et publique. Cette rupture passe à travers le non-respect intentionnel, chargé d’une valeur symbolique, d’une ou plusieurs normes qui organisent l’interaction entre les parties. À la RTM, la léthargie syndicale et revendicative dans laquelle avait sombré l’entreprise durant les dernières années pour tenter de circonscrire les difficultés économiques avait servi de base d’intervention aux agissements patronaux. Alors, pour la première fois depuis très longtemps, une intersyndicale est créée.

11La deuxième phase coïncide avec la crise (crisis). Une fois la brèche ouverte, elle s’élargit, en suivant la géométrie des clivages existant dans le champ social où se situent les parties antagonistes. On assiste ainsi à une montée de la crise. Cette phase coïncide avec une situation de danger et de suspens. C’est à ce moment-là que les masques tombent, que la vraie nature des relations sociales apparaît. La crise représente une marge, elle est dotée d’un caractère liminal. Ce n’est pas, pourtant, la liminalité des rituels, dont les frontières sont bien tracées. Dans ce cas, la liminalité fait irruption dans des espaces qui lui sont normalement étrangers. À la RTM, la phase de rupture n’est pas sanctionnée par un geste éclatant et symbolique mais elle s’installe progressivement, induite par les événements nationaux. Les manifestations interprofessionnelles qui se déroulent un peu partout en France ouvrent une brèche vers une mobilisation plus spécifique. Tous ensemble, le mot d’ordre des travailleurs de la fonction publique pour inviter ceux du privé à se joindre à la mobilisation, se charge de connotations symboliques locales. Tous ensemble avec les autres travailleurs en lutte, d’abord. Puis, les syndicats de la RTM sont « tous ensemble » et dépassent les fractures des années précédentes. Tous ensemble, enfin, regroupe les différents secteurs de l’entreprise, les anciens et les jeunes, les travailleurs de statut 1 et ceux de statut 2. Les clivages que la politique managériale des années 1980-1990 avait induits se redessinent. Les notes ethnographiques et chronologiques permettent de saisir un ensemble d’éléments symboliques. Ceux-ci, hérités des symboles de la communitas, marquent la phase de crise à l’intérieur du drame social de la grève. Un symbole central est sans doute représenté par le feu qui brûle à l’entrée du dépôt. Il marque la rupture par rapport à la vie ordinaire et cristallise la nouvelle sociabilité qui s’est installée dans le dépôt. Il signale une suspension par rapport au temps ordinaire. Sa flamme symbolise la transition vers une situation liminale au sein de laquelle une communitas existentielle se substitue aux relations figées dans des rôles qui caractérisent la structure de la vie ordinaire. La liminalité, avec ses notes d’exceptionnel et d’inédit, s’installe au cœur d’un contexte marqué par des relations de travail ordonnées et répétitives. Les relations qui caractérisent l’expérience de la communitas se traduisent par des échanges profonds qui véhiculent une commune appartenance au-delà des distinctions inhérentes aux rôles sociaux. C’est cette tension qui colore les manifestations de solidarité de la part d’autres catégories de travailleurs ou de la part des usagers ainsi que les relations entre les grévistes. La sociabilité de la grève permet enfin à ces travailleurs d’exprimer leurs griefs, d’affirmer leur volonté de participer à un destin collectif. Réagissant à la logique implacable de la modernisation, la grève dessine ainsi des mécanismes d’agrégation qui permettent aux travailleurs de recouvrer un sens de dignité sociale, de se percevoir comme acteurs d’un destin collectif. La grève s’installe donc pour durer avec une occupation des dépôts et des interventions musclées sur les lignes de métro contraintes d’interrompre le service par souci de sécurité. Le discours de la direction et des cadres se veut modéré et semble inspiré par le modèle des manuels de management. Il affiche la volonté de continuer le travail malgré tout. Même pendant la résurgence « archaïque » de la grève, l’entreprise revendique le fait d’être « moderne » et en voie de « modernisation ».

12La troisième phase est celle du réajustement (redressive action). Pour limiter et résoudre la crise, des mécanismes de réajustement sont mis en œuvre par des membres représentatifs des parties en lutte. Même dans ce cas, on peut assister à une escalade. Dans la phase de réajustement les techniques pragmatiques et l’action symbolique atteignent leur expression la plus complète. C’est le moment où les parties impliquées accèdent à la conscience la plus claire des enjeux de la confrontation. Même cette phase est dotée de caractéristiques liminales. Si l’action de réajustement échoue, on peut avoir une régression à la crise. À ce point, l’utilisation de la force est possible, ainsi que l’établissement d’une conflictualité endémique. Le conflit est bien installé à la RTM, la confrontation s’est radicalisée. La demande de vraies négociations de la part des grévistes n’a pas infléchi l’attitude de la direction. Les grévistes, déterminés à durcir le conflit, s’adressent désormais explicitement à la mairie. Les mots d’ordre « ça passe ou ça casse » définissent cette étape. En même temps, la grève est en train de s’estomper dans le reste du pays. La désignation d’un médiateur de la part du maire de Marseille, qui est aussi ministre en exercice, marque la transition à la phase de réajustement. Un pas décisif est franchi vers les « vraies » négociations que réclament les grévistes. Ces négociations se déploieront lentement et le conflit connaîtra une montée de la tension de part et d’autre avec la mise en œuvre d’une multiplicité de moyens pour résoudre la crise. La confrontation deviendra de plus en plus explicite et culminera avec un épilogue dramatique où la dimension symbolique du conflit atteindra l’expression la plus intense. Le sang coulé devient un symbole de cette phase d’accélération extrême de la tension.

13La dernière phase amène à la réintégration (reintegration) du système social perturbé ou à la reconnaissance d’une scission irréparable entre les parties en lutte. À la RTM, la phase de réajustement du conflit se termine ainsi par la victoire des grévistes. La grève de décembre-janvier 1995-1996 est devenue, dans l’évocation de maints traminots, « la Grande grève ». Elle s’est transformée en un marqueur identitaire qui connote force et dignité recouvrées. À travers la sociabilité festive qui marque une part importante du temps de grève, tout comme dans les manifestations de rue, c’est ce sentiment de dignité retrouvée qui se diffuse : dignité d’hommes, dignité de métier. La nouvelle sociabilité qui se met en place pendant le mois de grève permet à ces travailleurs d’exprimer leurs griefs et leurs aspirations. La mobilisation collective dessine ainsi des mécanismes d’agrégation qui permettent aux traminots de recouvrer un sens de dignité sociale, de se percevoir comme acteurs d’un destin collectif, capables de réagir à la logique de la modernisation. Dans les propos des grévistes transparaît leur amour pour le métier, leur exigence d’être écoutés et respectés, sans être traités comme des « esclaves ». Autant de mots-clés symboles qui reviennent dans les discours, autant de symboles qui sont mis en scène lors des manifestations.

14La grève met en lumière le clivage de fond entre la direction, les cadres et la maîtrise d’une part, et, le personnel de l’exploitation de l’autre. Certains leitmotivs de la modernisation résonnent pendant le conflit. Les grévistes cherchent la compréhension et le soutien des usagers tandis que la communication de l’entreprise met l’accent sur la grogne des clients. Le conflit connaît son acmé au début du mois de janvier 1996. Marseille demeure alors la seule ville française où la grève perdure. Journaux, radio et télévision s’interrogent sur la ténacité des traminots marseillais. Certains observateurs voient dans l’issue un test important quant aux possibilités de réformer le service public. La phase de paroxysme dans le conflit se termine par une victoire des grévistes qui obtiennent enfin satisfaction par rapport à l’ensemble de leurs revendications et à l’enjeu central de la lutte : l’abolition du double statut.

15Après la grève, le paysage de l’entreprise n’est plus le même. De profondes modifications sont intervenues aussi bien sur le plan des rapports de force que des symboles. Les rapports de force ont changé en faveur du personnel d’exploitation qui a été le protagoniste et le vainqueur du conflit.

Réseau Libertés : des pratiques bouleversées

16Peu après la grève, la RTM opère une nouvelle étape dans cette « révolution culturelle » avec pour objectifs principaux des coûts moindres, la lutte contre la fraude, la conquête de nouveaux clients et la concurrence plus agressive avec le transport privé – entreprises de taxi, véhicules personnels… Il s’agit de la mise en place, préparée depuis plusieurs années, de Réseau Libertés : une réforme du système de billetterie basée sur le principe du porte-monnaie magnétique. Cela implique une transformation radicale dans le mode de fonctionnement de la RTM vis-à-vis des usagers. Les billets de transport ont disparu au profit de tickets gérés selon le principe du porte-monnaie magnétique ; le personnel est remplacé par des machines. À ces changements technologiques de premier ordre se surajoute un nouveau concept du déplacement.

17Dorénavant, le même titre est valable une heure et permet d’effectuer plusieurs aller-retour. Une des différences essentielles réside dans la validation systématique, c’est-à-dire dans l’obligation pour tous, même pour les employés de la RTM, d’introduire leur carte dans un lecteur afin de valider leur parcours. La modification d’un système de billetterie dans une entreprise de transport en commun assurant un service public entraîne de profonds bouleversements. Les modifications d’ordre technique entreprises dans l’achat et la gestion des titres de transport peuvent être analysées à plusieurs niveaux.

18Je me concentrerai sur l’analyse et la réception de ce changement sur une catégorie particulière de population : les usagers âgés considérés selon la terminologie de la RTM comme « clients-captifs », c’est-à-dire des clients n’ayant d’autre choix pour se déplacer que l’utilisation des transports en commun. L’usager se trouve confronté à l’assimilation d’une nouvelle série de gestes. La substitution d’un automatisme par un autre suit un certain nombre d’étapes6. La première consiste en une séparation d’avec le système ancien, entraînant une remise en cause fondamentale des automatismes antérieurement acquis. Puis lui succède une période de latence, où sont catalysés tous les questionnements relatifs à l’incorporation d’une nouvelle série de gestes en vue de produire un effet. Enfin, la troisième phase, dite d’agrégation, génère une adhésion au nouveau système et engendre une série d’appréciations sur le système non plus concernant l’action elle-même mais sa valeur, sa finalité et les éventuelles améliorations qu’elle propose.

19Lors du lancement de Réseau Libertés, l’objectif étant de supprimer le personnel, les stations furent classifiées en « stations pôles » qui représentent les « grandes stations » (les terminus et les nœuds de correspondances) et « stations satellites ». Elles ont un point commercial ouvert de 7 heures à 19 heures en semaine où le client pourra se faire fabriquer ou renouveler sa carte et résoudre d’éventuels problèmes de service après-vente ; dans les « stations satellites », au contraire, le client n’a à sa disposition que des distributeurs et un visiophone.

20Cette nouvelle monétique engendre des contraintes d’utilisation comme l’obligation d’oblitération systématique de la carte, un seul sens fonctionnel d’introduction de la carte, la difficulté pour le client de suivre exactement la valeur financière de sa carte. Ces changements techniques sont la source de nombreuses difficultés avec les usagers. En particulier, les plus âgés d’entre eux ont du mal à distinguer les différentes sortes de carte ainsi que de les différencier du reçu attestant du paiement, délivré en même temps que la carte. Ils rencontrent le plus souvent des problèmes d’utilisation des différents appareils : écrans peu lisibles, difficulté de maîtriser la chaîne opératoire nécessaire au fonctionnement du distributeur…

21Ces contraintes se répercutent non seulement sur les usagers mais aussi sur le personnel de la RTM pour qui Réseau Libertés engendre un surcroît de travail. La direction soucieuse de préserver la paix sociale à l’intérieur de l’entreprise déplace le contrôle exercé sur les employés (comme celui concernant les arrêts maladie) sur les voyageurs. Réseau Libertés devient ainsi une gigantesque machine anti-fraude. Ce faisant, les pratiques professionnelles ainsi que les métiers changent. Si la charge de travail du vérificateur a été simplifiée par l’arrivée de Réseau Libertés – il passe simplement la carte dans une machine – celle du chauffeur a été considérablement augmentée. Ce dernier est davantage sollicité par tous les usagers lors de la montée dans l’autobus ainsi que par le contrôle qu’il doit exercer lui aussi sur la validation systématique.

22Une des raisons d’être de Réseau Libertés concerne la lutte contre la fraude par la validation systématique. Or, pour être efficace, celle-ci ne peut avoir lieu sans le truchement du chauffeur. Par l’intermédiaire de son pupitre et de la sonnerie qui retentit à chaque fois qu’une carte n’a pas été validée, le chauffeur peut veiller à ce que tout un chacun soit en règle. Il faut souligner l’ambiguïté du rôle des chauffeurs et vérificateurs confrontés à l’attitude paradoxale d’être commercial et de supporter les nombreuses sollicitations des personnes âgées. Ils sont dans la position classique de double contrainte, analysée par Gregory Bateson (1972), qui engendre une tendance à la schizophrénie pour les plus motivés et plus jeunes d’entre eux.

23La réorganisation des stations de métro, qui supprime parmi certaines d’entre elles toute présence humaine, conduit le personnel de sécurité (non RTM) à jouer un rôle de médiateur. La technique supplante l’humain. Quand les personnes âgées rencontrent des difficultés avec les distributeurs (ce qui est fréquent), elles se tournent automatiquement vers l’humain : personnel RTM dans les grandes stations (points commerciaux), maîtres-chiens dans les petites stations ou simplement les autres usagers. Il faut souligner le rôle majeur de médiateur de cet employé après ceux du chauffeur et du vérificateur. Beaucoup d’usagers continuent à parler à l’agent de sécurité afin qu’il joue le rôle d’intermédiaire entre eux et la machine. L’analyse de l’appropriation quatre années après le lancement de Réseau Libertés montre que des changements de tous ordres sont intervenus dans l’entreprise, changements rendus nécessaires suite aux critiques et au dysfonctionnement du système. Une modification fait état de changements techniques relativement peu nombreux qui témoignent du leitmotiv : comment renforcer la présence humaine hâtivement supprimée ? Une autre, majeure, est associée aux mutations du rôle des agents RTM.

24Quatre années plus tard, la direction a doublé le nombre de stations pôles et renforcé les effectifs de responsables de stations ainsi que les chefs de groupe. Le personnel fut également en constante augmentation. Les chefs de groupe se déplacent au gré des demandes sur l’ensemble des stations. Le nombre d’employés dans les stations tend lui aussi à croître pour revenir sensiblement à son nombre d’origine.

25La mise en place de Réseau Libertés a bouleversé non seulement les habitudes de transport des usagers mais aussi les fonctions afférentes à divers métiers dans l’entreprise. Principalement, les catégories de personnel susceptibles d’être les plus touchées par la redéfinition de leur métier sont les chauffeurs, les vérificateurs et les maîtres-chiens. La direction demande au chauffeur d’effectuer un travail de contrôle des titres, tâche habituellement dévolue au vérificateur. Ce dernier voit son expérience professionnelle disparaître au profit d’un geste technique – introduire une carte dans une machine – et son travail devenir plus risqué en termes d’agression. Le maître-chien change radicalement de fonction : au lieu d’assurer uniquement la sécurité dans les stations de métro, il joue le rôle de médiateur entre la population âgée et la RTM. Les chauffeurs de bus subissent plus les personnes âgées que tous les autres employés de l’entreprise. Les obligations de Réseau Libertés les mettent sur le devant de la scène et les constats de lenteur des personnes âgées, couplés au processus d’appropriation des pratiques techniques de Réseau Libertés (oblitération systématique, passage de la carte dans le bon sens, etc.) viennent complexifier leur activité journalière. Alors que le maître-chien demeure le médiateur principal dans l’espace du métro, ce rôle est assumé par le conducteur d’autobus dans le réseau de surface. La multiplicité de ses tâches – conducteur, receveur, contrôleur, commercial – rend son activité complexe. Réseau Libertés a installé le chauffeur d’autobus dans de nouvelles fonctions. Quatre ans après l’instauration de Réseau Libertés, l’attitude valorisée et imposée de vérification des titres de transport s’est retournée en attitude montrée du doigt et interdite. Le nombre d’agressions verbales et physiques à l’encontre des chauffeurs d’autobus depuis la mise en place du nouveau système ne cesse d’augmenter. Pour assurer la sécurité de ses chauffeurs, la RTM a décidé de cantonner le chauffeur à son rôle initial. Le chauffeur doit certes renseigner l’usager sur son titre de transport mais uniquement à sa demande. Il lui est interdit désormais de demander à un usager de valider son transport. Ainsi, ce sont toute une politique et un combat qui se retrouvent au point de départ quatre années plus tard. De manière générale, les changements induits par Réseau Libertés – et non prévisibles – concernent l’augmentation du taux de fraude comme cela sera confirmé avec les vérificateurs et les agressions.

26Plusieurs indices qui ressortent du travail mené sur Réseau Libertés suggèrent que le nouveau système a exercé un effet anxiogène par les biais de la diminution de la présence humaine et de la visibilité majeure donnée à la fraude. Il apparaît que la coproduction de service, poussée aux extrêmes d’une totale autonomisation du client – qui est censé accomplir son parcours le long du réseau de transport collectif en interagissant essentiellement avec des machines – parvient difficilement à conjuguer dimension commerciale et contrôle. L’autonomie laisse des espaces ouverts à l’anomie, qui pour être palliée, ouvre la voie à une spirale de surveillance accrue. Réseau Libertés a produit un renforcement des équipes de contrôle en ligne, une surveillance renforcée des accès aux stations de métro avec la présence permanente de maîtres-chiens, un contrôle intensifié de lignes spéciales à différentes périodes de l’année, des opérations de police la nuit en coopération avec les équipes de fraude de la RTM sur certaines lignes ou à certains terminus. En somme, toute une combinatoire de moyens a été mise à disposition de l’entreprise pour policer les usagers et restreindre les possibilités de fraudes… Les transports en commun sont devenus un lieu caractéristique et symptomatique de cette insécurité où les incivilités au quotidien sont dotées d’une forte visibilité. La multiplication d’insolences, de fraudes, d’agressions qui ont comme théâtre les transports en commun s’inscrit dans certaines dynamiques propres à la cité phocéenne – chômage, situation des quartiers défavorisés, difficultés de l’intégration des populations d’origine étrangère, etc. À nouveau, sans contester l’importance des origines sociologiques de ces phénomènes, il sera proposé une interprétation complémentaire en essayant de voir dans quelle mesure les modifications du cadre de la relation de service ont fait des transports collectifs un terrain propice à la conflictualité.

Transformation de la relation de service : un sentiment d’insécurité accru

27Une fois projetées dans l’histoire séculaire du système des transports en commun de Marseille, les modifications des pratiques et des représentations engendrées par l’adoption de Réseau Libertés se configurent comme la dernière étape d’un ensemble de processus qui se sont déployés au fil des décennies et dont on peut dégager un fil conducteur commun. Il est en somme possible d’isoler certaines tendances de fond qui ont progressivement modifié l’interface entre les transports collectifs et la ville ainsi que la nature des relations sociales impliquées dans ce type de service public.

28Pour dégager ces tendances et en vue d’en proposer une modélisation, les outils conceptuels élaborés par la microsociologie d’Erving Goffman se prêtent à une analyse de l’univers des services dans les sociétés du capitalisme avancé. Une des notions centrales de la microsociologie de Goffman est celle de cadre. Cette grille interprétative permet d’isoler certains aspects cruciaux dans les transformations des transports collectifs de Marseille. Si l’on assume comme point de départ le cadre lié au tramway, il est facile de constater que l’évolution successive a modifié les dispositions cognitives et pratiques des acteurs engagés dans l’interaction. La transformation est allée dans le sens d’une vigilance accrue de la part des chauffeurs d’autobus dont le chemin n’est plus tracé par le rail. Mais cette évolution a également convoqué une intensification des dispositions cognitives et pratiques demandées aux voyageurs : choix du parcours à l’intérieur d’un réseau complexifié, achat de titres de transport variés, respect des procédures de validation, etc.

29En termes généraux, l’écologie des transports en commun a beaucoup changé. Dans l’entre-deux-guerres, le contexte dans lequel se déroulait l’activité était délimité à l’intérieur de la surface urbaine de la ville. Les usagers convergeaient vers l’espace équipé à cet effet, espace délimité par le parcours des rails et parsemé d’arrêts. À l’intérieur du moyen de transport, le voyageur pouvait acheter son billet à des tarifs échelonnés en fonction de la longueur de son parcours. Les véritables marqueurs d’ouverture et de fermeture du cadre de la relation de service coïncidaient ainsi avec le claquement des portes. Les frontières de la transaction étaient ponctuées par la montée et la descente. L’évolution successive des transports de surface s’est orientée dans le sens d’une dispersion de la relation de service. À l’instar d’autres villes de province, on assiste à une multiplication des lignes de bus, à la prolifération des points d’achat, à une rupture de l’adéquation billet/ voyage. En revanche, la création du métro a généré un espace souterrain spécifique, délimité par des bornes, complètement isolé de la vie de la ville. La modification des équipements physiques a eu tendance à ne pas se limiter à gérer l’aspect matériel de la relation (le mouvement physique des voyageurs) mais à investir des domaines couverts auparavant par des agents humains (vente de titres de transport, relations avec les usagers…). Ces dispositifs ont laissé une trace indélébile au sein de l’environnement spatial des transports collectifs. La relation de service est médiatisée par la possession d’un portefeuille de titres de transport, objets que la logique commerciale rend parfois ésotériques pour maints voyageurs et dont la manipulation reste entièrement confiée aux usagers.

30La logique suit les schèmes bien connus de la coproduction du service qui dans ce cas se décline prioritairement sous la forme d’une autonomisation des utilisateurs. Côté entreprise, la relation de service tend à se dérober derrière la médiation des dispositifs et des objets. Elle aspire à une sorte d’invisibilité qui réduit au minimum toute implication humaine dans l’interaction. Dans le tramway, les conditions de visibilité et d’observabilité étaient reparties de façon assez équitable entre personnel et usagers. L’évolution successive va dans le sens d’une asymétrie croissante. Les voyageurs deviennent de plus en plus visibles grâce à des appareils de contrôle panoptique qui surveillent leurs cheminements dans le métro. Avec Réseau Libertés, le contrôle du billet effectué par le chauffeur passe aussi par un écran et c’est à un écran que le voyageur doit souvent s’adresser dans sa quête de renseignements.

31Ce retrait de la présence humaine, sorte d’hypostase marchande et technocratique des dispositifs, amène à une modification de la relation de service qui sous couvert d’une vocation commerciale prend de plus en plus la forme de l’inspection et du contrôle. Cela entraîne une reformulation souterraine des compétences et contribue à créer un sens diffus d’insécurité qui est partagé par les usagers et le personnel. À partir de 1997, période qui a suivi le plus long conflit de l’histoire de la RTM, un sentiment d’insécurité s’est peu à peu installé dans les transports en commun marseillais. Comment occulter le florilège d’actes de violences ou d’incivilités survenus à la RTM durant cette période, un regain de tension détaillé par les médias ? Cette dernière partie permet de reprendre ce fil de réflexion en s’interrogeant sur l’impact de la modernisation du service public du point de vue de la question de la sécurité. N’a-t-elle pas contribué à faire des transports en commun l’un des lieux paradigmatiques de l’insécurité urbaine en juxtaposant une sensation de contrainte sociale supplémentaire aux pressions dépendant de mécanismes économiques et sociaux drastiques ?

32En suivant Goffman, il est possible d’affirmer que dans le modèle « classique » de la relation de service associée au tramway le receveur dispensait un service automatique destiné à des usagers, c’est-à-dire à un public indifférencié. En revanche, le wattman ne s’inscrivait pas directement quant à lui dans une relation de service. Son activité consistait exclusivement dans l’exploitation d’un système technique. Ses compétences coïncidaient avec la maîtrise d’un savoir pratique qui dans un univers encore peu accoutumé au mouvement mécanique lui conférait une position prééminente. Le panneau qui défendait aux passagers de lui adresser la parole explicitait précisément son manque d’implication dans l’interaction avec les usagers. La « tranquillité souveraine » du wattman, ses gestes précis nous renvoient aux savoirs pratiques du monde artisanal. L’évolution successive des transports collectifs a assisté au remplacement du tramway par le trolleybus et puis définitivement par l’autobus. Cela a coïncidé avec la disparition des receveurs, la création du métro et l’évolution en sens commercial de l’entreprise. Dans le métro, le service automatique tend à être effectué par les machines. L’évolution emprunte le sens de l’invisibilité du personnel qui demeure comme une présence intangible au bout d’un visiophone, voire au confinement dans une cabine de pilotage entièrement étanche comme cela est le cas pour le conducteur.

33Dans le réseau de surface, le chauffeur est devenu le pivot de la relation de service. Celle-ci, au fur et à mesure du redéploiement en sens commercial de la RTM, a évolué dans le sens d’une relation de service spécialisée selon l’acception de Goffman. Le service doit être dispensé à des clients ce qui implique un cadre particulier de relation. De nombreux travaux se sont inspirés de ce modèle pour analyser différents volets du domaine de la prestation de service. Dans ce type de relation se dégagent trois compétences fondamentales. Le prestataire de service a des compétences techniques qui lui permettent de mener à bien son intervention spécialisée. Cela faisant, il est aussi appelé à fournir un double travail de traduction du langage technique au langage profane et/ou vice-versa. En effet, le prestataire de service doit travailler en expliquant car il est constamment devant un public. La relation de service implique en outre des compétences contractuelles. L’acteur qui dispense le service établit un contrat – qui a des degrés variés de formalité – avec le client, lequel donne son assentiment en acceptant de payer. Enfin, le prestataire de service a des compétences civiles ou rituelles qui signalent une certaine distance au rôle imposé par la relation et s’efforcent de donner une dose de « chaleur » à l’échange.

34L’évolution en sens commercial de la RTM et les transformations dans l’organisation du travail ont induit un glissement important dans le rôle du chauffeur qui s’est trouvé investi de la responsabilité d’une relation spécialisée avec les clients. Dans l’idéal, cela demande un déploiement de compétences techniques, contractuelles et civiles.

35Les contradictions induites par ce glissement – il s’agit en fait de doubles contraintes dans l’acception de Bateson – se concentrent autour du rôle du chauffeur. Au-delà de l’aspect formel du métier de chauffeur d’autobus, c’est davantage l’univers des pratiques informelles de ce métier et l’ensemble de ses logiques qui permettent d’appréhender le thème de l’insécurité dans les transports urbains. L’écart entre ces pratiques formelles et informelles constitue un point focal pour l’ethnologue. Pour reprendre la classification goffmanienne de la relation de service spécialisée dispensé à des clients, le chauffeur devrait idéalement mettre en acte les trois compétences fondamentales qui définissent ce type de relation – des compétences techniques, des compétences contractuelles et des compétences civiles. Le chauffeur est appelé à effectuer le trajet en assurant la sûreté des passagers et en respectant les horaires ; il doit veiller à la validation des tickets et en vendre si besoin est ; enfin, l’orientation commerciale de l’entreprise l’incite à répondre poliment et avec empressement aux attentes du client. La pratique concrète s’éloigne de cet idéal difficilement compatible avec le contexte spécifique d’interaction à bord de l’autobus. Les compétences liées à l’exploitation des moyens techniques demandent à elles seules un investissement massif et sont sujettes à des perturbations imprévisibles et incontrôlables. L’organisation concrète des activités des chauffeurs pallie certaines de ces difficultés. Dans ces activités se déploient des formes « faibles », informelles d’organisation, formes qui sont consubstantielles de l’identité de métier intériorisée par les conducteurs et qui passent souvent par la mobilisation de ressources coopératives inscrites dans des réseaux de soutien et de solidarité. De cette façon, le protocole d’activité prévu par l’organigramme doit parfois être contourné en relation à certains détails normatifs en vue d’être respecté sur le fond.

36Les compétences contractuelles ont été partiellement relayées par les machines et l’avènement de Réseau Libertés a représenté un tournant important de ce point de vue. Les modalités pratiques de mise en place du nouveau système ont opéré un glissement ultérieur du rôle du chauffeur. Qu’il le veuille ou non, ce dernier se trouve alors impliqué dans une relation qui perd ses aspects de relation de service et devient de plus en plus une relation de contrôle se déplaçant vers un registre policier ou judiciaire. Apparaissent alors des modalités de négociation informelles qui détournent partiellement l’application de la règle contractuelle au profit de la garantie de la sécurité morale et physique du conducteur et des passagers. Ces négociations tacites entre les chauffeurs et certains fraudeurs ont pour objectif mutuel de « sauver la face ». De cette façon, les compétences civiles nécessaires à l’exercice des fonctions de conducteur, dans des situations qui peuvent devenir facilement troubles et menaçantes, s’éloignent du modèle rituel de l’échange entre prestataire de service et client. Face aux incivilités et aux risques d’agression, la relation se déplace vers le cadre nouveau de la gestion d’un collectif humain. La complexification de cette gestion exige du chauffeur de se troquer en animateur/ éducateur et de communiquer pour l’essentiel par gestes, postures et autocontrôle.

37Si la transformation prônée par le processus de modernisation avait pour objectif l’établissement d’une relation commerciale lisse et satinée, les aspérités de la vie urbaine ont conféré un caractère beaucoup plus irrégulier et rugueux à la nouvelle relation de service. L’évolution retracée à Marseille comprend des analogies avec celle qui s’est produite dans d’autres métropoles. Le sens sociologique général semble être celui d’une transition inaccomplie, imparfaite et probablement impossible d’une relation de service automatique à une relation spécialisée. Se trouvant éternisé dans le passage du gué, le cadre de la relation s’est hypertrophié et métamorphosé. Il a été marqué par des excroissances vers d’autres domaines de relation. La relation de service qui en résulte est donc bigarrée, instable et hétéroclite. Elle est caractérisée par une désorganisation interactionnelle endémique qui engendre une forte vulnérabilité de l’expérience cadrée.

38En faisant appel à des définitions de Goffman, on pourrait parler de « piège à cadres » ou de « cadre piégé ». Dans ce cas, tout concourt à confirmer les mauvais cadrages des uns et des autres et à désorienter les acteurs impliqués dans l’interaction. Comme le rappelle Goffman, lorsqu’il y a violation de l’ordre des connexions, « l’anxiété qui se développe à ce niveau peut nous conduire, si nous n’y prenons garde, à une balkanisation de l’existence » (Goffman 1991 : 470). De ce point de vue, les actes de violence qui surgissent ci et là ne sont que l’aboutissement de ruptures de ce cadre par définition instable et équivoque. L’inconfort des chauffeurs d’autobus face à la montée des incivilités et des agressions a été probablement un des principaux mobiles de leur participation active et compacte aux grèves de 1995-1996. Cette question n’avait cependant pas fait surface. Elle était restée dans l’ombre par rapport à des revendications concernant principalement les horaires, les statuts et les salaires. Ce n’est que dans les années suivantes, dans un contexte où l’introduction de Réseau Libertés a contribué à accroître le malaise et le sentiment d’insécurité, que ce problème a été posé de plus en plus ouvertement par les syndicats et a conduit à la mobilisation des traminots. En effet, quand les chauffeurs effectuent des lignes « à problèmes », ils sont appelés à construire une action préventive et répressive et doivent négocier avec des contraintes contradictoires. De cette façon, ils finissent par être confrontés à la situation paradoxale et paralysante de la « double contrainte ». L’implosion que cette situation peut produire se traduit par la multiplication des arrêts maladie et des demandes d’inaptitude. Ce phénomène est particulièrement prononcé chez les jeunes conducteurs.

39Conséquence directe de ces réformes, un fait divers viendra mettre un point d’orgue à cette spirale de bouleversements internes qui affecte de plein fouet l’ensemble des personnels de l’entreprise. Au mois de mars 2002, en pleine campagne électorale présidentielle, le conflit social lié aux thèmes de l’insécurité embrase à nouveau la RTM. Un chauffeur de la RTM dénonce son agression par deux jeunes gens qui auraient tenté de l’immoler par le feu. Cet accident suscite une très vive émotion à la RTM – où tous les chauffeurs débrayent pendant vingt-quatre heures – ainsi que chez les Marseillais et dans la France entière. Dans l’effervescence qui caractérise les jours suivant l’agression se dessinent les prémices d’un nouveau drame social qui pourrait prendre l’ampleur de celui de 1995-1996. Les ingrédients sont prêts pour être agencés à l’intérieur d’un crescendo menant à une situation de crise ouverte. Encore une fois, les événements marseillais entrent en syntonie avec certaines orientations qui se disputent la scène nationale. Le thème de l’insécurité qui résonne à Marseille se propage rapidement. Il est relayé et amplifié par une sensibilité collective aiguillonnée dans ce sens par les médias et demeurée constamment en éveil pendant ces mois de campagne électorale. Pourtant, quelques jours plus tard, le chauffeur reconnaissait avoir organisé lui-même ce simulacre afin d’obtenir sa mutation dans des quartiers moins sensibles. Cette imposture a représenté l’acmé de la dramatisation du problème de l’insécurité dans les transports en commun de la cité phocéenne. Elle a déclenché une mobilisation collective en écho à certaines préoccupations diffuses dans l’ensemble du pays. L’issue tragicomique de la mobilisation provoquée par la prétendue agression a ainsi constitué un tournant décisif dans les relations internes à la RTM. Ce drame social avorté a mis l’accent sur les contradictions qui ont marqué la politique revendicative des syndicats lors des dernières années. La fumisterie qui a caractérisé cette affaire ne doit pourtant pas faire oublier l’existence des problèmes vécus au quotidien par les chauffeurs, ni les difficultés particulièrement prononcées que les plus jeunes d’entre eux rencontrent pour faire face aux exigences multiples et contradictoires liées à l’accomplissement de leur mission. Des liens logiques se sont ainsi dessinés entre une phase et un phénomène qui apparemment ne devaient rien avoir en commun, tels histoire et insécurité.

Conclusion

40Cette analyse monographique d’une entreprise a permis de mettre en évidence les répercussions d’un long processus d’évolution du contexte de modernisation sur l’organisation interne et la mission de cette entreprise marseillaise de service public. Il est ainsi apparu que la modernisation avait déroulé le fil rouge au sein duquel chaque temps fort – histoire de l’entreprise, conflit social (grève de 1995), changement technologique (billetterie électronique), et sentiment d’insécurité – ne prenait sens que par rapport aux phases qui le précédaient. Ces temps forts ne représentaient pas une simple concaténation d’étapes chronologiques mais répondaient à une vision holiste et explicative de l’enchaînement des dynamiques sociales mises en œuvre par le processus de modernisation.

41Cependant, le lot quotidien de souffrance et d’incertitude qui enveloppe le travail du personnel d’exploitation est demeuré entier. Pour aborder cette question, les armes classiques du syndicat se sont révélées largement inadéquates. Il n’en demeure pas moins que le drame social avorté et symptomatique du résultat de ce processus de modernisation aurait pu être évité si les syndicats et la direction avaient abordé finalement le problème de fond : la structuration de la relation de service dans le contexte de la modernisation des transports en commun. Le résultat en négatif de la lecture diachronique du fonctionnement de la Régie des transports de Marseille a effectivement démontré que, au cours de l’ensemble du déroulement du processus de modernisation en son sein cette question n’avait jamais été posée ouvertement par les acteurs impliqués dans ce processus.

42C’est seulement par le biais d’une analyse respectueuse des variations d’échelles qu’il semble plausible de saisir cette interpénétration complexe. Comme dans un jeu de miroir, dans un premier temps les transports en commun marseillais ont été un laboratoire national pour tester les possibilités et les conséquences de la modernisation du service public ; par la suite, c’est la mobilisation nationale autour de ce thème qui a réactivé la discussion et la confrontation portant sur les enjeux de la transformation du service public à Marseille.