1Lu Xinkang est né et a grandi à Yongkang, un ancien district rural rattaché à la ville de Jinhua, situé au centre du Zhejiang. Cette localité est connue pour sa tradition artisanale en métaux, qui remontait au moins au v^e siècle avant J.-C. Pendant très longtemps, on fabriquait à Yongkang des produits en métal à usage quotidien ou agricole, comme des balances, des marmites, des couteaux, des faucilles et des haches. Deux types d’artisans vivaient dans cette localité rurale : des artisans sédentaires qui jonglaient entre les activités agricoles et les activités artisanales en métaux, et des artisans colporteurs. Ces derniers que l’on nomme « marchands ambulants » (xingdan) sillonnaient les régions voisines et passaient au moins la moitié de l’année en dehors du village pour fabriquer ou réparer des outils agricoles ou des articles à l’usage quotidien chez des clients. Au début de la décennie 1950, à la suite de la campagne politique de « la transformation socialiste » (shehui zhuyi gaizao), qui consistait à transformer la petite exploitation paysanne privée en l’exploitation collective, les artisans indépendants ont tous intégré les usines collectives ou les usines d’État. Les ateliers familiaux ont progressivement disparu et le colportage devient interdit dans les années 1960.

2Au milieu des années 1970, le colportage réapparaît discrètement. Poussés par la pauvreté, les artisans reprennent le chemin de la migration pour compléter leur revenu agricole. Bien que les activités économiques privées soient encore très contestées par le pouvoir politique, les colporteurs parcourent la Chine pour vendre leurs produits issus de l’artisanat traditionnel et reviennent au village avec des informations sur les besoins du marché de l’extérieur. Les familles paysannes se lancent dans la fabrication artisanale pour répondre aux demandes du marché. Au début des années 1980, alors que la réforme économique venait d’être lancée dans les campagnes chinoises, les paysans de Yongkang en profiteront très rapidement pour développer leurs activités économiques, commerciales et industrielles. Ainsi réapparaissaient des ateliers familiaux avec atelier devant et magasin derrière (qianchang houdian). Plus tard, nous avons assisté à un phénomène de masse : « Un atelier par famille et des usines par village » (jiajia ban gongchang, cuncun ban qiye) dans la province du Zhejiang.

3À partir de la deuxième moitié des années 1980, les politiques économiques deviennent plus tolérantes à l’égard des entreprises privées. Pour pouvoir fournir aux artisans les matières premières, on voit émerger à Yongkang une nouvelle activité économique : la récupération et la refonte des chutes de métaux. En 1984, une centaine de paysans du village Qiaotouzhou partent récupérer les chutes de métaux dans d’autres provinces chinoises et, de retour au village, les vendent aux ateliers familiaux. Ainsi se créent peu à peu des marchés. Le premier marché de chutes de métaux a été officiellement créé en 1985 à Yongkang : le marché Dayuandong (Dayuandong feijiu gangtie shichang).

4Avec le développement rapide des activités économiques, les ateliers familiaux ne peuvent plus faire face seuls aux concurrences du marché, d’une part parce que les produits sont souvent de mauvaise qualité et d’autre part, parce que ces ateliers familiaux isolés se trouvent limités par les capitaux, le niveau technique, et les réseaux d’approvisionnements et de vente. Ainsi, lorsqu’un atelier familial ne peut plus répondre aux commandes, il confie une partie des commandes à des parents proches ou à des voisins du village. Progressivement, on observe une spécialisation des produits au niveau du village et du canton : « un produit par village et un secteur par canton » (yizhen yipin, yixiang yiye). On trouve dans les années 1980, 80 villages spécialisés (zhuanyecun) de ce genre à Yongkang. Constitué au départ principalement d’ateliers familiaux regroupés dans des zones ayant spécialisé leurs activités, le phénomène de clusters industriels ou de « l’économie parcellisée » (kuaizhuang jingji1) fournit le premier cadre de développement économique et industriel dans le Zhejiang.

5Dans la période de croissance économique qui commence à partir du milieu des années 1990, quelques grandes entreprises commencent à absorber de petites entreprises sous-traitantes, et ont besoin de s’agrandir. Or, la ville de Yongkang manque d’espace. Nombre d’entreprises iront donc s’installer en périphérie sur des terrains non utilisés, poussant les autorités locales à mobiliser et à exploiter les terrains des communes environnantes. Une série de parcs industriels seront construits au sein des districts périphériques. Le gouvernement provincial du Zhejiang impulse une politique qui consiste à « stimuler l’industrie par le commerce et développer conjointement l’industrie et le commerce » (yi shangcugong, gongmao liandong). C’est ainsi qu’en 1996, la ville de Yongkang inaugure la Cité technologique des métaux de Yongkang (Yongkang wujin cheng). Il s’agit d’un marché spécialisé, réunissant à la fois les producteurs et les commerçants de la branche ; il sert de lieu de rencontre et il s’y tient, chaque année, une foire internationale devenue le symbole de la prospérité locale.

6À partir de l’année 2007, la ville de Yongkang commence à investir dans de nouveaux projets de développement, marquant le passage des districts industriels traditionnels vers un nouveau modèle économique. De nouvelles zones se mettent en place marquées par une concentration d’entreprises aux activités variées dans un périmètre interdistricts. Dans ces nouveaux pôles économiques2, les productions vont se diversifier, passant des outils en métaux pour usage agricole ou domestique aux pièces pour automobiles, puis à la transformation du cuivre, à la construction de motos et d’automobiles, etc. La libéralisation de l’économie permet en effet aux paysans ou artisans-entrepreneurs d’envisager des activités commerciales et industrielles à l’échelle provinciale, nationale voire même internationale à l’heure actuelle3.

7Nous avons suivi Lu Xinkang pendant plusieurs années. Son récit biographique illustre toutes les étapes des transformations économiques de la ville de Yongkang. À chaque rencontre entre 2006 et 2011, nous sommes frappées par la vitesse du développement de cette entreprise familiale et de l’expansion économique de cette localité. Après avoir travaillé aux champs pendant son adolescence, Lu Xinkang est entré dans le métier des métaux et travaille auprès de son père. Comme tous les colporteurs de l’époque, il va parcourir le Zhejiang et des provinces voisines pour fabriquer et vendre ses produits. C’est au cours de sa route migratoire qu’il découvre une nouvelle opportunité. Ainsi décide-t-il de changer de trajectoires migratoire et professionnelle, et retourne au village pour créer son atelier familial. Il change plusieurs fois d’activités, mais toujours dans la production de très bas niveau technique. Aujourd’hui Lu Xinkang est devenu le patron d’une entreprise de 1 400 employés avec 120 millions de yuans de chiffre d’affaires en 2009. En septembre 2011, son entreprise est devenue la première entreprise de Yongkang à entrer à la bourse de Shenzhen. Lu Xinkang est devenu en même temps une personnalité publique, une figure emblématique des entrepreneurs privés de la Chine rurale.

Artisan colporteur4

Je suis né le 10 janvier 1948. J’ai quitté l’école à l’âge de 15 ans pour aller travailler aux champs. Je n’ai pas fini le collège. C’était pendant la période de la famine5, ma famille était très pauvre. Je ne pouvais pas continuer les études. J’ai travaillé aux champs pendant deux ans jusqu’à l’âge de 17 ans. À 18 ans, j’ai suivi mon père pour aller à Chengzhou, dans le Zhejiang. Mon père était artisan. Il fabriquait des outils en métal, des outils à usage agricole comme des haches et des faucilles, etc. J’avais du mal à rester en place. Au bout de deux ans, je pensais que ce n’était pas bien de rester tout le temps avec mon père et qu’il fallait que je fasse ma propre vie. Je devais apprendre par moi-même. J’ai donc dit à mon père que je voulais partir pour travailler seul. Il n’était pas très content, il pensait que je n’étais pas encore capable de faire un bon travail d’artisan. Il m’a dit que la vie était difficile et qu’il fallait attendre encore quelques années. Mais j’ai tout de même décidé de le quitter. Je lui ai dit : « Ne t’inquiète pas, je ne te déshonorerai pas ! » À 20 ans, je suis parti seul pour travailler chez un maître comme apprenti. J’ai travaillé six mois avec lui et après je suis devenu maître à mon tour ; et je pouvais prendre un apprenti. En général, on apprend avec un maître pendant trois ans ; il faut ensuite travailler encore quatre ans pour devenir maître, ce qui fait sept ans en tout. Moi, il m’a fallu seulement deux ans et demi pour devenir maître : deux ans avec mon père et six mois avec ce maître. Depuis mon enfance, je suis un fonceur et je comprends très vite les choses.

Au début des années 1960, on pouvait travailler en privé comme artisan. Je fabriquais des outils en fer, des couteaux, des ciseaux et des haches. Ensuite pendant la Révolution culturelle, on ne pouvait plus travailler comme artisan indépendant. L’agriculture était alors la seule activité économique de la région. Cependant, les familles avaient besoin d’outils. La localité de Yongkang était spécialisée dans le travail du fer, de l’acier et de l’argent. Pendant la morte saison, on partait dans le Zhejiang pour travailler au noir chez des particuliers et pendant la saison des moissons, on revenait pour faire les récoltes. J’ai été paysan et en même temps artisan. À Yongkang comme à Wenzhou, l’artisanat est une tradition. Nos ancêtres travaillaient les métaux, car Yongkang est une région surpeuplée, et la terre est très limitée.

Après la Révolution culturelle, à partir de 1978, on pouvait faire du petit commerce. Les gens partaient pour récupérer des chutes de métaux et les revendaient au village pour la refonte. En 1980, je suis parti dans le Guizhou, Sichuan, Anhui, Shaanxi, etc. Ce sont des régions où l’industrie lourde est importante. Je travaillais seul pour récupérer des métaux dans des usines. Je faisais transporter les chutes de métaux par train ou par camions. Je les revendais au village et j’empochais la différence. J’ai une tête qui fonctionne bien, donc les affaires ont bien marché. J’ai fait cela jusqu’en 1984. J’ai pu gagner de l’argent. Je pensais qu’il valait mieux investir dans l’industrie que de faire seulement du commerce en tant qu’intermédiaire.

Retour au village et création d’un atelier familial

En 1985, j’ai créé un atelier, il était rattaché officiellement à une usine collective. J’utilisais le nom de cette usine pour être sous le couvert du « chapeau rouge » (hong maozi6). J’ai embauché une trentaine de personnes. Dans le contexte politique de l’époque, le commerce privé n’était pas autorisé. Quand on voulait vendre les produits, il fallait passer par une entreprise collective.

Une fois, un ami avait une commande urgente : il devait fabriquer des pièces détachées de ventilateurs en aluminium. Il ne pouvait pas le faire faute d’aluminium. Or, j’avais de l’aluminium en stock. Cet ami m’a proposé de prendre cette commande. Après réflexion, je lui ai donné mon accord. L’aluminium que j’avais récupéré me donnait la matière première nécessaire. Je fabriquais ces pièces, puis je les revendais aux usines de ventilateurs. La plus-value était élevée. C’était donc intéressant. Nous utilisons des méthodes de fabrication rudimentaires et traditionnelles. Il n’y avait pas besoin de technique compliquée. Après cette première commande, je me suis lancé dans cette activité. J’ai trouvé une usine dans l’Anhui avec laquelle j’ai collaboré. Je leur fournissais des pièces détachées et ils faisaient l’assemblage des ventilateurs. C’était une bonne marque de ventilateurs.

Trouver le produit miracle

Un jour en 1987, dans l’Anhui, je me promenais dans un grand magasin, j’ai été fasciné par une sorte de crayon automatique avec mine. Quand on appuie sur le bouton à l’une des extrémités, la mine descend. Je suis resté toute une après-midi au rayon papeterie. Je voulais voir s’il y avait beaucoup de clients intéressés par ce crayon. J’ai remarqué la curiosité des enfants pour ce porte-mine : beaucoup de crayons avaient été vendus pendant cette demi-journée. J’en ai, moi aussi, acheté quelques uns. Je réfléchissais et me demandais comment les fabriquer. Ces crayons sont fabriqués à Shanghai, sous la marque Sanxing, une bonne marque. En Chine, il y avait alors trois bonnes marques de crayons : Zhonghua, Changcheng et Sanxing. Les deux premières marques sont celles de l’usine n^o 1 de Shanghai et la marque Sanxing est celle de l’usine n^o 2 de cette même ville. J’ai bien observé ce porte-mine Sanxing. Et j’ai trouvé une pièce centrale qui, dans le tube, contrôle la descente de la mine. C’est une pièce minuscule mais très importante, délicate, pas facile à fabriquer. Je voulais trouver la personne qui connaissait la technique de la fabrication de cette pièce. J’ai envoyé quelqu’un à Shanghai et je lui ai demandé de se renseigner à la sortie de l’usine pour trouver le technicien en question, puis de me téléphoner tout de suite. Au bout d’un mois j’ai fini par repérer le technicien. Je suis allé à Shanghai pour lui proposer de travailler pour moi. Il m’a dit qu’il prendrait le risque de quitter l’usine d’État. Mais il a posé ses conditions : il fallait que j’assure sa protection sociale et que je paye sa pré-retraite. En effet, comme il n’était pas encore à l’âge de la retraite, s’il démissionnait de l’usine d’État, il ne pouvait plus bénéficier de la protection sociale, ni de sa pension. Je devais lui acheter ses années d’ancienneté jusqu’à l’âge de la retraite. Cela représentait 15 000 yuans. C’était alors une somme colossale. Mais je n’ai pas du tout négocié et j’ai accepté. Cela l’obligeait à donner tout de suite son accord pour venir chez moi. Il s’est ensuite proposé d’emmener avec lui son assistant, aux mêmes conditions. J’ai donné mon accord. Ils ont ainsi quitté l’usine d’État.

Il existait alors trois types d’entreprises : les entreprises d’État, les entreprises privées et les entreprises rurales. Les salaires étaient très différents. Dans l’usine d’État, ces salariés gagnaient 200 yuans par mois. Ils me réclamaient 400 yuans de plus, soit 600 yuans par mois. C’était un salaire élevé, même un secrétaire du parti de la ville ne gagnait pas autant.

Quand ces deux Shanghaiens sont arrivés chez moi, nous n’avions encore rien dans l’atelier. Nous avons commencé à acheter les machines. L’usine a démarré le 23 mars 1988. Huit mois plus tard, nous avons sorti nos crayons. J’ai apporté ces crayons au centre de contrôle de qualité à Shanghai. Nous avons passé le contrôle. Je suis allé proposer nos produits à un centre de distribution à Shanghai. Ils ont accepté nos crayons. Un ami d’un de mes amis de Yongkang travaille dans ce centre de distribution en tant que responsable. Je l’avais rencontré lors de sa venue à Yongkang et je lui avais demandé de me donner un coup de main. Il me l’avait promis.

Je suis ensuite allé à l’usine n^o 1 pour leur proposer de fabriquer mes crayons sous leur marque. L’usine n^o 1 ne fabrique pas de porte-mines. Je voulais obtenir l’autorisation d’utiliser leur marque pour vendre mes crayons plus facilement. J’ai rencontré le directeur du service de vente, il m’a présenté le directeur adjoint, lequel est maintenant le P.-D.G. de notre usine. Ils sont satisfaits de la qualité de mes crayons. Les deux usines, la n^o 1 et la n^o 2, sont concurrentes. L’usine n^o 1 était intéressée par la fabrication de mon produit car elle ne fabriquait pas de portemines. Ils avaient quatre ou cinq propositions de collaborations. Après un audit, j’ai été sélectionné. J’étais la plus petite entreprise. Ils ont fait leur choix sur la qualité humaine de nos relations. De 1988 à 1995, j’ai toujours fabriqué des crayons porte-mines.

Saisir les nouvelles opportunités pour gagner plus

À Yongkang, de 1990 à 1995, les produits Thermos étaient à la mode. Par rapport à ces produits, mes crayons étaient peu rentables. J’ai commencé à réfléchir. Dans la fabrication des produits, il y a souvent une chaîne de production, ce qui n’était pas le cas dans la fabrication de mes crayons : j’étais seul à Yongkang. Mes investissements étaient donc énormes. Les autres qui travaillent dans les bouteilles isothermes s’insèrent dans une chaîne de production à Yongkang. J’ai décidé de faire autre chose pour pouvoir m’insérer dans une chaîne de fabrication, même si les crayons marchaient encore très bien. Je voulais gagner plus. J’avais beaucoup d’ambition. À partir de 1995, en même temps que la fabrication des porte-mines, je me suis lancé dans la fabrication des balances électroniques. C’était aussi un produit qui se vendait bien à l’époque. Les gens comme nous qui n’avons pas fait d’études très poussées, nous ne sommes pas enfermés dans un seul mode de pensée. Il n’y a pas de contraintes dans nos réflexions. Quand nous avons une idée, nous la mettons tout de suite en œuvre. J’ai donc visé la fabrication des balances électroniques. Ce fut un échec. Il y avait trop de réclamations. La conception et la fabrication ont posé problème. J’ai perdu plus de 3 millions de yuans. Cela représentait mes économies de 1985 à 1997. J’ai perdu tout mon capital. J’ai décidé d’arrêter les ventes. J’ai fait revenir à l’usine toutes les balances. Je me suis dit : la balance signifie la précision. Si mon produit n’est pas fiable, comment je peux prétendre à la rigueur ? C’est grave. Cela nuit à l’intérêt des consommateurs. Je crois que j’ai quand même des principes moraux. Cette défaite ne m’a pas abattu, ce n’est pas parce que je me fichais de l’argent, c’est parce que j’avais une conviction : je voulais réussir ! J’ai assumé seul cet échec, parce que j’ai une certaine ouverture d’esprit. Même si j’étais dans une impasse, je cherchais à m’en sortir.

En juin 1997, un ami s’est mis à fabriquer des poubelles en inox pour les lieux publics. Cela m’a intéressé. J’ai arrêté la fabrication de crayons. Fabriquer des poubelles ne demande pas d’investissements importants et pas de technique particulière non plus. J’ai décidé de me lancer. Nous ne sommes pas comme les Européens qui font de la recherche sur un produit, des études de marché, etc. Pour nous, dès qu’un produit nous paraît faisable, nous y allons. Je suis mon idée. En deux ans, entre 1998 et 1999, j’ai pu gagner quelques millions de yuans. J’ai arrêté les poubelles en 2000, parce que ce n’était pas un produit évolutif, il sert uniquement à équiper les lieux publics. Ce n’était pas un produit d’avenir.

Se lancer dans la production des Thermos

À partir de 2000, j’ai commencé la fabrication de Thermos. Ma première commande était passée par un client américain : je devais produire deux containers de Thermos qu’il revendait en Inde et au Népal. Mais mes produits n’étaient pas de bonne qualité. Le client a détecté une fuite d’eau et un problème de température. Le client américain m’a téléphoné et j’ai discuté calmement avec lui. Il m’a envoyé une vidéo. J’ai bien vu que c’était un défaut de fabrication. J’ai fait revenir les deux containers. J’ai perdu 1,3 millions. Je subissais une pression énorme ; il y a eu d’autres défauts de fabrication, mais je n’ai rien dit à mon entourage. Je voulais assumer tout seul. Si j’informais mes collaborateurs, ils ne voudraient plus travailler avec moi. Je ne pouvais pas non plus le dire à mes ouvriers, car ils seraient sûrement tous partis. Le patron doit tout prendre sur lui-même. Depuis cette affaire, j’ai mis en place un contrôle de qualité. La qualité s’est alors beaucoup améliorée et maintenant, sans me vanter, ici, mes Thermos sont les meilleurs : je surveille poste par poste, étape par étape. Ce n’est pas un problème technique, mais un problème d’organisation sur la chaîne. Nous avons aujourd’hui une équipe de contrôle de qualité. Le plus important est de contrôler chaque étape de la production. À partir de l’année 2000, je n’ai plus eu de problème de qualité. Nous sommes responsables des consommateurs. Responsabilité, sincérité et confiance, c’est ma devise.

8On reste très frappé par la faculté des artisans entrepreneurs de passer d’une activité à l’autre toujours en quête du profit économique. Au début de la décennie 1990, les premières bouteilles Thermos fabriquées au Japon apparaissaient sur le marché chinois. En avril 1995, on trouvait seulement quelques fabricants à Yongkang. Peu de temps après, le copiage commence à se répandre, et à la fin de la même année, le nombre de fabricants de Thermos à Yongkang a atteint 1 3007. Mais deux mois plus tard, en février 1996, la plupart d’entre eux ont déjà fait faillite à cause de la mauvaise qualité de la fabrication. Dans cette région comme ailleurs, des commerçants ambulants véhiculent, à travers leurs commerces et leurs déplacements, des informations sur les produits, informations qui, une fois répercutées dans la province, s’avèrent fort précieuses pour l’économie régionale8. Lorsqu’un produit a un potentiel sur le marché, la fabrication est tout de suite lancée, et elle se fait aussitôt copier par le voisinage.

Faire de son produit un leader du marché

Je suis fier d’avoir transformé un atelier familial en une usine moderne. J’ai 1 400 employés, parmi eux, 80 % sont des migrants qui viennent du Sichuan et du Guizhou. La plupart sont des hommes. Ils viennent des régions pauvres. Mon action répond à la politique « Développer la région de l’Ouest » (xibu da kaifa). Si ces jeunes retournent chez eux, je pourrai les aider à créer leurs entreprises. Quand une entreprise s’est développée jusqu’à un certain stade, cette entreprise n’est plus à toi tout seul. Elle est à la société. L’entrepreneur a un devoir envers la société. Mon objectif est de devenir le n^o 1 des Thermos en Chine et dans le monde entier. Nous avons la possibilité d’exporter par nous-mêmes. Nous exportons au Japon et fournissons les supermarchés américains ; nous sommes aussi sous-traitants de quelques grandes marques. Nous fabriquons les produits et ils mettent leurs étiquettes. J’ai aussi ma propre marque de produits. J’ai déposé ma marque dans une trentaine de pays. J’ai plusieurs brevets. L’année dernière, 65 % de nos produits ont été exportés et 55 % seulement cette année. La crise économique nous a touchés. Les commandes ont diminué surtout en provenance des États-Unis et d’Europe, mais elles ont augmenté au Japon. J’ai diminué la part des produits pour l’exportation pour éviter les conséquences de la crise économique. Notre marché chinois est très solide, cela permet de compenser. En septembre, nous avons déjà atteint le chiffre d’affaires de l’année dernière dans la vente. On est, semble-t-il, en train de sortir de la crise ; mais en réalité, on ne sait pas trop. Il y a de la concurrence, c’est normal. La concurrence permet de progresser. Je n’en ai pas peur. Mais le problème c’est que les règles ne sont pas clairement définies.

Depuis les trois dernières années, nous avons surtout fait un travail de réorganisation de la gestion ou du management. Quand je parle du management, il s’agit de la technique de vente et de la gestion. Les pays occidentaux ont un modèle de management très stable. Ce n’est pas le cas chez nous. Les années 1985 à 1997 furent pour mon entreprise une période d’apprentissage du management. C’est depuis 1997 que nous avons mûri. Il nous manque surtout la notion moderne de gestion d’une entreprise. Autrefois, notre gestion était régulée par une économie planifiée. Maintenant, cela a changé. Certains cadres ne comprennent pas ce changement, ils ne s’adaptent pas aux changements. Il faut donc les faire partir. J’embauche maintenant des cadres expérimentés et aussi des jeunes. Les jeunes diplômés universitaires, c’est bien, mais ils n’ont pas d’expérience. Notre entreprise doit faire face à une grande quantité de travail, il faut des gens expérimentés. J’ai embauché un Japonais en management pour la chaîne de fabrication. Je l’ai fait venir du Japon. Il fait des allers et retours entre le Japon et la Chine tous les trois mois. Nous avons amélioré nos produits ces dernières années.

Le salaire moyen des ouvriers est de 1 500 yuans. Pour le niveau de vie local, c’est pas mal. Nous garantissons le payement du salaire, nous avons une bonne cantine : les ouvriers démissionnent donc peu. Nous ne fournissons pas de dortoirs, mais les ouvriers mangent bien. La cantine coûte 200 yuans par mois. L’entreprise la subventionne entre 100 et 125 yuans par mois. Les ouvriers paient 75 yuans : ils mangent à volonté aux trois repas. Ils ont à midi et le soir un plat de viande, un légume et une soupe.

Vers une entreprise d’excellence

Nous avons agrandi l’usine depuis 2006. Dans le nouveau bâtiment, en face, une partie est réservée à la production des appareils électriques de barbecue. Ce projet date de mai 2006 et la production a été lancée en juin 2007. Nous travaillons pour les marques japonaises : National, Sanyo par exemple, et ces produits sont exportés au Japon. Nous vendons directement en Europe, un peu en Espagne et en Allemagne, peut-être aussi en France. Nous avons prévu un autre bâtiment pour les Thermos. 200 salariés travailleront dans la partie « Appareils de barbecue » et 400 dans la nouvelle partie « Thermos ». Notre chiffre d’affaire était de 20 millions de yuans en 2007, 70 millions en 2008 et on peut atteindre 120 millions de yuans en 2009, et 200 millions en 2010. Nous avons beaucoup investi. Nous demandons des crédits à la banque. Le gouvernement ne donne pas d’aides financières. Le gouvernement local nous aide pour la location des locaux. Il joue le rôle de service et de conseil.

En août 2008, notre entreprise est passée en SARL et l’année prochaine nous serons en bourse. Cela permet à l’entreprise de répondre aux normes internationales, c’est une garantie pour les clients, c’est une gestion transparente. Je possède 60 % des actions dans l’entreprise et une quinzaine de personnes de l’entreprise se partagent le reste. La SARL est un bon système. Regardez les 500 meilleures entreprises du monde, elles sont toutes organisées selon ce système. Aujourd’hui, mon entreprise est arrivée à un certain niveau. Je ne me soucie plus de mon intérêt personnel. Je pense qu’il faut avoir le sens des responsabilités envers la société. J’ai le devoir de contribuer à la bonne marche de la société en créant des emplois. Sans argent on ne peut rien faire. Quand on a de l’argent, il faut penser à aider les autres. J’ai quatre filles, deux d’entre elles travaillent avec moi. J’ai une fille avocate. Elle a fait ses études en Angleterre. Avec son professeur, elle va plaider pour Danone dans le procès contre Wahaha. Je pense que ce procès va se terminer par un compromis, parce que ce sont deux grandes marques. Les deux gouvernements vont trouver une bonne entente, c’est le pronostic que je fais.

S’aligner avec le parti

Lorsqu’une entreprise privée arrive à un certain niveau de développement, le gouvernement demande à ce que soit créé un organe du parti dans l’entreprise. Je pense que les membres du PCC sont, en principe, des éléments brillants de la société, ce n’est pas une mauvaise chose d’avoir une cellule du PCC au sein de l’entreprise. Dans notre entreprise il y a une cellule de PCC et un syndicat. Le syndicat protège les intérêts des ouvriers. Dans une entreprise comme la mienne, il n’y a pas de problèmes entre les ouvriers et le patronat. Les délégués du syndicat sont élus par les ouvriers. Les membres du PCC peuvent jouer un rôle de leader pour guider les masses. Moi-même, je n’ai pas adhéré au PCC, je suis dans un parti démocrate (nonggong minzhu dang). Nous répondons à la demande des autorités de créer une cellule du PCC. Mais, en réalité, le PCC ne joue pas vraiment de rôle dans la vie de l’entreprise privée, il n’a pas d’impact sur la productivité. La Chine est un pays communiste. Aucun autre parti que le parti communiste ne peut contrôler un aussi grand pays. Lors d’événements comme le tremblement de terre à Wenchuan dans le Sichuan l’année dernière, le SRAS, la grippe porcine, la crise financière, il n’y a que dans les pays communistes qu’on peut réagir aussi vite. Lors de la crise financière, le gouvernement chinois a immédiatement investi 4 000 milliards de yuans. Aucun des pays comme les États-Unis, l’Allemagne ou la France n’a réagi aussi vite que la Chine. C’est l’avantage d’un pays communiste doté d’un pouvoir centralisé. Dans les pays démocratiques, il y a l’Assemblée nationale et le Sénat, etc. Ils n’arrêtent pas de discuter et aucune décision ne peut être prise rapidement. En Chine, la démocratie n’ouvre aucune issue. Cela ne marchera pas. La Chine fonctionne avec un parti unique : les partis démocrates ont un rôle consultatif. Ils font des propositions au PCC, mais ils ne prennent pas de décisions. Je pense que c’est un bon système. C’est un modèle pour la Chine.

9Une fois de plus, le parcours personnel et professionnel de Lu Xinkang témoigne du fait que la réussite professionnelle ne sera jamais complète sans la réussite sociale et politique. Lu Xinkang cumule aujourd’hui plusieurs titres honorifiques et fonctions politiques dans la ville de Yongkang : travailleur modèle (laodong mofan), un des dix meilleurs entrepreneurs contribuables en 2010, membre du comité permanent de la Conférence consultative politique (zhengzhi xieshang huiyi) de Yongkang, vice-président de la Chambre de commerce de la ville de Yongkang, vice-président de l’Association des articles courants de Yongkang et vice-président de l’Association des études sur les entreprises privées du Zhejiang.

10On remarque ainsi une forte imbrication entre entreprises privées et pouvoir politique. Beaucoup d’entreprises privées, notamment celles d’une certaine taille, ont créé un comité du Parti pour les besoins de leur développement. Mise en place en 1987, cette pratique s’est généralisée dans les années 1990 en particulier dans les grandes entreprises. La reconnaissance de l’économie privée par le XV^e congrès du parti en 1997 semble avoir encore accéléré le mouvement. Dans le même temps, des entrepreneurs privés entrent dans des organes politiques et sont sollicités pour assumer des mandats. Dans le Zhejiang, on compte ainsi une vingtaine d’entrepreneurs privés à la X^e assemblée populaire et à la conférence consultative politique (Zhengzhi xieshang huiyi) témoignant du profond mixage qui s’opère entre économique et politique dans les différentes sphères du pouvoir.