1SI NOUS AVONS ABORDÉ les normes et les valeurs liées à la corporéité, nous sommes restée allusive sur le contexte institutionnel, conçu comme médiateur principal de la normativité en matière d’esthétisme. L’analyse du monde social des C.R.F., non seulement descriptive (R. E. Park, 1955) mais aussi conceptuelle (C. Lévi-Strauss, 1958), vise à dépasser les limites étroites d’une juxtaposition stérile entre études « macro » et « micro ».

2Au sein du microcosme social de la salle, le contexte d’action se construit à deux niveaux : d’une part, le contexte structurel qui pèse sur la trame de négociation entre les différents acteurs sociaux (A. Strauss, 1992 a) ; et d’autre part, le contexte situationnel qui renvoie aux propriétés des pratiques corporelles. L’espace de confrontation de ces deux niveaux d’analyse, médiatisés par les interactions, offre un moyen opérationnel pour comprendre la politique sportive de ces institutions et les processus de leur transmutation. Précisons que par « politique sportive » nous entendons la concrétisation du produit de la remise en forme, positionné sur le marché, conçu comme résultante des différentes caractéristiques de l’offre, à savoir : le choix de l’implantation du centre, son cadre, l’accessibilité spatio-temporelle, les équipements utilisés, l’éventail et la qualité des services proposés, et enfin les tarifs. La définition qui précède laisse entendre que le caractère privé de ces espaces à but lucratif, s’accorde à un fonctionnement fondé sur la logique marchande du corps.

Propriétés structurelles de la trame de négociation et caractéristiques de l’offre

3À partir de 1980, de nombreux responsables de clubs, soucieux de la prospérité de leurs empires respectifs, approuvent le principe d’une organisation articulée autour d’un système de franchise dont l’objectif est de coordonner les services des différents centres et de garantir des prestations d’une certaine qualité, en diminuant le coût de l’investissement. Ce système de regroupement consiste à passer des contrats avec des « clubs partenaires »36, qui en échange de leur conformité à des normes prédéfinies (concernant le cadre d’activités, équipements, méthodes d’enseignement spécifiques), reçoivent aide et assistance du « club pilote ». Essayons de voir comment ce système de regroupement se structure en examinant quelques composantes essentielles.

4Les dépenses effectuées pour le soutien publicitaire et la gestion de comptabilité pour chaque centre portant l’enseigne du « club pilote », sont prises en charge par ce dernier. Afin d’exploiter de façon optimale le caractère hétéroclite du produit, les « clubs pilote » mettent en place des stages « formation maison » continue, qui sont programmés et dispensés pour chaque nouveau membre du personnel.

5De même, ce système de regroupement vise à la mise en place d’un éventail large de services complémentaires, sans cesse innovants. Cette variété au niveau de l’offre répond au principe de recrutement d’une clientèle aux demandes diversifiées. Dans ce contexte, un produit de plus en plus sophistiqué, connaît une véritable inflation, au gré des multiples hybridations de pratiques corporelles37.

6En outre, le principe de la chaîne constitue un argument commercial pour une clientèle soucieuse de pouvoir pratiquer dans n’importe quel coin de la ville, de la France (« Gym Jouvence »38) et même de l’Europe (« Body & Beauty » : la « 1^re chaîne européenne de clubs de remise en forme (…) Nos centres restent ouverts en continu de 9 h 00 à 22 h 00, week-ends inclus : de 9h00 à 20h00 le samedi et de 9h00 à 13h00 le dimanche »). Savoir qu’avec la même carte, on peut fréquenter plusieurs clubs offrant toute une gamme d’options39, revient à conférer l’idée d’une liberté illusoire d’action, d’une indépendance accrue.

7À cette souplesse spatio-temporelle s’ajoute une malléabilité considérable quant aux modalités d’inscription (à la séance, au mois, au trimestre, au semestre ou à l’année) et des facilités de paiement. En effet, les tarifs ne varient pas uniquement selon le type d’espaces fréquentés. Allant de 300 à plus de 700 euros pour un abonnement annuel, ils sont souvent proposés de manière aléatoire en fonction de la « tête du client ».

Du contexte structurel au contexte situationnel

8Limiter l’approche de la politique sportive des établissements franchisés sous un certain label à ce niveau structurel, donnerait à concevoir l’organisation de ces institutions comme une entité objective, préexistante et homogène. Or il n’en est rien. Le monde social de la salle, éminemment hétérogène, est « le produit du commerce des hommes », un « univers de réponses réciproques et régularisées » (Park cité par A. Strauss, 1992 a : 97). À ce titre, l’univers du club peut être conçu comme une « arène » où les individus en quête de fins diversifiées s’assemblent et se quittent en fonction de leurs propres intérêts. Présenter la politique sportive comme la résultante de rencontres, de conflits et de négociations entre trois groupes (la direction, les professionnels de terrain et les adhérents), revient à souligner que contexte structurel et interactions sont intimement liés.

Entre la direction et les professionnels de terrain

9La mise en place d’une politique sportive implique la collaboration d’un ensemble de professionnels, composant les différentes équipes du personnel de chaque centre. L’effectif de ces équipes varie considérablement d’un centre à l’autre. Voici la structure la plus complexe que l’on puisse rencontrer sur le terrain. Dans le schéma qui suit, les spécialistes qui figurent en noir sont regroupés sous l’appellation « professionnels de terrain » ; tandis que les professionnels qui figurent en gris désignent les « gestionnaires de la comptabilité et du pôle commercial ».

L’équipe du personnel

10Nous nous contenterons de présenter l’équipe enseignante qui intervient directement sur le processus de mise en forme du corps. Ces professionnels pourraient se décomposer en deux catégories principales : les formateurs spécialisés (vacataires ou pas) chargés des activités proposées en option (danse, judo, yoga, plongée sous-marine, surf, etc.) ; et les moniteurs auxquels sont confiés tous les autres cours. Les moniteurs se distinguent, à leur tour, en deux sous-catégories : les éducateurs sportifs et les animateurs. Cette dernière distinction se fonde autant sur leur parcours de formation que sur le nombre d’années de leur cursus professionnel, autrement dit sur leur expérience – plus ou moins longue – dans l’univers de la salle.

11L’équipe enseignante de la grande majorité des centres est essentiellement composée d’animateurs. Selon les témoignages, 3/4 de ces professionnels proviennent de la filière STAPS (Sciences et techniques des activités physiques et sportives), et seulement 1/4 des moniteurs possède un C.A.P.E.P.S. (Certificat d’aptitude au professorat d’éducation physique et sportive). Même si les professionnels se recrutent à un niveau d’exigence de plus en plus élevé, dans la mesure où (a priori) le diplôme est obligatoire, le cursus académique des animateurs (Professeurs Diplômés d’État issus de la filière STAPS), reste largement insuffisant selon les propos de ces spécialistes.

« Pour être prof diplômé d’État il te faut 2 ans, voire 1 an si on prend des cours intensifs… Ça veut dire une saison de formation : 9 mois où on va apprendre l’anatomie, la bio-mécanique, la physiologie, le cadre privé et public, les activités physiques – musculation, cardio, cours collectifs (6-7 activités différentes) – plus la comptabilité (gestion de salle et de l’entreprise), un peu de communication… Le cursus de formation est très léger… on survole, on survole les domaines qui vont nous permettre d’amorcer une profession, je dis bien d’amorcer. Pour moi un professionnel est quelqu’un qui a, au moins, 6-7 ans d’activité professionnelle à temps plein ; au-dessous pour moi ce n’est pas un professionnel, c’est encore un étudiant. Avec un bout de papier, on s’affiche Prof Diplômé d’État c’est de la rigolade, ce n’est rien du tout. On va manipuler la santé des gens au bout des 9 mois (…) On se trompe, on mélange mal les ingrédients, ce n’est pas grave ! La personne vient perdre 2 kg, au lieu d’en perdre 2, elle en prend 4… ce n’est pas grave. Par contre dans la structure profonde musculaire, graisseuse, psychologique, émotionnelle, affective, physiologique, biochimique, hormonale, là c’est grave ! » (Daniel, 33, éd. sportif, C., 2.)42.

12En fonction de leur spécialité, le travail de ces professionnels est partagé entre les cours collectifs, la présence en salle de musculation et les cours particuliers. Lors de leur journée de travail, ces spécialistes ne sont pas seulement chargés de contrôler l’évolution des programmes d’activités des adhérents (en tenant des « fiches individuelles »43), ils sont également tenus de noter, en fin de journée, le nombre de participants au cours ainsi que le nombre d’adhérents présents dans la salle de musculation dans des « fiches d’évaluation mensuelles » que la direction commerciale leur demande de remplir scrupuleusement. Nous distinguons deux types de fiches : les « feuilles de présence » et les « fiches d’essai » qui correspondent aux « séances d’essai » des invités. Parallèlement et en collaboration avec le reste du personnel, les professionnels de terrain sont incités à sécuriser les membres, à les écouter et à discuter avec eux, bref, à « animer » leurs séances – pour employer un terme qui figure dans leur contrat d’engagement.

13En référence à la multi-compétence de ces professionnels, leur qualité est jugée tant en fonction de leurs aptitudes techniques et pédagogiques qu’en fonction de leurs capacités administratives mais encore et, surtout, en fonction de leurs compétences relationnelles et commerciales. Consciente de la nécessité de posséder le personnel d’encadrement le plus performant possible sur le plan technique, administratif et relationnel44, la direction met en place un système de primes qui sont distribuées par le directeur du club au mérite, selon les « fiches d’évaluation mensuelles ». À travers ces fiches, qui constituent un moyen de contrôle pour la direction, c’est le degré d’implication des professionnels qui entre en jeu, et la qualité relationnelle de leurs prestations qui est jugée. Ce contrôle passe en grande partie par le directeur technique qui se présente comme le garant de la trame de négociation entre le directeur du centre et les enseignants (moniteurs et formateurs spécialisés). Responsable de la qualité des services de l’équipe enseignante, le directeur technique est aussi son représentant. Son double rôle, d’une importance stratégique, vise à apaiser les conflits entre les deux pôles précités.

14Pour conclure, il est nécessaire de signaler que toutes les équipes (à l’exception de l’équipe de maintenance) sont réunies, en moyenne, une fois par mois par la direction et sont aussi conviées, une ou deux fois par an, à une « formation maison ». Leur participation aux réunions ainsi qu’aux stages de formation est obligatoire. Le caractère obligatoire – au même titre que le système de prime sur objectif – souligne l’importance que la direction accorde à un mode de fonctionnement méthodique. Ce dernier est fondé sur deux principes de base de la politique sportive : d’un côté, aucun membre ne doit se désolidariser de l’équipe et du principe de la vente suggestive ; de l’autre côté, chaque spécialiste doit diriger les adhérents vers les autres services du club, afin de renforcer la synergie des prestations proposées. Toute attitude contraire, mettant en demeure la crédibilité du club, est sanctionnée.

La « remise en forme » : les services proposés dans l’univers de la salle

15Si l’analyse qui précède esquisse les axes d’une approche visant à concevoir le monde social de la salle comme une production collective, elle n’accorde pas une importance soutenue aux détails du contexte situationnel. En ce sens, l’étude des représentants d’une certaine politique sportive n’éclaire qu’en partie l’ancrage contextuel de cette dernière, laissant inexplorés les services proposés en son sein.

16À travers ces services, le monde social de la salle se présente comme un univers « stérilisé », une parenthèse temporelle, une « pause vacances » susceptible d’alimenter le développement d’une expérience poly-sensuelle. Faciliter la pénétration du lecteur dans un univers qu’il n’est pas censé connaître revient, avant tout, à déchiffrer la diversification accrue des prestations proposées par les C.R.F.45, prestations qui pourraient se repartir en cinq grandes catégories.

17Tout d’abord, les activités sportives oscillent entre : les séances de musculation46, les cours collectifs, les activités optionnelles et le circuit cardio-training [vélo, step (escalier roulant), tapis de jogging, rameur]. Équipé d’ordinateurs de bord et proposant un éventail de programmes prenant en compte divers paramètres (tels que l’âge, le poids et le sexe du pratiquant, ainsi que la cadence, la vitesse et la durée de son exercice), cet appareillage permet à l’adhérent de contrôler son effort grâce à un petit récepteur accroché à son oreille qui capte un ensemble d’informations (pouls, calories consommées, etc.), qui s’affichent sur un tableau de bord.

18L’appareillage électronique ne cherche pas seulement à distraire. Il est également mis à contribution pour donner au dispositif mécanique des qualités « humaines ». Susceptible de convertir l’engin en partenaire aimable, patient et crédible, il devient le support d’un échange continu avec le pratiquant, visant à travers les chiffres à attiser une motivation assidue, basée sur un défi constant avec soi. Cette mise à contribution de l’informatique n’est pas sans incidence sur le statut des professionnels de ces centres. En effet, ce dispositif mécanique réduit le personnel de la salle au rôle du « technicien » et, ce faisant, il influe sur la nature de l’interaction entre moniteurs et adhérents. Le contact entre les deux se rétablit au sein des cours collectifs qui se repartissent entre les cours « tonifiants »47, les cours dansés (« Salsa », « Hip Hop », « Flamenco », etc.), les cours « relaxants » à l’image du « Stretching », les cours aquatiques tels que l’« Aquagym », les arts martiaux et, enfin, les activités de concentration (« Yoga », « Taï-Chi », etc.).

19Quant aux activités optionnelles, elles se distinguent en trois catégories : des activités dites « nouvelles » comme : la « planche à voile », le « golf », le « ski », le « squash », le « canoë », etc. ; les modalités novatrices de pratique des activités anciennes, telles que le « jogging » et le « VTT en plein air » ; et, enfin, les manifestations festives et folkloriques48 de chaque club.

20À tous ces services amarrés sur des activités sportives s’ajoutent des services annexes49 qui tendent à promouvoir l’aspect détente du sport loisir, et sont censés procurer une multitude de bienfaits : « favoriser la circulation sanguine », « éliminer la cellulite », « relaxer », etc.50 Ces mêmes objectifs sont recherchés à travers les services esthétiques. Cabinets d’esthétisme et produits cosmétiques, « massages revigorants » dispensés par des kinésithérapeutes, solariums, « ultrasons », « enveloppements d’algues », « drainages esthétiques », « douches à jets », « traitements jambes lourdes », « soins électro-esthétiques », « palper-rouler », « enveloppements par thermosudation », « tables minceurs »51 etc. constituent les principales prestations de ces services dont les appellations font penser à un institut de beauté.

21À cette palette de soins, s’ajoutent les boutiques consacrées à l’habillement. Nous remarquons ainsi la mise en vente de survêtements, de chaussures, de justaucorps, de collants, de guêtres, de sous-vêtements et de divers types d’accessoires propres au culturisme, comme des gants et des ceintures.

22Cet inventaire des services s’articule à la vente des produits protéinés qui vient compléter le « trafic » commercial. Proposés par de nombreux centres, ces produits se joignent au bar-restaurant où l’on peut déguster des « menus mini-calories » accommodés au circuit de la remise en forme.

La question de la segmentation du marché de la forme

23Si l’analyse précédente nous donne une image plus concrète des services proposés dans l’univers des C.R.F, elle laisse de côté la question de la segmentation du marché de la forme. Le marché de la remise en forme n’est pas homogène. Son analyse révèle des disparités significatives52 soulignant la difficulté de leur classification. À ce sujet, la typologie proposée par O. Bessy (1990) entre modèle « entrepreneurial » et modèle « artisanal » nous semble partielle et peu pertinente. L’auteur développe cette distinction suivant une logique marchande homogène qui constitue, à nos yeux, un critère inapproprié de différenciation, dans la mesure où ce marché du corps, en constante mutation, n’est pas animé par une seule logique économique dominante qui aurait des répercussions en cascade sur l’entreprise. Notre critique est double.

24Premièrement, cette typologie omet les compromis que réalisent ces univers de la forme entre les deux modèles précités. En effet, les institutions de la remise en forme empruntent, dans un consensus continuellement recommencé d’une situation à une autre, des modes de fonctionnement propres tant au modèle « entrepreneurial » qu’au modèle « artisanal ». Par conséquent, le caractère intrinsèquement situationnel de leur fonctionnement rend inadaptée toute analyse en terme de logique économique homogène.

25Deuxièmement, cette thèse, en cherchant à définir les stratégies d’organisation en termes économiques, met l’accent sur l’analyse des propriétés structurales de l’action et ce faisant, elle néglige l’importance du contexte situationnel. Tenir pour insignifiant le contexte situationnel revient à concevoir les espaces privés de la forme comme des entités préétablies. Or, nos données empiriques ne nous autorisent pas à avancer un tel postulat.

26Une analyse au niveau de la politique sportive, conçue comme un ordre social négocié, nous permet de sortir de cette impasse. Cela ne veut pas dire que la politique sportive ne se base pas sur une certaine logique économique et des compromis différents, étroitement associés à l’existence de groupes financiers qui influencent les investissements consentis (O. Bessy, 1990 : 100 ; 339). Cela signifie que le critère de différenciation en question (la logique économique) demeure insuffisant pour déchiffrer l’ordre institutionnel de ces espaces, résultante de systèmes de négociations permanentes.

27Nous proposons donc une catégorisation des C.R.F. à partir d’une approche en terme de politique sportive. L’ancrage empirique de cette approche renvoie à une analyse qui se construit à deux niveaux : d’une part, à travers l’organisation spatiale des centres ; et d’autre part, à travers la notion de la « qualité » des services. L’organisation spatiale, en renvoyant au choix d’implantation, à la superficie consacrée à chaque activité, à la répartition spatiale entre les différents équipements, à l’agencement architectural (salles ouvertes les unes sur les autres, décor, glaces, etc.) et au processus d’appropriation de l’espace de la part des acteurs sociaux, nous fournit des éléments susceptibles de faire surgir certaines propriétés concluantes d’un type de politique sportive. En ce sens, les spatialisations diversifiées révèlent, de manière tangible et concrète, le domaine dans lequel se situent les objectifs prioritaires de chaque club.

28La montée de la chaîne « Aérobic », davantage construite à coup de rachats d’anciennes salles que de créations de nouveaux espaces, est à ce titre représentative. Les choix de cette chaîne, révélateurs de son souci d’attirer une clientèle ciblée dans une zone géographique précise (le centre ville), obéissent à une cohérence révélatrice d’une stratégie commerciale de recrutement massif. Les différentes localisations, soigneusement réparties dans les quartiers « socialement les plus porteurs » – de manière à avoir un club près de son domicile ou de son lieu de travail afin de faciliter l’accès au centre53 – traduisent cet effort d’obtenir d’emblée un potentiel client plus important.

29En poursuivant notre raisonnement, nous pourrions avancer qu’un sauna qui n’est à disposition de la clientèle que 3 fois par semaine, un parquet non-flottant de 30 m², un espace cardio-fitness de 20 m² et une salle de musculation de 150 m² située au cœur des clubs de cette chaîne, laissent entrevoir la prédominance du pôle de musculation au niveau de l’offre. Si, à cet élément, nous ajoutons l’agencement architectural des salles ouvertes les unes sur les autres et un décor basé sur des murs miroités, nous avons déjà une idée du processus d’appropriation de l’espace de la part des acteurs sociaux, ainsi que du type de sociabilité qui domine dans cette salle.

30Quant à la « qualité » des services, elle renvoie à un processus d’évaluation fondée sur trois caractéristiques de l’offre : l’éventail des activités proposées, l’accessibilité spatiotemporelle, et l’équipement plus ou moins sophistiqué. Ces caractéristiques retranscrivent la spécificité de l’offre (orientation des services proposés), les investissements consentis, les tarifs demandés, le profil de l’équipe enseignante et, par conséquent, la cible-clients visée en priorité ; autant de variables qui, par leur action conjuguée, désignent le monde social de la salle, et implicitement le mode de communication et de sociabilité favorisé en son sein.

31Cette analyse à deux niveaux nous permet donc de prétendre que la politique sportive de chaque club constitue un opérateur pertinent d’intelligibilité sociologique de ces espaces privés de la forme. Toutefois, il reste encore à savoir comment la catégorisation des C.R.F. s’organise autour de ce critère de différenciation : la politique sportive.

Une typologie empirique des centres de remise en forme à partir des cas toulousains

32En tentant de systématiser les dissemblances entre les différents espaces du marché de la forme, nous avons construit une typologie à partir des cas toulousains54. En son sein, les « usines de la forme » se différencient des clubs « haut de gamme », « espaces médicalisés » qui, à leur tour, se distinguent des « clubs de quartier » (O. Bessy, 1990).

Le « biceps business » : les « usines de la forme »

33La sensibilité plastique d’un cadre de pratique spacieux (entre 1 000 et 2 000 m) cherche à promouvoir la diversification des services offerts, marqués par une grande souplesse spatiotemporelle d’utilisation. Dans le « biceps business », l’offre du produit de la « remise en forme » se caractérise par une orientation bipolaire des services. Ces services centrés tantôt sur la musculation et les gymnastiques tonifiantes tantôt sur la détente, cohabitent de façon plus ou moins inégale selon l’héritage historique de la salle. Lorsque la superficie consacrée à la détente (égale en moyenne au double de celle réservée au travail musculaire), ainsi que son emplacement stratégique au cœur du club, privilégient le caractère hédoniste des services offerts, le « biceps business » rime avec la gym détente. En promouvant un microcosme conçu comme lieu de plaisir et de fraîcheur, ces clubs mettent en œuvre le fameux principe de « la parenthèse verte », mis au point par les responsables de la chaîne « Vitatop » dans les années 1980 (O. Bessy, 1990). Cette priorité se traduit également dans les équipements de ces centres qui rivalisent d’exotisme : jardins avec chaises longues et parasols aménagés tout autour des piscines, bars-restaurants, terrasses, bains turcs, saunas, soins esthétiques divers — autant de moyens d’évasion agencés dans un même univers. Quant aux slogans publicitaires employés, ils témoignent, à leur tour, de cette recherche du plaisir : « Sport et détente… une oasis de tranquillité ».

34Le deuxième sous-type du « biceps business » privilégie un travail énergique basé sur des pratiques physiques denses. La superficie consacrée aux différents types de musculation et à la salle de cours collectifs, ainsi que les modalités les plus toniques des cours proposés (« Culture Physique », « Abdo Fessiers », « Aérobic » et leurs dérivés), ne font que renforcer ce constat. Il en est de même pour la rhétorique publicitaire ancrée sur des figures fines, dynamiques et séduisantes, qui témoignent de cette primauté accordée à la quête de résultats esthétiques, étroitement associés au principe de l’effort physique.

35Au-delà des divergences, la qualité des services proposés transcrit de manière tangible une politique sportive basée sur le court terme. Élucider cette politique revient à éclairer les composantes qui expliquent le succès du « biceps business », un succès qui se retranscrit aujourd’hui dans la quasi-monopolisation du marché de la forme par ce type d’espaces privés. Leur politique sportive se traduit principalement par la mise en place de stratégies commerciales visant un recrutement massif. Les investissements initiaux, hétérogènes et moyennement importants – plus ou moins élevés selon le centre – sont, d’une manière générale, davantage centrés sur la médiatisation du produit que sur l’amélioration de sa qualité. Dans la mesure où ce qui importe est le chiffre d’affaires immédiat et non pas la qualité des prestations offertes, les dirigeants de ces centres mettent en place des stratégies commerciales visant à capter le maximum de clients dans un minimum de temps. L’objectif est de réaliser un bénéfice financier considérable, de manière à pouvoir le réinvestir rapidement dans un autre club, afin de rentabiliser les investissements initiaux. Dans ce but, les dirigeants de ces espaces passent souvent des accords avec des agences de publicité, cherchant à diminuer les frais de promotion de leur produit.

36Les stratégies publicitaires s’appuient sur la distribution des affiches 4 x 3, la radio, la presse gratuite, etc. Si ces derniers moyens de communication ciblent le grand public, à travers la distribution de prospectus dans les lieux de passage « tous venants » (cités universitaires, métro, rues commerciales), ce sont les gens qui habitent dans des quartiers situés à proximité du club qui sont visés.

37La rhétorique commerciale de ces clubs met en avant la diversification des services proposés et la sophistication de l’appareillage technique comme preuves de qualité des prestations offertes. Toutefois ce choix de la politique sportive s’inscrit davantage dans un souci commercial cherchant à s’aligner sur les concurrents que dans le souci de répondre à la demande de la clientèle. Aux antipodes du discours commercial, nous soutenons donc qu’hybridation de services et « nouveauté » technologique, visant à la popularisation du produit de la remise en forme, sont étroitement associées à la qualité moyenne et irrégulière des prestations offertes. Ce constat se manifeste à travers le dysfonctionnement et l’hygiène douteuse des installations incommodantes (parfois trop exiguës et munies d’un équipement rudimentaire) ainsi qu’à travers une quasi absence de contrôle durant les différentes pratiques développées par les adhérents, ainsi qu’une prise en charge et un suivi défectueux, dépendants des moments de la pratique et de la déontologie professionnelle des moniteurs.

38La qualité de ces prestations se révèle également dans les prix d’inscription annuelle qui se situent entre 300 et 460 euros. Le premier prix correspond aux tarifs préférentiels dont bénéficient les étudiants et la clientèle inscrite par le biais de comités d’entreprises, réelles ou « fantômes ». Ces tarifs, défiant toute concurrence, présentent un rapport qualité – prix intéressant pour la grande majorité des clients, compte tenu de la variété des services offerts et de l’accessibilité spatiotemporelle. Les slogans publicitaires ne manquent pas de le souligner : « “Moving & Beauty“ rembourse la différence si vous trouvez moins cher » ou bien « Toute l’année au club pour 298 euros ».

39Le compromis entre un produit standardisé de gamme moyenne et des prix compétitifs se « lit » dans l’enregistrement d’un effectif important. Les clubs du « biceps business » comptent, en moyenne, entre 1 500 et 3 000 inscrits. Le recrutement massif de la clientèle ainsi que l’absence de relance systématique des adhérents dont l’abonnement arrive à sa fin, indiquent une politique de médiatisation du produit qui cible une clientèle transitoire.

« 1 pratiquant sur 7 est au club depuis deux ans, je n’ai pas les résultats de l’enquête en tête55 mais les adhérents qui sont inscrits au centre depuis plus de 2 ans ne dépassent pas le 15 % et encore, je suis gentil. » (Daniel, 33, éd. sportif, C., 2).

40Ce dernier pourcentage n’éclaire que partiellement la réalité du terrain, le plus important se situant au niveau des pratiques elles-mêmes. En effet, indépendamment du type de contrat signé (annuel, semestriel, trimestriel, etc.), la majorité des adhérents consomme le produit de la remise en forme d’une manière cyclique. Les professionnels de terrain confirment :

« Les gens… ils goûtent, ils goûtent à nouveau, ils font 2 mois d’activités, ils s’arrêtent pendant 1 an, ils reprennent… » (Marie, 32, éd. sportive, C., 2).

41À ce sujet, la quasi-totalité de nos interviewés certifie avoir eu une expérience dans, au moins, une autre salle, signe également significatif d’une fidélité minimale.

« Je m’étais inscrit pour un an, ici à “ Gym Jouvence “ et je n’avais pas du tout aimé la formule (…) Au bout de quelque mois je me suis arrêté alors que mon abonnement courrait (…) et j’ai repris 4 ans après mais à “ Gym Tonique “ ; j’ai motivé 4 ou 5 personnes, on se retrouvait tous les jours donc j’y suis allé pendant 1 an, depuis, et à cause de priorités que je m’étais fixées, je me suis arrêté de nouveau, et là et je me suis réinscrit, il y a 1 an et demi à “ Tonus “ » (Tony, 33, dentiste, Cél.).

42Pour comprendre le pourcentage élevé de présences éphémères, il est nécessaire de prendre en compte que la clientèle du « biceps business » se recrute parmi des gens qui n’ont pas pratiqué d’activités physiques dans le passé (ou peu), et qui ne connaissent pas l’univers de la salle. Influencés par les tendances de la mode, ils vont venir tester les services offerts. Bien souvent insatisfaits de ce qu’ils pourraient tirer de leur adhésion, ils vont laisser tomber l’univers du club pour s’orienter vers d’autres activités : randonnée, danse, tennis, etc.

« Ce sont des gens qui ont généralement peu pratiqué par ailleurs d’autres activités sportives, donc ils vont découvrir quelques aspects de leur corps et ils vont passer à autre chose. Il faut savoir que la remise en forme n’est certainement pas un moyen idéal pour ça, c’est quand même un moyen peu personnalisé… » (Grégory, 27, animateur, Cél.).

43Si cette clientèle transitoire représente un intérêt financier à court terme, elle n’est pas sans poser problème à la direction de ces centres, car elle constitue une population instable, partiellement intégrée à la vie du club. Autrement dit, la conquête incessante de nouveaux publics formule, à plus ou moins brève échéance, la question de l’avenir de ces clubs, dans la mesure où cette politique sportive conduit à un taux de fidélisation très faible.

44Pour faire face à ce problème et séduire des futurs clients, ces clubs font la promotion d’un hédonisme ascétique, dernière composante de la politique sportive du « biceps business ». Cette expression désigne la coexistence d’« une éthique de l’effort et d’une éthique du plaisir qui vise à promouvoir un bien-être artificiel » (O. Bessy, 1990 : 161), adaptable à tous. Le slogan publicitaire du centre « Body Conditioning » est exemplaire sur ce point : « Après l’effort, le réconfort. Profitez à volonté du jacuzzi pour un massage en douceur et du hammam pour vous détendre (…) “ Body Conditioning “ : les composantes de votre bien-être ». Dans cette perspective, la quête du plaisir n’apparaît plus comme le symbole d’une contre-culture, mais la conséquence logique d’un travail efficace. Le principe de l’ascèse se joint à un travail fait de répétitions et d’abnégation qui se met en avant comme symbole de jubilation corporelle, renvoyant à la quête assidue de la beauté plastique et aux multiples formes de satisfaction des sens. L’accent ainsi mis sur l’image esthétique de l’apparence se fusionne à la possibilité de « jouir » de son corps.

45Ce mariage paradoxal entre un ethos de l’effort et un ethos du plaisir se distingue également dans l’ambivalence des mises en jeu corporelles véhiculées dans l’univers de la salle. En incitant à des activités plus ou moins intenses et coûteuses en énergie et en force, ces mises en jeu du corps sollicitent des vécus sportifs différents et ce faisant, elles proposent un large éventail d’investissements corporels, qui oscille entre une gestualité de type énergétique et répétitive et une gestualité plus sensuelle (O. Bessy, 1990). Ces différents types de gestualité résonnent avec l’ensemble des modèles d’esthétisme collectifs, promus par le corpus des magazines étudiés. Pratiques sportives, alimentaires et esthétiques véhiculées par ces espaces, supportent, tour à tour, les codes d’une beauté tonique, l’esthétisme d’une beauté diaphane, l’hygiène corporelle d’une retraite active, sans omettre la vitalité explosive et la rentabilité des corps masculins en quête d’excellence physique ou bien la course vers la perfection plastique des culturistes. Quoi qu’il en soit, il est évident que ce va-et-vient entre les différents types de gestualité, en favorisant des modèles d’esthétisme variés, cherche à encourager l’adhésion de nombreux clients.

46Le recrutement massif s’appuie également sur un cadrage des pratiques fondé sur le principe du self-service. Ce principe met l’accent sur une gestion autonome du capital corporel, en incitant les adhérents à composer, à la carte, les éléments de leur identité somatique (G. Lipovetsky, 1984 ; G. Vigarello, 1988). Ainsi, prise en charge et liberté d’action, « programmes personnalisés » et « sport à volonté », se répondent et se complètent dans un monde social où, en réalité, l’absence de suivi systématique des clients, et une souplesse spatio-temporelle inédite, sont érigées par la direction commerciale comme principes de base d’autonomie individuelle, laissant au pratiquant le choix de définir lui-même son programme d’activités, ainsi que la fréquence, la durée et le rythme de ces dernières.

47Toutefois, notre étude montre que la fréquence et la durée des pratiques restent standardisées, et cela indépendamment de la malléabilité spatiale et de la flexibilité des créneaux horaires proposées. En comparant par exemple, les horaires des cours collectifs d’un club du « biceps business » et ceux d’un « centre du quartier » où la souplesse spatio-temporelle est beaucoup plus limitée, nous pourrions a priori supposer que ces types de programmes journaliers induisent des différences au niveau des modalités de pratique. Or, il n’en est rien. Les adhérents viennent au centre, en moyenne, trois à quatre fois par semaine – et ceci en dépit de ce qui leur est suggéré. Si les modalités de pratiques corporelles restent conventionnelles, c’est parce que la souplesse spatio-temporelle continue à s’appliquer dans un univers hautement codifié. Autrement dit, nous soutenons – à l’opposé des thèses d’A. Loret (1996) et d’O. Bessy (1990) – que le principe de l’« usage à la carte » se confronte à des régularités implicites du contexte situationnel qui pèsent lourd sur l’action. Les règles du monde social de la salle, exprimées tant à travers le regard que les commentaires des professionnels, canalisent le comportement du client en annulant en pratique le principe du « sport à volonté ». Par conséquent, l’« usage à la carte » au même titre que le principe du « self-service », moins que d’une liberté d’action, semblent témoigner de l’indolence de la part de la direction quant à la qualité des prestations offertes.

48Quoi qu’il en soit cette souplesse spatio-temporelle appelle au « multi-clientélisme » (O. Bessy, 1990 : 212) qui s’applique à quelques nuances près aux hommes comme aux femmes selon les propos des professionnels de terrain. Trois raisons favorisent la présence de cette population socialement hétérogène : le recrutement massif mis en place par la politique sportive de ces clubs, la variabilité des modalités d’inscription en fonction du statut socioprofessionnel du client (ce que les professionnels appellent : « la tête du client »), mais aussi la forte présence d’un public étudiant ; autrement dit, d’une population instable, à la situation professionnelle et familiale changeante.

49Même si l’ensemble de ces éléments rend difficile toute tentative de définir le profil type de cette clientèle, quelques tendances générales peuvent être discernées. Tout d’abord, les promotions constamment renouvelées, accordées aux étudiants (« - 50 % tarifs préférentiels étudiants », « 25 euros par mois pour les 100 premiers étudiants », etc.) traduisent la forte présence d’un public essentiellement jeune : « environ 3/4 des clients auraient moins de 35 ans » (P. Favory, 1995 : 45). Le pourcentage important de cette clientèle est en accord avec la primauté accordée par ces centres au rythme soutenu des pratiques sportives.

50Ensuite, les classes moyennes reflètent la partie la plus importante de cette clientèle socialement hétéroclite, à l’opposé d’une classe ouvrière qui demeure sous-représentée. Quant aux cadres du secteur privé et aux professions intellectuelles supérieures, ils ne représentent qu’une faible partie de la population de ces clubs, essentiellement attirés par leur mode de fonctionnement. Jean Hugues, 51 ans, chef d’une entreprise, confirme :

« Ce n’est pas toujours l’après-midi que je m’entraîne, c’est une heure par-ci, une heure par-là, parfois le matin, parfois le soir, ce n’est pas toujours évident avec mon métier. D’ailleurs c’est l’avantage de cette formule… »

51Enfin, précisons que l’analyse des données laisse entrevoir une répartition équivalente entre les pratiquants ayant un diplôme inférieur ou égal au bac (51,2 %) et ceux qui possèdent un diplôme supérieur au bac (47,5 %) (P. Favory, 1995).

Les clubs « haut de gamme » : les « espaces médicalisés »

52À l’image des « health clubs » aux États-Unis, les clubs « haut de gamme » soucieux d’un positionnement original dans le marché de la forme, cherchent à garantir l’amélioration tant du cadre des pratiques que des modalités des services offerts. À l’opposé d’un cadre trop standardisé qui manque souvent d’intimité, l’espace d’activités de ces clubs se situe entre 500 et 800 m². La surface occupée par un bar restaurant, au même titre que la superficie limitée consacrée aux services centrés sur la détente (environ 100 m pour le sauna, les bains et/ou la piscine), montrent bien que les investissements prioritaires de ces espaces ne se situent pas au niveau des installations pourvoyeuses de plaisirs immédiats. Si l’agencement architectural continue à être fondé sur l’ouverture des salles les unes vers les autres et le dénivellement de l’espace, le cadre des pratiques se différencie considérablement. Les cabinets des médecins, souvent situés à l’étage, au même titre que le nombre limité de miroirs sont à ce titre significatifs. Quant à l’espace des pratiques, il se doit d’être « luxueux », fondé sur des couleurs pâles et muni de tableaux et de peintures qui viennent parachever le décor. Des musiques apaisantes complètent l’aspect « intimiste » et « feutré » de ces univers, pour reprendre les termes employés par le directeur du centre « Forme Classique ». Les vestiaires, eux, spacieux et confortables, munis de distributeurs de savon, shampooing, sèche-mains, sèche-cheveux, serviettes, éponges, peignoirs, vibromasseurs et tables de maquillage, se démarquent par leur hygiène irréprochable, ajoutant ainsi une note supplémentaire de qualité à ces univers.

53Même si ces « centres de remise en santé » revendiquent haut et fort leurs différences par rapport aux « usines de la forme », l’analyse du système de fonctionnement de ces deux types d’espaces permet d’apercevoir certaines caractéristiques communes. Par exemple, le développement de ces institutions, situées au carrefour du médical et de la détente, relève – au même titre que les « usines de la forme » – des mises en jeu corporelles diverses où ethos ascétique et ethos hédoniste se trouvent mêlés sous le toit de la logique marchande du corps. La direction de ces centres « haut de gamme » applique à son personnel le même système de primes et de rappels à l’ordre, lors de réunions régulières que la direction du « biceps business ».

54Concernant la constitution du personnel, la présence d’une équipe (para) médicale constitue la différence majeure entre le « biceps business » et les « clubs haut de gamme ». Ces derniers, en offrant des services centrés sur l’optimisation du capital santé, se démarquent des autres espaces privés qui misent sur l’esthétique. En leur sein, la (re) mise en forme est d’abord conçue comme une véritable médecine préventive. Cet ancrage se vérifie également par la sophistication des prestations offertes, comme l’indiquent la haute technologie de l’appareillage du cardio-fitness et le niveau d’étude de l’équipe enseignante.

55Ce processus d’optimisation des prestations offertes devient le symbole d’une novation efficace, signe par excellence de qualité et empreinte de crédibilité, privilégiant le « sérieux » de ces professionnels. L’argumentaire publicitaire de ces centres « haut de gamme » – où les supports imagés se font rares – vérifie ce constat : « Pour tous les actes pris en charge par l’assurance maladie, sont pratiqués les tarifs d’honoraire fixés par la réglementation » (extrait de la publicité du centre médico-sportif « Body Institut »).

56En favorisant un suivi client individualisé, les professionnels prétendent apporter aux pratiquants une réponse adaptée à leur demande, en leur fournissant des moyens susceptibles de leur permettre d’obtenir les meilleurs résultats possibles en toute sécurité. Ainsi, le bilan médical et diététique réalisé pour chaque membre du club lors de son inscription vient remplacer le certificat médical d’aptitude à la pratique sportive du « biceps business ». Si les dossiers d’inscription qui contiennent des certificats médicaux se font rares dans les « usines de la forme », dans les centres « haut de gamme » le bilan de santé est obligatoire. D’ailleurs malgré son caractère obligatoire, ce bilan n’est pas inclus dans les frais d’inscription. Ce dernier élément laisse entendre que l’arrivée du savoir médical dans l’univers de la salle représente un enjeu économique majeur dont on comprend aisément l’intérêt. Par ailleurs, et indépendamment de l’efficacité de ces programmes personnalisés, il va sans dire que cet ancrage médical ne manque pas de poids symbolique.

57Le « sérieux » des prestations offertes est également entretenu par des séances de « gym santé », « gym entretien » et « gym douce », qui viennent compléter les cours collectifs, traditionnellement proposés par les espaces de la forme. Ces cours se déroulent avec un effectif réduit (15 personnes maximum), dans un souci de corrections permanentes. Il en est de même pour la salle de musculation. Le travail sur rendrez-vous des éducateurs sportifs tout comme l’absence d’encombrement concernant les installations contrastent avec la présence de queues pour l’utilisation d’appareils de musculation dans les clubs du « biceps business ».

58Cette qualité de services se répercute sur le tarif des prestations. L’abonnement annuel de ces clubs ne se négocie pas en dessous de 600 euros. Quant aux modalités d’inscription, le choix reste limité : annuelle ou sur deux ans. Cette limitation sert un double objectif : d’un côté, elle renvoie à une durée suffisamment longue, condition de base pour un suivi individualisé efficace ; de l’autre côté, elle préserve ces clubs des fluctuations du marché en assurant une stabilité des rentrées d’argent.

59Compte tenu de la qualité de services promue, la direction commerciale de ces centres n’incite pas ses représentants à souligner ni l’accessibilité spatio-temporelle, ni la variété des activités proposées, mais l’unicité du produit offert. Ainsi l’efficacité sans péril d’un suivi personnalisé, qui vise une maîtrise maximale et une optimisation des ressources physiques, revient régulièrement dans les récits de ces professionnels interviewés.

« Les clients qui viennent nous voir ont déjà goûté au produit de la remise en forme traditionnel, entre guillemets, et ça ne leur convient pas (…) Ces gens sont très exigeants. Ils cherchent à optimiser leurs capacités physiques, à entretenir leur vivacité intellectuelle, à faire face à des coups de fatigue, à renforcer leur système immunitaire, à prévenir les effets de vieillissement pour pouvoir mener à bien leurs projets professionnels, personnels, sportifs, etc. Nous ne pouvons pas nous occuper correctement d’un tel client, répondre à sa demande, et avoir 50 adhérents dans la salle (…) Avoir une salle pleine, ce n’est pas ça notre objectif ! » (Philippe, 37, kinésithérapeute, C.).

60À travers les propos qui précèdent, il apparaît clairement que la politique sportive de ces centres vise à sélectionner et à fidéliser une clientèle ciblée au préalable, beaucoup plus homogène que la clientèle des « usines de la forme ». Dans cette perspective, la direction n’hésite pas à présenter l’inscription à ces clubs « haut de gamme », comme symbole d’appartenance à un monde « privilégié », soulignant par la même occasion l’optimisation des bénéfices associés à une convivialité élective. Pour renforcer leur image « élitiste », ces clubs mettent en place des stratégies commerciales qui impliquent un suivi et une relance systématique de la clientèle. Dans ce cadre, le travail des responsables commerciaux consiste à prévenir le client, par écrit ou par oral, de la fin prochaine de son abonnement, et de l’inciter à le renouveler en lui accordant quelques petits avantages financiers. En parallèle, nous observons l’application de multiples formules de parrainage qui consistent à séduire de nouveaux membres d’un même milieu social. En voici un exemple type : « Offrez à vos amis un mois d’abonnement gratuit ! Pour chaque parrainage, le club allongera la durée de votre abonnement d’un mois. Au sixième parrainage, le club vous offre six mois d’abonnement gratuits ! » (prospectus du centre « Body Institut »).

61Cette stratégie de promotion du produit, sélective et peu coûteuse, vise à délimiter le recrutement d’un effectif réduit d’adhérents (1 000 à 1 500 personnes par club). Quant à la fréquentation journalière de cette clientèle peu nombreuse, régulière et stable, en règle générale, elle ne dépasse pas les 100 personnes.

62Il va sans dire que la clientèle de ces clubs « haut de gamme » se recrute majoritairement dans les milieux favorisés, compte tenu des abonnements annuels, relativement coûteux. Artisans, commerçants, chefs d’entreprise, professions libérales et intellectuelles supérieures constituent les cibles prioritaires de ces espaces. Il s’agit donc d’une clientèle issue des « classes sociales aisées ». Sous cette dernière appellation, le personnel regroupe non seulement les catégories socioprofessionnelles susmentionnées, mais aussi les retraités de ce type de professions, ainsi que les femmes au foyer dont le conjoint relève du même statut. Ces deux dernières catégories de clients (retraités et femmes au foyer) sont surreprésentées dans les clubs « haut de gamme », par rapport aux autres espaces de la forme. Ceci s’explique aisément si l’on intègre l’idée que la distribution de la clientèle ne s’effectue pas seulement à partir de considérations budgétaires, mais également à partir de la médicalisation du produit offert. En accord avec cet aspect médicalisé, les modèles promus par ces espaces riment davantage avec la rééducation du corps vieillissant et la quête de l’excellence physique de jeunes cadres laissant de côté les tendances extrémistes des culturistes, la sensualité des figures féminines érotisées ou bien les images sacralisées de la « belle malsaine ». Par conséquent, le public de ces clubs est composé d’une clientèle « en moyenne plus âgée » où les femmes sont nombreuses et les étudiants se font rares. Néanmoins les efforts réalisés par la direction pour dynamiser et rajeunir l’image de leur institution ne manquent pas. Les responsables cherchent à atteindre leur objectif principalement par le biais de la musculation, un choix qui a eu des répercussions sur la masculinisation de ces espaces ces dernières années.

Les « salles de quartier » : les « espaces à visage humain »

63Un cadre de pratiques exigu, muni d’un équipement élémentaire, telle est la salle de quartier, généralement mal aérée, mal éclairée et à l’hygiène parfois douteuse. La superficie de ces espaces, situés souvent au rez-de-chaussée d’un immeuble, ne dépasse pas les 100 m². Un décor plutôt « vieillot » dont les photos au mur forment le seul ornement, s’accommode de quelques miroirs, composante principale d’un univers qui semble peu attirant au regard du design des autres clubs. Quant aux vestiaires, nantis d’une dizaine de casiers, une douche et des toilettes, ils sont rarement visités.

64Les services optionnels sont peu développés, lorsqu’ils ne sont pas carrément inexistants. Le bar – qui sert également de bureau pour le personnel de la salle (constitué au maximum par deux moniteurs) – désigne l’espace d’un endroit « convivial » où personnel et adhérents se rassemblent autour de boissons protéinées et de produits diététiques. Ces produits, au même titre que les posters collés au mur et les revues présentes dans la salle (« Pleine Forme », « Le Monde du Muscle », « Monsieur Muscle », « Muscles et Fitness »), dessinent les idéaux esthétiques véhiculés par ces espaces. Ancrés sur des musculatures hypertrophiées et des corps débordant d’un érotisme libéré, les services proposés par ces clubs promeuvent des modèles médiatiques qui lient le volume de la masse corporelle à la force et la virilité. Quant à la minceur et la tonicité, elles s’ajustent à une beauté sensuelle qui se conjugue au féminin. Les expressions magnifiées du triptyque « maigreur/désir/morbidité » sont laissées de côté, au même titre que la quête de la vitalité des corps fragiles et vieillissants.

65Aux antipodes des centres précédemment décrits, la politique sportive de ces clubs cherche à privilégier une ambiance « conviviale » et « dynamique », en laissant de côté la sophistication et la diversification des services. Ainsi, en s’identifiant à des « espaces à visage humain », ces clubs promeuvent la « camaraderie » d’un cadre de pratique « intime », en compensant de la sorte les prestations « modestes » du produit propagé. En accord avec ces dernières, les prix modérés de 1’inscription ne dépassent pas les 228 euros.

« Bon, ici le matos est un peu vieux, mais c’est convivial, c’est sympa, tout le monde se dit “ bonjour “, on ne se prend pas la tête, ce n’est pas snob, comme dans d’autres clubs où… C’est cool, le contact est facile, les profs sont gentils… » (Marc, 45, éd. sportif, D. 2).

66La salle de quartier désigne un univers où tout le monde se connaît. Rien d’étonnant dans la mesure où ces clubs accueillent une petite clientèle – 150 inscrits sur une année – ce qui renvoie à une fréquentation située aux alentours de 30 à 50 personnes par jour. Cette clientèle dont les exigences restent sommaires, se distingue par une fidélité remarquable. Quant à sa répartition genrée, elle peut varier à l’avantage de la population masculine, dans les salles tenues par des hommes (souvent anciens champions du body-building), où l’ancrage musculation-culturisme est très fort, voire exclusif. Inversement, les femmes peuvent être plus nombreuses dans les salles tenues soit par des éducatrices sportives soit par des couples – généralement anciens sportifs ayant pratiqué le culturisme et/ou le body-fitness en compétition. Dans ce deuxième cas, les modalités « tonifiantes » des cours collectifs prédominent au niveau de la programmation.

67Issue essentiellement de milieux sociaux « modestes » et « populaires », la clientèle de ces espaces rassemble le plus grand nombre d’ouvriers, si l’on en croit les moniteurs de ces centres qui soulignent la surreprésentation des professions intermédiaires, tout en affirmant la forte présence des classes défavorisées, adeptes essentiellement du culturisme. Quant à l’âge de la clientèle des « salles de quartier », il convient de signaler l’absence de retraités dans ces espaces.

Au-delà des différences : tendances générales et dénominateurs communs du marché de la remise en forme

68En tentant de retracer, dans sa globalité, le profil de la clientèle du marché de la forme, nous pouvons affirmer que même si des résistances sociales persistent (les ouvriers étant largement exclus de ces espaces, à l’exception des adhérents qui s’adonnent au culturisme), le produit « remise en forme » s’étend à l’ensemble des catégories socioprofessionnelles. Ce constat explique le phénomène de popularisation qui marque ces centres privés dans leur ensemble.

69Concernant l’âge, si la tranche d’âge (19-35) prédomine dans ces espaces, toutes les classes d’âge sont concernées. Ce recrutement transgénérationnel se manifeste dans la grande majorité des clubs, à l’exception des salles de quartier. Cette variété s’explique tant par la gamme d’activités offertes au sein du « biceps business » que par l’aspect médicalisé des prestations proposées dans les centres « haut de gamme ». À titre indicatif, nous pourrions citer les « activités spécialisées retraite active » proposées tant par les « usines de la forme » que les centres « haut de gamme », activités qui sont en accord avec le modèle d’une beauté médicalisée propre au troisième âge, véhiculé par des magazines de presse.

70Quant à la situation familiale, elle apparaît à travers nos données comme un facteur de distinction, puisque dans l’univers de la salle, nous rencontrons plus de célibataires que de personnes vivant en couple, tout type de centres confondu56. Même si pendant la dernière décennie, le pourcentage de personnes vivant en couple s’est élevé considérablement (O. Bessy, 1990 : 205), les dissemblances restent significatives. La prise en compte du sexe et de l’âge de l’adhérent nous permet de nuancer davantage ces différences liées à la situation matrimoniale. La faible présence dans l’univers de la salle des femmes ayant des enfants à charge en témoigne. Pour résumer, nous pourrions dire que la vie en couple aussi bien que le fait d’avoir des enfants à charge, influencent autant la possibilité de fréquenter un C.R.F. que le choix des modalités des pratiques. La forte présence de femmes actives professionnellement et mères de famille entre 12 h 00 – 14 h 00, ainsi que l’afflux de célibataires après 18 h 00, vont dans le sens de cette interprétation.

71Au-delà de ces tendances générales concernant le profil de la clientèle, l’analyse des aspects fondamentaux du contexte situationnel de ces trois types d’espaces du marché de la forme, laisse apparaître deux caractéristiques communes. Tout d’abord, la compréhension des pratiques développées dans l’univers de la salle n’implique pas un double modèle d’action – apollinien et dionysiaque – mais renvoie à un seul et unique modèle, celui de l’ascèse hédoniste. À ce titre, l’univers de la salle constitue un lieu exemplaire du culte contemporain des corps. Les activités pratiquées dans cet univers, même lorsqu’elles impliquent des sacrifices corporels, doivent être investies par leurs adeptes pour le plaisir intrinsèque qu’elles leur apportent. Un plaisir tantôt synchronique, associé à la satisfaction de l’effort accompli ainsi qu’aux sensations procurées pendant la pratique ; tantôt hétéro-chronique, associé à la satisfaction des résultats obtenus à long terme.

72L’analyse qui précède trace les contours d’un univers hautement codifié, dessinant en filigrane la deuxième caractéristique du marché de la forme. La souplesse institutionnelle concernant les horaires, l’intensité et la durée des activités proposées, ainsi que la malléabilité des règles comportementales, n’impliquent pas la mise en scène délibérée du soi somatique affranchi de toute contrainte. Les C.R.F., loin de constituer un lieu privilégié (un havre où le sujet, à l’abri des périls de l’adversité sociale, s’intègre paisiblement), enlèvent à leurs adhérents le droit de se fondre dans le paysage humain de leur microcosme. Mise en jeu et mise en signe du corps se doivent d’être en accord avec les usages culturels de soi promus par l’univers de la salle, et le chapitre suivant en fait état.