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La consultation en entreprise

 | 
Francine Roy

Deuxième partie. Les savoir-faire de la consultation

7. L’art de poser des questions

Texte intégral

Bien poser les questions est tout un art où tout dépend, bien sûr, de la réponse que l’on veut obtenir.
André Frossard

1Les questions sont l’un des outils privilégiés du consultant. C’est ainsi qu’il peut recueillir les informations stratégiques qui lui permettront d’être efficace et de prendre les décisions tout au long de son mandat.

2Chacun peut avoir l’impression qu’il sait poser des questions parce qu’il le fait depuis toujours. Il suffit de penser à tous ces « pourquoi » qu’utilise le jeune enfant pour apprivoiser et comprendre le monde qui l’entoure. Pourtant, le consultant peut constater qu’il ne parvient pas toujours à obtenir les réponses dont il a besoin pour réaliser son mandat. Poser des questions dans la vie courante, par exemple à des amis au cours d’une soirée, ne porte pas à conséquence, se fait d’emblée dans un climat de confiance et peut se poursuivre à d’autres moments si l’information recueillie est insuffisante. Dans le cadre de la consultation, demander à un client de parler de ses difficultés, même si c’est lui qui a fait appel au consultant, c’est autre chose. Le consultant, relevant le défi d’efficacité d’un mandat, ne dispose que d’un temps défini et répond à des impératifs d’échéance pour obtenir des informations très précises et décide rapidement de ce qu’il en fera.

3Cela se complique aussi du fait qu’à une question, il peut arriver que le client ou un membre de l’organisation :

  • ne sache pas ce qu’il faut répondre ;

  • ne sache pas ce qui est pertinent ou pas de répondre, souvent parce qu’il n’est pas conscient des implications de la question ;

  • se sente menacé par les questions du consultant ;

  • craigne le jugement du consultant sur ses compétences ;

  • ne soit pas volubile de nature ;

  • soit impressionné par le consultant ;

  • ait des préjugés (envers les consultants, les employés, l’organisation) qui altèrent les réponses ;

  • ait une mémoire défaillante ou confuse tout en ayant l’impression de dire la vérité ;

  • soit lui-même mal informé et se base sur des rumeurs ;

  • ait des choses à cacher ;

  • veuille décevoir le consultant ;

  • veuille tester le consultant en lui en disant le moins possible ;

  • soit sceptique quant à ce que pourra lui apporter le consultant ;

  • soit là pour juger de la compétence du consultant en le comparant à d’autres sur la base de son questionnement ;

  • tente de se faire valoir par ses réponses ;

  • veuille paraître coopératif puisqu’il subit une pression pour répondre et qu’il ne peut ou ne veut pas le faire ;

  • veuille protéger le consultant d’une information choquante ;

  • veuille filtrer des informations.

4Tout comme dans le cas de la relation constructive, il existe des façons de faire optimales pour interroger un client en tenant compte de toutes ces particularités contextuelles. Ce chapitre porte sur cet art du questionnement : préparer les questions, les formuler et les utiliser pour servir l’efficacité du mandat. Il n’est pas question de traiter de l’entrevue dans son ensemble, mais d’aborder de façon spécifique le savoir-faire pour obtenir les informations stratégiques présentées au chapitre 4, en examinant la qualité des questions et la façon de les poser.

La qualité des questions tient à la préparation

Le savant n’est pas celui qui fournit les vraies réponses, c’est celui qui pose les vraies questions.
Claude Lévi-Strauss

5Le consultant est ce savant qui, avec et malgré son expertise spécifique, a tout à apprendre sur la situation du client. À partir de ses expériences et de toutes les informations provenant de l’organisation cliente, il constitue des hypothèses explicatives de la situation et propose une démarche qui vise la résolution du problème en s’attaquant à la cause. Dans un contexte de consultation, une question efficace permet d’obtenir la description la plus juste et la plus détaillée possible de la situation, c’est-à-dire de l’organisation, du problème et du client. Qu’elle soit posée oralement ou par écrit, une question est efficace et génère une réponse satisfaisante si elle est claire, pertinente et utile, et a un impact positif sur la personne à qui elle est posée.

6Pour parvenir à poser des questions claires, pertinentes et ayant un impact positif, le consultant gagne à se préparer. C’est particulièrement vrai dans le cas du consultant débutant ou s’il faut aborder des aspects particulièrement délicats de la situation. Le consultant expérimenté a l’avantage de connaître le type de réponse attendue, mais dans les cas où ses questions n’atteignent pas la cible, il pourra s’assurer de leur qualité à partir de trois critères.

Clarté de la question

7Le premier critère d’évaluation de la qualité d’une question et la première préoccupation du consultant lorsqu’il la construit est sa clarté. La question est claire :

  • lorsqu’elle cible de façon précise l’information recherchée en termes d’actions, de pensées et d’émotions (ce qu’une personne a fait, pensé ou senti) : « Quelles actions avez-vous prises lorsque vous avez eu connaissance de… (préciser la problématique ou le fait tel qu’il a été énoncé par le client) ? » « Qu’avez-vous pensé de… ? » ;

  • lorsqu’elle est concrète et il est facile d’y répondre ;

  • lorsque le vocabulaire utilisé correspond à la personne que rencontre le consultant de façon à :

  • être compris ;

  • maximiser la relation avec le client ;

  • ne pas biaiser la question ;

  • fournir les mots nécessaires pour que le client puisse donner la réponse.

8Le tableau suivant présente des recommandations et des suggestions concrètes pour s’assurer que les questions sont claires.

tableau 7.1. Recommandations et exemples pour construire des questions claires

Une question est claire

Exemples

lorsque le vocabulaire est adopté au milieu et au niveau de scolarité des gens à qui il s’adresse ; cela implique de le connaître et de l’utiliser rapidement, et même de poser des questions pour l’apprendre.

Comment dans son organisation le client appelle-t-il les responsables de chaque niveau de gestion ? boss, patron, supérieur hiérarchique, gestionnaire, dirigeant ou chef ? Quel terme est utilisé : secrétaire ou adjointe ? la run de lait ou le circuit ?

lorsque le consultant n’emploie pas le jargon du professionnel ou définit, s’il le faut, les concepts utilisés pour transmettre des connaissances et communiquer avec le client afin que celui-ci ne se sente pas déprécié.

« Quand je parle de… je veux dire que… »

lorsque le consultant emploie les termes justes pour permettre au client de les utiliser à son tour pour lui répondre, particulièrement quand il est question de sujets tabous ou délicats ; il peut aussi faire préciser le sens qu’une personne donne à un mot lorsqu’il y en a plusieurs.

« J’aimerais connaître votre opinion sur les employés non performants ; les différences et les similarités entre les hommes et les femmes au travail ; comment décrivez-vous le travail d’équipe ? » « Qu’est-ce qu’un leader pour vous ? »

lorsqu’elle fournit plusieurs termes pour exprimer un même concept, elle laisse le choix à la personne d’utiliser celui qu’elle préfère.

« Certains appellent cela ainsi, on peut aussi l’appeler comme ceci, je vous laisse utiliser le qui vous convient pour me décrire… »

lorsqu’elle évite les énoncés à connotation émotive, positive ou négative, pour qualifier ou présenter une situation. À éviter : « Que pensez-vous des gens qui sont aussi irresponsables ? »

« Quelle est votre opinion sur ce qui s’est passé, sur les agissements de cette personne ? »

lorsqu’elle ne suggère pas une réponse, alors qu’il pourrait y en avoir plusieurs. À éviter : « Pensez-vous que ceci est bon pour l’organisation ? »

« Que pensez-vous de… ? »

lorsqu’elle ne suggère pas de réponse. À éviter : « Quand l’opérateur commence son quart de travail, j’imagine qu’il commence par… »

« Que fait l’opérateur lorsqu’il commence son quart de travail ? »

lorsqu’elle n’insère pas l’argument dans la question de façon à orienter la réponse. À éviter : « On peut expliquer ce type de situation par… pouvez-vous me donner plus de détails ? »

« Quelles sont les différentes raisons qui peuvent expliquer cette situation ? »

Questions pertinentes et utiles

9Le deuxième critère qui assure la qualité de la question est son utilité et sa pertinence en lien avec la situation. Pour y parvenir, le défi du consultant est de déterminer l’objectif du questionnement, et ce, pour tout l’entretien, mais aussi pour chaque question. Cette étape est plus facile à décrire qu’à réaliser. Avant d’écrire (ou de poser) sa question, le consultant peut se demander ce qu’il veut savoir et le genre de réponse qu’il recherche pour comprendre la situation. Il peut par la suite déterminer la question qui lui permet d’atteindre cet objectif.

10Concrètement, toutes les informations stratégiques sont des cibles potentielles de réponses, le consultant veut en savoir davantage sur certains sujets. Le Tableau 7.2 donne en exemple des questions utilisées pour comprendre la situation. Une question pertinente s’assure de nommer l’objectif sans orienter la réponse.

tableau 7.2. Questions pertinentes pour comprendre la situation

Objectifs (Informations stratégiques)

Questions pertinentes

Définition du problème selon le client

« Comment décririez-vous la situation et en quoi constitue-t-elle un problème pour vous et votre organisation ? »

Impacts du problème sur les personnes, l’organisation et le gestionnaire

« Quels sont les impacts de cette situation ? Qui est affecté par cette situation ? »

Légitimité et utilité du mandat

« Quels sont les avantages que vous (et l’organisation) pouvez retirer de la réalisation de cette démarche ? »

Enjeux du mandat/de la problématique

« Quel enjeu organisationnel est touché par cette problématique ? Qu’est-ce que le fait de vivre cette situation change pour l’organisation ? »

Compréhension et acceptation du projet par les autres acteurs de l’organisation

« Avez-vous déjà discuté de cette démarche avec d’autres personnes dans l’organisation ? »
« Quelle a été leur réaction ? » « Vous ont-ils fait part de préoccupations particulières à l’égard du projet ? »

Les personnes concernées, leur nombre, leurs caractéristiques, compétences et rôle

« Qui est impliqué ou affecté par la réalisation de ce projet ? » « Qui sont ces personnes, quelle est leur fonction, leur responsabilité, le rôle qu’elles peuvent jouer, leur force, dans quelles situations auront-elles besoin d’aide ? »

Timing pour ce changement dans le contexte organisationnel, les facteurs de risque d’entreprendre cette démarche

« Connaissez-vous des risques à s’engager dans cette démarche à ce moment-ci ? »
« Quels sont-ils ? »
« À quoi devons-nous être vigilants pour réussir cette démarche de changement ? »

Échéancier, délai, urgence, cycle de vie de la démarche, durée, temps disponible

« Comment entrevoyez-vous la réalisation de ce mandat dans le temps ? » « Quand débutons-nous ? » « Qu’est-ce qui presse le plus selon vous ? » « Combien de temps souhaitez-vous consacrer par semaine à ce projet ? »

Objectifs, résultats attendus, indicateurs et critères de succès de la démarche, niveau de réalisme

« À la fin de ce mandat, quel résultat voudriez-vous constater ? »
« Si ce mandat est une réussite, qu’est-ce qui aura changé ? »
« Qu’est-ce qui vous satisferait dans la réalisation de ce mandat ? »

11Une autre stratégie pour parvenir à établir avec succès l’objectif et la question correspondante consiste pour le consultant à anticiper la réponse qu’il recherche. Le consultant peut se demander quelle serait la réponse qui lui permettrait de prendre ses décisions. Par exemple, pour connaître l’urgence du mandat (objectif de la question), le consultant peut prévoir obtenir des réponses du type « Il faut que ce soit réglé avant quatre mois parce que tel événement survient », ou « Si on ne règle pas cela avant six mois, tel service va fermer » ou, « Il y a ou il n’y a pas d’urgence ». Chacune de ces réponses permet au consultant d’élaborer une question différente : « Quels sont les impératifs (des événements particuliers) qui imposent une date ultime pour terminer ce mandat ? » « Quelle est la date au-delà de laquelle le mandat perd de son utilité ou n’est plus aussi avantageux ? » « Est-ce qu’il y a une urgence à mener ce projet de changement ? »

12Une fois l’objectif ciblé et les questions élaborées, juste avant de les poser, le consultant doit aussi déterminer le nombre d’objectifs pour la rencontre, le nombre de questions par objectif et prioriser la nature des informations recherchées. L’enjeu de la pertinence se situe alors entre trop et pas assez.

13Ainsi, il peut être tentant pour le consultant de profiter d’une problématique à résoudre pour aborder d’autres thèmes plus ou moins connexes. Il peut aussi profiter d’une enquête interne pour sonder d’autres aspects, avec quelques questions supplémentaires. Les « profitons-en » comportent certains risques, dont la démobilisation des participants, si l’objectif supplémentaire n’est pas significatif pour le client, la possibilité de perdre de vue les enjeux importants, l’éparpillement des stratégies et celui d’être submergé par la masse des informations. Le consultant peut faire le point et se demander si chaque élément recherché est pertinent et utile pour l’objectif ciblé.

14Il peut aussi être nécessaire d’avoir une ou plusieurs questions pour atteindre chaque objectif du questionnement. Le temps et la disponibilité du client devraient limiter le consultant. Il a avantage à tenter de poser juste le nombre de questions qu’il faut pour ne pas perdre l’intérêt du client, pour démontrer son expertise et faire preuve d’efficacité. La bonne question, collée à l’objectif, permet d’aller à l’essentiel. Par exemple, pour comprendre la situation, le consultant peut utiliser une question générale : « Expliquez-moi le problème que vous vivez ? », ou plusieurs questions spécifiques : « Qu’est-ce qui se passe ? En quoi est-ce un problème pour vous ? À quel moment cela vous affecte-t-il le plus ? Décrivez-moi des incidents liés à ce problème ? » Il doit choisir.

15Finalement, le caractère essentiel de l’information est déterminé par la situation vécue par le client. La curiosité personnelle du consultant ou la volubilité du client peut amener le consultant à obtenir des informations de toute nature, plus ou moins appropriées à l’objectif. Elles sont souvent intéressantes, mais pas toujours nécessaires et essentielles pour saisir la situation. Par exemple, dans le cas où l’objectif consiste à définir la situation, l’essentiel relève de la nature et de la complexité du problème, de la clarté de compréhension pour le client et des besoins du client. Le consultant peut s’interroger : « Comment l’information sera-t-elle utilisée, que fera-t-on avec les différentes réponses que cela risque de produire ? » Par exemple, que fait le consultant avec une description de toutes les caractéristiques de personnalité d’un vice-président que les employés associent au problème ? Il peut conclure que de questionner davantage les employés à ce sujet n’est pas pertinent.

Les impacts sur la personne

16Le dernier critère d’évaluation de la qualité d’une question est l’impact qu’elle provoque chez celui qui la reçoit. Une question sera efficace si elle est motivante pour le client et l’incite à fournir une réponse complète et appropriée, parce qu’il a le goût de le faire. Trois conditions permettent de conclure à son caractère motivant : la question permet au répondant de cheminer dans sa propre réflexion, elle n’a pas d’impact négatif sur lui et ne crée pas d’attente irréaliste.

17Une des façons de faire est d’installer le contexte de la question ou de la série de questions, c’est-à-dire d’expliquer ce qui amène le consultant à la poser. Ainsi, la question aura un sens pour le répondant. Mais attention au long préambule, la règle du 80/20 est de mise (80 % du temps de parole appartient au client et 20 % au consultant). Une trop longue explication aura l’effet contraire. Si le consultant prend trop de place, de précautions et de temps avant de poser une question, le client pourrait se méfier, ne plus avoir rien à dire ou si peu.

18L’impact d’une question peut aussi être affecté par le vocabulaire utilisé et par la forme de la question. Il existe quatre grandes catégories de formes, chacune se positionnant dans un pôle ou dans l’autre.

La question large (générale) ou pointue (spécifique)

19Une question large permet une réponse ouverte et augmente les chances d’installer un climat de confiance utile au questionnement ; une question pointue cible l’information recherchée et laisse moins de place au répondant pour fournir des informations divergentes (voir le Tableau 7.3).

tableau 7.3. Question générale ou spécifique : utilité, avantages, limites

Question générale
« Qu’est-ce qui s’est passé ? »

Question spécifique
« Vous travaillez de nuit, quel type d’effet cela a-t-il sur votre sommeil ? »

Utilité

pour explorer un sujet, étant donné que le consultant ne connaît pas avec précision toutes les réponses qu’il peut obtenir, ni les différents critères sur lesquels s’appuiera le client pour répondre, ni même l’importance de l’information qu’il recevra

• lorsque le consultant connaît exactement le type d’information nécessaire pour atteindre son objectif ; le sujet d’investigation et le rapport du client au sujet ; s’il sait que la phase exploratoire n’est pas nécessaire.

• pour construire des associations de concepts
• pour laisser le choix du vocabulaire au client
• pour découvrir l’ordre chronologique des événements
• pour découvrir la perception qu’une personne a d’une situation.

Avantages

permet au client de s’exprimer longuement sur ce qui le touche et ce qui est important pour lui (motivant) : sans être nterrompu, il donne libre cours à ses émotions ;
• est moins menaçante pour l’ego
• permet au répondant d’évacuer certaines émotions avant d’aborder les faits
• met le consultant en situation d’écoute, de réception et d’encouragement.

correspond plus efficacement, lorsqu’elle est appropriée, à l’objectif de l’entrevue
• évite de devoir départager l’information pertinente (ciblée par la question) de celle qui ne l’est pas
• permet au client d’y répondre facilement
• limite le risque que le client oublie des détails utiles
• permet de vérifier la valeur de l’information obtenue
• facilite la quantification.

Limites

lorsque, parfois, elle mène à des réponses non pertinentes pour l’objectif ;
lorsqu’elle n’apporte pas d’information précise à moins d’être suivie de questions précises.

  • Question générale : « Quelle est votre opinion sur la gestion par objectif ? »

  • Question spécifique : « Une des modalités de la gestion par objectifs est de prévoir entre deux et quatre rencontres par année avec chaque employé, quelle est votre opinion sur la faisabilité de cette façon de fonctionner dans votre contexte de travail ? »

La question qui suscite une réponse fermée ou ouverte

20Le consultant peut choisir l’une ou l’autre selon le type de réponses attendues et le traitement qui sera fait de ces réponses. La question fermée se prête bien lorsque le consultant pose une même question à 100 individus, si le consultant connaît d’avance toutes les possibilités de catégories de réponse, si les catégories sont pertinentes pour l’objectif et la nature de la réalité sur lesquels on s’interroge et sont significatives pour le répondant. Une question fermée (ou dite structurée) offre un choix de réponses dans la question, verbalement ou par écrit (a, b, c, d). Elle est plus facile à encoder et à quantifier. Elle épargne du temps. Elle est valide et efficace et réduit le risque d’oubli. De plus, y répondre est plus facile et elle est moins menaçante pour le répondant (elle formule les mots pour révéler des choses difficiles à dire).

21La question ouverte est appropriée lorsqu’une question unique est posée à un seul individu. Elle déforme moins l’information, permet au répondant de se confier davantage, d’aller au-delà de ce que le consultant avait prévu. Elle lui permet aussi de nuancer sa réponse, laissant ainsi transparaître une certaine intensité dans son expression.

  • Question fermée : « Si je vous donne cinq qualificatifs pour décrire le climat de travail, lequel décrit le mieux votre service : malveillant, nuisible, rigide, de soutien ou bienveillant ? »

  • Question ouverte : « Comment décririez-vous le climat de travail dans votre service ? »

La question directe ou indirecte

22C’est la différence entre aller droit au but en donnant des indications claires sur ce qui est recherché et tourner autour du pot en posant les questions sur tout ce qui entoure l’information recherchée. La question directe a l’avantage d’être claire, ce qui est apprécié de certains clients. Mais, tout comme la question générale, les questions indirectes sont moins menaçantes pour le répondant.

  • Question directe : « Comment décririez-vous votre style de gestion ? »

  • Question indirecte : « Comment procédez-vous lorsque vous devez prendre une décision de nature tactique ? » La question hypothétique est une autre forme de question indirecte : « S’il y avait ceci, que feriez-vous ? Est-ce que vous seriez d’accord si… ? » Le consultant peut aussi se servir des autres : « Que me diraient votre femme, votre voisin, vos collègues là-dessus ? »

La question complexe ou simple

23Plus la question est simple, plus le client pourra y répondre simplement ; une question complexe oblige un niveau de réflexion qui ne convient pas à tous les clients.

  • Question complexe : « Si vous aviez à combiner les enjeux stratégiques liés à votre marché et la problématique de rareté des ressources, comment décririez-vous la situation de votre organisation ? »

  • Question simple : « Dans quelle mesure avez-vous de la difficulté à trouver des personnes compétentes pour votre organisation ? »

24Pour installer un climat de confiance propice au questionnement, une question ouverte et simple et qui permet une réponse également ouverte est plus efficace. Selon la complexité de la situation et l’ouverture de l’interlocuteur, le consultant utilise les autres formes de question. L’alternance des questions directes et indirectes permet aussi au consultant de valider les informations recueillies, au fur et à mesure. La variété de formes peut aussi être stimulante si le consultant prend garde de ne pas créer d’insécurité à force d’imprévisibilité.

25Dans l’introduction de ce chapitre, il a été question de considérations propres au répondant qui pouvaient limiter la qualité des réponses du client ou d’un membre de l’organisation. Deux aspects liés aux impacts de la question vont affecter une majorité de ces considérations : l’effet menaçant d’une question et le risque que le répondant oublie des aspects de la situation. Pour motiver le client à fournir des réponses sans être freiné par ces obstacles, le consultant peut prendre certaines précautions. Les deux prochains tableaux présentent des actions et des suggestions concrètes.

tableau 7.4. Actions et suggestions pour minimiser le sentiment de menace

Actions concrètes

Suggestions

En énonçant la question, ne pas montrer du doigt le répondant ni le faire sentir responsable d’une action.

Formule plus ouverte : « Décrivez-moi ce qui s’est passé. »

Faire savoir au client qu’il comprend la complexité de sa situation.

Dire : « Je comprends que la situation n’est pas simple… »

Ne souligner les incohérences des réponses obtenues qu’en dernier ressort.

Le consultant ne pose de questions directes, qui peuvent remettre en question le client, que vers la fin de l’entrevue, et il s’assure de dissiper le malaise que cela aurait pu susciter.

tableau 7.5. Actions et suggestions pour minimiser les risques d’oubli

Actions concrètes

Suggestions

• Aider le client à se rappeler ses expériences passées.
• Mettre la question dans son contexte.
• Inclure des détails factuels dans la question.
• Insister sur l’importance de l’information demandée et de sa collaboration personnelle.
• Reconnaître les efforts que le client fait pour répondre aux questions.

Dire : « La journée où est survenu … »
« La première fois, ces trois personnes étaient présentes … »
« Votre point de vue est extrêmement important pour la compréhension de la situation … »
« Je trouve particulièrement intéressant ce que vous me dites », « Je sais que ce n’est pas facile… », « Vous êtes très clair ».

• Poser une série de questions en commençant par les éléments les plus récents afin que le client établisse des liens avec ses expériences passées.
• Poser des questions précises qui ciblent des points particuliers de ses expériences.
• Faire preuve d’empathie : encourager le client à s’exprimer et le mettre suffisamment à l’aise pour qu’il raconte une mauvaise expérience dont il ne voulait pas de prime abord parler.
• Faire savoir au client qu’il comprend ce qu’il a pu ressentir à ce moment-là.

« Parlons de ce qui s’est passé avant-hier … »,
« Dans le passé, est-il arrivé des événements similaires ? »
« Parlez-moi de la dernière décision que vous avez dû prendre concernant … »
Faire précéder la question d’un propos qui :
• traite de l’état d’esprit du client dans les circonstances ;
• reconnaît que cela peut être difficile pour lui de se souvenir de tout ;
• rappelle que le consultant est là pour l’ aider ;
• confirme l’intérêt du consultant pour ce que le client dit ;
• démontre la sympathie dont pourra faire preuve le consultant envers le client lorsqu’il rencontrera différents obstacles ou éprouvera des difficultés.

Comment poser les questions

26Une fois les questions préparées en fonction de ce qui est recherché et de leur impact potentiel, le consultant les soumet au client. C’est là qu’il doit pratiquer l’art du questionnement.

27Son efficacité à poser des questions dépend de sa compétence en la matière, acquise par essais et erreurs. Mais il existe aussi quelques règles et trucs pratiques qui lui éviteront certaines erreurs. Ils s’appliquent à une utilisation judicieuse de formules interrogatives, à la façon de poser les questions afin d’obtenir des réponses honnêtes et, enfin, à l’analyse des réponses reçues.

Choisir les formules interrogatives

28Le choix des formules interrogatives est un aspect sous-estimé du savoir-faire lié au questionnement. Voici quelques balises pour aider à faire ce choix. Il y a un mot à bannir, d’autres à utiliser avec parcimonie et d’autres encore qui rapportent le plus d’informations intéressantes.

29Le mot à bannir est pourquoi. Il est associé aux raisons de l’état d’une situation, mais aussi, à l’intention sous-jacente. Le consultant veut connaître ce qui a conduit à la situation, donc le pourquoi. Toutefois, poser directement la question telle quelle est le moyen le moins sûr d’obtenir une réponse concluante.

30Dans un contexte organisationnel, le pourquoi entraîne une justification et provoque un raisonnement analytique. Pourquoi avez-vous fait ça ? Pourquoi le viaduc de la Concorde est-il tombé ? etc. La personne peut se sentir visée et menacée, donc non motivée à répondre. De plus, la réalité organisationnelle est trop complexe pour obtenir d’une seule personne, concernée par la situation, de considérer de façon objective tous les éléments pour expliquer une situation. Finalement, quand Jules Renard dit : « Quand au sceptique “pourquoi”, le crédule “parce que” a répondu, la discussion est close », il explique que la réponse qui découle de cette question peut être très limitée.

31Pourtant, lorsque vient le temps de poser des questions, le pourquoi est presque un réflexe ; le consultant peut juger difficile de ne pas l’utiliser. Le prochain tableau fournit des solutions de rechange qui permettront au consultant d’obtenir les informations qui répondent à ses pourquoi, sans les utiliser auprès du client.

tableau 7.6. Solutions de rechange au pourquoi

Pourquoi

Solutions de rechange

« Pourquoi n’as-tu pas fait ce choix ? »

« Quels sont les raisons qui vous ont amené à faire ces choix ? »

« Pourquoi n’as-tu eu qu’un C pour ce travail ? »

« Qu’est-ce qui n’a pas bien fonctionné dans ce travail ? », « Quelles sont les difficultés éprouvées pendant ce travail ? »

« Pourquoi avez-vous décidé de faire appel à un consultant ? »

« À quel moment avez-vous décidé de… », « Qu’est-ce qui vous a décidé à le faire ? », « Qu’est qui est survenu pour que vous décidiez de faire appel à un consultant ? »

« Pourquoi ce problème est-il survenu, selon vous ? »

« Quand est-ce arrivé ? », « Qui est concerné ? », « Décrivez-moi le premier incident », « Comment expliquez-vous cette situation ? »

32Deux termes sont à utiliser avec parcimonie : « Est-ce que… ? » et « Avez-vous… ? » Deux raisons justifient cette recommandation. L’utilisation de ces mots limite la nature des réponses à un oui ou un non et comporte le risque de biaiser la réponse. Dans les deux cas, le consultant n’obtient pas l’information nécessaire pour comprendre une situation complexe. À la question « Est-ce que vous pensez que le programme de gestion de la performance apporte quelque chose à l’organisation ? », une personne peu volubile ou non collaboratrice pourra se contenter de répondre par un oui ou un non. Une autre sentant le piège ou voulant faire plaisir à quelqu’un acquiescera. Cela oblige le consultant à poser d’autres questions, ce qui est moins efficace. Toutefois, ces mots peuvent être utiles pour aller chercher un accord ou un désaccord et obtenir une réponse courte qui n’a pas besoin d’explications complémentaires. La majorité du temps, la réponse sera alors suivie de plusieurs questions complémentaires sur le même thème.

33Les termes à privilégier sont les cinq questions fondamentales : qui ? quand ? où ? comment ? combien ? Et parmi celles-ci, celle qui provoque les meilleures réponses lorsqu’il est question de comprendre une situation est le quoi et toutes ses formes dérivées : « Qu’est-ce que ? », « Quels sont ? », « En quoi ? » Le prochain tableau illustre l’utilisation de ces termes pour connaître les caractéristiques du client (l’une des catégories d’informations stratégiques).

tableau 7.7. Des mots interrogatifs qui permettent de connaître le client

Informations stratégiques

Questions

Priorité accordée au projet

« Qu’est-ce qui fait que ce projet est prioritaire pour vous ? » « Qu’est-ce qui le ferait passer au second rang ? »
« Comme vous êtes sûrement très occupé, combien de temps êtes-vous prêt à consacrer à ce projet au cours d’une semaine ? »

Volonté de changer, niveau d’engagement

« Que croyez-vous que ce changement va apporter à l’organisation ? à vous ? »
« En quoi les retombées de cette démarche sont-elles importantes pour vous ? »

Sa compétence, ses habiletés

« Nous aurons tous les deux à mettre l’épaule à la roue, j’aimerais savoir ce que vous estimez être vos plus grandes forces pour mener à bien ce projet. »
« Dans quels rôles et quelles activités vous sentiriez-vous le plus à l’aise dans un projet comme celui-ci ? »
« Avez-vous déjà réalisé des projets similaires ? (à utiliser pour amener les autres questions :) Dans quel contexte ? Quand ? » « Qu’est-ce que vous avez appris et qui pourrait nous être utile ? » « Quels ont été les méthodes ou les outils que vous aviez utilisés avec succès ? »

Style de gestion

« Quelles sont les décisions qui relèvent de votre seule juridiction et celles pour lesquelles vous devez en référer à d’autres ? À qui ? » « Quel genre d’employés est le plus difficile à gérer pour vous ? » « Où êtes-vous le plus à l’aise, sur le terrain ou dans vos fonctions de planification et d’administration ? »

34Donc, à partir des objectifs clairs de questionnement, définis par les informations précises, le consultant formule des questions concrètes en choisissant le terme interrogatif pour obtenir des réponses qui lui permettront de construire l’explication de la situation.

Poser les questions

Il n’est point nécessaire que toutes les questions trouvent leur réponse. Pour les plus importantes, c’est déjà beaucoup qu’elles soient posées.
Friedrich Hebbel

35Poser des questions n’est simple qu’en apparence. Quelques recommandations peuvent en faciliter l’exécution. Elles traitent du ton de l’entretien, de l’ordre des questions et de la façon de faire la transition entre deux questions.

36La première recommandation suggère de ne pas laisser percevoir par le client toute la préparation derrière le questionnaire. L’analogie du patineur artistique illustre ce conseil. Le patineur ne décompose pas un mouvement pour que le spectateur puisse voir toute la complexité et le détail de son travail. Cela briserait le rythme de sa prestation. Le spectateur admire davantage l’exploit du patineur lorsque la performance semble se réaliser sans effort. Ainsi, le consultant ne lit pas ses questions, ne prend pas de pause après une question pour trouver la suivante et prend soin de ne pas briser le rythme de l’entretien.

37Le consultant, tout en étant rigoureux et professionnel, donne à la rencontre l’allure d’une conversation la plus informelle possible. Il a devant lui son guide d’entrevue, c’est-à-dire une liste de thèmes débutant par un terme interrogatif, lui permettant d’entreprendre le questionnement. Des questions écrites tout au long risquent d’absorber le consultant dans la lecture de ses papiers et de briser le contact avec le client. Des points de repère devraient être suffisants. À la fin du temps prévu avec le client, le consultant peut lui demander quelques secondes pour réviser ses notes afin de s’assurer de n’avoir rien oublié. Il peut aussi lui demander la possibilité de le rappeler (ou de le rencontrer de nouveau) pour compléter les informations au besoin.

38La deuxième recommandation touche la séquence des questions. On distingue la première question des questions suivantes. La première question situe le contexte et prépare le terrain pour les autres. La réponse qu’elle entraîne fournit la piste pour relancer activement le client sans pour autant orienter les réponses. Les questions suivantes apporteront toutes les précisions nécessaires pour construire l’explication. Mais par quoi commencer ? Il existe six façons, pouvant parfois être combinées, de commencer un questionnement :

  • Commencer par une question d’ordre général pour amener un thème plus particulier : à utiliser pour guider le client sans influencer sa réponse.

  • Commencer par une question spécifique pour amener une question d’ordre général : à utiliser pour s’assurer que le client considère tous les éléments ou lorsqu’il n’a pas d’opinion générale.

  • Commencer par les questions les moins menaçantes : à utiliser pour installer la relation et éviter de protéger le client.

  • Commencer par une question simple : à utiliser pour permettre au client de réfléchir sur le problème.

  • Regrouper les questions par thèmes et en traiter un en entier avant de passer au suivant : à utiliser pour offrir une structure rassurante au client et l’inciter à une réflexion approfondie.

  • Laisser le client s’exprimer et faire des liens selon sa logique, sans l’interrompre pour ne pas le censurer ni influencer ses réponses.

39La troisième astuce traite de cette transition entre une question et la suivante. Pour passer de l’une à l’autre, il est souvent utile de fermer une boucle et d’en ouvrir une autre. Le consultant passe à une autre question lorsqu’il constate que :

  • le sujet est épuisé et qu’il veut passer à un autre ;

  • un thème est abordé de façon prématurée et le client n’est pas prêt à y répondre ;

  • le sujet abordé n’est pas pertinent.

40Après s’être assuré qu’il a bien compris ce que lui a dit le client, le consultant résume ou reformule la réponse obtenue. Par la suite, il peut laisser au client le temps de compléter sa réponse avant de lui signifier, s’il considère qu’il a toute l’information requise, qu’il souhaite passer au prochain sujet. Le consultant peut aussi revenir ultérieurement sur un sujet : « Peut-être devrons-nous revenir là-dessus plus tard, mais pour l’instant passons à… »

41Finalement, il existe aussi des clients qui veulent mener la rencontre ; ce qui empêche le consultant de poser des questions. Le consultant peut le suivre s’il va dans la direction de l’objectif. Sinon, il faut saisir une occasion pour lui dire combien il est important d’avoir certaines informations avant de passer à l’étape suivante du mandat pour ainsi reprendre un certain contrôle sur le processus. Il peut aussi arriver que quelques mots suffisent pour guider la réflexion du client dans le sens qui sera utile au consultant pour prendre ses décisions : « Si je fais le lien avec…, c’est que… », « Ce que vous me dites, c’est que… »

Comment obtenir des réponses honnêtes

Rien ne ressemble tant à un honnête homme qu’un coquin qui connaît son métier.
George Sand

42C’est tout un défi pour le consultant que d’obtenir des réponses honnêtes de chaque membre de l’organisation. Et pourtant, il est essentiel pour le consultant d’avoir l’heure juste pour travailler sur les « bonnes affaires ». Il est ici question de l’information que certaines personnes vont cacher volontairement. Mais il y a aussi d’autres facteurs qui limitent l’accès à l’information nécessaire au consultant.

43Pour que le consultant parvienne à obtenir des réponses honnêtes, il y a les deux conditions, déjà traitées ; la qualité de la question et le savoir-faire pour poser des questions. S’ajoute à ces deux aspects, la qualité de la relation constructive établie. Le chapitre 6 a fourni beaucoup d’indications pour établir cette relation. De façon paradoxale, le seul exercice de questionnement fournit aussi au consultant une occasion de répondre à certaines des préoccupations et des craintes du client, donc d’enrichir cette relation. Avant de se commettre par ses réponses et de donner sa confiance au consultant, le client veut savoir à qui il a affaire : le consultant est-il vrai, honnête, compétent, va-t-il m’aider, est-il compréhensif, va-t-il me juger ? Le prochain tableau présente une série de questions qui agissent de façon positive sur la relation de confiance avec le client et qui l’encouragent ainsi à fournir des réponses honnêtes.

tableau 7.8. Les questions du consultant qui construisent la relation

Questions

Impact sur la relation

« Avec toute votre expérience, vous est-il déjà arrivé d’éprouver des difficultés semblables ? » « Comment les avez-vous traitées ? » « En quoi vos présentes difficultés sont-elles différentes ? »

Tient compte de l’expérience de la personne dans ce type de situation pour la valoriser et l’impliquer dans la recherche de solutions.

« Aujourd’hui, je vous interrogerai sur… pour bien comprendre la situation. Nous prendrons deux heures pour le faire. Je m’attends à… pour pouvoir parvenir à définir la nature de l’intervention en fonction de vos besoins. Est-ce que cela vous convient ? Avec ces informations, je serai en mesure de vous dire si je peux faire quelque chose pour vous et si je suis la bonne personne pour le mandat. »

Ne crée pas chez le client des attentes irréalistes ou des craintes ; évite le biais de désirabilité qui fausse les réponses ; définit les attentes du consultant et le rôle de chacun.

« De combien de temps disposez-vous pour cet entretien ? De mon côté, j’ai prévu…, mais si ce n’était pas suffisant, seriez-vous disponible pour que l’on poursuive le tout à un autre moment ? »

Montre au client que le consultant apporte toute l’attention voulue à la rencontre et qu’il est totalement disponible pour lui. Le consultant l’informe qu’il tient compte de ses contraintes.

« J’aurais besoin d’avoir un portrait global de la situation de gestion et je suis bien conscient que cela est délicat. Je veux vous rappeler que ce qui se dit ici restera entre nous. Dites-moi quelles sont les conduites de votre patron qui causent problème ? »

Rassure sur l’usage que fera le consultant de l’information, et sur la question de la confidentialité et de l’anonymat.

« De mon côté, je voudrais parvenir aujourd’hui à ceci, est-ce que de votre côté vous voudriez inclure d’autres objectifs ? »

Démontre la flexibilité du consultant et l’intérêt qu’il porte aux besoins du client.

« Vous me verrez prendre beaucoup de notes, pour m’assurer de ne rien oublier ; si cela vous dérange, n’hésitez pas à me le dire. »

Rassure que ce ne sont pas des notes personnelles formulant un jugement sur le client.

« Est-ce que de votre côté vous voudriez clarifier des choses ou me poser des questions qui concernent le mandat, mon intervention ou quoi que ce soit d’autre ? »

Démontre l’ouverture, la disponibilité du consultant ; la synergie dans la relation.

44Toutes ces précautions devraient permettre au consultant d’obtenir une réponse honnête de la personne qu’il interroge. Par ailleurs, il est toujours possible qu’une personne ait l’intention de cacher ou de manipuler l’information à divulguer. Le consultant peut expliquer au client l’importance d’obtenir toute l’information pour pouvoir lui proposer la meilleure intervention possible. Il peut aussi parler des conséquences pour la relation client-consultant d’un manque ou d’une rétention d’informations et de l’absence de confiance mutuelle. Mais si ses efforts sont vains, il détient une raison suffisante pour décliner l’offre de réaliser ce mandat.

Approfondir les réponses obtenues

La vérité vient rarement des réponses que tu reçois, la vérité naît de l’enchaînement logique des questions que tu poses.
Daniel Pennac

45Une façon de faire particulière distingue le consultant expérimenté d’un consultant qui l’est moins, soit sa capacité d’utiliser les réponses du client pour aller plus loin dans son questionnement. Encore une fois, l’expérience est un précieux atout pour le consultant. Elle lui permet d’envisager une gamme de réponses, d’anticiper la nature de certaines informations qu’il va recueillir, de faire des liens entre les différentes composantes d’une situation, et lui fournit l’habileté à analyser plus rapidement. C’est un peu comme le joueur d’échecs expérimenté, qui est en mesure d’anticiper les coups de son adversaire pour le prendre de court parce qu’il a vu et testé une multitude de stratégies de jeu.

46Par ailleurs, pour le consultant moins expérimenté, il existe aussi deux conditions de base dont il peut tenir compte pour parvenir à mener une entrevue en profondeur. Il s’agit de la qualité de son écoute et de sa capacité à évaluer rapidement la qualité de la réponse.

Écouter

47Jusqu’à présent, ce chapitre a surtout traité du rôle du consultant de construire un questionnaire et de le soumettre au client. Ce serait une grave erreur d’associer l’étape du questionnement uniquement à l’expression écrite ou orale du consultant. Écouter est pour le consultant l’une des activités les plus importantes. Elle lui permet de s’ajuster à la situation et de s’assurer que chacune de ses questions lui apporte l’information recherchée.

48Un consultant peut interroger un client très coopératif qui lui transmet de nombreuses informations sans toutefois obtenir celles qui lui sont nécessaires. La prise de notes ou un enregistrement garantissent un minimum de perte en termes de quantité d’informations. Toutefois, de retour au bureau pour analyser le contenu des informations, le consultant peut constater des lacunes sur le plan de la qualité des réponses obtenues. Il lui faut alors conclure qu’il aurait dû poser d’autres questions pour traiter l’ensemble des éléments de la situation. Il se peut qu’il ait l’occasion, au cours d’une autre rencontre, de revenir sur un sujet afin d’aller chercher l’information manquante ou de vérifier ses hypothèses mais ce n’est pas toujours le cas. Qu’est-ce qui s’est passé ? Si la préparation était adéquate, il y a de fortes possibilités que la qualité de son écoute soit en cause.

49Faire preuve d’une excellente écoute est très exigeant, tout autant sur le plan intellectuel qu’émotif. Le consultant se concentre sur le moment présent pour écouter les propos de son vis-à-vis, tout en tenant compte de son langage non verbal, afin d’en comprendre la signification et finalement d’apprécier, de façon qualitative, sa réponse en fonction de l’objectif fixé.

50Un des obstacles à l’écoute est que cette activité est souvent jumelée à une autre, tout aussi exigeante, l’interprétation. Il est particulièrement difficile d’écouter et d’interpréter à la fois. Si le consultant cherche trop à interpréter rapidement à partir de la réponse entendue, il sera moins disponible pour écouter.

51L’interprétation est parfois de l’ordre du réflexe, notamment lorsque l’ensemble des informations révélées l’impose de lui-même. Dans ce cas spécifique, le consultant se sert des questions supplémentaires pour valider l’hypothèse qu’il en a tirée. Par ailleurs, ce type de questionnement très orienté sur un élément spécifique (avec des termes interrogatifs tels que « Est-ce que » ou « Avez-vous ») peut se faire aux dépens de questions qui enrichiraient la compréhension de la situation. Pour le consultant expérimenté, il est possible qu’il soit parvenu à écouter attentivement, à ne rater aucune occasion d’approfondir davantage les réponses et à interpréter tout à la fois. Il a développé et intégré des schèmes de référence lui permettant une analyse simultanée des propos. Pour lui, le risque est de tirer des conclusions hâtives. Toutefois, particulièrement en début de carrière, le consultant a intérêt à garder son attention sur les propos.

52Pour écouter de façon efficace, le consultant s’applique à :

  • connaître ses objectifs d’entrevue ;

  • se concentrer sur les objectifs d’écoute :

  • comprendre le sens de ce qui est dit ;

  • évaluer l’information : est-elle pertinente, complète et valide pour atteindre les objectifs de la question ?

  • jauger l’état émotif du client pour respecter son rythme, son besoin de soutien et de sentiment de sécurité ;

  • connaître le client : accent, vocabulaire, style de vie ;

  • bien démarrer l’entretien ;

  • contrôler son besoin de s’exprimer : adopter le ton d’une conversation, mais ne pas échanger comme dans une conversation (50/50), ne jamais raconter sa propre histoire à moins que cela ne serve la relation et la compréhension du client ;

  • écouter de façon active et empathique : être sensible à l’état du client et l’encourager à communiquer les informations pertinentes ;

  • éviter d’interrompre le client pendant ses explications ;

  • être patient envers le client qui ne saisit pas du premier coup le sens des propos du consultant ;

  • observer et utiliser la communication non verbale.

Évaluer la réponse

53La deuxième stratégie à pratiquer pour pouvoir approfondir les propos efficacement consiste à évaluer la qualité de la réponse. Comme le dit Frossard, la qualité de la question est liée à la qualité de la réponse. Une évaluation de la réponse en dit long sur la valeur de la question. Plusieurs critères peuvent servir à cette évaluation. Le premier auquel le consultant peut penser est celui que constitue sa propre satisfaction de la réponse. Pourtant, ce n’est pas suffisant puisque ce qui pourrait satisfaire une personne pourrait déplaire à une autre. De plus, le consultant peut avoir entendu ce qu’il voulait entendre, parce que la réponse correspond à ce qu’il sait déjà, donc être conforté dans son analyse ou dans ses hypothèses. Il peut aussi ne pas avoir entendu ce qu’il ne voulait pas entendre parce qu’il cherchait plutôt à confirmer des hypothèses, n’était pas prêt à entendre telle réponse, n’a pas saisi le message sous-jacent ou encore parce que le vocabulaire choisi par le répondant était différent du sien.

54Ce critère de nature subjective est donc intéressant, mais pas nécessairement le plus fiable. Pour évaluer la qualité de la réponse, le consultant gagne à se doter de critères plus objectifs et faciles à utiliser dans le moment présent. Au cours de l’entretien, le seul jugement à porter sur ce que dit le client est celui de la pertinence des propos avec l’objectif de la question et du mandat. La réponse peut être catégorisée selon qu’elle est :

  • correcte, lorsqu’elle apporte des informations pertinentes en ce qui a trait à tous les aspects de la question ;

  • pertinente, si la réponse s’inscrit dans la logique de la question posée (il est plus facile d’évaluer cet état lorsque la question renvoie à des concepts simples et opérationnels, et plus difficiles dans le cas de concepts abstraits) ;

  • partielle, lorsqu’elle contient des éléments pertinents, mais qu’il en manque pour avoir une réponse correcte ;

  • absente, si le client n’a pas pu répondre à la question ;

  • inadéquate ou non pertinente, puisque le client n’a pas répondu à cette question ;

  • inappropriée si la réponse ne correspond pas à la réalité, est fausse et n’est pas en accord avec les faits connus ;

  • hésitante, lorsque le client trouve difficile de répondre à la question et le dit.

55Le consultant cherche à obtenir une réponse correcte et pertinente. Tant qu’elle ne répond pas à ces critères, il peut poursuivre le questionnement sur le même thème pour atteindre son objectif. Il se sert de la réponse précédente pour présenter une autre question qui lui permet de traiter plus justement le sujet ou plus spécifiquement un autre aspect de l’objectif. Par ailleurs, il n’est pas toujours évident d’évaluer la pertinence de la réponse. Certaines variables, tant du côté du consultant que de celui du client, peuvent affecter l’évaluation que fait le consultant de la qualité de la réponse. Par exemple, il est possible que le consultant soit impressionné par l’histoire racontée, l’intention et les désirs du client ; cependant, tout ceci l’éloigne des faits. Il se peut aussi que le niveau de connaissances du consultant sur le sujet soit insuffisant. Le client peut aussi présenter des aptitudes et des comportements qui ont un impact sur cette évaluation. Ainsi, il peut :

  • tenir une conversation intéressante ;

  • exagérer et jeter de la poudre aux yeux ;

  • parler du sujet sans répondre à la question ;

  • attirer le consultant ailleurs que sur les résultats réels en mettant l’accent sur le contexte ;

  • attirer la sympathie du consultant en manifestant une grande coopération sans rien dire ou en passant des messages autres que ceux concernant l’objectif ;

  • rester vague : dire ce qu’il en pense plutôt que donner des éléments concrets (même s’ils sont demandés) ;

  • camoufler ses sentiments et ses pensées en se servant de l’opinion des autres ;

  • fournir trop ou pas assez de détails ; il peut perdre le consultant dans des détails ou dans l’histoire d’un cas même s’il a demandé une opinion générale de type « Diriez-vous que généralement… » ;

  • attribuer ses propres actions, attitudes ou croyances à d’autres ;

  • omettre des détails que le consultant ne peut soupçonner, compte tenu de ses limites d’expertise dans le domaine ;

  • changer sa version des faits au cours de l’entretien ;

  • se référer à des informations qu’il a acquises après le moment précisé et trouver ensuite des arguments pour justifier ses choix (la cause et l’effet se confondant dans la chronologie des événements).

56Par ailleurs, le consultant pourra plus facilement évaluer la réponse du client s’il :

  • observe le client plutôt que d’analyser et interpréter ses propos : il lit certains indicateurs et constate les gestes qu’il fait, sa façon de répondre, les écarts entre le verbal et le non-verbal (ton de la voix, pause, geste qui accompagne le parler), les incohérences et les contradictions dans le discours ;

  • pose des questions qui favorisent le descriptif plutôt que l’évaluatif ; il est plus constructif de chercher à recueillir des faits plutôt que des opinions et des jugements sur la situation ; il faut distinguer les faits des anecdotes, des interprétations, de l’expression des émotions, des opinions et des jugements de valeur ;

  • pose des questions précises plutôt que vagues pour amener des réponses concrètes ;

  • utilise deux façons d’interroger sur le même élément, et ce, à deux moments différents de l’entrevue ; cela peut apporter deux réponses différentes ; cette technique s’utilise pour des faits concrets si le consultant doute de la véracité des propos du répondant ;

  • mène plusieurs entrevues avec différentes personnes sur un même sujet ;

  • a accès à des sources externes fiables, pour vérifier l’information.

57L’évaluation se fait pour chacune des questions, avant de passer à la suivante, à partir de l’objectif préalablement défini. Par ailleurs, le consultant peut constater de façon générale que la valeur des réponses évolue avec le déroulement de l’entretien. Ainsi, les réponses de la fin de l’entrevue sont souvent plus valables que celles du début. Cette situation est principalement attribuable au fait qu’au fil de l’entretien, le consultant a pu installer un climat de confiance.

58Chaque réponse du client peut fournir une occasion d’aller plus loin, d’approfondir davantage le sujet en partant de ce qu’il dit plutôt qu’à partir des idées du consultant. Si la réponse est inadéquate, partielle, absente, inappropriée ou hésitante, le consultant doit en poser une autre pour en pallier la déficience de la réponse. Les mêmes critères de qualité d’une question, tels qu’ils ont été présentés précédemment, s’appliquent aux questions d’approfondissement, visant à la clarté, à la pertinence et à l’impact. Prendre le temps d’approfondir un thème au moment où l’évaluation est faite, c’est-à-dire après chaque réponse, est le meilleur moyen d’obtenir les informations désirées.

59Le consultant peut demander, en se servant des mots du client, de clarifier, de préciser davantage sa pensée ou de fournir des informations additionnelles en ciblant un élément spécifique. Idéalement, cela se fait immédiatement après que le client a terminé son explication sur le sujet. Mais cela peut aussi se faire rétrospectivement lorsque le consultant veut qu’il en dise plus, mais sur un sujet dont le client a déjà parlé plus tôt. Cela se produit lorsque le consultant n’a pas voulu interrompre le client, n’a pas voulu qu’il se sente menacé, et a préféré attendre le bon moment, ou encore parce que le thème est maintenant plus important qu’au moment où le client en avait parlé.

60Par ailleurs, le consultant doit être certain que le client est en mesure de donner plus d’informations avant d’insister, sinon il pourrait obtenir un effet non désiré. Le client peut se sentir menacé ou jugé : « Pourquoi le consultant insiste-t-il, je n’ai plus rien à dire et il en veut encore, que veut-il entendre ? » Le client pourrait apporter des informations non pertinentes ou même fausses pour plaire au consultant. Il peut aussi se montrer plus méfiant pour les autres questions.

61Le prochain tableau présente des façons de faire pour pousser davantage l’interrogation, et avoir ainsi un impact positif. Elles sont liées à chaque catégorie d’évaluation d’une réponse.

tableau 7.8 Façons de faire pour chaque catégorie de réponse évaluée

Catégorie de réponse

Façons de faire du consultant selon la réponse obtenue

Correcte

Il félicite le client pour avoir répondu à la question de façon complète et pertinente.
Il se sert des propos du client pour aborder d’autres thèmes.
« C’est vraiment intéressant, vous m’avez fourni beaucoup d’informations extrêmement utiles pour que je comprenne la situation, par ailleurs, vous m’avez glissé quelques éléments sur…, j’aimerais que vous m’en parliez davantage, qu’est-ce qui se passe lorsque… ? »

Partielle

Il pose d’autres questions.
Si une réponse lui semble trop abstraite, il demande au client de préciser, de décrire en détail la situation telle qu’elle s’est présentée.
Il refuse les généralisations et demande du concret : « Comment pourriez-vous me décrire de façon plus détaillée cet événement ? qui est concerné ? à quel moment cela se produit-il ? qu’est-ce que vous en pensez personnellement ? »

Inadéquate ou non pertinente

S’il s’aperçoit que le client ne répond pas à la question, il :
• clarifie et resserre la question : « Je veux plutôt savoir… je crois que je me suis mal exprimé… je vais vous poser la question autrement… et si je vous demandais plutôt de me décrire… » ;
• reprend le déroulement des événements, étape par étape, et demande au client de dire ce qui est arrivé après et ce qui a déterminé sa décision, ses choix, son idée ;
• situe la situation dans le temps et dans l’espace, le lieu où cela s’est produit.
Si c’est une question de compréhension d’objectifs, il accepte la réponse telle quelle et pose une question qui précise l’objectif.
Si c’est une question de compréhension de rôle et que le client ne donne que de courtes réponses, il lui demande s’il peut élaborer davantage.
Si c’est une question de compréhension de la question, il lui demande si la question est claire et la reformule afin qu’elle ne pose pas problème.

Absente

Il n’accepte pas les réponses vagues.
Il pose une question spécifique et explique l’importance de cette information pour sa compréhension de la situation, donc pour la bonne marche du mandat.
Il revient sur le sujet à un autre moment de la rencontre, lorsque le client se sent plus à l’aise pour en parler ou qu’il aura eu le temps d’y réfléchir.

Inappropriée

Il est précis dans sa question au sujet des événements concrets survenus.
Il évite de faire sentir au client qu’il est en train de l’évaluer.
Il peut remettre en question la réponse du client, si possible, seulement une fois que la relation constructive avec lui est établie :
• il demande : « Je ne vous suis pas très bien, quel est le rapport avec notre sujet ? »
• si la réponse est ambiguë, confuse ou comporte une contradiction, il demande une clarification : « Vous avez dit que… mais aussi que… Cela me paraît contradictoire. Qu’est-ce qui vous amène à… », ou « Je ne m’y retrouve pas bien quand vous dites ceci… et en même temps cela… Que voulez-vous dire au juste ? » ou « J’ai entendu dire que… et pourtant, vous me dites tout à fait autre chose… Vous n’avez certes pas vécu les mêmes expériences, pouvez-vous me donner plus de détails ? », ou encore, « Serait-il possible que d’autres personnes aient vécu les choses ou qu’elles pensent autrement ? Qu’est-ce qui peut expliquer cette différence selon vous ? », ou encore, « Vous me parlez beaucoup de ce que les autres pensent, mais j’aimerais savoir ce que vous, vous en dites. »
• il s’assure de regagner la confiance du client qui peut avoir été ébranlée par la confrontation.

Hésitante

Si le client est sur la défensive, troublé ou incertain, le consultant reconnaît l’ambivalence, rassure sur sa compréhension de cette ambivalence et questionne à nouveau pour tenter de savoir ce qui rend difficile la réponse à cette question.
Il fait part au client de l’importance d’une réponse honnête : « Vous semblez hésiter à répondre, qu’est-ce qui vous fait hésiter ainsi ? » ou « Il est probablement difficile de répondre à cette question, qu’est-ce qui vous ennuie le plus dans cette question ? » Il peut ajouter : « La réponse à cette question est importante pour…, elle me permet de… »

62La question est certes un moyen privilégié pour approfondir davantage sa connaissance et sa compréhension de l’objet de la discussion. Toutefois, d’autres outils peuvent être utilisés et permettre le même niveau d’analyse des propos du répondant :

  • Le silence et les signes non verbaux encourageants (hochement de tête, regard) laissent de la place au client pour développer ses idées. Ce silence met souvent le consultant débutant mal à l’aise, et pourtant, quelques secondes de pause (3 à 6) peuvent apporter beaucoup.

  • Les petits mots qui encouragent à poursuivre parce qu’ils prouvent l’écoute du consultant : « Oui, oui, intéressant, je vois, fascinant… », si le client est sur la bonne voie (tout en tolérant qu’il s’en écarte parfois).

  • Se servir des propos du client pour changer de voie : « Ce que vous me dites, me fait penser à… Que pourriez-vous me dire là-dessus ? » (S’assurer que le client a épuisé le premier sujet pour ne pas être obligé d’y revenir.)

  • Poser des questions de façon systématique sur les trois niveaux d’expérience du client : l’action, les opinions et les aspects affectifs liés au thème.

  • Récapituler dans l’ordre les propos du client pour qu’il soit certain d’avoir été bien compris : « Si je récapitule, vous m’avez dit que… Y a-t-il quelque chose à rajouter ou à corriger dans ma compréhension des événements ? »

  • Reformuler ce que vient de dire le client ou l’ensemble de ses propos : « Si je vous dis que… est-ce que cela résume bien ce vous m’avez dit, voulez-vous ajouter autre chose ? »

  • Vérifier une interprétation. En s’appuyant sur son expérience et son expertise, le consultant peut vérifier une conclusion ou un diagnostic en demandant l’opinion du client sur l’interprétation qu’il fait des propos de ce dernier : « Quand j’entends ce que vous me dites, je peux faire un lien avec… est-ce que cela peut s’appliquer à votre situation ? » Cette stratégie ne s’utilise qu’avec prudence, selon la capacité du client à recevoir l’interprétation du consultant, mais aussi, selon ce qu’il en fera une fois que le consultant aura quitté son bureau. Le consultant devra être sûr que le client ne se servira pas de cette analyse comme d’un message évaluatif qu’il véhiculera dans son organisation.

  • Varier la formulation des questions.

  • Biaiser la question lorsque : le client est très ferme dans sa position (c’est clair pour lui) ; le client a tendance à cacher de l’information ; le consultant veut avoir une réponse sur un sujet non accepté socialement ; le biais ne changera rien à la position du client. Par exemple « J’ai cru comprendre que, pour vous, c’est la seule façon de faire, dans ce contexte, est-ce que je me trompe ? »

  • Lorsque la question est complexe, préparer une question générale et des sous-questions rappelant les points sur lesquels on a besoin d’avoir des informations.

63Poser des questions à un client dans un contexte organisationnel est un art aussi complexe que peut l’être la consultation. Plusieurs stratégies ont été évoquées dans ce chapitre pour permettre au consultant d’être efficace, donc d’obtenir des réponses complètes et pertinentes pour chaque information stratégique utile à la réussite de son mandat.

© Presses de l’Université de Montréal, 2008

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

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