1LA FRANCE POSSÈDE AUJOURD’HUI la plus grande densité de grandes surfaces par habitant : 1,5 hypermarché pour 100 000 habitants (Jacquiau, 2000, p. 302). Le nombre d’ouvertures et d’agrandissements de points de vente a commencé à diminuer à partir de 1989 pour les surfaces de plus de 1000 m². La loi Raffarin du 5 juillet 1996 (relative au développement et à la promotion du commerce et de l’artisanat) s’inscrit dans cette tendance en soumettant à autorisation toute création de magasins de plus de 300 m² et toute extension de surfaces. Elle semble avoir une efficacité pour celles de moins de 1000 m² pour lesquelles on observe un ralentissement des ouvertures depuis 19962. La saturation du parc commercial français et la politique d’urbanisme commercial coïncide au milieu des années 1990 avec une réorientation des stratégies de la grande distribution pour « capter » sa clientèle. Auparavant, l’expansion par la course aux ouvertures assurait la rentabilité des distributeurs : il suffisait pour le commerçant de prendre les meilleures positions et d’occuper rapidement le terrain. La conquête des parts de marché consistait simplement à arriver le premier sur les lieux et à « cueillir » le client là où il se trouvait. Depuis, la coexistence de plusieurs enseignes sur une même aire géographique amène les consommateurs à diversifier leurs modes d’approvisionnement :

2« En 1988, un consommateur fréquentait au moins occasionnellement, en moyenne, trois points de vente différents pour ses achats alimentaires. En 1995, il fait ses achats en moyenne dans quatre lieux différents, et près d’un foyer sur trois fréquente même plus de quatre points de vente (contre seulement un sur cinq en 1988). » (Rochefort, 1997, p. 273).

3Une étude plus récente du groupe Chronos (Le Carpentier, 2000, p. 70) fait apparaître deux groupes de chalands. Dans le premier, le consommateur n’aime pas particulièrement faire les courses, ne fréquente que deux types de grandes surfaces différentes ; ces « sédentaires » représentent aujourd’hui 18 % de la population totale. Dans le second groupe (36 % de la population), le chaland effectue un nombre de déplacements et passe un temps hors domicile très supérieurs à la moyenne nationale. Ses courses s’inscrivent dans une logique de « temps choisi » : il y consacre du temps et fréquente beaucoup plus d’hypermarchés (spécialisés ou non).

4L’offre de grandes surfaces aux consommateurs vient ainsi défaire l’ordre des sédentarités constitutives du tissu urbain (Tarrius, 1992) : outre les élites professionnelles circulantes et les populations immigrées étudiées par l’auteur, la clientèle urbaine, bien que sédentaire dans les sphères domestique et professionnelle, est devenue très mobile sur le marché. Dans un tel contexte, le recrutement de nouveaux clients ne suffit plus à les rendre captifs. Le travail de captation de cette population « nomade » consiste moins à l’enfermer dans un réseau d’enseignes qu’à conserver les parts de marché acquises. Comment les distributeurs s’y prennent-ils pour retenir la clientèle au sein de ses murs ? En effet, la mobilité est bien ce qui caractérise l’activité du client sur un marché où l’ouverture et la fluidité sont les conditions nécessaires au formatage « d’une concurrence pure et parfaite qui exige que les acteurs économiques puissent entrer et sortir librement du marché » (Cochoy, 2002, p. 6). C’est ce travail de captation — au sens de « rétention » de la clientèle — qui sera étudié ici. L’analyse des dispositifs gestionnaires de fidélisation (prospectus, cartes de fidélité, bornes interactives, bons de réduction…) permettra de mettre au jour plusieurs facettes de la rétention des clients, ainsi que le travail fragile et toujours à refaire d’articulation entre ces dispositifs et les dispositions des clients.

De l’attraction du client à sa fidélisation à l’enseigne

5L’acception la plus fréquente de la « fidélité » (à la marque ou à un point de vente) en Sciences de Gestion retient la dimension comportementale (Trinquecoste, 1996 ; Crié et Benavent, 1998) : un client fidèle est un client, qui, de façon répétée, fait le choix d’une même marque ou d’une même enseigne de préférence à une marque ou une enseigne concurrente. Mais fidélité ne rime que très rarement avec exclusivité : les clients peuvent être mixtes et fidèles à la fois. Pour interroger cette distinction, j’analyserai dans cette première partie les dispositifs (essentiellement techniques dans un contexte de vente en libre-service) à partir desquels les distributeurs cherchent à fidéliser une clientèle. J’en distinguerai successivement deux types : les premiers, que je nommerai « dispositifs d’attraction », sont porteurs d’une stratégie offensive qui consiste à la fois à recruter la clientèle de ses concurrents et à maintenir pour un temps sa propre clientèle à l’écart des enseignes concurrentes. Les seconds, « dispositifs de fidélisation », sont porteurs d’une stratégie défensive qui vise à retenir la clientèle acquise au sein du point de vente.

Les dispositifs d’attraction

6Attirer une clientèle est une opération qui oblige le distributeur à faire suffisamment de bruit pour que celle-ci devienne sourde aux sirènes de ses concurrents (qu’il s’agisse de retenir pour un temps sa propre clientèle au sein de ses murs, ou bien de faire dévier de leur trajectoire les clients des points de vente concurrents). On lit ici « Carrefour fête ses 38 ans ! »3 et vous convie à bénéficier de prix avantageux « du 14 octobre au 14 novembre » sur une liste de produits prédéfinie ; là encore, lorsque vous arrivez à la caisse du magasin, vous pouvez lire au dessus de votre tête : « Votre magasin vous invite à découvrir des offres exceptionnelles dont vous pourrez bénéficier avec votre Carte Pass, le lundi 17 septembre. Si vous n’avez pas encore votre Carte Pass, nous vous proposons de découvrir tous ses avantages, au stand Services Financiers. Nous serons heureux de vous accueillir. A très bientôt dans votre magasin. L’équipe de votre magasin. »

7Puis en rentrant chez vous, vous trouvez un prospectus d’un concurrent dans votre boîte aux lettres : « Du 2 novembre 2000 au 31 mars 2001, la carte Iris champion vous comble de cadeaux […] pour obtenir vos cadeaux plus vite, suivez les points bonus […] sur des centaines d’articles ou de lots d’articles de notre marque champion, vous gagnerez 1, 3, 5 ou 7 points supplémentaires… de quoi faire grimper très vite votre total ! »4.

8La même enseigne vous invite une fois par an à gagner un vélo en participant à « la grande loterie du tour ». Là encore, si vous ratez le « Nouvel An Chinois » chez Géant Casino (qui vous propose de poser « Un regard sur la Chine » à travers une sélection de 154 produits chinois), « Géant-Vacances vous offre la Chine ! » à « un prix exceptionnel »5. C’est l’argent qui vous intéresse ? Optez pour le ticket Leclerc, « le ticket qui vaut de l’argent »6, ou bénéficiez des « Economies 100 % gourmandes » d’Écomarché…

9En observant plus attentivement chacun de ces dispositifs, on s’aperçoit qu’attirer le client suppose de jouer sur ses dispositions (Cochoy, introduction) : le distributeur se saisit par exemple de la propension hédoniste de ses clients en stimulant leur passion pour le jeu (accumuler des points ; participer à des tirages au sort ; etc.) ou en éveillant leur curiosité (« venez découvrir la Chine », « découvrez nos nouveautés »). Il suppose que la clientèle aime se faire plaisir, mais aussi qu’on lui fasse plaisir en mettant à sa disposition des primes (lots de produits ; voyage ; bons d’achat ; réductions de prix ; etc.) et du service (facilité de passage en caisse, facilité de paiement ; services voyages ou financiers ; etc.). Ainsi, attirer le client pour que le point de vente devienne le seul « point de passage obligé » (Callon, 1986) consiste pour le distributeur moins à le convaincre qu’il est dans son intérêt de faire un détour par ses compétences (Callon, ibid.) qu’à faire l’intéressant en revêtant tour à tour — ou dans le même temps — les divers costumes « traduisant » ses multiples dispositions. Les dispositifs d’attraction engagent donc quelque chose de plus que la notion d’intéressement telle qu’elle est définie dans la théorie de l’acteur-réseau : d’une part parce qu’ils s’appuient sur d’autres dispositions que le seul « intérêt » solidaire d’un modèle de l’acteur rationnel et utilitariste7, d’autre part parce que ces dispositifs s’inscrivent dans un registre plus physique et plus concret que les dispositifs d’intéressement : ils engagent non seulement la « tête », mais aussi le « corps » (Bessy et Chateauraynaud, 1993) du consommateur : le « bruit » fait appel aux sens, fait « tourner la tête » ; les prospectus et les « bonnes affaires » déplacent physiquement les gens dans l’espace marchand.

10En agissant de la sorte, le distributeur met en tension les registres de l’action du consommateur : l’habitude/la curiosité ; faire des économies/se faire plaisir, etc. Mais les dispositifs d’attraction offrent la possibilité aux consommateurs de sortir de cet « état psychologique inconfortable » (Festinger, 1957) en remplaçant une disposition par une autre : échanger la routine contre l’éveil de l’intérêt, ou transformer la dépense en épargne (thrift) (Miller, 1998). La recherche d’économies (savings) par la saisie de ces dispositifs (acheter les articles mis en avant par les professionnels qui rapportent davantage de points ; se servir du « ticket Leclerc qui vaut de l’argent »…) n’équivaut plus à dépenser moins d’argent mais devient un but en soi. Les distributeurs offrent ainsi au consommateur la possibilité de légitimer ses dépenses par un processus de rationalisation ad hoc et d’opérer l’ajustement entre lui et l’objet en rétablissant une consonance entre ses multiples dispositions.

11Ces dispositifs permettent de retenir le client pour un temps au sein de l’enseigne en l’éloignant de ses concurrents. Mais ils sont aussi porteurs d’un second discours : les affiches situées au-dessus des caisses vantant les mérites de la carte de fidélité invitent les non-porteurs à s’adresser à l’accueil du magasin ; de même, les prospectus distribués dans les boîtes aux lettres s’adressent à l’ensemble de la clientèle potentielle. Ainsi, en maintenant les chalands à l’écart de la concurrence, les dispositifs de rétention sont également susceptibles de rabattre vers l’enseigne les clients non-adhérents.

12Les gestionnaires sont cependant aujourd’hui convaincus qu’attirer le client ne suffit plus à le fidéliser : « […] les grosses opérations promotionnelles, notamment en fin d’année, montrent aujourd’hui leurs limites. […] si ces opérations nourrissent incontestablement les valeurs de ces marques que sont devenues les enseignes de distribution, elles n’ont qu’un effet limité en matière de fidélisation. » (Yves Dougin, 2000, p. 46).

13Pour le dire autrement, « faire du bruit » occasionnellement détourne les flux plus qu’elle ne les transforme : « C’est évidemment le cas lorsque l’individu attribue les raisons de sa satisfaction à la promotion plus qu’au produit lui-même. Le risque encouru est de le voir abandonner le produit [ou l’enseigne] lors de l’arrêt de la promotion. » (Trinquecoste, ibid., p. 21).

14Pérenniser une relation avec l’acheteur suppose donc un effort d’une autre nature que son établissement éphémère. Au-delà de l’attraction, la fidélisation de la clientèle suppose la création d’un lien durable entre elle et l’enseigne fondé sur de nouvelles dispositions.

Les dispositifs de fidélisation, ou comment lier durablement le client à l’enseigne

15Les opérations commerciales ponctuelles ne constituent pas de véritables « barrières à la sortie »8 pour les clients. Ces derniers profitent des avantages offerts en se basant uniquement sur les gains transactionnels, multiplient les cartes de fidélité9 pour cumuler leurs avantages, sans jamais s’enfermer dans une relation durable avec l’enseigne. En faisant les intéressants, les distributeurs s’exposent à un dangereux paradoxe : chacun souhaite retenir sa clientèle au sein de ses murs, mais les actions des distributeurs, combinées les unes aux autres, créent davantage de volatilité et de mobilité sur le marché. En souhaitant faire des consommateurs des agents dociles, les distributeurs se retrouvent face à des acteurs, ou pour reprendre l’expression de Robert Rochefort (1997), face à des « consommateurs entrepreneurs ». Pour sortir du piège dont ils se sont eux-mêmes rendus captifs, les professionnels cherchent à bâtir un lien durable entre le client et son point de vente.

16Dans ce mouvement, c’est le marketing comme discipline qui est en train de se réinventer. Les évolutions post-fordiennes amènent les marketers à remettre en cause la segmentation des clients par « socio-styles » ou selon des critères sociodémographiques (Marzloff et Bellanger, 1996, p. 52). Ce marketing des années 1970-80 était celui du « produit roi » (Boisdevésy, 1996, p. 104) et de la prise en compte des besoins immatériels du « consommateur individualiste » (Rochefort, 1995). Il consistait à trouver, derrière l’hétérogénéité des attentes individuelles, des groupes de consommateurs exprimant des demandes semblables et susceptibles de réagir aux mêmes stimuli (Moati, 2001, p. 96). Du point de vue des gestionnaires et des professionnels de l’offre, les consommateurs se laissaient de plus en plus difficilement enfermer dans des cases pré-établies. Aussi les professionnels s’adressèrent directement à la personne, en tant qu’être unique (Rochefort, ibid.) à la recherche de solutions spécifiques : « Le marketing relationnel ne doit plus être un marketing dogmatique, arrogant, imposant sa lecture du bonheur, modélisant les comportements en fonction des standards du moment, mais un marketing qui interpelle le consommateur pour connaître ses attentes, ses besoins et son idée du bonheur afin de pouvoir y répondre. » (Boidevésy, ibid., p. 104).

17En prenant en considération les désirs des consommateurs et en les confortant dans leurs choix de vie, les gestionnaires sont convaincus de pouvoir les fidéliser par une valorisation forte de la relation. De leur côté, certains anthropologues du marché se sont centrés sur la problématique du lien social et ont montré que, dans les espaces marchands, la recherche des produits devenait mineure à côté de la recherche d’un lien social ou communautaire. Michelle de La Pradelle (1995) montre par exemple comment, sur le marché de Carpentras, les chalands mettent en scène la familiarité, jouent à être tous semblables en établissant une relation d’égalité avec autrui, et forment ainsi la « communauté de marché de Carpentras ». Plusieurs théoriciens de la postmodernité ont cherché à relier l’analyse de ces espaces marchands à une problématique plus générale de la consommation comme source de « réenchantement de la vie quotidienne » (Ritzer, 1999). Alors que pour certains la rationalisation des points de vente en a fait des univers par trop aseptisés (Cova, 1995 ; Ritzer, 1996), d’autres — et parfois les mêmes — s’interrogent sur la manière dont la ville postmoderne se donne de nouveaux lieux capables de regrouper les gens. Les centres commerciaux (shopping centers) sont à ce titre des espaces de consommation qui réélaborent « la convivialité et la sociabilité dans le quotidien » (Freitas, 1996, p. 53). L’émergence de ces nouveaux moyens de consommation ne se résume donc pas dans ces approches à la simple fonctionnalité de l’achat. Bernard Cova, quant à lui, contrebalance la vision purement utilitariste, fonctionnelle et individualiste à la base de sa formation en gestion et marketing : « Alors que dans une perspective individualiste, le marketing relationnel consiste à créer une relation individualisée entre l’entreprise ou la marque et un client, dans une perspective communautaire, le marketing relationnel apparaît plutôt devoir être compris comme la mise en relation des consommateurs entre eux ; les produits comme le personnel en contact n’étant là que pour faciliter cette mise en communauté, non pour s’y substituer » (Cova, 1995, p. 41).

18Marc Filser, professeur de Sciences de Gestion, tente également de dépasser la vision strictement utilitaire du point de vente, appréhendé comme source d’approvisionnement en biens, et lui reconnaît la fonction de reconstitution d’un lien de proximité entre l’enseigne et sa clientèle. Cependant, si comme chez Cova l’objectif premier pour les distributeurs n’est plus la transaction — en ce sens que « le lien importe plus que le bien » —, Filser n’oublie pas que les professionnels de l’offre sont avant tout des commerçants cherchant à écouler leurs produits : « Il semble donc utile de tenter de formaliser cette évolution d’un marketing à dominante transactionnelle, mis en œuvre par le point de vente, vers un marketing relationnel organisé autour de l’enseigne. » (Filser, 2000, p. 4) ; « L’objectif n’est plus la réalisation d’une transaction à chaque passage du client dans le magasin. Il est d’ailleurs frappant de constater […] que la manipulation des variables d’atmosphère qui constituent le cœur de l’offre du magasin amiral ne procure pas d’augmentation des ventes à court terme. En revanche, ce magasin donne envie d’y revenir, et donc d’établir une relation durable avec l’enseigne. » (ibid. p. 18).

19Si l’approche de Filser présente l’avantage de rendre compte de la spécificité de l’espace commercial, elle n’explique pas la manière dont « l’offre holiste » vient cadrer la relation avec l’enseigne et l’acte d’achat : celle-ci n’est-elle qu’un vecteur passif de l’atmosphère vers l’enseigne et les produits ? Pour le dire autrement, le lien est-il séparable du bien ? Pour répondre à cette question, prenons deux cas de dispositifs récemment mis en place par des distributeurs qui ont cherché à se singulariser en créant une « image d’enseigne » suffisamment forte pour bâtir un lien durable entre le client et le point de vente.

Le concept Shopi : un dispositif pariant sur des dispositions

20Une singularisation particulièrement réussie10 aujourd’hui est le nouveau concept des supermarchés de proximité Shopi. Sa campagne de communication s’appuie sur « quatre envies » que les marketers prêtent aux consommateurs : « gagner du temps » ; « essayer » ; « se faire plaisir » ; « vivre sain ». Chacune de ces envies est déclinée à l’intérieur du point de vente (Cf. Illustration 1) et à l’extérieur par l’utilisation d’un code couleur spécifique. On trouvera par exemple certains produits valorisés par des étiquettes « stop rayon » qui reprennent les slogans de la campagne…

21… ou des affiches suspendues au plafond ainsi que des panneaux d’affichage extérieur 4 X 3 : jaunes — « Enfin quelqu’un qui a compris qu’il y a une vie après les courses » ; oranges — « Enfin quelqu’un qui excite ma curiosité » ; rouges — « Enfin quelqu’un qui réveille mes papilles » ; et verts — « Enfin quelqu’un qui m’aide à garder la forme ».

22Cet empilage de dispositifs vise à faire de l’enseigne une véritable marque dont on espère que le client retirera suffisamment de satisfaction pour pérenniser ses achats au sein du point de vente. Ils s’appuient sur une palette de dispositions que les professionnels attribuent aux consommateurs, allant du registre de l’action rationnelle en finalité (Weber, 1921) (aller plus vite pour « gagner du temps » ; « trouver des solutions »11, etc.) au registre de l’action affective fondée, pour aller dans le sens de Jon Elster (1998), sur les émotions, mais aussi sur les sensations (« se faire plaisir », « savoir profiter de la vie », « enfin quelqu’un qui réveille mes papilles […] qui excite ma curiosité » etc.) en passant par l’action rationnelle en valeur (Weber, ibid.) (« savoir s’écouter » ; « penser à demain », etc.). Comme l’a expliqué Weber, ces registres d’action ne sont que des « idéaltypes » qui accentuent les traits les plus saillants de l’action. En situation, nous l’avons vu, les dispositions de l’acheteur sont combinées, et parfois même mises en tension. De manière symétrique, les dispositifs de rétention de la clientèle objectivent plusieurs registres à la fois. Ainsi, les slogans liés à l’« envie d’essayer » traduisent simultanément une action de type « émotionnel » et une action que nous nommerons « non traditionnelle » pour faire écho à Weber, dans la mesure où ces slogans (« changer d’habitude » ; « se laisser surprendre »), par ailleurs accentués par la mise en place d’étiquettes « stop rayon », visent à interpeller l’acheteur et à le faire sortir de sa « routine » (Dubuisson, 1998).

23Alors que le « marketing transactionnel » s’appuyait sur la figure d’un client calculateur et opportuniste, le « marketing relationnel » fait place à une palette plus large de dispositions. Les distributeurs effectuent des paris sur les dispositions des consommateurs de manière à créer une relation durable et spécifique avec eux : « Nos études, elles ont montré ça : le client, il aime aller vite, ne pas perdre son temps à chercher ses produits. Les courses, c’est toujours une corvée dans leur tête. Mais en même temps il aime se faire plaisir, se laisser surprendre. Nous il faut qu’on aille dans ce sens-là. » (Philippe, responsable Audit et Développement Concept).

24Les figures du client qui émergent de ces études se présentent comme « un horizon commun vers lequel chacun est invité à se diriger » (Denis, 2004). Cependant, au-delà d’un « public projeté » par les professionnels qui offrirait des prises pour l’activité de travail (ibid.), les paris ainsi faits sur les dispositions des consommateurs viennent dans le même temps les réactiver. En effet, par la mise en objet des dispositions du client, les distributeurs les rendent visibles (Dubuisson, 2002) et ne font qu’encourager la prolifération des registres d’action chez le consommateur. Ce sont les interactions permanentes entre les dispositifs de l’offre et les dispositions de la demande qui viennent consolider une relation qui, au départ et tout au long du processus, reste fragile et sujette à l’abandon.

Les « univers de consommation » ou la mise en scène de l’univers domestique

25La mise en place récente des « univers de consommation » dans les hypermarchés relève de cette logique. On trouvera par exemple dans les hypermarchés Auchan l’espace « Mieux s’occuper de sa maison ». Véritable « mise en scène de la vie quotidienne », cet espace offre un ensemble de produits pour équiper sa maison, la décorer et y faire des réparations. Le rayon hygiène beauté d’un supermarché de proximité (Cf. illustration 2) est quant à lui présenté dans un décor qui rappelle les salles de bain de l’espace domestique : les produits y sont rangés selon le destinataire (« pour elle » ; « pour lui ») sur des mobiliers blancs ou en bois, disposés sous un plafond bas qui est éclairé d’une manière bien spécifique. Tout est fait pour que le client se sente chez lui. C’est bien là tout l’enjeu de la rétention de la clientèle : faire en sorte que celle-ci soit prise entre deux maisons — la sienne et l’enseigne.

26La connotation de l’univers domestique est récurrente dans nos espaces marchands modernes : inscrit dans l’aménagement du mobilier de vente, il est aussi porté par le personnel du point de vente qui se comporte comme un véritable personnel de maison. Leur travail s’inscrit dans une logique de prévenance et de service propre aux relations de parenté basées sur la réciprocité et l’échange de services (Segalen, 1992). Plus encore, se sentir chez soi implique d’en posséder la clé : la « libre entrée » et la « libre sortie » (« sortie sans achat ») participe donc aussi de ce mouvement12. Enfin, les enseignes invitant les clients à venir fêter l’anniversaire de l’enseigne ne font que reproduire un rite familial s’exerçant dans la sphère privée. Ainsi, se sentir chez soi suppose de reconnaître les murs de sa maison, d’en posséder la clé et de bénéficier d’une même relation à autrui.

27Le marketing relationnel, s’il contribue à « réenchanter le quotidien » en réchauffant l’atmosphère froide des linéaires, ne constitue pas pour autant un passage vers un « au-delà du marché » (Cova, 1995) : le bien — produit et enseigne — n’est pas secondaire par rapport au lien ; celui-ci est inclus comme caractéristique même de l’offre. Les professionnels redéfinissent l’objet de l’échange en lui attribuant de nouvelles « caractéristiques » au sens de Lancaster (1966), même si cet objet dépasse le simple produit : l’ambiance qui règne dans un magasin fait partie des dispositifs de séduction des consommateurs (les matériaux, les couleurs, l’éclairage, la musique, la propreté…) et constitue donc un élément de reconnaissance et de différenciation d’une enseigne à l’autre (utilisation par exemple de codes couleurs : rouge chez Auchan, bleu chez Carrefour…). Ce déplacement n’est pas neutre, il est fondé sur l’idée qu’une enseigne est capable de se singulariser par rapport à ses concurrents si et seulement si le magasin instaure une communication particulière avec sa clientèle à travers une offre qui ne se limite pas à l’assortiment de ce point de vente13 — même si ce dernier constitue en soi une caractéristique du point de vente : la « personnalité » du magasin dépend par exemple de la nature de la combinaison entre largeur et profondeur14 du rayon (le nombre de marques disponibles chez Carrefour est de moitié inférieur à ce qui se pratique chez ses concurrents)15.

28Entre « l’atmosphère » du point de vente et son assortiment est venu s’intercaler un dispositif particulier constituant un axe important du marketing relationnel : « Les ouvrages de marketing intègrent depuis longtemps des sections sur les techniques de fidélisation, mais les années 1990 ont vu l’émergence du marketing de fidélisation comme élément central d’une stratégie marketing » (Blanc, 2001, p. 2).

29La carte de fidélité s’offre alors aux professionnels comme l’outil adéquat pour accompagner cette relation commerciale : « La définition de la carte de fidélité c’est récompenser le client fidèle. Donc ce n’est pas du recrutement, on ne recrute pas l’extérieur. […] Donc il faut pour ça que la carte de fidélité soit la cerise sur le gâteau. C’est-à-dire qu’il faut un magasin propre, bien achalandé, que les gens y trouvent ce qu’ils aiment, des gens sympas à l’accueil. Dans ce cas-là, si on veut garder le client, on lui parle, on lui fait des cadeaux. Mais s’il y a une de ces choses-là qui n’est pas parfaite, ce n’est pas la carte de fidélité qui va tout faire. C’est bien le haut de la pyramide. » (Alain, responsable d’un programme de fidélisation).

30Cette définition de la fidélité n’est pourtant pas récente (on se souvient des cartes cartonnées que l’on tamponnait à chaque passage en caisse pour obtenir au final une prime). Derrière cette fonction classique se profile un autre enjeu : « Ça c’était le point de départ de la fidélité. Le but était de donner des cadeaux à des gens. Nous on s’est dit qu’on devait donner des cadeaux aux gens fidèles pour connaître leur avis, leurs comportements. C’était déjà la deuxième phase du travail, la plus intéressante. Nous on a commencé à faire du marketing avec la fidélité. » (Alain, responsable d’un programme de fidélisation).

31Singulariser sa clientèle suppose donc en amont de parvenir à la « capter », cette fois-ci au sens de la « comprendre », de la « saisir », effort qui implique de la « suivre à la trace » afin de bien la « cerner ».

La « double liaison » du client à l’enseigne et de l’enseigne à sa clientèle

De la rétention du client à la rétention d’informations

32L’informatisation progressive des systèmes de caisse ainsi que le développement de la lecture optique révolutionnent les programmes de fidélisation au milieu des années 1990. Ces systèmes rendent possible l’enregistrement des cartes de paiement à puce (comme la « Carte Pass » de Carrefour ou la carte « Accor » d’Auchan) ou celui des cartes de fidélité à code barre. Après avoir capté le client, ces systèmes permettent aux distributeurs de capter de l’information. Il s’agit d’apprendre à les connaître, mais sur un registre très particulier : non directement, mais discrètement16 et à distance par la médiation de l’outil informatique. Le tour de force consiste à maintenir la relation distante qui est le propre du libre-service tout en entretenant une proximité avec le client. En effet, ces données sont mobilisées par les professionnels pour « coller » au mieux à la demande, afin de réajuster et d’optimiser leurs assortiments : l’analyse ad hoc des comportements d’achat indique aux commerçants les produits qu’ils doivent conserver dans leur assortiment ainsi que ceux qu’ils doivent retirer. Car si les produits favoris des clients viennent à manquer, la probabilité est significativement plus importante pour que ces clients fidèles changent de distributeur plutôt que de produit.

33Faut-il encore que le client soit porteur d’une carte de fidélité et qu’il pense à la faire enregistrer lors de chaque passage en caisse : [Lors du lancement du programme de fidélisation] « On a dû mettre 25 hôtesses, et puis il y avait des animatrices de tête de gondole qui expliquaient ce qu’était la carte […] elles étaient chargées de demander gentiment le nom et l’adresse des clients, parce qu’il ne s’agissait pas non plus de faire le forcing. […] Une autre chose aussi c’est qu’il ne fallait pas faire ça en entrée de magasin, parce que les gens sont pressés de faire leurs courses, il ne veulent pas être dérangés dès l’entrée. Là, une fois que les gens ont fini de faire leurs courses, les caissières leur proposent la carte : « Au fait Madame j’ai une carte de fidélité à vous proposer, vous la voulez elle est pratique ? »… et hop c’est fait ! Plutôt que de se faire agresser à l’entrée du magasin… On ne la refuse pas à une caissière. » (Alain, responsable d’un programme de fidélisation).

34Dans cet espace marchand caractérisé par le libre-service, les professionnels utilisent le seul moment d’interaction humaine pour inciter les gens à prendre leur carte. Convaincre sans contraindre, inciter le client à prendre la carte tout en lui octroyant une certaine tranquillité et la liberté d’adhérer ou non à l’enseigne, tels sont les ressorts d’une captation réussie. Une fois que le travail d’information du lancement de la carte auprès de la clientèle touche à sa fin, l’incitation se poursuit par d’autres moyens : outre les affiches situées au-dessus des caisses vantant les mérites de la carte, les caissières ont la consigne de veiller à ce que le client n’oublie pas de sortir sa carte au moment de payer. L’incitation s’accompagne souvent d’un travail de conviction : on rappelle au client (à la caisse et par l’envoi de prospectus) qu’il accumulera davantage de points — et obtiendra donc plus rapidement sa prime ! Enfin, les distributeurs s’appuient sur les fidèles eux-mêmes en espérant qu’ils iront vanter les mérites de la carte auprès de leur entourage. Ce recrutement de nouveaux fidèles par l’intermédiaire des anciens, ou « cooptation », s’opère parfois plus discrètement et de façon moins directe lorsque les distributeurs mobilisent non plus le personnel, mais des dispositifs techniques : des bornes interactives situées à l’entrée des points de vente, visibles par tous, délivrent des bons de réduction et des informations sur les produits. Réservées aux seuls porteurs de carte, ces bornes peuvent encourager les autres clients à en faire la demande.

35La rétention de la clientèle s’opère donc sur les bords de la transaction marchande : à domicile (prospectus, bons d’achat, etc.), à l’entrée du point de vente (bornes interactives, affiches dévoilant les promotions du jour, etc.) et enfin à la sortie du point de vente lors de laquelle les caissières profitent de l’interaction verbale pour jeter leurs nasses sur la clientèle prête à partir. La rétention des données après celle de la clientèle consiste bien à prendre acte de la liberté des clients et de leur mobilité sur le marché, tout en organisant la première et en cherchant à stabiliser la seconde.

36Les efforts de « cooptation » — réalisés par les clients fidèles revêtant pour un temps le rôle « d’avocat » de l’enseigne, ou objectivés dans des bornes interactives — sont également réalisés vers l’amont par les distributeurs eux-mêmes : pour retenir leurs clients, ces derniers s’appuient largement sur la fidélité des clients aux marques de ses fournisseurs pour se placer comme pivot de la relation affective avec le consommateur.

Fidéliser le client suppose de fidéliser en amont les fournisseurs

37Pour fidéliser leur clientèle, les distributeurs ne peuvent se passer de certaines marques dans la constitution de leur assortiment. De la même façon, les enseignes de la grande distribution constituent d’importants débouchés pour les fournisseurs. C’est pourquoi la plupart des programmes de fidélisation sont réalisés en partenariat avec les industriels. Pour le dire autrement, fidéliser les clients aux marques distribuées au sein du point de vente est indispensable à la constitution d’une base de clientèle à l’enseigne. On trouvera par exemple dans les catalogues réservés aux porteurs de cartes de fidélité des produits de marque nationale auxquels est alloué un nombre significatif de points dont bénéficie le consommateur lors de l’achat de ces produits. L’incitation par le gain de points supplémentaires est particulièrement forte sur les nouveautés. Dans ce cas, le nombre de points attribués par le distributeur dépendra du budget offert par le fournisseur pour financer l’opération : [L’attribution des points se fait en fonction de quoi dans ces catalogues ?] « C’est par rapport au prix de vente déjà, c’est une manière de récompenser le client. C’est aussi par rapport au budget que donne le fournisseur sur le produit, souvent c’est pour faire connaître un nouveau produit, en sachant qu’à ce moment-là le montant est pris en charge par le fournisseur. » (ibid.).

38En contrepartie du financement du programme de fidélisation, le distributeur assure ainsi à ses fournisseurs une clientèle non négligeable, car si le distributeur a besoin de marques fortes pour attirer ses propres clients, l’industriel réalise environ 30 % de son chiffre d’affaire avec son premier client distributeur (Chinardet, 2001, p.14). Le système « Ecobon » mis en place dans plusieurs enseignes de la grande distribution est un moyen encore plus fin pour le fournisseur d’avoir accès à la clientèle de l’enseigne : lors de chaque passage en caisse, une série de bons d’achat est éditée en fonction des produits que le client vient de se procurer : « Danone peut dire : "À chaque fois que le client achète un produit Danone, je donne 5 francs de réduction [sur le prochain achat d’un produit Danone]". S’il y a deux produits Danone, il donne 10 francs de réduction. C’est l’ordinateur qui fait le calcul et qui sort le bon. Pire que ça : le client achète un produit Nestlé, et c’est un bon Danone qui va sortir. » (ibid.).

39On a ici affaire à des dispositifs de captation conjointe par lesquels fournisseurs et distributeurs s’associent pour fidéliser leurs clients dans un jeu gagnant-gagnant : le distributeur sait que le client sera obligé de faire un détour par son point de vente pour bénéficier de son bon de réduction, tandis que l’opération assurera au fournisseur des débouchés futurs et permettra de rabattre vers ses produits les clients de ses principaux concurrents. Cependant, bien qu’ils incitent le client à revenir au sein de l’enseigne et à se diriger vers les produits prescrits par le système « Ecobon », ces dispositifs relèvent d’une pure logique « d’attraction » qui, de fait, n’enferme que ponctuellement le client dans la relation commerciale. La fidélisation du client à l’enseigne passe là encore par sa différenciation vis-à-vis des enseignes concurrentes.

40La négociation auprès des fournisseurs de la vente de produits exclusifs se présente comme un des leviers importants de la singularisation de l’enseigne : « Il est courant aujourd’hui que les distributeurs obtiennent une exclusivité sur un conditionnement spécifique d’un produit de grande marque (contenance, nombre d’unités contenues dans un lot…) […] Plus profondément encore, le distributeur peut tenter d’obtenir de ses fournisseurs des produits couverts par une marque dont il serait seul à bénéficier. » (Moati, ibid., pp. 201-202).

41Mieux encore, le distributeur peut s’appuyer sur ce partenariat — qui, du point de vue du fournisseur, a pour objectif de pérenniser sa relation avec le distributeur… et avec sa clientèle ! — pour détourner les clients vers les MDD17 : « Il s’agit en effet d’attirer les consommateurs, en s’appuyant sur les marques nationales, tout en les orientant vers les MDD, afin de créer un contexte favorable à la fidélisation » (Lagier et al., 2000, p. 62).

42Si la fidélisation des clients passe par la fidélisation des fournisseurs, on s’aperçoit rapidement que tout lien construit reste en permanence menacé : « La compétition entre les firmes porte précisément sur cette dialectique de l’attachement et du détachement. S’attacher le consommateur, en le détachant des réseaux construits par les concurrents, tel est le ressort principal de la concurrence. » (Callon et al., 2000).

43En définitive, si, comme le démontre bien Jérôme Blanc (2001), la fidélisation engendre une concurrence très imparfaite entre les différentes enseignes (en atténuant notamment la substituabilité des produits), elle fait toutefois émerger une concurrence « interne » très vive entre d’une part les fabricants — qui cherchent tous à accéder à la clientèle de l’enseigne — et d’autre part entre les distributeurs et leurs fournisseurs. La création d’un « marché interne » — au sens de l’appropriation d’une clientèle par la mise en place de dispositifs de rétention — génère un véritable « marché interne », cette fois-ci au sens concurrentiel du terme. L’enjeu est important car en marketing relationnel, « un consommateur, c’est un marché » (Marzloff et Bellanger, p. 187). C’est ici qu’intervient, comme nous allons le voir, un autre enjeu des programmes de fidélisation. Si le marketing relationnel invitait les distributeurs à singulariser leurs clients en fonction de leurs attentes, il leur montre également que tous n’apportent pas la même valeur à l’entreprise.

Les « profits de transaction »

44La mise en place des programmes de fidélisation est légitimée en amont par une logique économique. Elle s’appuie en effet sur la double conviction que retenir un client coûte cinq fois moins cher qu’m recruter de nouveaux18 et que les meilleurs clients sont les plus rentables19. Les données recueillies grâce à l’enregistrement de la carte de fidélité lors de chaque passage en caisse permettent aux distributeurs d’identifier les clients et de suivre à la trace leurs transactions. La différenciation porte non seulement sur ce qu’ils veulent, mais aussi sur ce qu’ils valent dans le CA du point de vente. Par ailleurs, l’ordre des priorités dans ce travail de segmentation est éloquent : « Vos premiers efforts doivent se concentrer sur la raison des différences de valeur, client par client. Ensuite, vous pourrez les distinguer par besoins en commençant par vos clients les plus profitables. » (Peppers et al., 1999).

45Une autre facette de la fidélisation s’apparente donc à un travail de « classement ». Comme dans les compétitions sportives, une médaille est attribuée à trois groupes de valeur — « clients or » ; « clients argent » ; « clients bronze » — correspondant aux « CPP » (clients les plus profitables), « CCM » (clients à croissance maximum), et « CNR » (clients non rentables) » (Cf. figure 1).

46Les efforts de fidélisation consistent à retenir les « CPP », à faire progresser les « CCM », et à inciter les « CNR » à devenir plus rentables. Le mouvement des clients s’apparente à « l’effet de cliquet » formalisé par James Duesenberry (1949) dans la mesure où le groupe leader de référence (situé en haut de la hiérarchie) trace la voie aux nouveaux modèles de consommation ; cependant, ce mouvement ne relève plus d’une logique « d’imitation » du groupe leader par les autres groupes ; il est largement organisé par les professionnels eux-mêmes : « Donc un magasin qui a un souci dans un rayon bien particulier, en boucherie par exemple, […] il va demander à la machine de sortir les 200 ou 300 clients qui sont nos clients et qui n’achètent pas de viande chez nous, pour des raisons diverses. […] C’est-à-dire que la carte quand elle va passer à la caisse, la machine éditera un bon d’achat de 10 francs, 20 francs sur la boucherie. Le client il va se dire : « je suis content, j’ai gagné dix francs sur la boucherie », c’est pas rien quand même, parce que 10 francs sur un rôti, ça fait toujours moins cher qu’un rôti chez [notre concurrent]. Donc on va pouvoir donner plus, puisqu’on donne une promotion assez forte à un petit nombre de personnes. Ce n’est pas comme si on donnait deux francs de réduction à tout le monde. Le coût est moindre. » (Alain, responsable d’un programme de fidélisation).

47Cet extrait d’entretien nous apprend deux choses. Tout d’abord, faire porter les efforts de fidélisation sur un « micro segment » du marché produit des économies d’échelle : envoyer des courriers personnalisés et accorder des réductions importantes à certains clients sélectionnés avec précaution engendre des coûts moins importants que s’il avait fallu s’adresser à tous les clients potentiels. Ensuite, ce que les distributeurs cherchent à attraper à travers la fidélisation de leurs clients, c’est bien du volume de transaction. En ce sens, on peut dire que la fidélisation vise autant à retenir une clientèle au sein de ses murs qu’à intensifier le volume de ses achats. Nous parlerons donc de « profits de transaction » pour faire écho à la théorie des « coûts de transaction » avancée par Coase (1947). Celui-ci avait intégré le calcul économique pour expliquer l’apparition de firmes sur le marché par le fait que les transactions à l’intérieur de l’organisation sont moins coûteuses que sur le marché. Dans notre cas, l’arbitrage entre le marché et l’organisation ne porte plus sur l’intégration de l’amont mais sur l’aval : les distributeurs intègrent le calcul économique et se rendent compte d’une part qu’il est plus coûteux de distribuer sur le marché que de se créer un marché interne, mais surtout que les clients « captés » sont les plus profitables à l’entreprise.

Ce que les dispositifs de fidélisation nous apprennent du marché

48On a assisté dans les années 1990 à une réorientation des stratégies des distributeurs pour retenir une clientèle de plus en plus mobile sur le marché. Cette rétention passe autant par la mise en place de programmes de fidélisation (dont l’objectif clairement énoncé est la rétention des clients acquis et l’intensification de leurs achats) que par la redéfinition de l’objet échangé. En effet, celui-ci déborde largement du produit destiné à la vente. Le point de vente devient lui-même un produit de l’échange lorsque les distributeurs décident de lui attribuer de nouvelles caractéristiques pour en faire une marque capable de pérenniser les relations entre les clients et leur magasin. L’importation de l’approche lancastérienne des produits de consommation (1966) à l’étude du point de vente offre l’immense avantage de redonner du relief aux espaces marchands qui ne peuvent plus être considérés comme de simples « îlots de sécurité » (Freitas, 1996) ou des supports de liens sociaux ou communautaires (Cova, 1995 ; Freitas, 1996 ; De la Pradelle, 1996 ; Ritzer, 1999). Au contraire, le point de vente possède des caractéristiques objectives auxquelles tous les consommateurs peuvent accéder et sur lesquelles ils savent prendre appui pour comparer différentes enseignes. Avec les dispositifs de rétention, c’est l’espace marchand tout entier qui est requalifié. Nous l’avons vu, la rétention ne s’opère pas dans un « au-delà du marché » (Cova, 1995), mais plutôt « par-dessus » l’échange marchand traditionnel : redécoupé spatialement — la rétention s’opère surtout à l’entrée et à la sortie du point de vente — le marché se duplique aussi sous de nouvelles formes : le ticket qui vaut de l’argent ; les cartes de fidélité qui donnent des points ; les caisses et les bornes interactives qui délivrent des bons d’achat ; etc. Jérôme Blanc (2001) a bien montré que ces derniers, en tant que « monnaies parallèles » destinée à des clients privilégiés, pouvaient entraîner une « stigmatisation et l’enfermement dans des statuts » (ibid., p. 177). Plus que le fractionnement de l’espace social, nous dirons donc que c’est le marché en tant que lieu concret de rencontre entre une offre et une demande qui se trouve fractionné, redéfini, dupliqué, de telle sorte qu’au final, ce sont des marchés encastrés que l’on peut observer.

49Le second enseignement que l’on peut tirer de l’étude de ces dispositifs de fidélisation porte sur la manière dont l’ensemble des acteurs participent à ce travail de rétention. La cooptation des uns par les autres témoigne de l’enchâssement des dispositifs : fidéliser le client suppose d’une part d’en faire un « fidèle » qui ira répandre la bonne parole auprès de son entourage, d’autre part de fidéliser en amont les fournisseurs qui possèdent l’immense avantage d’avoir des clients fidèles à leurs produits. Le chaînage des dispositifs semble ainsi bien huilé, et pourtant c’est un chaînage « truqué » : le client est fidèle aux produits plus qu’à l’enseigne, tandis que l’enseigne est davantage liée aux données qu’aux clients. Dans ce chaînage, le client devient lui-même un dispositif de rétention du profit. Lorsque la croissance par la création de nouveaux points de vente devient problématique, et qu’on ne parvient plus à recruter de nouveaux clients (donc de nouveaux marchés), on s’accapare le capital de son voisin comme en témoignent les nombreuses fusions-acquisitions qui s’opèrent dans les années 199020.