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La consultation en entreprise

 | 
Francine Roy

Première partie. La consultation : connaissances et règles de base

5. Une image vaut mille mots : un modèle systémique de la consultation

Texte intégral

1Le consultant a peu de temps pour lire sur la consultation et encore moins pour revenir sur ses lectures. Son temps de travail est majoritairement consacré à des activités qu’il peut facturer au client et la lecture en fait rarement partie. Une image qui représente un modèle systémique de la consultation peut être un aide-mémoire efficace pour ses activités. Rapidement, le consultant peut cerner ce qu’est la consultation, son fonctionnement, ses composantes et se rappeler les informations stratégiques à recueillir, le point de départ du processus et sa finalité.

2Jusqu’à présent, la documentation a présenté trois catégories de modèles selon que le concept est lié au rôle du consultant, à la relation entre le client et le consultant ou au processus d’intervention. Le premier modèle largement reconnu traite des différents rôles du consultant (Schein, 1999 ; Kurpius, 1978 : voir Nelson et Shifron, 1985). Il modélise la consultation selon une typologie des rôles d’expert, de patient-médecin, de collaboration et de processus. Par ailleurs, à partir du moment où les auteurs traitent de la consultation essentiellement comme un processus relationnel (St-Arnaud, 2003 ; Bellman, 2002 ; Block, 2000 ; Schein, 1999), les modèles présentés traitent des principes et des composantes du processus relationnel, mais peuvent exclure les autres composantes du concept de consultation, tels la gestion des étapes, le domaine d’expertise ou la considération de la situation. Finalement, la troisième catégorie de modèles est celle qui décrit le processus d’intervention. Ces modèles présentent les étapes (Bordeleau, 1986 ; Lippitt et Lippitt, 1980 ; Lescarbeau et al., 1996 ; Stern et Tutoy, 2001) et énoncent une série d’actions directes et délibérées posées par le consultant. Le modèle d’intervention de Lescarbeau et al. (1996) incorpore dans le processus d’autres éléments du concept. Il dénombre trois ingrédients : les ressources du client, celles du consultant, et la situation initiale. Il présente aussi quatre composantes de l’intervention : relationnelle, méthodologique, technique et synergique.

3Il n’y a donc pas de consensus sur un modèle systémique de la consultation. Tous les auteurs consultés abordent chacun des éléments du nouveau modèle proposé, mais ne les regroupent pas ainsi. Sans être parfait, le modèle systémique présenté ici jette les bases d’une discussion et apporte un éclairage différent pour comprendre ce qu’est la consultation. De plus, il se dissocie des contenus qui distinguent trop souvent la nature des mandats de consultation. Que ce soit en gestion de conflit, en restructuration ou en implantation d’une nouvelle technologie, le modèle devrait pouvoir expliquer comment fonctionne l’exercice de consultation et à quoi il sert.

L’utilisation d’un modèle systémique de la consultation

4Schein (1985) prétend que développer un modèle conceptuel signifie : dire comment le concept fonctionne et ce qu’il est dans sa globalité ; comment il commence ; à quoi il sert et quel problème il résout ; pourquoi et comment il change et comment il peut être géré. Un modèle pertinent de la consultation serait celui qui permet d’expliquer chaque cas vécu dans la pratique.

5Tout effort de systématisation de la pratique de consultation risque d’être perçu comme trop réducteur. Ce n’est pas l’intention de cette conceptualisation. La consultation est fondamentalement un processus d’échange, ce qui implique une réaction à l’autre et une évolution de chacun et de l’ensemble. Ce modèle systémique de la consultation tient compte du fait que chaque mandat est nouveau et bénéficie des échanges entre :

  • le client et le consultant ;

  • l’organisation et le dirigeant qui la représente auprès du consultant ;

  • le dirigeant-client et la situation, telle que celui-ci la perçoit et la communiquera au consultant ;

  • le consultant et son bureau d’appartenance.

6Le modèle présente au consultant ces zones d’échange et les ingrédients principaux pour qu’il n’en oublie aucun. Il appartient au consultant d’adapter les modalités d’intervention en fonction de l’état de chacune des composantes et de leur relation entre elles, afin qu’ainsi il puisse réaliser un mandat de façon efficace et adaptée.

7Le domaine de la consultation est fort complexe et l’expérience des consultants est enrichissante puisqu’elle permet d’intégrer les connaissances implicites issues de leur pratique. Malgré les différences de parcours, de mandats, d’approches théoriques et d’acquis des consultants, il existe des constantes sur le plan de la vision et de la pratique de la consultation. Le contenu du modèle fait ressortir les points de convergence des mandats de consultation. Il transcende les problématiques sans s’attacher à aucune. Il se dissocie des contenus qui distinguent trop souvent la nature des mandats de consultation pour se consacrer à son fonctionnement.

8Ce guide de la pratique de la consultation est comme une carte routière qui n’explique pas comment les gens vivent, mais comment les rencontrer en se rendant chez eux par le bon chemin. Donc, lorsque le consultant constate le mauvais fonctionnement de sa démarche, il peut se référer à ce guide pour obtenir une indication de ce qu’il a oublié de considérer, du chemin qu’il n’a pas pris ou du raccourci qui l’a trompé. Il lui reste à approfondir sa compréhension de la situation à l’aide des autres chapitres. Il consulte alors ce guide, à la section qui correspond à son questionnement.

Les composantes du modèle de la consultation

9Avant de présenter l’image représentative de la consultation, il est préférable de décrire ses composantes. Elle suppose des acteurs, une situation, un milieu où se vit cette situation, des activités et un objectif. Le modèle illustre les huit composantes de la consultation :

  1. La situation : le point de départ du processus de consultation ;

  2. L’organisation : le milieu ;

  3. Un client : l’acteur principal du milieu ;

  4. Un consultant : l’acteur intervenant pour le client dans le milieu ;

  5. Un processus relationnel : l’ensemble des activités qui mettent en interaction les acteurs ;

  6. Un processus d’intervention : l’ensemble des activités liées à la démarche permettant d’intervenir sur la situation de l’organisation et du client ;

  7. Un processus décisionnel : la prise de décision du consultant au cours de la démarche dont il est responsable ;

  8. Les critères d’efficacité : les objectifs qui guident les actions du consultant.

10Le schéma suivant (Figure 5.1) situe ces composantes dans quatre blocs. À chaque extrémité, on trouve les parties impliquées, soit à gauche, le système client (bloc A), le client lui-même, son organisation et sa situation ; à droite, le système consultant (bloc B), ce qui lui est propre, son bureau d’appartenance et son expertise.

11Les trois processus sont situés dans la partie centrale du modèle (bloc C). Le processus relationnel représente l’interaction entre les parties. Il sert de filtre à l’information que détiennent et véhiculent les deux parties et au processus décisionnel du consultant. Tout le processus d’intervention sera aussi influencé par la qualité de cette interaction entre le client et le consultant. Le tout conduit à une finalité (bloc D) qui correspond aux critères d’efficacité.

figure 5.1. Les composantes du concept de consultation et leur interaction

figure 5.1. Les composantes du concept de consultation et leur interaction

12Une fois les principaux blocs en place, s’ajoutent, dans le modèle final, les informations stratégiques utiles au consultant (chapitre 4). Elles sont classées dans les six premières composantes du modèle, qui correspondent aux catégories informationnelles (Tableau 5.1). Le consultant les utilise pour prendre des décisions et être efficace (composantes 7 et 8). Toutefois, l’accessibilité et la valeur des informations ainsi que le sens que le consultant pourra leur donner dépendront entièrement de la nature des relations qu’il aura établies avec le client. Le processus relationnel et ses composantes sont le lien entre les différentes informations de la démarche de consultation.

tableau 5.1. Les 6 composantes deviennent 6 catégories d’informations subdivisées en 26 sous-catégories

Système client

Processus

Système consultant

• Client
- Position du client
- Sa capacité à agir efficacement

• Processus relationnel
- Accès aux personnes clés
- Accès à l’information
- Relation de confiance
client-consultant
- Relation personnes concernées à l’interne et consultant
- Respect des rôles et des styles

• Consultant
- Capacités
- Rôle
- Compatibilité perçue
- Conviction d’atteindre les résultats
- Compréhension du mandat

• Situation
- Description de la problématique
- Enjeux et conséquences
- Personnes impliquées
- Contraintes de l’intervention

• Processus d’intervention
- Temps et pression
- Étapes
- Gestion de la démarche
- Outils
- Interaction avec le client
- Communication et participation

• Organisation
- Dynamique organisationnelle
- Ressources humaines et acteurs clés
- Enjeux et orientations stratégiques
- Historique

Le modèle systémique

13Et finalement, voici le modèle dans lequel le consultant pourra retrouver ce qui a été traité jusqu’à présent : critères d’efficacité, facteurs explicatifs et informations stratégiques.

figure 5.2. Modèle systémique de la consultation

figure 5.2. Modèle systémique de la consultation

14De façon globale et concrète, le consultant peut retrouver dans ce modèle le fonctionnement d’un mandat.

lire et intervenir
Gaston appelle Patrick, le consultant du bureau de consultants L.O.G., et une première rencontre a lieu.
Plus précisément, c’est le point de départ d’un mandat, on en est à l’étape de la définition de la situation (partie gauche du modèle). Le consultant prend le temps qu’il faut pour recueillir les informations stratégiques auprès de Gaston (situation, organisation, client), pour s’assurer de sa compréhension et cerner précisément le problème. Le consultant cherche à placer la situation dans le contexte de l’organisation de Gaston et à comprendre la position de Gaston dans cette situation et dans son organisation. La compréhension qu’ont le client et le consultant de la situation est l'élément le plus important. Le tout se fait dans le cadre d’un processus relationnel (partie centrale).
À partir de là, Patrick (partie droite du modèle) se positionne et accepte ou non le mandat (partie centrale, processus décisionnel). Pour y parvenir, il devra aussi prendre en compte la position du bureau L.O.G. auquel il appartient ou tout au moins ce qu’il est et son domaine d’expertise en lien avec sa compréhension de la demande.
Au fur et à mesure de l’échange (partie centrale) entre le client et le consultant, le mandat se définit, les règles s’établissent et le processus d’intervention démarre avec les choix d’outils que cela implique. La finalité étant toujours, pour Patrick, d’être efficace selon les indicateurs et critères qu’il aura établis avec le client.

Résolution des enjeux et aléas de la consultation à partir du modèle

15Le modèle peut aussi être utilisé de façon plus spécifique pour comprendre et traiter de quelques enjeux et aléas vécus par le consultant au cours de sa démarche, notamment :

  • la place et les limites de la relation client-consultant ;

  • la responsabilité du consultant face à la problématique du client ;

  • l’utilisation de l’expertise du consultant ;

  • le choix d’être un consultant généraliste ou spécialiste ;

  • le paradoxe : autonomie et fidélisation du client.

La place et les limites de la relation client-consultant

16Une des leçons fondamentales apprises de la recherche et de l’expérience est que le processus relationnel est la clé du processus de consultation. C’est pourquoi il se retrouve au cœur du modèle. Toutefois, les avis des praticiens diffèrent quant à la nature des relations à entretenir avec le client pour y parvenir. Entre l’amitié et la stricte relation professionnelle, il y a tout un éventail de possibilités. Faut-il devenir un ami personnel du client pour parvenir à établir une relation constructive ? Où se situent les limites de cette relation ?

17Au cours d’un mandat, les occasions de mieux connaître un client et de l’apprécier se multiplient. Pour développer et entretenir cette relation avec le client, le consultant alterne les activités formelles et informelles. Les rencontres d’affaires dans un cadre plus informel fournissent l’occasion de faire la connaissance de gens très intéressants avec lesquels le consultant partage parfois des affinités personnelles qu’il est difficile de ne pas considérer ou d’exclure d’emblée.

18La participation du consultant à une multitude d’activités de développement tels les dîners d’affaires, les parties de golf et les soirées-bénéfice enrichissent aussi la qualité de cette relation. Ces activités font partie des tâches du consultant. Le client sent un échange, l’intérêt du consultant et une générosité plus ou moins intéressée qui contribuent à la confiance qu’il lui accorde.

19Ces liens qui dépassent le cadre professionnel peuvent être avantageux pour le consultant. Ils créent une plus grande ouverture du client sur les motifs de consultation, ses ambitions et ses objectifs personnels. Ils permettent au consultant d’aller très loin dans son échange d’information avec le client et dans l’influence qu’il peut exercer au cours de la démarche.

20Toutefois, dans certaines situations, ils peuvent limiter l’objectivité et la neutralité nécessaires à l’acte professionnel, notamment quand vient le temps d’accepter ou non un mandat, de définir la situation, de traiter les informations et de recommander les modalités d’intervention. Certaines situations de mandat se compliquent encore plus du fait que le client est devenu un ami. Comment dire à son ami que c’est lui le problème dans l’entreprise ? Comment lui refuser le service qu’il vous demande parce qu’il sort du cadre de votre mandat ? Comment obtenir des informations des employés et les influencer en faveur d’un changement s’ils soupçonnent le consultant de travailler dans l’intérêt personnel du patron, son ami ?

21Quelques précautions peuvent éviter que la relation ne parvienne au point où les impacts négatifs seront plus nombreux que les avantages : une définition claire des rôles de chacun, la rigueur de gestion du processus d’intervention et le respect des capacités et du champ d’expertise du consultant.

22En plus de cette relation d’amitié qui peut s’installer entre le consultant et le client, une autre forme de lien guette les parties, selon le sexe de l’un et l’autre. Le fait d’être un consultant ou une consultante et que le client soit du même sexe ou de sexe opposé doit être pris en considération. Pour éviter les quiproquos qui pourraient compromettre la poursuite du mandat, le consultant est prudent quant à la nature des activités informelles et au moment de la journée où elles se déroulent, à sa façon de se vêtir et au dévoilement d’informations plus personnelles qu’il peut échanger avec le client. La consultante est jeune, dynamique et particulièrement jolie et un client l’invite à souper à la fin d’une journée de travail, que répond-elle ? Qu’est-ce qui la fera accepter ou refuser ? La poursuite ou la réussite du mandat est-elle en cause ?

23Pour toutes les questions ambiguës liées aux limites de la relation avec le client, le consultant peut se demander si cela affecte : son jugement objectif et professionnel face à la situation ; l’objet du mandat et le fonctionnement de l’organisation ; sa prise de décision ; et la rigueur de l’intervention.

24Le risque est grand pour que le consultant ne puisse intervenir avec une efficacité optimale :

  • s’il hésite à dire quoi que ce soit au client parce qu’il a peur de perdre le contrat ou l’ami ;

  • si sa confiance dans le client est telle que sa vision de l’organisation est liée à la seule perception de ce dernier ;

  • s’il lui est impossible d’attribuer la moindre cause des difficultés organisationnelles au client parce qu’il est devenu très sympathique à sa situation ;

  • s’il fait les choix liés au processus d’intervention pour plaire prioritairement au client sans considérer les autres informations stratégiques.

25Il fera peut-être plaisir à la personne, mais il ne pourra l’aider à résoudre les problèmes liés à sa situation et à son organisation. Cela mérite l’attention du consultant. Celui-ci peut même se retrouver dans la position où cette amitié est un motif qui justifie le refus d’un mandat. Il peut alors référer le client à un autre consultant et expliquer très clairement au client que leur amitié pourrait nuire à la réalisation du mandat.

26Une dernière remarque concerne le code d’éthique de certaines professions. Il est souvent très clair au sujet de la nature des relations avec le client, mais plus ou moins restrictif selon les professions. Par exemple, le Code des professions du Québec précise que :

59.1. Constitue un acte dérogatoire à la dignité de sa profession le fait pour un professionnel, pendant la durée de la relation professionnelle qui s’établit avec la personne à qui il fournit des services, d’abuser de cette relation pour avoir avec elle des relations sexuelles, de poser des gestes abusifs à caractère sexuel ou de tenir des propos abusifs à caractère sexuel.
Actes incompatibles.
59.2. Nul professionnel ne peut poser un acte dérogatoire à l’honneur ou à la dignité de sa profession ou à la discipline des membres de l’ordre, ni exercer une profession, un métier, une industrie, un commerce, une charge ou une fonction qui est incompatible avec l’honneur, la dignité ou l’exercice de sa profession.

27Par ailleurs, le Code de déontologie des psychologues du Québec affirme que :

6. Avant d’accepter un mandat et durant son exécution, le psychologue doit tenir compte des limites de sa compétence et des moyens dont il dispose. Il ne doit pas entreprendre des travaux professionnels pour lesquels il n’est pas suffisamment préparé.
7. Le psychologue doit consulter un autre psychologue, un membre d’un autre ordre professionnel ou une autre personne, ou diriger son client vers l’une de ces personnes, lorsque l’intérêt du client l’exige. […]
10. Le psychologue doit établir et maintenir une relation de confiance mutuelle entre lui et son client. […]
14. Le psychologue doit s’acquitter de ses obligations professionnelles avec intégrité, objectivité et modération. […]
20. Le psychologue doit s’abstenir de rendre des services professionnels à des personnes avec qui il entretient une relation susceptible de nuire à la qualité de son intervention. […]
27. Le psychologue ne peut, sauf pour un motif juste et raisonnable, cesser de rendre ses services à un client. Constituent entre autres des motifs justes et raisonnables : 1 ° la perte de la confiance du client ; 2 ° le fait que le client ne tire plus avantage des services du psychologue ; 3 ° le fait que le psychologue soit en situation de conflit d’intérêts ou dans un contexte qui compromet sa relation avec le client ; […]
32. Le psychologue doit sauvegarder son indépendance professionnelle et éviter toute situation où il serait en conflit d’intérêts.

28Ce sont des guides utiles pour aider le consultant à prendre la décision d’accepter ou non un mandat ou de se retirer à temps.

La responsabilité du consultant face à la problématique du client

29Dans le cadre d’un mandat de consultation, l’efficacité ne pourra être constatée que si chaque partie, le client et le consultant, assume sa responsabilité. Dans le chapitre 2, il a été mentionné à quelques reprises que le consultant est responsable de la démarche et le client, du résultat. Qu’est-ce que cela signifie précisément ? À qui la faute si le mandat échoue ? Si le consultant prend entièrement sur lui le problème du client est-il plus efficace ?

30Le consultant peut prétendre avoir une part de responsabilité pour les résultats obtenus parce qu’il est un joueur important dans la démarche. Pour permettre au client d’améliorer définitivement sa situation, le rôle premier du consultant consiste à gérer une démarche, c’est-à-dire les processus d’intervention, relationnel et décisionnel, propre au mandat (partie centrale du modèle).

31Trop souvent, le consultant peut se faire piéger dans sa volonté de résoudre le problème plutôt que d’encourager le client à le régler lui-même. Il est alors porté à prendre des responsabilités qui ne lui appartiennent pas. Lorsqu’il agit ainsi, il prend deux risques importants : avoir moins de temps et d’énergie pour jouer son rôle avec efficacité, et empêcher le gestionnaire d’assumer son leadership organisationnel. S’il doit tout faire pour atteindre de bons résultats, le consultant n’en est responsable que dans la mesure où la démarche a été bien menée.

32Une analogie avec la pratique de la médecine illustre cette position. Peut-on reprocher à un médecin d’avoir perdu un patient s’il a suivi le protocole et fait tout en son pouvoir pour lui permettre de rester en vie et en santé ? Il sera très difficile de prouver que la mort du patient lui est attribuable s’il a choisi les bons outils de travail, posé un diagnostic juste, utilisé les bonnes stratégies d’intervention et s’est assuré que le traitement respectait le protocole convenu pour ce type de cas.

33Les responsabilités du consultant sont les mêmes que celles du médecin. Et, comme le médecin, le consultant ne peut jamais garantir le résultat parce qu’il ne contrôle pas tout ce qui y contribue. Le patient qui fume, se nourrit mal et ne fait pas d’exercice prend plus de risques face à sa santé, et ses chances de vivre longtemps, nonobstant toute intervention du médecin, sont réduites.

34De la même façon, il y a plus de risques pour le consultant que le mandat se solde par un résultat mitigé avec un dirigeant qui :

  • n’a jamais le temps suffisant de tenir les rencontres nécessaires pour le mandat ;

  • reporte ou ne prend pas les décisions pour la mise en action du mandat ;

  • veut toujours aller au plus court sans prendre le temps de faire les consultations nécessaires auprès du personnel affecté par le changement ;

  • n’intègre pas les changements dans son cadre de gestion et ses activités quotidiennes.

35Par ailleurs, le consultant qui constate une situation à risque doit prendre le temps de résoudre ce qui empêche, dans le mandat, le client d’assumer pleinement ses responsabilités de résultat. Il peut devoir l’aider à acquérir des habiletés, améliorer ses capacités et ses compétences ou revoir ses objectifs pour qu’ils soient plus en lien avec ses motivations. S’il ne peut parvenir à ce que le client assume ses responsabilités, il a en main une bonne raison d’abandonner le mandat et surtout de spécifier les limites de résultats qu’il peut anticiper compte tenu des actions du client. Il se retrouve dans la position du médecin qui peut dire à son patient : « Si vous n’arrêtez pas de fumer ou ne contrôlez pas votre cholestérol, je ne pourrai faire mieux pour vous. »

36Le modèle décrit les responsabilités du consultant en indiquant qu’il doit avoir obtenu les informations, avoir géré les étapes selon la situation du client et de l’organisation, avoir géré la relation et avoir pris les décisions qui découlent des informations, le tout en utilisant ses capacités et son expertise.

37En cas d’échec du mandat, le consultant reprend chaque élément des trois processus dont il a la responsabilité et analyse les informations qu’il a ou n’a pas considérées pour voir ce qu’il peut modifier dans sa pratique ou comment il aurait pu intervenir différemment pour changer la nature du résultat.

L’utilisation de l’expertise du consultant

38Il est facile pour un consultant de se positionner comme un expert lorsqu’il est en mesure de guider le dirigeant d’une entreprise performante. Ainsi, un consultant expérimenté en management peut vouloir faire valoir son expertise en gestion plutôt que gérer un processus qui permette au dirigeant de devenir plus compétent. Il est aussi tentant pour le consultant débutant qui rencontre un client de faire valoir toute l’expertise acquise au cours de sa formation pour ainsi renforcer sa crédibilité ou se justifier lorsque le client émet des réserves quant à ses propositions. Schein (1999) présente même le rôle d’expert comme l’un des quatre rôles auquel peut prétendre le consultant. Le consultant n’a-t-il pas des connaissances et des compétences supérieures à celles du client, qui incitent celui-ci à avoir recours à ses services ? Sûrement, mais quelle est la nature de l’expertise du consultant ? Comment peut-il l’utiliser sans arrogance et en respectant celle du client ?

39La première expertise du consultant est liée au processus d’intervention, c’est-à-dire à la gestion des étapes, au choix des modalités et à l’utilisation des outils. Deuxièmement, il connaît la problématique, ses caractéristiques, ses causes, ses impacts, ses symptômes et les étapes spécifiques qui permettront de la résoudre. Toutefois, c’est le client qui possède l’expertise principale pour la réalisation du mandat, c’est-à-dire la connaissance de la situation, du fonctionnement, de la vie et des besoins organisationnels.

40L’expertise du consultant sert d’appui à son analyse de la situation et à ses recommandations. Toutefois, il n’est pas toujours nécessaire qu’il en fasse étalage en énonçant les théories, l’argumentation scientifique et la description détaillée et complète de la problématique qui l’y ont conduit. Sa relation avec le client en dépend.

exemple de ce qu’il ne faut pas faire !
Un jeune professionnel conclut rapidement au problème de conflit interdépartemental et explique au client tous les mécanismes de fonctionnement de ce problème ainsi. « Ici les principes de la causalité linéaire ne s’appliquent pas, il faudra agir à la fois sur les attitudes cognitives, affectives et conatives. Finalement, ce sera très simple à régler. Si vous aviez su cela avant, vous l’auriez fait vous-même. »

41On imagine l’impact d’une telle explosion d’expertise. Cet exemple est à peine exagéré. Le consultant n’agit pas de mauvaise foi, mais il a si bien intégré le vocabulaire lié à son expertise qu’il l’utilise spontanément, sans être conscient que le client n’y comprend rien ou si peu.

42Le langage utilisé est souvent porteur de l’expertise. L’étaler peut impressionner certains clients, mais il a plutôt l’effet contraire si cela fait ressentir au client une certaine infériorité. Les clients sont plus ou moins sensibles à ce sujet. Imaginons un client qui a dû admettre qu’il ne pouvait résoudre lui-même un problème et, de ce fait, doit faire appel à quelqu’un de l’extérieur et affecter des ressources financières de l’organisation pour le payer. Il est alors facile de croire que la démonstration de l’expertise du consultant puisse avoir un impact négatif. Elle sera d’autant plus néfaste pour le mandat si elle se fait avec une attitude d’arrogance. Par exemple, un consultant peut être perçu comme arrogant lorsqu’il laisse entendre qu’il détient LA solution ou LA vérité, ce qui est, par ailleurs, rarement vrai lors d’une intervention, puisque toutes les variables ne peuvent être contrôlées.

43À cette présentation inadéquate de l’expertise, le client réagit souvent ainsi :

  • il ne rappelle pas le consultant ;

  • il ne lui confie pas ce mandat ni d’autres ;

  • il n’ose pas dire ce qu’il pense vraiment des choix d’intervention du consultant de crainte de se faire rabaisser par ce dernier ;

  • il garde en réserve certaines informations pensant que le consultant n’en a pas besoin, puisqu’il sait tout ;

  • il prend peu de place dans le mandat, même si l’un des critères d’efficacité de la consultation est l’appropriation du mandat par le client

  • il ne fait pas exactement ce qui a été convenu parce qu’il n’a pas compris ce qu’il devait faire.

44Pour être efficace, le consultant doit laisser de la place au client, lui permettre de faire valoir son expertise et même la mettre à contribution pour la réalisation du mandat. Le consultant gagne à être à côté ou même en arrière du client plutôt qu’en avant. Il est là pour aider et même faire valoir l’autre dans son rôle de leader du changement.

45Par ailleurs, le client appelle le consultant parce qu’il a une expertise. Il s’attend à ce qu’il fasse la preuve de sa capacité à l’aider à atteindre ses objectifs. Il veut rapidement être convaincu qu’il ne s’est pas trompé sur le choix du consultant et qu’il peut lui faire confiance pour le charger du mandat et « de son organisation ».

46Le prochain tableau présente des situations particulières qu’a connues le consultant et dans lesquelles le client sollicite son expertise. Il fournit aussi quelques pistes pour aider le consultant à présenter son expertise avec la rigueur et les nuances qui lui permettront d’acquérir une crédibilité et de respecter ses responsabilités liées à la démarche. Le consultant exprime ce qu’il sait sans fermer la porte à d’autres informations et considérations que pourrait lui apporter le client.

tableau 5.2. Expression de l’expertise du consultant selon des cas spécifiques

Cas spécifiques

Façon de l’exprimer

Influencer un client dans sa prise de décision. Le client décide d’aller dans la direction contraire de vos recommandations.

« On a pu constater dans certaines situations semblables à la vôtre que certaines pratiques fonctionnent mieux que d’autres. »
« La décision vous appartient, je vais vous fournir toutes les informations pour vous permettre de prendre la meilleure. »
Faire valoir les avantages et les inconvénients de chaque proposition pour permettre au client de faire un choix éclairé. Le consultant peut aussi évoquer les risques encourus si le client va dans une voie en particulier.
Ces arguments sont tirés des connaissances du consultant de la problématique et des façons de faire efficaces pour la résoudre.

Le client vous questionne pour valider son opinion. (Ce qui peut prendre une forme directe ou indirecte : « Qu’est-ce que tu en penses, toi ? » « Tu aurais fait quoi à ma place ? » « J’ai fait ceci, c’était pas mal, n’est-ce pas ? ») Le client a pris de mauvaises décisions et veut entendre le consultant sur le sujet.

Expliquer ce qui l’a amené à avoir cette opinion avant de s’avancer.
Le questionnement est une bien meilleure stratégie pour le consultant qu’une réponse toute faite.
Parler des conséquences d’une action avant que le client présente ce qui s’est passé par la suite. « Les membres de ce service ont dû résister fort à ce changement » ; ou sur le mode de questionnement : « Comment a réagi ce service untel ? »
Cela témoigne d’une expertise sur la dynamique de fonctionnement organisationnel et, éventuellement, cela épargne au client d’avoir à relever lui-même le côté négatif de ses actions.
« Je suis certain qu’au moment où vous avez pris cette décision, vous avez jugé que c’était la meilleure. Précisez-moi ce qui vous a conduit à la prendre. »
Une attitude plus générale et nuancée permettra de faire sentir au client que le consultant respecte ses décisions.

Le client veut savoir ce qui se fait ailleurs.

« Je n’ai pas fait d’analyse comparative là-dessus, mais mon expérience avec des clients similaires me porte à vous dire que … »
« J’ai quelques renseignements... »
« J’ai lu certains documents qui pourraient laisser entendre, qui nous informent sur … »
Il faut être certain de comparer des éléments comparables. La nuance est de mise.
Attention au piège du dévoilement des informations appartenant aux concurrents.

Le client vous dit : « Et toi, si tu étais à ma place que ferais-tu ? »

« Le fait que je ne sois pas à votre place me donne une distance, une vision qui pourrait ne pas vous convenir et me conduire à une décision différente de la vôtre et surtout de ce qui vous convient. Il serait préférable que nous regardions ensemble toutes les possibilités, les conséquences, les impacts et les risques de chacun des choix. »
Ainsi, le consultant pourra comprendre ce que dissimule cette question : un besoin d’être rassuré, une incertitude, une déresponsabilisation, des inquiétudes ou une incapacité du client.
Le consultant fera valoir son expertise dans l’énumération de tous les éléments qui supportent la décision. Le client doit être à l’aise avec sa décision même si ce n’est pas celle à laquelle serait parvenu le consultant.

« Comment va-t-on s’y prendre pour résoudre la situation ? Tu connais cela, toi le consultant, quelle est la meilleure façon de procéder ? »

Le consultant s’assure d’abord d’avoir les informations pertinentes avant de se prononcer sur la démarche (la problématique, qui est affecté, ce qui a été fait auparavant et les résultats obtenus avec les différentes stratégies déjà utilisées, etc.).
« Quelques possibilités s’offrent à nous à partir des informations que j’ai en main (donner les faits saillants), on pourrait privilégier cette approche, elle implique…, elle fonctionne lorsque…, elle a les conséquences suivantes… Comment réagissez-vous à cette proposition ? »

47Depuis le début de cette section, il est question de la limite que le consultant ne doit pas dépasser dans sa façon d’utiliser son expertise et surtout de l’exprimer. Le dernier élément traite plutôt de la sous-utilisation de l’expertise du consultant.

48Un client peut solliciter les services d’un consultant pour un mandat dont la majeure partie des activités ne requiert pas la spécificité de son expertise. Le consultant est alors en droit de refuser ce mandat. Par ailleurs, il arrive souvent qu’un consultant ait à exécuter des tâches dans lesquelles il a l’impression d’être sous-utilisé. Il se dit qu’une autre personne pourrait l’accomplir. Dans l’intérêt, ne serait-ce qu’économique, du client, il faut éviter ce genre de situation. Le consultant peut sensibiliser le client à la rentabilité de réalisation de cette activité et lui fournir des solutions de rechange.

49Toutefois, l’exécution de ces activités peut aussi fournir au consultant une occasion d’avoir accès à des membres-clés du système client, à des informations privilégiées utiles au mandat, ou d’établir et de développer une relation constructive avec les membres du système client. De ce fait, elles ont alors leur raison d’être.

50Pour prévenir une sous-utilisation d’une ressource professionnelle, dans certains grands bureaux de consultation, le mandat est subdivisé selon la nature des activités. Par exemple, la réalisation d’entrevues, l’analyse des données brutes et la rédaction d’un rapport et des recommandations sont des étapes accomplies par des personnes différentes. Dans ce contexte, la concertation, la compréhension des mêmes modèles théoriques et la coordination des activités seront essentielles pour parvenir à la cohérence et au succès de l’intervention.

Le choix d’être un consultant généraliste ou spécialiste

51Cette question se pose rapidement dans la carrière d’un consultant. Le modèle fait état des différents choix de spécialisation qui s’offrent au consultant : type d’organisation (par exemple le domaine des papetières), de situation (fusion, croissance, problématiques diverses, etc.), de client (comme les groupes, les individus ou les niveaux de gestion) et le type d’intervention (telle que la consolidation d’équipe ou la gestion de conflit). Le processus de consultation est le même, pour les deux modes, généraliste ou spécialiste. Alors, qu’est-ce qui les distingue ? Est-ce que le consultant doit choisir un créneau, se spécialiser ou parvenir à réaliser tous les mandats qui lui sont proposés ? A-t-il vraiment le choix, puisqu’il faut bien vivre et que le consultant est soumis à la loi de l’offre et de la demande ? Est-ce que l’un précède l’autre ? Faut-il faire l’un pour devenir l’autre ?

52Outre une préférence personnelle pour l’un des modes, trois éléments sont à considérer pour faire ce choix : la connaissance des situations présentées par les clients, la connaissance des modalités d’intervention en lien avec les différentes problématiques et le savoir-faire lié à l’utilisation des modalités.

La connaissance des situations

53Cette question renvoie d’abord à l’étendue du domaine d’expertise de base et aux limites de ce qui peut être appris par une personne dans un temps donné, pour atteindre une certaine compétence. Le choix est clair lorsque, dans un domaine complexe, la spécialisation est la condition pour devenir compétent. S’il est possible d’être compétent dans plusieurs créneaux, la personnalité et l’intérêt du consultant pour la variété des mandats feront pencher la balance. Toutefois, être compétent exige du consultant une mise à jour continue de ses connaissances. Connaître chaque problématique, ses composantes, ses causes et les liens avec d’autres concepts est essentiel. De nouvelles théories émergent régulièrement et tout lire est impossible. Le défi consiste à se tenir au fait, choisir ce qui est pertinent, reconnaître la valeur des recherches, faire des liens entre les différents concepts et intégrer les connaissances pour adapter le tout à la situation d’un client. Plus les types de problématiques et d’intervention sont variés, plus le consultant devra acquérir de connaissances.

La connaissance des modalités d’intervention

54Puisque le consultant est responsable d’une démarche d’intervention, il doit connaître l’ensemble des stratégies d’intervention disponibles pour pouvoir choisir les meilleures en lien avec la situation du client. La connaissance des problématiques et des modalités qui y sont associées permet au consultant de déterminer si la modalité s’intègre aux autres pratiques de l’organisation, si la méthode convient à la problématique opérationnelle en cause et produit des résultats concrets, et enfin si l’approche choisie aura les impacts désirés.

55Dans le monde très lucratif de la consultation, si une théorie peut émerger au cours d’une décennie, pour la même période, plusieurs méthodes peuvent apparaître. Elles sont souvent présentées de façon séduisante comme étant la meilleure solution. Il arrive même que le client en ait entendu parler et la réclame. Un professionnel de la consultation est en mesure de faire une analyse critique approfondie de chacun des outils ou des méthodes d’intervention. Il peut alors en présenter les avantages et les inconvénients et les situer dans le contexte du client.

56Ainsi, pour améliorer le fonctionnement d’un service, il pourrait traiter la situation selon un processus axé sur la personne, technostructurel des rencontres de confrontation ou stratégique. Utilisera-t-il la consolidation d’équipe, la formation, la réingénierie ou l’implantation d’un système de récompense ? Le défi du consultant consiste à connaître les modalités d’intervention, mais, surtout, à établir leur valeur selon l’impact réel de leur utilisation dans la situation en cause et à choisir celle qui convient le mieux sans se laisser influencer par des stratégies de marketing de plus en plus sophistiquées.

L’exercice de la modalité et l’utilisation de l’outil choisi

57Toutefois, il ne suffit pas de connaître les stratégies d’intervention, il faut aussi les mettre en application. Il y a un savoir-faire en cause. Le consultant développe une habileté à utiliser un outil d’intervention. Et tout ne convient pas à tout le monde. Il suffit de penser à l’humour pour se rappeler que certaines personnes l’utilisent avec plus d’habileté que d’autres. Il en va de même pour les stratégies et outils d’intervention. Comment conduit-on un Kaïsen ? Comment anime-t-on une rencontre de groupe ? Que fait-on avec ceux qui ne disent rien, ceux qui prennent toute la place et ne sont que négatifs ? Comment construit-on un questionnaire diagnostic ? Comment communique-t-on ce type d’information ? Pour le consultant, le défi consiste à parvenir à la maîtrise d’une modalité ou d’un outil d’intervention et ainsi pouvoir l’adapter au contexte du client sans qu’il perde de sa rigueur et de son efficacité.

58La mise à jour des connaissances du consultant, qu’il soit généraliste ou spécialiste, débutant ou senior est un enjeu important pour intervenir efficacement. Le consultant qui débute a à remplir constamment son coffre à outils, c’est-à-dire à acquérir la connaissance de plusieurs modèles d’analyse et d’intervention et à hausser son niveau d’expérience. Il pourrait aussi saisir toutes les occasions de travailler avec des professionnels d’expérience. Tous les consultants doivent être au courant des dernières modes, recherches, pratiques et outils, et ce, dans tous les domaines où ils souhaitent exercer. C’est une exigence pour être efficace.

Le consultant spécialiste

59Certains consultants choisissent la spécialisation, un domaine de l’industrie, une problématique spécifique, l’utilisation d’outils, de certaines grilles d’analyse ou de modalités particulières d’intervention. Ils acquièrent une réputation et les clients sollicitent leurs services en fonction de leur spécialité.

60Si le consultant choisit d’intervenir dans un seul domaine, cela n’exclut pas la multiplicité des situations qui l’attendent, donc il peut se définir une deuxième spécialisation par problématique, par exemple la réingénierie des processus d’opération dans les papetières. Une spécialisation par problématique ou par méthode d’intervention simplifie le choix des modalités d’intervention.

61Le consultant spécialiste choisit les modalités d’intervention parmi tout ce qu’il y a sur le marché. Il peut même développer sa propre façon de faire pour répondre à ce type de demande. Il adapte sa stratégie à chaque situation. Pour utiliser une manière de faire spécifique, de façon compétente et efficace, il doit suivre des formations avec des spécialistes, accumuler les expériences et les occasions d’observer des gens compétents dans ce domaine.

62Par ailleurs, le point de départ de la démarche est toujours la situation, et non l’utilisation d’un outil ou d’une stratégie. Un consultant spécialiste peut être tenté de recadrer la situation de façon à ce qu’elle convienne à l’outil privilégié. Il peut aussi passer à côté d’aspects particuliers d’une situation que d’autres grilles d’analyse, qui lui sont moins familières, auraient pu révéler. La connaissance et le respect des limites de l’approche choisie et des conditions de succès de son utilisation permettent de s’assurer de la pertinence de la démarche.

Le consultant généraliste

63On peut aussi choisir d’intervenir dans différents secteurs de l’industrie et paliers de l’organisation et sur des problématiques et situations très variées. Pour être efficace, il faudra alors connaître un grand nombre de problématiques et de modalités d’intervention. Sans devoir être un spécialiste de chacune, on doit développer une expertise minimale, donc se tenir au courant de tout et utiliser régulièrement de nouvelles approches ou différents outils. Cela implique aussi plusieurs expériences d’essais et d’erreurs.

64Pour le généraliste, le choix des modalités d’intervention est plus complexe. Il doit d’abord cerner la problématique à partir de plusieurs grilles d’analyse générales et spécifiques fournies par la documentation. Par la suite, selon la problématique, il cible les stratégies d’intervention appropriées. Finalement, cela exige la maîtrise de chacune de ces stratégies et modalités d’intervention. Le généraliste aura donc couvert un plus grand champ d’expertise et aura exercé plusieurs fois chaque type d’intervention pour être efficace.

65Dans le travail du généraliste, il y a plusieurs « premières fois », la première situation du genre, la première fois qu’il utilisera cet outil, qu’il mettra en pratique ce qu’il a lu, etc. Pour développer ses compétences, il lui faudra utiliser les mêmes stratégies d’apprentissage que le spécialiste, mais dans tous les domaines de pratique qu’il accepte d’exercer. De plus, il peut se référer à un expert spécialiste d’une thématique pour se préparer et analyser les résultats obtenus. Il peut aussi l’accompagner dans l’une de ses interventions et ainsi apprendre une nouvelle façon de faire. Le client s’attend tout de même à ce que l’intervention soit un succès. Il ne veut pas être le sujet d’une expérimentation.

66« Par quoi commencer ? » demandent souvent les jeunes professionnels. Est-il préférable de toucher à tout ou de se spécialiser ? Chacun de ces choix est une source d’apprentissage. La spécialisation a un effet sécurisant, puisqu’elle permet d’acquérir un sentiment de compétence. C’est aussi un choix qui se commercialise plus facilement, mais il faut choisir un créneau où la demande est suffisante et qui correspond à ce qu’est le consultant. Par ailleurs, la généralisation met souvent le consultant dans une position où il n’est pas tout à fait à l’aise, par exemple lorsque la situation du client est d’un domaine dans lequel il n’a pas d’expertise particulière. Toutefois, être un généraliste compétent permet au consultant une lecture plus large des phénomènes organisationnels. La variété peut satisfaire et convenir davantage à certaines personnes.

67Il arrive que le consultant ait à choisir une façon d’exercer sa pratique, mais il peut aussi y avoir des opportunités qui se présentent ou des obstacles au positionnement face à l’un ou l’autre de ces choix professionnels. De façon paradoxale, on peut demander à de jeunes consultants de toucher à tout alors que cela exige beaucoup d’expérience et de connaissances. Et un jeune consultant peut avoir de la difficulté à persuader qu’il est un spécialiste. Au cours de sa carrière, un consultant expérimenté peut avoir découvert un créneau qui l’intéresse particulièrement et il s’y consacrera entièrement. Il peut aussi avoir obtenu des succès retentissants qui lui ont construit une réputation dans un seul type de mandat même s’il a acquis plusieurs expertises diversifiées.

Le paradoxe : autonomie et fidélisation du client

68L’un des critères d’efficacité présentés dans le modèle est celui de l’évolution du client. Pour le consultant, obtenir ce résultat signifie, entre autres, travailler à rendre son client autonome. Dans le cadre de sa relation avec le client, il partage son expertise et lui transfère certaines connaissances. Mais puisque le client est plus compétent qu’au début du mandat, n’existe-t-il pas un risque qu’il se débrouille seul à l’avenir, sans faire appel au consultant ? Il peut sembler paradoxal de souhaiter fidéliser le client pour obtenir d’autres mandats en même temps qu’on le rend autonome en le faisant évoluer. La fidélisation n’entraîne-t-elle pas une certaine dépendance de ressources ou de techniques détenues par le consultant ? Comment rendre l’organisation plus compétente et à la fois s’assurer que le client fera de nouveau appel au service du consultant ?

69Pour répondre à ce paradoxe, il faut aborder les raisons qui peuvent encourager un client à rappeler un consultant :

  • de nouveaux problèmes vécus dans l’organisation (dans un système organisé, il n’y a que l’embarras du choix) ;

  • en situation problématique ou de crise, le client appelle le consultant qu’il connaît ;

  • une solide relation de confiance est établie avec le consultant ;

  • l’amélioration de son sentiment de compétence et un intérêt pour apprendre davantage ;

  • la conviction du client que le consultant pourra régler définitivement un problème parce qu’il l’a déjà fait ;

  • le manque de ressources internes pour faire face à une situation ponctuelle.

70Donc, loin d’être inquiétant, le fait de rendre le client autonome peut inciter celui-ci à recourir davantage au consultant, mais pas pour les mêmes problématiques. De plus, le client satisfait est un promoteur convaincu et convaincant auprès de son réseau. Il parle de l’efficacité du consultant et des services rendus. Le prochain tableau présente les moments privilégiés pour développer l’autonomie du client, donc pour le fidéliser.

tableau 5.3. Quand et comment le consultant doit développer l’autonomie du client

Dès la première rencontre avec le client,

• évaluer les connaissance et les habiletés du client.

Lorsqu’il définit la situation,

• évaluer l’autonomie et les compétences de l’organisation ;
• découvrir, dans le récit des expériences passées du client, les limites qui l’ont obligé à recourir au consultant ;
• identifier les besoins du client ; déterminer ce qu’il pourra et devra lui communiquer pour qu’il soit plus autonome dans des situations similaires.

Avant chaque étape, lors de la validation,

• préparer le client pour qu’il ait une longueur d’avance (c’est l’occasion idéale pour le consultant d’utiliser les connaissances et habiletés dont le client a besoin).

En cours de démarche,

• laisser le client mettre en pratique ses nouvelles habiletés en respectant son style et son rôle ; le soutenir et l’encourager.

Table des illustrations

Titre figure 5.1. Les composantes du concept de consultation et leur interaction
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/9919/img-1.jpg
Fichier image/, 88k
Titre figure 5.2. Modèle systémique de la consultation
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/9919/img-2.jpg
Fichier image/, 103k

© Presses de l’Université de Montréal, 2008

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

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