L’union Wendel-Schneider
L’autre histoire de Creusot-Loire (1970-1985)
p. 73-82
Texte intégral
1La dernière décennie des Trente Glorieuses est marquée en France par les grandes restructurations menées dans le cadre du plan sidérurgique de 1966. Un des derniers grands actes de ce plan est la création du groupe Creusot-Loire, en 1970, par la fusion de la société des Forges et Ateliers du Creusot détenue par le groupe Empain-Schneider, avec la Compagnie des Ateliers et Forges de la Loire, détenue par le groupe Marine-Firminy. Si l’État est fortement intervenu pour que cette union se réalise, Henri Malcor, ancien PDG de Marine-Firminy nous apprend que cette volonté de fusionner les usines du Creusot avec celles de la Loire est aussi une volonté forte et ancienne du groupe Schneider1. Le plan sidérurgique achevé, la création de Creusot-Loire réalisée, le groupe de Wendel entreprend une consolidation de ses filiales sidérurgiques avec comme objectif de s’en assurer le contrôle total pour éviter qu’elles puissent passer dans les mains de la concurrence, particulièrement Usinor. Cette stratégie repose notamment sur le contrôle des participations que détient le groupe Marine-Firminy dans la sidérurgie de l’Est de la France, particulièrement dans le groupe Dilling. Marine-Firminy, groupe au capital éclaté, suscite, en ce début des années 1970 l’appétit de trois grands groupes, Empain-Schneider, Denain-Nord-Est Longwy (maison mère d’Usinor) et de Wendel. Pour DNEL-Usinor et de Wendel le contrôle de Marine-Firminy leur assurerait le contrôle de Dilling et accessoirement leur permettrait de prendre pied dans Creusot-Loire avec ses marchés du nucléaire qui s’annoncent très fructueux. Pour Schneider, le contrôle de Marine-Firminy lui assurerait le contrôle sans partage de Creusot-Loire. Cet épisode de l’histoire industrielle de la fin des Trente Glorieuses qui voit ces trois grands groupes s’affronter pour le contrôle de Marine-Firminy et qui débouchera sur la victoire de Wendel est le point central de cet article. Par cette prise, le groupe Lorrain accroit sa présence dans le centre de la France où il détient déjà l’usine sidérurgique de Gueugnon. Au-delà, il se retrouve de nouveau à devoir travailler avec Schneider à travers la gestion commune du groupe Creusot-Loire. Après les travaux de Jean-Noël Jeanneney « François de Wendel en République2 » dans lequel il met en lumière les mauvaises relations entre les deux groupes depuis la fin du xixe siècle et le peu de considération que François de Wendel portait aux Schneider. Pourquoi s’être de nouveau mis dans les griffes de Schneider en entrant dans le capital de la holding qui détient Creusot-Loire ? Les réponses sont à rechercher dans les enjeux industriels autour de la prise de contrôle de Marine-Firminy et conséquemment de Creusot-Loire. Quelles sont les stratégies mises en place pour s’assurer le contrôle de l’industriel de la Loire ? Quelles sont les enjeux pour le groupe de Wendel ? Le second temps de cet article est consacré au moment, finalement assez court, de la bataille pour la prise de contrôle de Marine-Firminy qui voit la victoire du groupe de Wendel. Enfin, la dernière partie interrogera les relations entre de Wendel et Schneider pour la gestion de Creusot-Loire. Pourquoi sont-elles aussi difficiles ? Quels enseignements apporte le regard des dirigeants du groupe de Wendel sur la gestion de ce groupe ?
2Pour réaliser cette étude nous nous sommes appuyés sur les archives du groupe de Wendel, celles qui sont aujourd’hui sur le site de Pierrefitte et celles qui sont aux Archives nationales du monde du travail à Roubaix. Nos recherches ont été complétées par l’étude des archives du groupe Schneider, conservées à l’Académie François Bourdon, au Creusot.
Les enjeux de la bataille pour le contrôle de Marine-Firminy et de ses participations dans Creusot-Loire
3Dans le cadre des dernières restructurations des industries sidérurgiques voulues par le plan sidérurgique de 1966, en 1970, la société de Forges et Ateliers du Creusot détenue par le groupe Empain-Schneider, fusionne avec la Compagnie des Ateliers et Forges de la Loire détenue par le groupe Marine-Firminy pour créer le groupe Creusot-Loire.
4Ce nouveau groupe devient l’un des plus importants groupes industriels français, le premier pour la construction de biens d’équipements mécaniques. Il occupe dans le paysage industriel une série de positions clefs à travers ses outils, comme la grosse forge du Creusot, la grosse tôlerie, la grosse mécanique et chaudronnerie. Ses techniques de fabrication et de contrôle sont aussi une des forces du groupe, au-delà de ses savoir-faire dans l’élaboration et la transformation des aciers spéciaux, il est l’un des leaders mondiaux dans les techniques de soudage de forte épaisseur et de contrôle des soudures, dans la connaissance et l’application de la mécanique de la rupture ou encore dans l’usinage de précision des grosses pièces. Les productions du groupe occupent aussi plusieurs positions clefs comme les matériaux à hautes caractéristiques pour les marchés de l’aéronautique, de l’industrie nucléaire, ou encore de la défense nationale. D’autre part les machines élémentaires pour l’industrie comme les pièces forgées ou moulées de grandes dimensions, les pièces creuses pour l’industrie pétrolière ou nucléaire, les grands corps chaudronnés ou encore les compresseurs complètent la gamme.
5La gestion de Creusot-Loire est assurée à parité par les groupes Marine et Schneider. Pour ce faire, ils ont signé en mars 1970 un protocole qui fixe entre autre les équilibres dans la gestion du groupe ainsi que dans le capital de Creusot-Loire, les deux groupes détenant la même part. Le protocole prévoit que cet équilibre ne peut être rompu sans un consentement conjoint. Enfin, il interdit à chaque partie
d’acquérir directement ou indirectement des actions de l’autres, étant entendu qu’en cas de mouvements d’achat exceptionnels sur les titres de l’une d’elles, les deux parties se concerteraient pour examiner les moyens de faire face d’un commun accord à cette situation3.
6Ce protocole est appliqué strictement, jusqu’en octobre 1973, lorsque le groupe Schneider, prétextant des mouvements sur le titre de Marine Firminy, acquiert une participation dans cette société qui s’élève très vite à 32 %4. Par cette opération, le groupe Empain-Schneider prend le contrôle du groupe Marine-Firminy et de fait met la main sur la majorité de Creusot-Loire pour en prendre le contrôle total. Immédiatement, André Legendre, PDG de Marine-Firminy, s’oppose à l’opération engagée par le Baron Empain et en appelle à l’arbitrage prévu dans le protocole de 1970. Il demande à Jean Chenevier, alors PDG de BP-France de rendre cet arbitrage et obtient de Schneider qu’il bloque ses actions jusqu’au 15 avril 1974. En décembre 1973, l’arbitre donne raison à André Legendre. Il ordonne à Schneider de vendre ses actions5. Le baron Empain refuse et porte l’affaire devant le Tribunal de grande instance de Paris.
7Pendant que ce joue ce conflit entre Schneider et Marine, ce dernier groupe s’est rapproché de la Compagnie Lorraine Industrielle et Financière, autrement dit de Wendel pour lui proposer d’acquérir les actions détenues par le groupe Schneider.
8Le groupe de Wendel avait alors deux principes en matière d’investissement, d’une part, faire les efforts nécessaires en faveur de sa filiale sidérurgique lorraine et d’autre part investir dans des branches industrielles plus ou moins connexes à la sidérurgie pour équilibrer les risques et régulariser ses revenus6.
9Dans la situation de surendettement des firmes sidérurgiques françaises7, la Maison de Wendel fait figure de bon élève. Elle dispose d’une trésorerie confortable notamment suite à la cession de ses mines en Allemagne. Ces disponibilités financières lui permettent d’envisager sans encombre l’achat des 32 % d’actions de Marine-Firminy estimé à 170 millions de francs.
10En prenant le contrôle du groupe Marine Firminy, la Compagnie Lorraine reste dans les principes d’investissement du groupe de Wendel. Cela lui donnera une participation dominante dans les sociétés qu’elle contrôle déjà comme Sacilor, Gueugnon, Basse-Indre et Dilling, les quatre sociétés adhérentes de Sollac, ce qui devrait lui permettre de mieux gérer la politique de cette dernière et son prolongement dans Solmer. C’est surtout la participation dans Dilling qui est intéressante. Marine-Firminy détient 60 % du capital de cette société sarroise spécialisée dans les tôles fortes. La Compagnie considère qu’elles devraient devenir très rentables et ce pour plusieurs années. Dilling détient à son tour 25 % de Sollac. Par ailleurs, et ce n’est pas un moindre avantage, de Wendel deviendrait actionnaire de Creusot-Loire à égalité avec Schneider. Les dirigeants de la Compagnie Lorraine estiment alors que Creusot-Loire représente « l’accès à des activités qui, pour les prochaines années, devraient connaître un net développement, et qui se trouvent très distinctes de celles de l’ensemble Sacilor/Dilling/Sollac et Solmer8. » Ils sous entendent notamment l’accès au marché de l’équipement nucléaire. Enfin, pour compléter la revue des avantages à cette prise de contrôle, outre la multitude de participations dans divers sociétés, Marine Firminy est propriétaire d’un très important ensemble immobilier à Paris entre la rue de la Rochefoucauld et la rue Taitbout et elle dispose d’une trésorerie relativement abondante. La Compagnie Lorraine estime la valeur du patrimoine de Marine-Firminy entre 700 et 800 millions de francs pour une valeur boursière approchant 500 millions.
11Une participation de 32 % dans le capital de Marine Firminy permettrait à la Compagnie de contrôler ce groupe et ainsi d’orienter sa politique en liaison avec sa propre politique industrielle. Mais en février 1974, pour réaliser cette opération il faut que Compagnie Lorraine lève de nombreux obstacles, à commencer par obtenir l’assentiment du groupe Empain-Schneider, puis ceux du gouvernement, de la Commission des Opérations de Bourse, de la Commission des communautés européennes et qu’elle parvienne à écarter le groupe Usinor qui lui aussi souhaite prendre le contrôle de Marine-Firminy.
La Bataille pour la prise de contrôle du groupe Marine-Firminy
12En juillet 1974, le groupe Empain-Schneider, ayant utilisé l’ensemble des recours possibles, perd définitivement son procès et se voit obliger d’appliquer le protocole qu’il a signé en 1970 avec le groupe Marine-Firminy. Désormais, les deux parties n’ont plus que la possibilité d’engager une négociation à l’amiable. Le baron Empain étant prêt à céder ses titres à Marine-Firminy en échange de l’assurance d’avoir la maitrise pour la gestion de Creusot-Loire. Cette solution recevrait l’aval du gouvernement français qui voyait d’un très mauvais œil que la majorité du capital de Creusot-Loire passe entre les mains d’un seul groupe. Rappelons que Creusot-Loire est, à travers sa filiale Framatome, le fabricant des centrales nucléaires françaises ce qui explique la volonté du gouvernement d’un actionnariat mixte avec un actionnaire français qui lui garantit la possibilité d’intervenir en cas de défaillance d’un des deux actionnaires.
13Pendant que les groupes Marine-Firminy et de Wendel cherchent de leur côté un accord, le groupe Schneider obtient, début juillet 1974, de Michel d’Ornano, ministre de l’Industrie, son aval pour une autre configuration9 qui passe par le groupe Usinor et sa maison mère Denain Nord-Est Longwy-DNEL. Ce dernier prendrait des participations dans le groupe Marine pour en devenir actionnaire majoritaire puis passerait un accord avec Schneider afin de lui garantir « sans ambiguïté » le commandement de Creusot-Loire. Pour ce faire il faut qu’Usinor lance une OPA sur les titres de Marine-Firminy pour en acquérir 30 %. Fort de ce pourcentage, il aurait la mainmise sur le groupe de la Loire ce qui lui permettrait de s’auto désigner pour être l’acheteur des actions détenues par Empain-Schneider. Ayant pris le contrôle de Marine-Firminy, Usinor s’assurerait, au détriment du groupe de Wendel, le contrôle de Dilling et donc celui de Solac et Solmer dont, pour ce dernier groupe, il est déjà actionnaire à 50 %.
14Opposé à ce schéma, le groupe de Wendel soutenu par Marine-Firminy obtient du gouvernement qu’il revienne sur sa position. Une nouvelle configuration est envisagée : une OPA conjointe de Wendel Usinor sur les actions de Marine-Firminy. À travers ce schéma le gouvernement souhaite un partage des actions détenues par Marine-Firminy. Ses participations concernant Creusot-Loire seraient remises à Usinor. Le reste, dont les participations dans Dilling, reviendrait à la Compagnie Lorraine ce qui lui permettrait de renforcer sa mainmise sur Dilling ainsi que ses participations dans Sollac et Solmer. D’autre part, il permettrait à Usinor de devenir actionnaire de Creusot-Loire.
15Alors que l’on semble se diriger vers cette solution et que les pourparlers sont en cours entre de Wendel, Usinor, Marine-Firminy et Schneider, sous la tutelle du gouvernement français, le 5 décembre 1974 le groupe DNEL, l’actionnaire majoritaire du groupe Usinor, lance une offre publique d’échange (OPE) pour les actions de Marine-Firminy10. C’est un coup de théâtre, que la Compagnie Lorraine et Marine-Firminy ne semblent pas avoir vu venir. Mais d’autres personnes étaient informées. En premier lieu le gouvernement qui a donné son aval pour cette opération tout comme les Communautés Européennes11. En second lieu les dirigeants de Schneider sont dans le secret puisqu’au moment de cette OPE ils sont en train de tenter de négocier un accord avec DNEL depuis la fin novembre 197412. Ceci étant, il semble bien que DNEL a été plus vite que ne l’aurait souhaité le groupe Schneider, puisqu’il a lancé son OPE avant la conclusion d’un accord. Les négociations portaient, d’une part sur la prééminence dans la gestion de Creusot-Loire du groupe Schneider et d’autre part sur le montant de rachat des actions de Marine-Firminy détenues par Schneider. Se sentant trahi, Schneider est le premier à contre attaquer et à s’opposer à cette offre. Très vite, la Compagnie lorraine s’engage dans la bataille, achetant massivement en bourse, des actions de Marine-Firminy avec la bénédiction du Conseil d’administration de ce dernier groupe qui va jusqu’à déconseiller à ses actionnaires d’accepter de présenter leur titre à l’OPE de DNEL.
16En trois semaines, la Compagnie Lorraine acquiert près de 19,4 % des actions du groupe Marine-Firminy. Mais le 23 décembre 1974, la Commission des communautés européennes intervient. Elle met fin à l’offre publique d’achat de la Compagnie Lorraine et à l’offre publique d’échange de DNEL. La cotation de l’action de Marine-Firminy est suspendue.
17La décision de la Commission n’empêche pas le groupe de Wendel de réussir son OPA avec l’aval des groupes Schneider et Marine-Firminy. Très vite les pourparlers reprennent avec ces deux groupes et dès le 13 janvier 1975, un accord est trouvé : la Compagnie lorraine accepte de confier le commandement de Creusot-Loire au groupe Schneider13. De son côté le groupe Schneider s’engage à vendre ses actions de Marine-Firminy à la Compagnie lorraine. Cette dernière, qui au final détient directement ou indirectement près de 75 % du capital du groupe Marine, lui apporte la plupart de ses actifs. Le nouveau groupe ainsi constitué prend le nom de Marine-Wendel14.
18À travers cette opération, le groupe de Wendel a répondu à ses objectifs tout en préservant ses principes en matière d’investissement. Il a participé à la restructuration de la sidérurgie Lorraine et renforcé ses participations dans Sacilor et Dilling et ainsi conforté celles qu’il détient dans Sollac15. Par ailleurs, il s’est ouvert de nouvelles perspectives à travers sa participation dans Creusot-Loire, dont il détient désormais 50 % de la holding à égalité avec le groupe Schneider. Cette nouvelle acquisition fera-t-elle partie des meilleures qu’ait réalisé le groupe de Wendel ? Rien n’est moins certain !
Les déboires du groupe de Wendel dans la gestion de Creusot-Loire
19Validé par le gouvernement français et la Commission des communautés européennes, l’accord entre Schneider et de Wendel pour la gestion du groupe Creusot-Loire entre en application dès début avril 197516. Désormais le groupe Schneider assure la direction de la holding qui détient Creusot-Loire ainsi que la direction de Creusot-Loire. De son côté, le groupe de Wendel, actionnaire à égalité avec Schneider SA, devrait être associé aux investissements et choix stratégiques, ainsi qu’à toute décision comportant modifications de structures, prises de participations, accords importants avec des tiers surtout quand cela peut avoir des conséquences sur les autres filiales du groupe. Mais, de tous cela, dans les faits, il n’en est rien, Schneider gouverne seul Creusot-Loire, ce qui est loin de satisfaire les dirigeants du groupe de Wendel. La correspondance qu’ils entretiennent entres eux est sans ambiguïté sur ce sujet. Elle est d’autant plus intéressante qu’elle apporte un regard nouveau sur la gestion du groupe Creusot-Loire qui s’est soldée par sa liquidation en décembre 1984.
20Parmi les sujets abordés dans cette correspondance, on retrouve régulièrement la dénonciation du manque de relation entre les deux groupes, les dirigeants de Creusot-Loire, tous issus ou choisis par le groupe Schneider ne tenant pas informé le groupe de Wendel. Très tôt Jean Droulers, directeur de la Compagnie lorraine s’en ouvre auprès d’Henri de Wendel déplorant que les relations avec Schneider : « ne sont pas satisfaisantes et hors quelques courtes réunions officielles, il n’y a pratiquement pas de contact approfondi entre les deux Groupes et aucun échange de vues sérieux sur la politique à long terme de Creusot-Loire17. » Pour palier cette situation, les présidents des deux groupes s’entendent sur la mise en place d’un comité restreint qui doit se réunir régulièrement. Le comité est mis en place, mais trop souvent les dirigeants de Creusot-Loire mettent ceux du groupe de Wendel devant les faits accomplis. Pour Engen, directeur général de Schneider, le pouvoir de décision lui appartenant il n’ait tenu qu’à un devoir d’information vis-à-vis du groupe de Wendel. Jean Droulers tente en vain de s’y opposer. Régulièrement il demande d’être associé, non pas à la gestion de Creusot-Loire mais à la définition d’une politique industrielle cohérente. C’est ainsi qu’il s’oppose à la politique d’expansion de Creusot-Loire qu’il trouve démesurée. Il en demande à plusieurs reprises l’abandon au profit « de la définition et du renforcement des points d’ancrage qui peuvent exister dans la société Creusot-Loire, certaines participations pouvant être cédées, bonnes ou mauvaises18 ». Il pense notamment aux sociétés comme Sicaworms, ACMET ou encore Yale Steel et AG-MET (USA). Lorsque les dirigeants de Creusot-Loire envisagent début 1978 d’acquérir la division produits longs inoxydables de Péchiney Ugine Kuhlmann, il a la même position considérant que :
Le problème n’est pas de savoir si l’on acquiert un outil de production dans des conditions favorables, mais si les conséquences d’une telle acquisition sont de nature à apporter avec certitude un surcroît de rentabilité sans nécessiter la charge financière d’investissement importants. Pour ma part, et sauf démonstration contraire, je ne le crois pas, et je suis extrêmement négatif sur un tel projet19…
21Le maintien de l’équilibre des participations dans Creusot-Loire est un autre point de friction entre les groupes Schneider et de Wendel. Lors de l’acquisition par ce dernier de la majorité de Marine-Firminy, il avait été rappelé qu’il y aurait un équilibre parfait 50/50 entre Schneider et de Wendel pour leurs participations respectives dans la compagnie financière de Creusot-Loire (la holding qui détient Creusot-Loire), et que cet équilibre devait être respecté même en cas d’acquisition de participations par l’un des deux groupes. Au moment de la prise de participation dans Phoenix Steel et d’AG-MET Schneider rompt cet accord à son profit sans en avertir son partenaire. Lorsque Jean Droulers le découvre il demande immédiatement à Jean Forgeot, le président de Creusot-Loire, de rétablir l’équilibre entre les deux groupes. Ce dernier ne le fait pas, lui répondant que cela relève non pas de ses prérogatives mais de celles du directeur général de Schneider20. Pourtant le déséquilibre en question est dû à une prise de participation directe de Creusot-Loire dans Phoenix-Steel. Elle relève donc directement de la compétence de Jean Forgeot. La réponse de ce dernier montre clairement que les dirigeants de Creusot-Loire sont des hommes de Schneider qui ne doivent en référer qu’au Président directeur général de ce groupe. D’ailleurs, ce dernier le confirme par une lettre qu’il adresse à Pierre Celier, président de Marine-Wendel, en septembre 1978, il écrit :
les dirigeants de Creusot-Loire ne peuvent que m’en référer, et vos interventions à ce niveau risquent de fausser les rapports entre nos deux Groupes, aussi bien que créer la confusion au sein de Creusot-Loire ; votre souci légitime d’être bien informé ne peut pas en effet vous fonder dans une position de cogestionnaire de Creusot-Loire21.
22Les nombreuses interventions du groupe de Wendel pour tenter d’infléchir la gestion de Creusot-Loire passent aussi par le choix des hommes, particulièrement des Directeurs. À plusieurs reprises, le groupe de Wendel propose à Jean Forgeot des noms pour assurer des postes de responsabilité au sein du groupe. La plupart du temps, ces propositions ne sont pas validées, ce qui met en colère Jean Droulers qui n’hésite pas, dans sa correspondance confidentielle avec messieurs Celier et de Wendel, à s’ouvrir sur ce sujet. Il regrette que le principal facteur du choix ne soit pas la compétence mais l’appartenance à une école. Bien évidemment il s’agit de l’École Polytechnique. Sans être un opposant aux grandes écoles, Jean Droulers est attentif à éviter l’effet de corps. Dans le groupe Creusot-Loire, il est très marqué. La direction générale est totalement phagocytée par le corporatisme polytechnicien, qui fait qu’un des premiers critères pour le recrutement d’un nouveau cadre est celui de son appartenance à cette grande école.
23Relégué par le groupe Schneider au simple statut d’actionnaire, le groupe de Wendel prend acte officiellement qu’il ne peut pas intervenir dans la gestion du groupe Creusot-Loire, lors de son assemblée générale de 1981. Il considère alors ses participations dans ce groupe comme un simple placement boursier et le sort des comptes consolidés22. L’année suivante, en 1982, le groupe de Wendel souhaite se désengager de Creusot-Loire. Un accord est trouvé avec Schneider SA d’un retrait progressif par échange d’actions, de Wendel échangeant celles qu’il détient dans la Compagnie Financière Creusot-Loire par des actions du groupe Schneider qu’il s’engage à conserver cinq années. L’échange doit se faire en plusieurs années. Il commence par 5 % des actions en 1982. On peut considérer sans risque d’erreur que la volonté de Wendel de se désengager du groupe Creusot-Loire est liée à ses mauvaises relations avec le groupe Schneider, et à ses désaccords persistants sur la manière dont le groupe Creusot-Loire est géré. Mais au-delà, dans la crise que traversent alors la sidérurgie et les constructions mécaniques, de Wendel a perçu que Creusot-Loire va à sa perte. Il a alors tout intérêt à s’en désengager.
24L’analyse de la gestion du groupe Creusot-Loire à travers le regard du groupe de Wendel offre un autre point de vue que celui porté par le groupe Schneider et les dirigeants de Creusot-Loire. Elle met clairement en exergue les erreurs de management et les mauvais choix stratégiques de ses dirigeants. Mais au-delà, elles montrent, si cela était nécessaire, qu’il y avait d’autres gestions possibles, ne serait-ce que celle qu’a tenté de faire valoir les dirigeants de Wendel.
25L’aventure Creusot-Loire se solde par un échec cuisant pour le groupe de Wendel. Une nouvelle fois, les relations avec le groupe Schneider ont tourné à la confrontation. Au-delà de la crise économique qui a suivi la fin des Trente Glorieuses, les antagonismes entre les deux groupes et cette incapacité à travailler ensemble ont incontestablement participé à la faillite de Creusot-Loire un des fleurons industriels de la France23.
Notes de bas de page
1 Voir les propos d’Henri Malcor sur la naissance de Creusot-Loire dans Philippe Mioche, Jacques Roux, Henri Malcor. Un héritier des maîtres de forges, CNRS, 1988, p. 213 et suiv.
2 Jean-Noël Jaenneney, François de Wendel en République : l’argent et le pouvoir, 1914-1940, Paris, Perrin, 2004.
3 Protocole du 20 mars 1970 entre Marine Firminy et CAFL d’une part et Schneider SA et SFAC d’autre part. Archives de Wendel, cote 189AQ3838.
4 Le pourcentage des actions Marine-Firminy acquis par le groupe Empain-Schneider varie suivant les sources de 32 à 34 %. Nous avons retenu le pourcentage retenu par la Commission des communautés européennes.
5 Sentence arbitrale du 14 décembre 1973 rendu par J. Chenevier conformément au protocole du 20 mars 1970 entre Marine Firminy et CAFL d’une part et Schneider SA et SFAC d’autre part. Archives de Wendel, cote 189AQ3838.
6 Politique industrielle de la Compagnie lorraine industrielle et financière. 11 mars 1974. Archives de Wendel, cote 189AQ3838.
7 Cf. Jean Droulers, Le crépuscule des forges. Rupture et continuité, éd. Christian, 2006.
8 Note sur l’achat du paquet d’actions de Marine Firminy. Réunion du Conseil de Surveillance de la Compagnie Lorraine Industrielle et Financière du 26 février 1974. Archives de Wendel, cote 189AQ3838.
9 Lettres du ministre de l’Industrie au président de Schneider en date du 5 juillet 1974. Académie François Bourdon : Fonds Schneider SA, Didier Pineau-Valencienne. Direction générale de Schneider SA, cote 0034Z0198-13.
10 L’OPE du groupe Denain Nord-Est Longwy est proposée sur la base d’un échange d’une action de Marine-Firminy contre une action d’Usinor plus 45 francs.
11 Article du Figaro du 30 décembre 1974. Archives de Wendel, cote 189AQ3846.
12 Projet de protocole Schneider/DNEL en date du 25 novembre 1974. Fonds Schneider SA, Didier Pineau-Valencienne. Direction générale de Schneider SA, cote 0034Z0198-13
13 Dans les faits, la holding qui détient Creusot-Loire, Schneider-Marine, reste à 50-50 entre Schneider et Marine. Elle change de nom et devient la Compagnie Financière Creusot-Loire.
14 Convention en date du 13 janvier 1975 entre la Compagnie lorraine industrielle et financière, Schneider SA et Marine-Firminy. Archives de Wendel, cote 189AQ3839.
15 Ce renforcement de ses participations dans Sacilor et Dilling, via Marine-Firminy a été réalisé aussi grâce aux apports que détenait Saint-Gobain/Pont-à-Mousson dans ces sociétés.
16 Décision de la commission du 5 mars 1975 autorisant la concentration entre la Compagnie lorraine industrielle et financière et la société holding Marine-Firminy.
17 Correspondance entre M. Droulers et MM. de Wendel et Celier en date du 16 octobre 1975. Archives de Wendel. Cote provisoire : FDW3/48.
18 Note de M. Droulers à MM. de Wendel et Celier en date du 25 juillet 1978. Archives de Wendel. Cote provisoire : FDW3/48.
19 Note de M. Droulers à M. Celier en date du 26 janvier 1978. Archives de Wendel. Cote provisoire : FDW4/19.
20 Note de M. Droulers à M. Celier en date du 30 août 1978. Archives de Wendel. Cote provisoire : FDW3/48.
21 Lettre de R. Engen, PDG de Schneider SA à P. Celier, Président de Marine-Wendel en date du 5 septembre 1978. Archives de Wendel. Cote provisoire : FDW4/19.
22 Allocution de P. Celier, président de la CGIP à l’assemble générale ordinaire du 2 juin 1981. Archives de Wendel. Cote provisoire : FDW4/19.
23 Élie Cohen, L’État brancardier, Paris, Calmann-Lévy, 1989.
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