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La consultation en entreprise

 | 
Francine Roy

Deuxième partie. Les savoir-faire de la consultation

6. Établir une relation constructive avec le client

Texte intégral

Construire peut être le fruit d’un travail long et acharné. Détruire peut être l’œuvre d’une seule journée.
Winston Churchill

1Certains consultants peuvent détenir une expertise très pointue, voire très rare. Leur crédibilité ou leur notoriété dans ce créneau particulier leur permet d’être acceptés d’emblée par l’organisation et ses membres. On leur pardonnera alors leur difficulté à communiquer, leur mauvais caractère ou leurs lubies. Toutefois, ce sont des cas rares. Pour la plupart, se faire une place et être crédible signifie faire ses preuves. Ils ont alors intérêt à se montrer efficaces et à avoir de bonnes relations avec leur client.

2De nombreux auteurs (Barcus et al. ; Block, 2000 ; Bordeleau, 1986 ; Bordin, 1979 ; Caplan, 1970 ; voir Mendoza, 1993 ; Corey, 1981 ; De Wayne et al., 1993 ; Lescarbeau et al., 1996 ; Miller et al. 1993 ; Robert, 2000), quel que soit leur champ d’expertise à la base de leur pratique en consultation, soulignent l’importance de l’élément relationnel et affectif qui doit exister entre le client et le consultant pour le succès d’une consultation. Comme on l’a vu précédemment, cette relation joue un rôle comme critère d’efficacité du consultant, comme facteur explicatif de l’efficacité et constitue une information stratégique à considérer. Le chapitre 2 a présenté les indicateurs permettant de lire l’état de cette relation. Le chapitre 3 a fourni quelques pistes d’actions. Ce chapitre-ci s’attache au savoir-faire nécessaire pour parvenir à établir et maintenir cette relation de façon constructive.

3Pour commencer, il faut préciser l’utilité d’établir cette relation. Que le consultant soit expert en ingénierie, en informatique, en psychologie ou en finances, il peut choisir d’intervenir uniquement sur un plan technique, mais il aura tout de même besoin de cette relation pour :

  • obtenir toutes les informations qui permettent de définir la problématique vécue par le client ;

  • connaître tous les objectifs du client et ainsi bien cibler les actions ;

  • obtenir une information de qualité, un accès aux informations les plus délicates, telles les ambitions personnelles et politiques du client ;

  • s’assurer que le client va s’investir dans la démarche ;

  • s’assurer qu’il a bien l’expertise et qu’il est intéressé à aider le client selon les besoins et les attentes de ce dernier ;

  • choisir la façon la plus appropriée pour résoudre le problème du client ;

  • reconnaître sa capacité à s’entendre avec ce client sur un plan professionnel et personnel ;

  • savoir si sa façon de travailler correspond à ce qu’est le client : son style, sa personnalité et ses valeurs ;

  • envisager le plaisir de travailler avec ce client ;

  • dénouer des impasses de la démarche de consultation.

4Une fois la relation de confiance établie entre lui et le client, il est étonnant de voir jusqu’où peuvent aller l’intervention et le changement. Par exemple, lors d’une intervention, un client peut dévoiler des ambitions personnelles qui changent complètement le sens de cette intervention ; un autre va modifier la composition et la structure de son comité de direction parce que le consultant a pu lui dire que d’autres personnes pouvaient être plus compétentes que lui sur certains aspects.

5Toutes ces raisons font du processus relationnel un enjeu prioritaire pour la bonne marche d’un mandat. Et qui dit processus, dit gestion d’activités spécifiques qui s’échelonnent tout au long de la démarche de consultation, c’est-à-dire prendre le temps d’établir cette relation dès la première rencontre, en assurer la qualité du début à la fin du mandat et réagir au moindre indice de défaillance.

6Les prochaines sections définissent ce qu’est une relation constructive, qui est concerné et pour quelles composantes, comment et quand le consultant l’établit.

Qu’est-ce qu’une relation constructive ?

7Il est difficile de définir clairement en quoi consiste cette relation entre un client et un consultant. La documentation est aussi avare d’indications, surtout en ce qui concerne celle du consultant en milieu organisationnel. En fait, chaque recherche apporte sa définition. Certains concepts relevés dans la documentation s’approchent de cette composante de la réalité du consultant. Il est alors question d’alliance de travail et de relation de collaboration. Le tableau suivant présente une recension de ce qu’en disent différents auteurs.

tableau 6.1. Définitions du concept « alliance de travail »

Auteurs

Définitions

Rogers (1958)

Relation dans laquelle au moins une des parties a l’intention de promouvoir la croissance, le développement, la maturité, le fonctionnement optimisé, et améliorer la façon dont l’autre transige avec sa vie.

Greenson (1977)

Rapport raisonnable et réfléchi que le client établit avec le consultant et aspect de la relation patient-analyste qui permet au patient de s’identifier au point de vue de l’analyste et de travailler avec ce dernier.

Derlega (1991)

Lien entre le thérapeute et le client qui travaillent ensemble aux problèmes du client, mais dans un cadre asymétrique puisque le consultant possède plus de ressources et de pouvoir que le client sur le processus et le contenu.

Teyber (1992)

Relation de collaboration permettant de travailler ensemble sur un problème.

Talley (1994)

Implication interpersonnelle du client et du consultant qui reflète leur contribution mutuelle à la qualité globale et à l’atmosphère du processus émergent.

Dunkle (1996)

Le travail vers un but commun, en collaborant dans une atmosphère de confiance et de support.

St-Arnaud (1986)

Progression vers l’autonomie réalisée grâce à des liens d’interdépendance.

Goudreau et al. (2001)

Lien d’attachement et de collaboration qui s’établit entre le consultant et pour diverses formes de relation d’aide et un accord en ce qui a trait aux buts et aux tâches de la relation d’aide.

Bordin (1980 ; voir Miller 1993)

Collaboration positive entre le consultant et le client amenant ce dernier à accepter la démarche et à la suivre fidèlement, facilite le besoin de consensus, une attention directe au processus de recherche d’accord et porte moins d’attention à la manipulation des attentes ; collaboration basée sur leur accord concernant les objectifs et les tâches, et sur le développement du lien d’engagement ; principal véhicule du changement.

Hougaard (1994)

Phénomène réaliste et approprié créé par le client et le consultant, particulier à la situation de consultation ; une partie de l’expérience globale des participants à la consultation caractérisée par leur collaboration mutuelle et une coopération en lien avec le travail de la consultation ; un travail impliquant un élément qualitatif de la relation client-consultant ; interaction entre les deux parties évaluée sur une période de temps et d’une importance centrale pour la démarche de consultation.

Hougaard (1994) Bordin (1979)

L’élément vital de l’alliance est la capacité du client à travailler dans un but précis, dans le cadre d’une situation de consultation.

Waterhouse et Strupp (1984)

Accord mutuel entre le client et le consultant pour travailler ensemble vers le soulagement d’un problème pour lequel le client recherche une solution.

Bordeleau, 1986

L’aspect affectif de cette relation interpersonnelle consultant-client s’exprime à travers les sentiments, les réactions affectives et les perceptions subjectives du client et du consultant, dont il faut tenir compte.

Robert, 2000

Relation basée sur la confiance, ce qui permet d’aborder franchement le problème, d’exprimer la compréhension et de reconnaître les émotions vécues, d’encourager les personnes dans leurs efforts pour s’intégrer au changement et de procurer un soutien individuel à ceux qui en ont besoin.

8Tout en s’inspirant de la documentation, il fallait aussi utiliser un terme distinctif plus près de la réalité organisationnelle. Il s’agit de « relation constructive » et voici une proposition de définition qui en vaut d’autres, mais qui correspond bien à la réalité de la pratique de la consultation en entreprise. Elle détermine le caractère, l’activité, le contexte et l’objectif de cette relation.

9La relation constructive est un processus continu :

tableau 6. 2. La relation constructive

L’activité du consultant

de recherche d’un accord en ce qui concerne les buts (B), les tâches (T) et le lien d’engagement (E),

La façon de faire

dans lequel, de façon implicite ou explicite, le consultant prend en considération les pensées, les sentiments et les actions de chaque partie concernant ces buts, tâches et lien,

Le contexte de réalisation de ces activités

dans le cadre d’une relation ponctuelle d’interdépendance asymétrique (l’une des parties étant plus exigeante que l’autre), où l’une des parties sollicite l’expertise et l’appui de l’autre,

L’objectif

afin d’améliorer la situation de la partie qui sollicite l’expertise et l’appui de l’autre.

10Cette définition de la relation constructive illustre l’état et la finalité du processus. Cette relation se construit de façon continue et facilite le développement (la construction) de l’organisation et du client. L’encadré qui suit applique cette définition à un exemple concret d’intervention.

Tout au long du mandat, le consultant s’interroge et cherche à connaître les pensées, les sentiments de son client, et surtout ce qu’il compte faire en ce qui a trait à l’objectif à atteindre (B), les activités à mener pour l’atteindre (T) et comment il voit son implication (E).
Il faut implanter un programme de gestion de la performance.
- Pensées : Est-ce que mon client croit que c’est réalisable (B) ? Quels sont les obstacles envisageables, mes (ses) préoccupations (T) ? Qu’est-ce que cela va apporter à chacun (E) ?
- Sentiments : Est-ce que ce mandat correspond à mes intérêts et capacités (T) ? Est-ce que je suis à l’aise dans un projet qui concerne l’augmentation de la performance au travail (B) ? Est-ce que j’ai l’énergie de mener ce mandat à bien (E) ?
- Actions : Qu’est-ce qu’il faudra faire pour y arriver (T) ? Combien chacun est-il prêt à mettre de temps et quelles sont les habiletés de chacun pour réaliser ce mandat (E) ? Sur quelle base et comment vais-je mesurer la réussite du projet (B) ?
Élément de définition : Établir un accord de façon implicite ou explicite. Il ne suffit pas de connaître la position de l’autre pour établir une relation constructive. Chaque rencontre formelle ou informelle, entretien téléphonique et échange de courriel est une occasion de discuter de ces différents points, mais surtout d’en arriver à un accord.
Le consultant et le client parviennent ensemble à définir :
- l’objectif : au mois de mars prochain, chaque dirigeant aura reçu les outils et une formation afin de réaliser la première rencontre de gestion de la performance de chacun de ses employés ;
- les étapes et les activités : il faudra rencontrer des groupes d’employés et de dirigeants pour connaître leurs besoins en matière de gestion de la performance et leur point de vue sur l’amélioration de la performance dans cette organisation. Par la suite, le programme sera élaboré, validé auprès de représentants de chaque groupe, modifié si nécessaire et diffusé lors d’ateliers de formation. Des rencontres de suivi pourront appuyer les gestionnaires dans l’implantation ;
- le rôle de chacun à chaque étape : le client informera ses employés de l’instauration du programme, ne participera pas aux rencontres d’analyse de besoins que le consultant animera.
Élément de définition : Le cadre d’une relation ponctuelle. Cela commence dès que le client fait appel au consultant pour résoudre l’un de ses problèmes (10 octobre) et se termine lorsque l’objectif est atteint (mai, après les rencontres de suivi).
Élément de définition : L’interdépendance. Chacun a besoin l’un de l’autre.
Le client veut diminuer ses coûts de production en réduisant les pertes de50 % par rapport au taux actuel. Le consultant a besoin d’avoir accès aux personnes concernées par le programme, selon l’échéancier, et à toutes les informations qui traitent du fonctionnement de la production.

11C’est en cherchant à construire cet accord sur les buts, les tâches et l’engagement que le consultant parvient à établir une relation de confiance et de partenariat. Lorsque le consultant agit afin d’établir un accord avec le client, il lui démontre sa considération pour ce qu’il est et ce qu’il veut accomplir. Lorsqu’il met tout en œuvre pour y parvenir, il convainc le client de son engagement envers l’organisation et le client. Ce sont de bons ingrédients pour une relation constructive de qualité. Et, le consultant réussit à maintenir la qualité de cette relation en agissant ainsi de façon continue, tout au long de la démarche.

Les composantes de la relation

12La définition situe une activité globale et continue et des façons de faire. Pour établir cette relation, le consultant travaille constamment, de façon implicite et explicite, à établir un accord sur les buts, les tâches et l’engagement et à prendre en considération les pensées, les sentiments et les actions de chacun. Il reste à expliciter les composantes de cette relation. Quels sont les ingrédients qui permettront d’établir cet accord et quelle est la responsabilité de chaque partie dans sa réalisation ?

13Un modèle tiré de la psychologie clinique fournit des réponses intéressantes à ce sujet. Il traite de tout ce qui peut contribuer à instaurer cet accord. Le modèle que présente Hougaard (1994) s’articule autour du client et du consultant et de leur contribution respective et commune. Il présente aussi les interactions entre ces deux parties à l’intérieur de deux aires relationnelles, les relations personnelles pour les aspects socioémotifs de la relation et les relations de collaboration pour les tâches liées à la relation et au mandat. Font partie de chacune de ces aires la contribution du client, du consultant et celle commune aux deux parties (voir la Figure 6.1).

  • 1 Hougaard, E. (1994), « The therapeutic alliance : a conceptual analysis », Scandinavian Journal of (...)

figure 6.1. L’alliance thérapeutique1

figure 6.1. L’alliance thérapeutique1

14Dans la partie droite de la figure, on a placé la contribution du client à cette relation. C’est en agissant avec confiance, bienveillance, en acceptant l’influence et en étant réceptif à l’empathie du consultant qu’il participera à la relation personnelle. C’est en faisant preuve de certaines capacités de travail, d’attentes positives et de motivation qu’il pourra collaborer. Sans avoir de pouvoir direct sur ce que fait le client, le consultant habile agira en vue d’induire cette contribution (on y reviendra). Dans la partie gauche, on a placé la contribution directe du consultant à l’une et l’autre des relations. En étant authentique, chaleureux, s’il fait preuve d’empathie tout en acceptant le client tel qu’il est, le consultant établit une relation personnelle avec ce dernier. Sa contribution à la relation de collaboration se confirme lorsqu’il exprime ses attentes, son engagement et fait des efforts pour renforcer les attentes positives du client. Finalement, puisque le consultant est responsable du processus relationnel, il lui revient aussi d’instaurer les mécanismes favorisant la contribution commune autant dans la relation personnelle et que dans la collaboration. Pour la première, il travaille à établir un lien qui favorise les échanges entre lui et le client. Chacun doit s’apprécier et se respecter. Il s’assure aussi que chacun comprend la position de l’autre. Finalement, il veillera à établir une entente sur le degré d’intimité et de directivité nécessaire lors du mandat. Pour favoriser la relation de collaboration, il traite des objectifs, des activités et des tâches pour établir des accords sur chacun.

15Ce que chacun apporte à la relation a des incidences sur cette relation. Les flèches bidirectionnelles du modèle l’illustrent bien. Ce que fait l’un est une réponse à ce que fait l’autre. Par exemple, le consultant ne peut décider seul du degré de cordialité ou des modalités d’expression de cette cordialité dont il fera preuve dans le cadre de ce mandat. Le prochain encadré illustre cette influence mutuelle, par un exemple concret. Il est question du vouvoiement entre le client et le consultant. Il aurait pu être interprété comme un signe de relation distante plutôt que chaleureuse. Ce qui ne fut pas le cas.

vouvoyer ou tutoyer le client ?
Après l’appel d’un client potentiel, deux consultants se déplacent pour participer à une première rencontre, au cours de laquelle ce client les vouvoie et précise qu’au travail, il s’exprime ainsi avec tout son entourage. Il considère le vouvoiement comme un principe de base. Les consultants sentent, par le ton très officiel et sérieux donné à l’échange, qu’il ne peut en être autrement. Lors de cette rencontre, l’un consultants utilise cependant d’emblée le tutoiement. À leur sortie, ce consultant est convaincu que cela n’a pas fonctionné, il a trouvé ce client beaucoup trop froid : « Il ne nous a sûrement pas appréciés, nous n’aurons pas le mandat. »
Habituellement, le consultant parvient à un moment ou l’autre à tutoyer ses clients. Cela peut même être un signe lié à l’état de la relation entre lui et le client. Cela prend plus ou moins de temps, mais il y arrive toujours.
L’un des consultants (celui qui, comme le client, a utilisé le vouvoiement) rappelle ce client quelques jours plus tard pour voir où il en est dans sa réflexion par rapport au mandat. Il conserve le vouvoiement, bien sûr. Et il obtient le mandat.
Après plusieurs rencontres, il sent que la relation est bien établie. Le client a commencé à faire preuve d’humour avec le consultant et à discuter de sujets autres que ceux reliés au mandat. Il a aussi expliqué sa position et l’importance pour lui de ce vouvoiement. C’est une question de respect. Le consultant adopte donc le vouvoiement et le conservera jusqu’ à la fin du mandat.
L’expression de la cordialité a pris une autre forme. Un accord s’est établi sur le degré d’intimité à ne pas dépasser entre consultant et client.
Ce client a rappelé le consultant à plusieurs reprises pour d’autres mandats.

16L’approche relationnelle du consultant peut être différente pour chaque client et les indicateurs pour l’évaluer, aussi. Dans ce cas précis, le consultant a accepté inconditionnellement le comportement du client et il a respecté le degré d’intimité demandé. Le client a accepté d’être influencé par le consultant et lui a fait confiance. Il a aussi démontré une grande motivation et des attentes positives face au processus d’intervention.

17Ensemble, ils ont convenu des objectifs et des activités du mandat. La relation personnelle a connu un développement plus lent que la relation de collaboration. Il a été plus facile de travailler sur du concret, par exemple sur des objectifs et des tâches précises. Mais un travail continu dans les deux aires relationnelles a encouragé la contribution individuelle du client à la relation personnelle.

Comment établir la relation ?

18Pour établir cette relation, on peut distinguer l’approche générale, qui sert à établir les accords nécessaires à la relation constructive, et les actions spécifiques, qui contribuent à la relation personnelle et à la collaboration. De façon générale, le consultant peut utiliser différentes approches pour construire l’accord sur les buts (B), les tâches (T) et le lien d’engagement (E). Le chemin compte autant, sinon plus, que le résultat. Il est du devoir du consultant de faire un choix. Selon ce qui lui convient et ce qu’il comprend du client et de sa situation, le consultant peut choisir l’un ou l’autre de ces chemins :

  • établir sa position par rapport à chacun des thèmes (B, T, E) et apprendre à connaître les limites du client, ses objectifs, les activités et les tâches qu’il envisage d’exécuter, ses attentes, ce qu’il peut ou ne peut pas faire, et son rôle ;

  • demander quelle est la position du client sur les mêmes thèmes et y réagir selon ce qu’il peut et veut ou non faire. Les limites du client doivent être analysées pour évaluer l’obstacle qu’elles représentent pour la relation et le mandat ;

  • adopter une formule mixte : le consultant précise sa position, puis s’enquiert de celle du client, à tour de rôle.

19De façon spécifique, le savoir-faire en matière de processus relationnel peut être réparti en quatre grandes combinaisons d’actions pour établir et maintenir la relation constructive :

  1. s’occuper de la relation (ou prendre soin de la relation) ;

  2. adopter les comportements qui révèlent les qualités et attitudes nécessaires à l’établissement et au maintien de cette relation ;

  3. susciter chez le client des comportements et des sentiments afin qu’il puisse contribuer de façon optimale à l’établissement de cette relation ;

  4. corriger les défaillances, les manques et les erreurs liés au processus relationnel.

S’occuper de la relation

20La première combinaison d’actions et la plus importante pour construire la relation est d’y travailler constamment. En d’autres termes, si le consultant veut une relation constructive, il doit s’en occuper. C’est presque une vérité de La Palice, mais cette simple recommandation est tout de même souvent oubliée. Le consultant subit différentes pressions qui l’incitent à placer d’autres activités en priorité. Après tout, le temps, c’est de l’argent, surtout en consultation. Prendre soin de la relation est un excellent investissement : fidélisation du client, gain de temps pour d’autres étapes du mandat, paiement rapide des factures par le client, publicité du client de bouche à oreille, etc.

21Le consultant qui veut soigner sa relation avec le client :

  • fait attention et reste vigilant aux indicateurs de l’état de cette relation ; lesquels agissent à titre de mises en garde dont il tient compte ;

  • fait des gestes concrets et agit pour avoir un impact sur la relation ; en cas d’incertitude sur l’état de cette relation, il valide sa perception auprès du client ; s’il constate un problème, il le mentionne pour en discuter avec le client ; il souligne son appréciation lorsque cela va bien ;

  • donne le petit quelque chose de plus, le geste qui alimente la qualité de la relation tout au long de la consultation et selon les étapes en cours, comme ne pas facturer 15 minutes d’une rencontre, mettre en contact le client avec un membre de son réseau personnel, etc.

22Les critères et les indices permettant de juger de la qualité de la relation ont été traités dans le chapitre 2. Un consultant ayant développé un certain savoir-faire parvient à voir rapidement chacun de ces indices. Mais le plus important est d’agir en fonction du constat. Lorsque le consultant est incertain de ce qu’il perçoit ou de l’interprétation à donner aux indices, le premier geste à faire consiste à vérifier la justesse de ses perceptions. Il peut interroger le client sur ses idées, ses sentiments et son engagement. L’encadré suivant fournit un exemple de ce qui peut être fait.

voir et vérifier
Le consultant participe à une rencontre formelle où il présente des résultats du diagnostic de la situation à une équipe de direction. Le client l’écoute attentivement, mais ne dit pas un mot.
À la fin de la rencontre, il lui demande un moment en privé : « Vous m’avez semblé très songeur lorsque je vous présentais le rapport, avez-vous des préoccupations particulières liées au rapport ou à autre chose ? »
Ou encore : « Je vous ai trouvé très réservé face aux commentaires des membres de votre équipe, j’aimerais vous entendre maintenant. Vous avez sûrement votre idée sur la question. »

23Le consultant a intérêt à ne rien laisser passer (ou presque), surtout s’il sent un malaise de la part du client face au mandat ou face à lui. Le malaise peut concerner autant la relation personnelle que la relation de collaboration. Le client peut être en colère, ne pas accepter la façon d’être ou d’agir du consultant ou encore ne pas être d’accord avec les activités proposées.

24Lorsque le consultant constate un problème dans la relation, la deuxième étape consiste à dire clairement ce qui se passe. Ce sont des moments et des objets privilégiés d’intervention qui évitent la fin prématurée de celle-ci. Il est tellement plus facile de penser : « Je vais attendre, cela va se placer, la prochaine étape va le convaincre par elle-même », « Ça doit être mon insécurité habituelle qui me fait penser ça, ce doit être une mauvaise journée aujourd’hui », etc. Toutefois, avec des indices de malaise, le fait de le dire crée un espace pour les explications, permet de mieux comprendre la position et les besoins du client, démontre un respect pour ce que le client est et ce qu’il vit, réduit ou évite l’incompréhension et les interprétations dévastatrices et permet aussi d’établir de nouveaux termes d’accord. Et qui dit accord, dit développement de la relation.

Après plusieurs semaines, vous constatez toujours que le client est expéditif, peu présent et qu’il semble ne pas vouloir accorder le temps voulu au succès de la démarche. Cela affecte autant la relation personnelle que la relation de collaboration.
« Je voudrais clarifier deux choses avec vous pour bien vous comprendre et adapter mon intervention au besoin. Je voudrais que l’on parle de votre motivation à réaliser ce projet, de votre vision de ce qu’il y a à faire dans ce mandat et du rôle que vous voulez y jouer. Je constate combien il est difficile de prendre plus d’une heure par semaine avec vous sur ce projet, et ce, de façon continue. À ce rythme, il pourrait être difficile de respecter les échéances que nous nous sommes fixées. »
Il faut laisser de la place au client pour qu’il puisse présenter ses pensées, ses sentiments et ses actions concernant les buts, les tâches et les liens d’engagement.
« Je comprends mieux maintenant et je crois que vous aussi. Pouvons-nous redéfinir ensemble nos façons de fonctionner ? »

25Il est évident qu’il est plus facile de formuler par écrit et de façon réfléchie ce type de rétroaction que de l’exprimer au client. Toutefois, il est important et faisable de nommer, à sa façon, ce qui peut avoir un impact sur la réalisation du mandat, sur la base de ce que le consultant a constaté des actions du client.

26Il faut toutefois être attentif à ne pas accuser le client. Il faut juste faire le constat de la situation, des faits et de ses impacts. Le consultant peut utiliser le « je » pour décrire ses pensées et ses sentiments par rapport à la situation. Il peut aussi verbaliser ses constats avec prudence : « J’ai perçu ceci, je peux me tromper, mais je voudrais juste m’assurer que j’ai bien saisi ce qui se passe. » Ce qui donne alors le droit au client de ne pas être d’accord et lui fournit des pistes de réflexion. Le client peut aussi, dans un premier temps, dire au consultant qu’il s’est trompé et affirmer plus tard que le consultant avait en partie raison et qu’il faudrait effectivement en parler.

27Le consultant traite aussi les indices positifs de la qualité de la relation. Il s’en sert pour renforcer la relation. « Je constate que l’on est sur la même longueur d’onde quant aux objectifs. » Une telle remarque est rassurante pour le client. Le consultant peut avoir tendance à sous-estimer l’impact de ce renforcement parce qu’il pense que les clients sont des adultes autonomes. Mais, en situation critique, de changement ou d’ambiguïté, cela fait du bien à tout le monde d’avoir un peu d’encouragement et d’éléments positifs. A-t-on le goût de rester en relation avec quelqu’un qui ne souligne que ce qui va mal ?

28Finalement, le dernier geste pour prendre soin de la relation consiste à ajouter, à chacune des activités de l’intervention, ce « quelque chose de plus » qui démontre, de façon factuelle, la contribution du consultant à la relation.

le petit quelque chose de plus
Le consultant envisage d’utiliser un questionnaire pour rejoindre les employés à propos des obstacles à leur performance. Tout d’abord, bien sûr, il sollicite une rencontre avec le dirigeant pour le mettre au courant des grands thèmes qu’il va aborder et pour valider l’outil en impliquant le principal intéressé.
Le petit quelque chose de plus ? La rencontre se tient au restaurant et le consultant demande au client ce qu’il attend des réponses des employés (pensées) ainsi que dans quelle mesure cet outil et ses thèmes (sentiment) lui conviennent. Il cherche un accord sur des stratégies qui répondent aux préoccupations du client. Il prend même l’addition sans la lui refiler par la suite.

29Chaque activité d’intervention est une occasion pour le consultant d’établir et de maintenir cette relation, c’est-à-dire de réfléchir aux pensées, aux sentiments et aux gestes à faire pour comprendre la position de l’autre, lui faire partager la sienne et convenir d’une façon d’agir qui les satisfait tous.

Adopter les comportements qui révèlent les qualités et attitudes nécessaires à l’établissement et au maintien de cette relation

30La deuxième combinaison d’actions a trait aux comportements qui découlent des qualités personnelles et des attitudes du consultant. L’un des facteurs explicatifs de l’efficacité est lié aux caractéristiques du consultant, essentielles au processus de consultation. Certaines d’entre elles constituent un apport majeur à la relation entre le client et le consultant :

  • la capacité du consultant à s’adapter au client, à l’influencer et à l’amener à agir, le provoquer au besoin, maintenir et gérer un niveau optimal d’inconfort du client, tout en s’assurant que la démarche convient au client, recadrer sa demande, le préparer au changement et prévoir ses réactions, lui donner l’heure juste ;

  • dans ses interactions, la capacité du consultant à réagir aux commentaires, à expliquer et informer, à rendre accessible et concrète chacune des composantes de la démarche pour le client à partir d’une vision claire de l’intervention et de sa finalité, à faire preuve d’empathie envers le client et les membres de l’organisation ;

  • les attitudes de confiance en soi et d’assurance dans ses moyens, sans arrogance ; de rigueur, de professionnalisme et d’objectivité ; une attitude chaleureuse et sympathique.

31Lorsqu’il est question de se comporter en tenant compte de ses qualités et attitudes personnelles, le consultant relève deux défis : se voir et s’assumer tel qu’il est et non tel qu’il veut être ou se sent obligé d’être, et démontrer ses qualités et attitudes au client de façon authentique.

32Nous avons tous connu une personne qui, tentant de nous vendre quelque chose, nous disait combien elle avait à cœur notre intérêt dans cette transaction, et pourtant, nous ne l’avons pas crue. Elle n’a pas eu l’impact souhaité et n’a pas réalisé cette vente. Lincoln a dit : « On peut tromper une partie du peuple longtemps, on peut tromper tout le peuple une partie du temps, mais on ne peut pas tromper tout le peuple tout le temps. »

33Il ne suffit pas au consultant de dire qu’il se soucie du client ou qu’il possède une qualité, il doit le démontrer par :

  • les efforts qu’il met à réaliser le mandat ;

  • les questions posées au client, leur pertinence et la réflexion qu’elles suscitent ;

  • sa poignée de main ferme et son regard franc et direct ;

  • le temps consacré au mandat, sa disponibilité ;

  • le respect avec lequel il dit les vraies choses, et ce, sans complaisance ;

  • son respect des promesses et des engagements pris ;

  • son écoute du client ;

  • la place laissée au client pour qu’il puisse agir sur la base de ses talents et de son rôle de dirigeant ;

  • la manifestation de ses convictions face au projet.

34Le modèle de Hougaard traite de cette authenticité, mais aussi de chaleur, d’empathie, de respect, d’acceptation inconditionnelle et d’engagement. L’honnêteté, un intérêt sincère pour le mandat, une préoccupation pour le bien-être du client, la transparence, l’humour occasionnel et l’absence d’hostilité sont des outils tout aussi essentiels à la relation.

Susciter chez le client des comportements et des sentiments qui renforceront l’établissement de cette relation

35La troisième combinaison d’actions est liée au fait que le consultant est responsable de la qualité de cette relation. Il doit alors susciter des comportements ou des sentiments chez le client pour faciliter la relation. Les qualités et attitudes du consultant auront un impact positif sur le client (voir le tableau suivant).

tableau 6. 3. Les comportements du consultant et leur impact sur la contribution du client

Les comportements du consultant

L’impact sur le client

Manifester une attitude d’authenticité et entourer le client d’un climat de sécurité : le rassurer, l’encourager, reconnaître ses bons coups, ses talents, dire la vérité.

Il est mis en confiance et amené à partager ses sentiments, opinions et perceptions.

Établir un consensus minimal avec le client sur la nature de la relation à établir entre eux, les objectifs, les règles, leur rôle respectif et leurs attentes mutuelles.

Il développe sa motivation à s’impliquer dans le processus, il est rassuré.

Susciter la réflexion du client : lui poser les bonnes questions, souligner les idées et pensées intéressantes et stimulantes, reconnaître et accepter sa position.

Il poursuit sa réflexion et envisage les problèmes de façon objective.

Faciliter au client l’appropriation des recommandations : avant de soumettre les recommandations, lui fournir des pistes et indices, s’assurer de sa capacité à les mettre en place, les prendre une par une et relever les implications pratiques pour chacune d’elles.

Il se sent pleinement responsable lors de la phase d’implantation des changements.

Être crédible et compétent : avoir des appuis théoriques solides et des expériences similaires à son actif pour fournir des exemples appropriés, des explications simples et logiques, pour proposer des outils efficaces. Le ton sera convaincu et convaincant.

Mis en confiance, il fournit l’information nécessaire au mandat et s’implique de façon continue dans le processus tant lors de la formulation de la problématique qu’au cours de la réalisation de la démarche permettant d’atteindre les objectifs fixés.

Respecter le client, son style (ne surtout pas tenter de le changer), sa façon d’être, ses idées, ses préoccupations, même si ce n’est pas ce que le consultant privilégie. Partir de là et assigner un rôle et des tâches qui correspondent à ses forces.

Il s’exprime avec plus de facilité et se soumet davantage à l’influence du consultant ; il s’investit dans la démarche selon sa capacité de travail.

Expliquer le lien entre la tâche ou l’activité et l’objectif, qui est d’améliorer la situation.

Il fournira une capacité de travail appropriée, sera motivé à accomplir la tâche ou à participer à l’activité ; ses attentes positives en sont accrues.

Préconiser une approche au travail régulière, structurée, consistante et humaine.

Mis en confiance, il se soumet davantage à l’influence du consultant ; facilite la compréhension ; augmente sa capacité de travail.

Commenter la relation et encourager le client à évaluer lui-même ce qui se passe pendant la consultation.

Mis en confiance, il se soumet davantage à l’influence du consultant parce qu’il sent qu’il en a une également. A plus d’attentes positives.

36Il peut toutefois arriver que le consultant n’ait pas le goût d’être chaleureux, authentique, empathique, d’accepter le client comme il est, de s’engager, de vouloir réussir et de faire des efforts pour ce client. Il ne lui reste qu’une solution, refuser ou interrompre le mandat. C’est une très bonne raison pour ne pas poursuivre le mandat. Par ailleurs, si le consultant est capable de déterminer la source du problème chez le client, il peut l’aborder et tenter de trouver une solution. C’est aussi une façon de s’occuper de la relation.

Corriger les défaillances, les manques et les erreurs liés au processus relationnel

37Malgré toute sa bonne volonté et avec ses limites personnelles, il se produit tout de même des situations où le consultant doit admettre que rien ne va plus. Les accrocs dans cette relation sont courants. L’encadré qui suit en est un exemple.

Une cliente avec qui je travaillais depuis quelques mois dans un immense projet de formation résiste à certaines demandes que je lui fais, adopte un ton plus expéditif quand elle me parle, m’appelle six fois par jour pour toutes sortes de petits détails et me demande de lui faire parvenir un accusé de réception de tout ce qu’elle m’envoie par courriel.
Avant, elle me revenait rapidement pour mes demandes, était toujours très chaleureuse, ne m’appelait que le matin (mais tous les matins) et n’insistait pas pour les retours de courriel. Ces comportements pouvaient être dus à une plus grande charge de travail, mais y avait-il une autre explication ?
J’ai profité d’une période prévue pour une réunion avec d’autres membres de son organisation et lui ai demandé une rencontre pour discuter, elle et moi. Cela a duré près de deux heures. J’ai alors pu préciser mes préoccupations face à certains comportements. J’ai aussi appris que des pressions supplémentaires venaient de lui être signifiées pour la réussite de ce mandat. Cela la rendait très mal à l’aise. Elle a pu aussi me faire part de certaines attentes qu’elle avait à mon endroit. Nous avons convenu de mesures et de façons de faire productives, qui répondaient à nos deux réalités de travail.
Cette rencontre l’a beaucoup rassurée et nous avons pu réaliser le reste du mandat sans autres anicroches. Elle a apprécié le temps pris pour clarifier tout cela et a repris confiance dans mon travail et dans le projet.

38Comme l’illustre cet exemple, la relation n’est ni pérenne ni gagnée d’avance. Il faut y travailler constamment, sans quoi le mandat peut prendre une fâcheuse tournure. Toute confusion sur les objectifs de la consultation, les tâches et les liens entre le consultant et le client peut faire obstacle à l’établissement et au maintien de la relation puisque cela affecte la recherche d’un accord.

39Le point de départ pour résoudre un problème lié au processus relationnel est toujours cette lecture exacte et rapide des indices de qualité de la relation. Par la suite, il ne reste qu’à réagir, en parler d’abord pour ensuite trouver un terrain d’entente. Le désaccord entre le consultant et le client est une opportunité à ne pas rater. C’est une occasion pour mieux comprendre l’autre et s’expliquer. Cela oblige le consultant à investir du temps et de l’énergie pour trouver les termes d’un accord, donc à construire une relation optimale. Le consultant efficace, qui maîtrise le processus relationnel, se reconnaît à cette capacité de rétablir une relation après une défaillance (Bordin, 1980 ; voir Horvath et Marx, 1990).

40Safran (1990), lorsqu’il parle d’alliance de travail, spécifie que cette rupture, si elle est identifiée et prise en compte, rétablit et contribue même à une meilleure alliance que si elle n’avait pas eu lieu. Le fait de pouvoir surmonter une difficulté mettant en cause la relation semble favoriser le résultat de la consultation. Une alliance, stable dans le temps, est peut-être même le signe d’une difficulté à établir une alliance suffisamment forte. Travailler sur la relation permet aussi de détecter rapidement les failles dans l’alliance, d’en faire des moments et des objets privilégiés d’intervention et ainsi d’éviter la terminaison prématurée de l’intervention (Goudreau, 2001 ; Safran, 1990). Bordin (1979 ; voir Kivlighan et Shaughnessy, 2000) croit qu’il ne peut y avoir de succès si le consultant n’a pas eu à travailler sur cette alliance pour la rendre optimale. Car le pire pour le consultant est de ne pas voir l’absence de cette alliance, car il rend ainsi impossible la négociation d’une trajectoire de coopération (Lescarbeau et al., 1996).

41Il existe bien sûr des désaccords irrécupérables. Par exemple, lorsque le fondement du désaccord est lié à des valeurs personnelles, il y a peu de chances que le problème se résolve. La meilleure piste est de travailler sur la collaboration sur le plan des objectifs et des activités. Si l’accord est impossible, il vaut mieux reporter l’intervention ou la confier à une autre personne.

Le moment d’agir pour établir cette relation

42À travers le temps, la forme et l’intensité de la relation constructive peuvent évoluer. Tout au long des rencontres et à tout moment, la relation entre le client et le consultant peut se diriger dans un sens ou l’autre. Même sur le plan de la réalisation du mandat, le consultant ne peut tenir pour acquis la qualité de sa relation avec le client (Block, 2000). Chaque étape du mandat est une occasion de développer l’engagement, de réduire la résistance et d’augmenter les probabilités de succès. Par ailleurs, certains moments sont plus décisifs que d’autres.

43Les travaux sur l’alliance de travail fournissent des indications sur ce qui se passe dans le temps sur le plan de la relation. Ils laissent entendre que, dès les premières rencontres, il faut agir sur la relation constructive parce que :

  • la relation s’installe très tôt dans le mandat (Horvath et Marx, 1990 ; Kivlighan et Shaughnessy, 2000 ; Teyber, 1992 ; Waterhouse et Strupp, 1984) ;

  • avant même d’engager la consultation, le client a une idée de ce que sera la relation et de ses attentes par rapport à la démarche (Derlega, 1991) ;

  • elle détermine directement la qualité de l’implication du client dans la consultation, ce qui est nécessaire rapidement pour réaliser avec succès le mandat (Gurman, 1982 ; voir Wright, 1985) ;

  • plus l’intervention est de courte durée, plus il est important d’établir rapidement une relation constructive solide (Gelso et Hayes, 1998 ; voir Kivlighan et Shaughnessy, 2000) ;

  • le début d’un mandat est l’une des phases de développement de la relation et correspond à une ouverture (window of opportunity) pour le consultant (Bordin, 1976-1980 ; voir Horvath et Marx, 1984 ; Horvath et Marx, 1990 ; Kivlighan et Shaughnessy, 2000) ;

  • le client est optimiste par rapport à la démarche et au développement de la relation ;

  • l’étape suivante est plutôt teintée d’une moindre intensité de pensées positives (la réalité des difficultés s’impose), de frustration (ça ne va pas assez vite) et de réactions négatives (ça va coûter trop cher, je vais être obligé de changer des choses) ;

  • des moments critiques surgiront entre la troisième et la cinquième rencontre. Ils correspondent à la phase initiale de développement dont le summum se situe vers la troisième rencontre, c’est-à-dire au moment où le consultant commence à contester ou à recadrer la position du client, et que celui-ci sent une diminution du soutien et de la sympathie du consultant (Miller et al., 1993) ;

  • si la relation n’est pas établie avant la troisième rencontre, il est possible de prédire l’échec de la consultation puisqu’il y a un lien significatif entre la mesure à cette rencontre et les indicateurs de résultats (satisfaction et changement) rapportés par les clients (Horvath et Greenberg, 1989 ; Kivlighan et Shaughnessy, 2000).

44À chaque phase de développement de la relation, ce lien client-consultant prend une couleur différente et a ses exigences spécifiques (voir Tableau 6.3). Chaque composante de la relation constructive peut être vérifiée à des moments différents du processus de consultation. On profite du début pour travailler sur les composantes reliées à la tâche et aux objectifs. L’engagement va se développer dans le deuxième tiers des rencontres.

tableau 6.4. Évolution de la relation par phase et actions du consultant

Phases

Actions du consultant

Phase 1

Chercher à comprendre ce qui, pour le client, est le plus significatif, connaître son niveau de flexibilité, sa capacité à modifier ses perceptions de la réalité, sa capacité à se remettre en cause et son ouverture face aux recommandations éventuelles ; la première rencontre est centrée sur l’interaction client-consultant et permet aux deux parties de prendre la décision d’entreprendre ou non la démarche.

Phase 2

Définir le problème, élément de discussion qui construit la relation ; établir l’accord sur les tâches et les objectifs.

Phase 3

Clarifier les rôles, les responsabilités et les contributions de chacun (à reprendre à chacune des étapes de l’intervention) ; informer le client de tout ce qui peut affecter sa décision d’entrer en relation : les objectifs, les méthodes utilisées, les règles et procédures et les limites de la relation.

Phase 4

Faire prendre conscience au client de ses contradictions, ses limites, ses décisions, ses actions et renouveler l’accord ; tabler sur les objectifs définis ensemble.

Phase 5

Consolider la relation dans les différentes activités d’intervention (chercher l’accord pour chacune des activités).

Phase 6

Conclure en faisant le bilan et noter la contribution du client et les bénéfices de l’entente établie.

45La gestion de cette relation constructive devient une tâche prioritaire de la consultation. Gérer la relation constructive c’est, entre autres, reconnaître l’aspect affectif de l’interaction, le respect de la compatibilité entre le client et le consultant, maximiser la fréquence et la qualité des contacts entre le client et le consultant, veiller à l’implication du client à chaque étape et éviter que le client ne se sente menacé par l’intervention. Et lorsque la démarche bloque sur le problème technique, c’est un indice qu’il est temps de s’occuper de cette relation.

Notes

1 Hougaard, E. (1994), « The therapeutic alliance : a conceptual analysis », Scandinavian Journal of Psychology, 35, p. 67-85, Diffusion du modèle autorisée par l’auteur.

Table des illustrations

Titre figure 6.1. L’alliance thérapeutique1
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/9921/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 58k

© Presses de l’Université de Montréal, 2008

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