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La consultation en entreprise

 | 
Francine Roy

Première partie. La consultation : connaissances et règles de base

4. Informations utiles à la prise de décision du consultant

Texte intégral

Ce qui empêche souvent nos amis de suivre nos conseils, c’est qu’à nous consultants, ils ne nous ont pas tout dit.
François Coppée

1Pour que le client suive le conseil du consultant, il doit être assuré que la proposition est celle qui correspond le mieux à sa situation. Le consultant pourra faire une proposition adaptée à la situation et conseiller adéquatement le client, s’il réussit à obtenir l’information qui cerne bien la situation. La qualité de ces informations est un enjeu majeur pour permettre au consultant de gérer la démarche. Par ailleurs, si le consultant peut manquer d’informations, il peut aussi être submergé par leur abondance. Dans le premier cas, il a à questionner adéquatement les membres du système client. Dans le second, bombardé d’informations, il doit d’abord les sélectionner avant de les traiter.

2Faire le tour de l’ensemble des informations auxquelles peut se référer un consultant dans le cadre d’un mandat est un exercice hallucinant. On peut facilement se retrouver devant une énumération de thèmes sans fin. Dans la documentation, aucune restriction et aucune position ne sont appliquées quant au nombre d’informations nécessaires. Bordeleau (1986) convient que la quantité d’informations disponibles dans un système client est infinie et que le consultant peut se retrouver avec une masse d’informations incohérentes et peu significatives s’il ne fait pas des choix judicieux.

3Quelles sont les informations cohérentes, significatives et judicieuses pour le consultant, dans le cadre d’un mandat ? Deux critères d’utilité des informations ont été choisis en fonction des besoins du consultant. Elles sont utiles à la réalisation d’un mandat pour deux raisons principales : elles permettent au consultant de prendre des décisions et elles sont liées aux facteurs explicatifs de l’efficacité, donc nécessaires au succès de la consultation.

4Un premier regard sur la documentation n’éclaire que partiellement le lecteur quant à la nature de ces informations utiles. Tous les auteurs mentionnent à un moment ou à un autre les différentes informations nécessaires pour exécuter un mandat de consultation. Elles sont présentées sous des catégories ou de façon diffuse et sont alors éparpillées ici et là dans différents ouvrages. Les informations sont souvent liées à la problématique en cause ou lorsqu’il est question de comprendre l’organisation, le client et leurs besoins, elles sont de nature plus générique.

5On constate par ailleurs un consensus quant aux catégories qui regroupent ces informations, notamment lorsque les auteurs considèrent les facteurs de succès de la consultation. Ainsi, Kellogg (1984) regroupe les facteurs de succès selon qu’ils appartiennent au client, à la relation entre le client et le consultant, ou au lien entre le client et son organisation. Hamilton (1988) et Hilton (1989) font de l’ensemble des caractéristiques du consultant une catégorie de variables. Les conditions de succès de Bordeleau (1986) se regroupent dans quatre catégories : le système organisationnel, le conseiller et ses caractéristiques, la relation entre le conseiller et le client, la situation telle qu’elle est définie conjointement par le client et le conseiller. Les auteurs présentés dans le Tableau 3.5 s’entendent sur six catégories : la relation entre le client et le consultant ; la relation entre le client et l’organisation ; le client et ses caractéristiques ; les processus d’intervention ; l’efficacité organisationnelle ; et finalement le consultant et ses capacités.

6Toutefois, aucun auteur ne recense, de façon systématique et pour l’ensemble des catégories, les informations à recueillir lors d’une démarche et encore moins en lien avec la prise de décision et les facteurs d’efficacité.

7Seuls Block (2000) et Schein (1999) font quelques allusions aux informations pertinentes pour prendre des décisions d’intervention. Ils s’expriment de façon vague en mentionnant qu’il faut aller chercher des informations pour faire ceci ou cela sans spécifier la nature de l’information à aller recueillir. Par ailleurs, quelques auteurs approfondissent certaines catégories. Ainsi, Bordeleau (1986) énumère les informations importantes pour comprendre l’organisation et la nature du problème. Maister et al. (2000) s’attardent aux informations qui concernent le client. Block (2000) précise ce qu’il recueille comme informations concernant le client, la nature du problème et les contraintes propres au processus d’intervention. Lescarbeau et al. (1996) apportent des précisions sur les informations nécessaires qui concernent la situation initiale et ce qui est souhaité en termes de relation et d’intervention, le demandeur et le système organisationnel. Pour eux, le champ d’investigation est à définir selon la nature de l’intervention, son ampleur, la situation à traiter, le style du consultant et la disponibilité du client. De leur côté, Lippitt et Lippitt (1980) insistent sur les informations en lien avec ce qui favorise ou non l’atteinte des objectifs de travail, dans le cadre de leur théorie sur les champs de force. Ils ciblent notamment toutes les ressources nécessaires au projet.

8Qu’en disent les praticiens de la consultation ? Ils recueillent, en moyenne, 40,8 informations différentes au cours d’un mandat. L’application des critères d’utilité a permis de retenir entre 38 et 57 des 127 informations mentionnées selon qu’elles répondent intégralement ou en partie aux critères.

9Pour présenter ces résultats, le chapitre est divisé de façon à répondre à deux besoins différents mais complémentaires du consultant. Dans un premier temps, quand le moment vient de faire des choix, le consultant peut se demander sur quelles informations il doit baser sa décision. Par exemple, laquelle fera pencher la balance vers une modalité d’intervention ou une autre ? Dans un second temps, le consultant a besoin de questionner le client de façon à avoir en main tout et seulement ce qu’il lui faut pour réaliser le mandat et être efficace.

10Sous un angle ou l’autre, les informations sont classées selon les catégories répertoriées dans la documentation : les aspects organisationnels, la situation, le client, le consultant, le processus relationnel et le processus d’intervention. La catégorie liée aux éléments organisationnels est toutefois plus globale que sa seule efficacité telle que la décrit la documentation. À la lecture de l’une ou l’autre de ces parties, le consultant acquiert une vision complète de l’information qui lui sera utile pour réaliser un mandat.

Premier angle : les informations pour chacune des décisions qui jalonnent la démarche

11Trois décisions jalonnent le mandat du consultant : accepter ou refuser le mandat ; le poursuivre ou l’interrompre ; et déterminer les moyens, stratégies et outils à utiliser. Cela peut paraître très réducteur de limiter le processus décisionnel du consultant à trois décisions. Mais ces trois questions sont lourdes de sens pour lui. Et le fait que ce soit un questionnement continu complique suffisamment la chose.

Accepter ou refuser le mandat

12Cette première et cruciale décision se prend au début du mandat, après la ou les premières rencontres avec le client. Cela devient un moment important et exigeant en matière de collecte et de traitement de l’information. En plus de décider s’il accepte ou non le mandat, le consultant doit être en mesure d’établir une offre de service et de faire le choix des moyens et des outils pour entreprendre les premières étapes du mandat. Ces mêmes informations accompagnent le consultant et le guident tout au long de la démarche. Au cours de la démarche, elles pourront être confirmées, raffinées, nuancées ou contredites.

13En pratique, le consultant pourrait accepter un mandat aux conditions suivantes :

Éléments décisionnels

L’organisation
• La demande provient des hauts dirigeants et ils sont fortement engagés dans ce mandat.
• Le nombre de changements survenus en peu de temps est faible. S’il y en a trop, il vaut mieux refuser d’intervenir ou retarder l’intervention.
• Il y a une bonne stabilité de l’équipe de gestion et du client dans cette organisation.

La situation
• La demande est claire. Les motifs réels sont déclarés, et pas ou peu d’informations semblent dissimulées volontairement.
• L’intervention souhaitée est légitime (voir l’encadré suivant).
• Les chances de succès de l’intervention reconnues par le client et le consultant sont plus grandes que les facteurs de risque.
• Le niveau de cristallisation des résistances est plus faible que la capacité de bouger.
• La cible de changement est stable. Elle ne risque pas d’évoluer au cours du mandat de façon à compromettre les chances de l’atteindre et d’honorer l’engagement des acteurs concernés.
• La rentabilité du mandat est élevée.
• Le budget pour le mandat est réaliste.
• Le résultat visé est réaliste.

Le client
• Le client respecte des valeurs d’éthique.
• Il ne banalise pas l’importance du capital humain et reconnaît la contribution de ses ressources au mandat.
• Il présente peu ou pas les caractéristiques personnelles suivantes : attitude défensive, besoin de contrôle, vision floue, instabilité dans ses décisions, haut niveau d’impulsivité et d’impatience.
• Il a une conception positive de l’être humain.
• Il fait preuve d’honnêteté, notamment sur le plan de ses intentions.
• Il est ouvert au recadrage de la définition de la situation et du mandat.
• Il alloue le temps nécessaire pour réaliser le mandat dans de bonnes conditions, il n’exerce pas de pressions indues.
• Il a des caractéristiques de leader, il a déjà mené à bien des projets.
• Il s’engage à donner l’heure juste, ce projet est une priorité pour lui et il le prend au sérieux.
• Le gestionnaire s’implique et est prêt à assumer son rôle pour que le consultant puisse exercer le sien sans assumer celui du gestionnaire.

Le consultant
• Le consultant juge qu’il a la compétence et la capacité de répondre à la demande, pour aider le client et réussir dans ce mandat. À la rigueur, le consultant a la capacité de s’entourer de gens ayant l’expertise nécessaire pour le mandat.
• Il a le sentiment de pouvoir réaliser le mandat, d’aider le client et d'avoir une valeur ajoutée pour le mandat.
• Il est disponible, possède les ressources et le temps nécessaires pour réaliser le mandat au moment prévu pour l’intervention.
• Il n’y a pas de conflits d’intérêts en cause dans ce mandat.
• Il n’y a pas de risque de compromettre les règles d’éthique ou de pratiques professionnelles du consultant.
• Il entrevoit une compatibilité avec le client, la possibilité d’établir une bonne connivence, une relation de confiance avec lui, et de trouver un intérêt et du plaisir à travailler avec lui.
• Ce mandat rejoint les affinités ou l’intérêt personnel (plaisir) du consultant, soit pour le milieu, l’industrie, la nature de la demande ou la complexité du mandat. Il lui permet d’utiliser ses talents et d’évoluer. La teneur du mandat correspond à ses valeurs.

14La majorité de ces éléments ne laissent place à aucun compromis. Toutefois, il est facilement envisageable qu’une demande ne contienne pas toutes ces composantes. Le consultant est toujours libre de passer outre à une information obtenue si elle représente un risque pour l’un ou l’autre des aspects et décider d’embarquer tout de même dans l’aventure. Il connaît alors la nature du risque couru et peut diriger ses actions pour en réduire l’ampleur. Il peut aussi négocier les conditions de réalisation avec le client ou prendre un temps pour installer les conditions gagnantes.

La légitimité d’un mandat

15Compte tenu de sa complexité, il est pertinent d’approfondir le contenu de l’une des informations liées à la situation, la légitimité du mandat. Elle détermine la motivation et le niveau d’implication du client dans le mandat. Un mandat légitime risque fort d’attirer davantage les énergies productives. Mais qu’est-ce qui fait qu’un mandat est légitime ? Pour éviter de tomber dans des questions de jugement de valeur, on trouvera ci-dessous des données plus précises et objectives pour aider le consultant à établir cette légitimité.

conditions de légitimité ou d’illégitimité d’un mandat

Le mandat est légitime s’il vise des résultats tels

Il est non légitime s’il est relié à

• l’augmentation du niveau d’efficacité ;
• la rentabilité ;
• la réduction des dépenses (davantage d’économies) ;
• une amélioration de la qualité de vie au travail ;
• un impact positif sur la gestion des ressources humaines ;
• l’objectif de changement répond à l’urgence de la situation et au besoin de l’ organisation ;
• l’évolution du client ;
• la qualité des relations au sein de l’ organisation ;
• avoir un caractère rassembleur (le projet) ;
• être en convergence avec la mission de l’ organisation ;
• être en lien avec les enjeux organisationnels ;
• être conforme à des principes de saine organisation du travail.

• un abus de pouvoir.
• la volonté d’une seule personne.
• la préférence arbitraire d’une personne.
• un non-respect de ce qui se fait dans le milieu ;
• l’imposition d’une seule façon de faire ;
• des conséquences négatives sur les gens ;
• la création ou au maintien d’ iniquité ;
• un mandat en trompe-l’œil, pour bien paraître.

16Toutefois, l’accès à l’information qui permet au consultant de conclure à l’illégitimité du mandat est limité. Rares sont les dirigeants qui avouent spontanément les motifs illégitimes de leur demande. Cette information vient souvent des autres membres de l’organisation après le début du mandat. Le consultant sera alors justifié de l’interrompre. Par ailleurs, certaines de ces conditions sont liées à des conséquences de l’intervention que le client peut ne pas avoir envisagées consciemment. Il appartient alors au consultant de les faire valoir pour permettre au client de prendre une décision éclairée quant à la nature et la poursuite du mandat.

17Les situations les plus délicates surviennent lorsqu’il y a une combinaison de motifs, certains illégitimes et d’autres très légitimes. Le choix est plus difficile pour le consultant.

évaluation de la légitimité d’un mandat et gestion de la situation
Gérald demande à Marianne, consultante en sélection de personnel, de s’assurer que le processus de sélection fasse une place à sa belle-sœur. Il se porte garant de la qualité de cette candidate et est convaincu que l’organisation gagnerait à s’adjoindre ses services. Toutefois, cette belle-sœur ne répond pas aux exigences de base telles qu’elles ont été définies au départ. Gérald insiste pour faire valoir les compétences de sa belle-sœur.
1. Déceler le niveau de légitimité du mandat
Posez des questions au début du mandat au client. Si possible, posez-les encore à d’autres personnes, membres du personnel, du conseil d’administration ou collègues du client, sur :
• les objectifs du projet ;
• ce que chacun peut en tirer comme bénéfices, privilèges ;
• les impacts de cette démarche, les changements qui en découleront et les résultats potentiels ;
• qui y gagnera le plus.
Quelques questions à se poser : À qui et à quoi sert la réalisation de ce mandat ? Quels sont les intérêts des personnes impliquées ? Se sont-elles déjà engagées envers une tierce personne sur des façons de faire ou la réalisation de ce mandat ? Quels sont les gains du client ? Qui perd quoi ? Quelles sont les règles ou façons de faire de l’organisation qui sont touchées par l’objet du mandat ?
Dans des cas plus complexes comme celui d’intérêt financier ou de pratiques d’entreprise plus globales, la connaissance de l’industrie peut aussi fournir des informations privilégiées qui sèmeront des doutes sur la légitimité du mandat. Il reste à vérifier les hypothèses par la suite en questionnant de façon plus précise les bonnes personnes.
Dans le cas présent, la demande est illégitime pour les motifs suivants : préférence arbitraire, abus de pouvoir, volonté d’une seule personne et risque d’iniquité. Toutefois, on ne peut questionner que le client pour mesurer l’illégitimité. La décision de la maintenir lui appartient. Il devra alors faire face à toutes les conséquences de cette décision.
2. En cas d’illégitimité, présenter les conséquences, amener le client à prendre conscience des impacts de sa décision de poursuivre le mandat
Quelques questions peuvent soutenir cette réflexion : Quelle est l’utilité de réaliser un processus complet si c'est sa belle-sœur qu'il a déjà choisie ? S’il s’aperçoit qu’elle ne fait pas le travail correctement, comment va-t-il réagir ? Serait-il capable de la congédier, de lui dire qu’elle ne réussit pas assez bien ? Si ses collègues ou des employés se plaignent de la performance de cette personne, que fera-t-il ? Comment va-t-il gérer la perception de favoritisme quand les autres membres de l’organisation sauront qu'elle est de la famille et a eu un passe-droit (et cela va se savoir, c'est certain) ? Sera-t-il capable de résister à cette pression dans l’entreprise ? Si sa belle-sœur n’est pas contente de sa situation dans l’entreprise, comment va-t-il régler ce problème dans sa famille, avec son frère (le mari) ?
3. Décisions du client et du consultant, acceptation ou non du mandat
Les valeurs du consultant influeront sur sa décision. Si c'est possible, le consultant peut recadrer le mandat. Quant au client, le consultant lui fera valoir les impacts du succès ou de l’échec d’un mandat établi dans ce contexte. Puisque, habituellement, un mandat qui échoue a des conséquences très négatives pour un client, celui-ci aura à évaluer les risques et prendre la décision de maintenir sa demande et de poursuivre le travail avec le consultant.
4. Négociation des aspects d’illégitimité
Le consultant peut négocier certains aspects. Une proposition peut aussi être faite dans le but d'installer des conditions gagnantes à la réalisation du mandat. La réponse à la demande initiale pourra être poursuivie par la suite.
Dans ce cas-ci, quelques questions peuvent être posées : Gérald, seriez-vous prêt à considérer tous les candidats qui ont des qualifications semblables à celles de votre belle-sœur ? à soumettre tous les candidats à des tests objectifs permettant de s’assurer des compétences de chacun et à considérer ceux qui ont obtenu les meilleurs résultats ? à constituer un comité de sélection impartial pour ce poste et à respecter le jugement de chacun ?
5. Refuser le mandat
Après les vérifications d’usage, le consultant peut se retirer du mandat. « Gérald, je ne me sens pas à l’aise de conduire le mandat ainsi. Je préfère me retirer. Si cette candidature vous convient à ce point, vous pouvez l’embaucher sans mon intervention. C’est votre décision. »

18Lorsque des mandats illégitimes se présentent, le consultant risque de travailler beaucoup pour créer les meilleures conditions sans toutefois obtenir un résultat optimal. Le calcul du rapport entre les coûts et les bénéfices de ces mandats vaut la peine d’être fait. L’énergie mise dans un mandat légitime apporte nettement plus de satisfaction, mais ce type de mandat alimente moins le goût de l’aventure et du risque qu’un consultant peut avoir.

Le refus d’un mandat

19Le refus catégorique d’un mandat est rare, mais il ne faut pas hésiter à y recourir si nécessaire. Avant de refuser définitivement un mandat, le consultant peut vouloir prendre le temps d’établir un contexte favorable ou de recadrer le mandat. Mais si, après avoir évalué la légitimité du mandat et les conditions qui permettraient de le réaliser avec succès, le consultant conclut à un risque trop élevé, il peut décider de le refuser. C’est un droit fondamental. Toutefois, il n’est pas toujours facile de le défendre.

  • Avoir de solides arguments sera nécessaire pour convaincre son patron et résister à sa pression lorsque l’on veut refuser de remplir un mandat à l’interne ou au sein d’un bureau de consultants. Le travailleur autonome ne subit pas cette pression.

  • La qualité et la quantité des indices et des informations obtenus sont souvent insuffisantes pour prendre cette décision, surtout après seulement quelques rencontres avec le client. Il subsiste souvent un doute raisonnable en faveur de la légitimité du mandat.

  • Il faut connaître et admettre ses propres limites, dont l’incapacité à aider et la nature plus ou moins élastique de ses valeurs.

  • Dire non est un défi important surtout devant la perspective de certains mandats ou devant certains clients : l’ampleur du mandat, la notoriété et la qualité du client, les à-côtés associés au mandat, etc.

  • L’indépendance financière et morale du consultant est nécessaire pour lui fournir la liberté de choisir ses mandats.

20Il est d’autant plus difficile de refuser les mandats sur la base des éléments décisionnels de nature relationnelle propre au consultant. Par exemple, que faire avec le client difficile avec qui le consultant n’a pas le goût de travailler ? Si l’aspect relationnel est particulièrement important pour le consultant, s’il ne se sent pas d’atomes crochus avec le client et si sa situation financière le lui permet, il lui suffit d’adresser ce client à un autre consultant ou de décliner le mandat.

21Par ailleurs, le consultant peut juger que malgré l’inconfort et la puissance de cet argument relationnel, ce n’est pas une raison suffisante pour décréter un refus immédiat. Dans ces cas-là, il peut entamer une discussion avec le client pour :

  • présenter la situation et expliquer sa difficulté, l’inconfort vécu ;

  • tenter de comprendre les raisons de cet inconfort, d’où viennent ses réserves, ses inquiétudes, son inconfort et distinguer ce qui lui appartient de ce qui relève du client ;

  • expliquer au client qu’il souhaite trouver un moyen de travailler comme professionnel, dans les conditions les plus agréables possible ;

  • expliciter les façons de faire actuelles qui compromettent la poursuite du mandat ; négocier une entente et établir les conditions gagnantes pour la poursuite de l’intervention, trouver des solutions de rechange pour résoudre les motifs de rejet du mandat ou conclure et énoncer le refus si la discussion n’est pas satisfaisante.

22Mais comment refuser élégamment un mandat, sans perdre sa crédibilité ?

23Lorsque le consultant a discuté avec le client, il aura en main les arguments pour le faire. De cette discussion peut même se dégager un accord mutuel sur le fait de ne pas poursuivre la relation d’affaires. Dans un contexte idéal, le consultant pourra expliquer les raisons de son refus, tout en respectant la position du client. Lui dire non sans raison risque de provoquer l’élaboration d’hypothèses plus ou moins près de la réalité et plus ou moins avantageuses pour le consultant.

24Mais toutes les raisons ne sont pas bonnes à dire. Il faut surtout éviter de refuser ce mandat en provoquant un impact négatif chez le client. Les motifs ne doivent pas laisser présager une idée négative du consultant envers le client : jugement de haut, incompétence, évaluation peu flatteuse de sa personne ou carrément une désapprobation du client et de ses choix. Le consultant peut lui signifier qu’il ne sera pas en mesure de rendre le service et que, dans son intérêt, il vaut mieux qu’il fasse affaire avec une autre personne. Un mauvais moment pour ce type d’intervention, son manque de disponibilité, sa charge actuelle de travail, son manque d’expertise concernant la problématique en question, le fait qu’une autre personne est plus compétente que lui pour ce type de situation, sont quelques exemples d’explications moins menaçantes pour le client. Le consultant peut aussi offrir de fournir au client des noms de consultants qui pourront assumer ce type de mandat dans ce contexte.

Interrompre ou poursuivre la démarche

25Quelques semaines ont passé et le mandat progresse. Il peut alors arriver que le consultant envisage la possibilité de l’interrompre. Plus la démarche avance dans le temps, plus le consultant a en main les informations nécessaires à la réalisation complète du mandat. La poursuite d’un mandat confirme les informations de départ et apporte de nouvelles informations, notamment à la suite :

  • de l’établissement de la relation de confiance entre le consultant et le client (le client se confie davantage) ;

  • de conversations du consultant avec les autres membres de l’organisation ;

  • de gestes concrets faits par le client qui précisent ses forces et ses limites ;

  • d’un questionnement fait par le consultant auprès du client et des membres de l’organisation pour poursuivre son adaptation au client ;

  • de la réalisation des premières étapes, ce qui permet de tester des modalités d’intervention ;

  • de révélations des employés lors de la réalisation d’une étape d’intervention (par exemple, ils révèlent les vraies ambitions du client).

26Les raisons pour lesquelles on décide de ne pas entamer un mandat peuvent être les mêmes que celles pour lesquelles on décide de son interruption. Et à partir des nouvelles informations, le consultant peut aussi constater que de façon générale :

  • la situation évolue dans un sens différent et affecte les conditions de succès du mandat (une fusion, une loi ou un changement de dirigeant) ;

  • l’objectif fixé au départ apparaît irréaliste compte tenu de facteurs non prévus à ce moment-là ;

  • la relation avec le client se détériore ;

  • une intervention d’étape ou ses conséquences rendent caduque ou impossible la poursuite de la démarche ;

  • l’information nécessaire pour accepter le mandat n’est révélée qu’après l’analyse approfondie des besoins auprès d’un plus grand nombre de membres de l’organisation.

27De façon spécifique, le consultant a intérêt à poursuivre son questionnement sur des points précis afin de conclure à la poursuite ou à l’interruption de ce mandat. Il peut considérer de l’interrompre dans les cas suivants.

L’organisation

• Un changement d’orientation ou un autre changement majeur est survenu dans l’organisation en cours de mandat.
• Le contexte organisationnel est instable.

La situation

• Le mandat a débuté sans que les objectifs aient été définis très clairement.
• Le mandat ne correspond plus à ce qui avait été prévu et est utilisé à d’autres fins que celles prévues initialement.

Le client

• Plus le mandat avance, plus le consultant constate l’absence de conditions de succès malgré la renégociation des règles du jeu touchant entre autres sa volonté de changer, son engagement et sa volonté à apporter des changements et ou à modifier ses façons de faire.
• Le dirigeant mandataire du projet quitte son poste.
• Il utilise les résultats de façon malveillante.
• La personnalité du client se constate clairement : attitude défensive, besoin de contrôle, vision floue, instabilité dans ses décisions.
• Le client fait preuve d’un manque d’intégrité, il cache des informations ou les déforme.
• Le client dirigeant n’est pas prêt à prendre et à assumer jusqu’au bout les décisions nécessaires à l’évolution du mandat.
• Il ne fournit pas l’appui nécessaire au mandat (informations, décisions, réponses, implication), ne fait pas ce qu’il a promis, retarde indûment le processus.
• Le demandeur agit dans le mandat par obligation.

Le consultant

• Il n’est pas convaincu d’atteindre les résultats.

Le processus relationnel

• Le consultant vit ou constate un bris de la relation de confiance entre lui et le client.
• La relation client-consultant n’évolue pas et ils ne sont pas sur la même longueur d’onde.

Le processus d’intervention

• Le consultant constate un manque d’information (interruption temporaire ou définitive), les personnes et les informations nécessaires sont inaccessibles.
• Mauvais timing, les gens ne sont pas prêts à accepter ce changement.
• Le contrat ne répond pas aux véritables besoins. Les objectifs annoncés au départ ne correspondent plus aux besoins ou enjeux de l’organisation.
• Le mandat devient interminable et la somme d’énergie investie n’est pas proportionnelle aux résultats atteints.

28La décision d’interrompre un mandat peut intervenir à n’importe quel moment du processus. Ce n’est pas une décision prise à la légère. Elle est plus acceptable, pour toutes les parties, quand de nouveaux éléments surviennent sans qu’ils aient pu être prévus au début du mandat. Elle est plus difficile à justifier et à admettre quand tout y était au départ et que, malgré tout, le mandat a débuté. Le fait de ne pas avoir vu ou de ne pas avoir considéré ces informations à leur juste valeur a amené le consultant à prendre une mauvaise décision.

29Les réputations du client et du consultant sont en jeu. L’idéal est de faire conjointement le constat de la nécessité d’interrompre le mandat pour limiter les dégâts. De plus, la plupart du temps, il est possible de mettre en veilleuse un mandat pendant un certain temps pour travailler sur les aspects qui ont conduit à la décision de l’interrompre. Ainsi, tous prennent le temps d’installer les conditions de succès permettant de le reprendre et de le finaliser avec succès.

30Il sera aussi important d’expliquer de façon transparente aux personnes concernées les raisons qui ont justifié cette décision. Dans tous les cas, si le consultant doit interrompre un mandat, la carte de l’honnêteté et de sa préoccupation pour les intérêts du client est la meilleure. Il présente les faits, les limites qu’il rencontrerait et les conséquences négatives entraînées par la poursuite du mandat. Par la suite, il tente de présenter une solution gagnante ou des étapes préalables à la reprise du mandat.

Choisir les outils d’intervention

31Pour cette catégorie de décisions, le consultant fait face à un très grand nombre de possibilités tant pour la nature des activités à choisir que pour leurs modalités d’application : questionnaire, formation, entrevue, plan de communication, jeux et activités multiples, en groupe, seul, sur place ou à l’extérieur du bureau, deux heures, un jour, une semaine, vidéo, conférence, ateliers, toute hiérarchie confondue, par unité, par fonction, rapport d’étape, final ou exécutif, etc.

32Devant chaque choix, le consultant peut se demander si cette stratégie ou ce moyen est faisable et souhaitable compte tenu de ce qui est et du résultat à atteindre. Pour favoriser la qualité de ces choix, le consultant considère chaque système de l’organisation et ses modalités de fonctionnement, il doit adopter une vision systémique de la situation organisationnelle (l’organisation est un système organisé et, à chaque fois qu’une action affecte un de ses éléments, au moins un autre élément en subit les conséquences). Il valide constamment cette lecture auprès du client. De plus, il fait une analyse prévisionnelle des coûts et des bénéfices de ses interventions : le temps requis par les ressources humaines impliquées et les ressources financières de matériel par rapport au résultat obtenu à la fin du mandat et à l’impact immédiat de l’utilisation de chaque moyen.

33À partir de cette approche globale, le consultant décide de proposer au client des moyens que celui-ci peut toujours décider d’accepter ou de refuser. Par ailleurs, le client peut être porté à faire confiance au consultant sur ce terrain. « C’est lui l’expert », dira-t-il. Cette confiance, plus ou moins aveugle, fait porter au consultant la responsabilité du choix des moyens. En cas d’échec, le client pourra attribuer la cause à un mauvais choix du consultant.

34La qualité des propositions du consultant en matière d’outils, de stratégies et de moyens d’intervention dépend des informations qu’il possède sur la situation, notamment en ce qui concerne les participants, le milieu, le contexte organisationnel, la nature du mandat et sa propre capacité à utiliser ces techniques. Certaines informations, si elles sont connues du consultant, lui permettent de respecter les limites qu’elles imposent à l’intervention :

  • les contraintes budgétaires liées au contexte de l’organisation, par exemple, les différences entre le secteur communautaire, public et le privé ;

  • les us et coutumes de l’entreprise, à moins qu’ils ne contreviennent à des règles d’éthique ou de respect ;

  • les contraintes de contexte, externes et internes, subies par l’organisation, les lois et règlements ;

  • le budget octroyé pour le mandat, en considérant les limites de résultats qui pourront en découler ;

  • des contraintes personnelles ou opérationnelles fixées par le client ;

  • l’objectif à atteindre définit en soi le choix d’une stratégie et en écarte d’autres ;

  • l’état et la nature des préoccupations du client ; ses préférences ; sa capacité à s’approprier l’outil, son aisance avec l’outil ; son degré d’urgence ;

  • les échéances, le temps accordé pour l’intervention.

35D’autres informations sont à considérer et affectent le choix des moyens (Tableau 4.1).

tableau 4.1. Informations à considérer pour choisir et adapter les moyens

tableau 4.1. Informations à considérer pour choisir et adapter les moyens

36Pour obtenir les informations sur les répercussions que peut avoir le choix d’une modalité, le consultant peut poser plusieurs questions d’ordre général :

  • Qui sera touché ?

  • Quel service sera affecté ?

  • Comment seront-ils affectés ?

  • Qu’est-ce que cela va changer ?

  • Combien cela va-t-il coûter, en temps, en argent, en matériel ?

  • Cette dépense se fera aux dépens de quel autre investissement ?

  • Qui perdra quelque chose et quoi ?

  • Quel système technique ou de gestion devra être révisé ou modifié et à quel degré ?

  • Est-ce que d’autres événements importants sont prévus pour la même date ?

  • Est-ce que le choix du lieu et du moment occasionnera des problèmes à quelqu’un et de quelle nature seront-ils ?

37Ce ne sont que quelques exemples de questions qui permettront d’éviter bien des inconvénients de dernière minute. Ce questionnement est aussi l’illustration concrète de la valeur ajoutée du consultant. Il démontre ainsi sa compétence à assumer sa responsabilité première, la gestion du processus de consultation.

38Le choix des moyens d’intervention est complexifié du fait :

  • que l’outil magique qui répond à tous les besoins n’existe pas ;

  • que pour un même problème, il peut y avoir plus d’une façon de le résoudre ;

  • qu’il n’est pas nécessaire de construire un nouvel outil ou d’inventer de nouvelles stratégies à chaque mandat ;

  • que chaque domaine d’expertise où l’on retrouve des activités de consultation produit un répertoire de moyens et d’outils ;

  • qu’une organisation peut se considérer unique et distincte des autres et rejeter des moyens éprouvés ou formalisés ;

  • qu’il faut parfois utiliser plus d’un outil pour répondre à un seul besoin.

39Toutes les organisations se ressemblent sur certains points et se distinguent sur d’autres. Les principes et systèmes sous-jacents sont similaires d’une entreprise à l’autre. Ainsi, dans toutes les organisations, le consultant peut constater une structure organisationnelle, un système décisionnel, une dynamique des individus au travail ou même une gestion de la performance. Toutefois, ces composantes organisationnelles s’expriment de façon différente selon chaque organisation. Il est évident que la culture organisationnelle apporte sa couleur à l’organisation. Le style et les compétences du client, et même ceux du consultant nuanceront aussi l’intervention. Pour le consultant, il est plutôt question d’adapter des outils déjà existants. Ce qui n’exclut pas l’élaboration de nouvelles stratégies. Par contre, le consultant sait que, pour y parvenir, il faudra plus de temps et beaucoup de rigueur pour s’assurer qu’elles répondent aux besoins du client, de la situation et de l’organisation.

Second angle : informations stratégiques pour le succès du mandat

40Les informations liées aux décisions du consultant délimitent déjà le champ informationnel de la consultation. Toutefois, dans le feu de l’action et pressé par le temps, le consultant veut aller droit au but tout en espérant ne rien oublier. Car, si toutes les informations peuvent être intéressantes, certaines sont essentielles. Le consultant a besoin de connaître celles qui lui permettent de terminer un mandat sans se dire « si j’avais su ». Selon les deux critères précédemment proposés, une information est essentielle si elle permet de prendre des décisions et d’être efficace pour réaliser un mandat avec succès.

41Une information qui permet à la fois de prendre plusieurs décisions et d’être efficace peut être qualifiée de stratégique.

cheminement de la recherche : le choix des informations stratégiques
Ont été recensées 612 informations utilisées par l’un ou l’autre des consultants rencontrés.
C’est trop pour être utile au consultant.
Elles sont regroupées selon le sens, ce qui réduit le nombre à 127 informations différentes.
C’est encore beaucoup trop, quand on pense à l’éventail de réponses que peut susciter une question posée dans le but d’obtenir une information précise.
Un consultant traite en moyenne une quarantaine d’informations.
C’est la capacité réelle du consultant de considérer et de traiter une certaine quantité d’information.
L’application des critères d’utilité de l’information permet de passer de 127 à 38 informations stratégiques. Elles peuvent être complétées par une vingtaine d’autres selon la facilité avec laquelle le consultant peut les obtenir.

42Ces informations ne constituent certes pas la seule et unique vérité. Il y aura toujours des mandats qui souligneront l’importance d’une information jamais encore considérée et qui sort de ce cadre. Le consultant peut toutefois l’utiliser comme point de départ.

43La façon d’obtenir chacune de ces informations est le défi du consultant. La question pertinente à la bonne personne permet de recueillir la majorité de ces informations. Toutefois, certaines sont plus difficiles à obtenir, plus difficilement accessibles, cachées volontairement ou non, ou encore non présentes dans le conscient collectif de l’organisation. Le chapitre 7 traite plus en profondeur de l’art du questionnement. Commençons par identifier l’objet du questionnement.

44Pour présenter ces informations stratégiques, on a suivi la chronologie de la démarche du consultant. Imaginons un mandat. Le client appelle. S’engage une brève discussion téléphonique qui sert surtout à prendre un rendez-vous pour un entretien plus en profondeur sur la situation du client. Lors de cet entretien, par quoi commence le consultant ? Que vérifie-t-il auprès du client pour obtenir ces informations stratégiques ?

Première rencontre avec le client

45Dès l’arrivée chez un client, le consultant commence par observer les lieux, le cadre physique, l’accueil, le personnel qui travaille, l’ambiance qui y règne, ce qu’il y a sur les murs et les documents laissés dans la salle d’attente. Cela fournit déjà des informations sur l’organisation, ses modes de fonctionnement, le climat de travail et la place du client. Cela donne aussi des sujets pour préparer la rencontre avec le client : la qualité de l’accueil de la réceptionniste, le cadre agréable de l’entrée de son entreprise ou même le bruit des machines qui surprend à l’entrée.

46Toutefois, le plus important est la rencontre du client. C’est l’occasion de lui poser des questions directes et d’autres plus indirectes pour obtenir des informations. Les questions de la première rencontre concernent la situation, l’organisation et le client, et préférablement, dans cet ordre. Quelques éléments du processus d’intervention peuvent aussi être abordés. L’ordre des questions posées au client joue un rôle important. Il tient compte des préoccupations du client, habituellement liées à la situation dans cette organisation et réduit les risques de créer une résistance en portant trop rapidement attention à sa personne. Il pourrait alors percevoir un jugement de la part du consultant. Cet ensemble constitue la première partie des informations stratégiques à recueillir auprès du client :

La situation

47• Définition du problème

  • La définition du problème selon le client : nature, clarté, complexité, besoins.

  • Les impacts du problème sur les personnes, l’organisation, le gestionnaire ; l’état de souffrance et de tension qu’il suscite ; ses conséquences si rien ne se passe.

48• Enjeux et légitimité du mandat

  • Légitimité et utilité du mandat, honnêteté de l’objectif.

  • Enjeux du mandat/de la problématique, lié à quoi ? À la mission, rentabilité, efficacité, réduction de coûts, etc. pour en déterminer le niveau de priorité.

49• Compréhension et acceptation du projet

50- Par les autres acteurs de l’organisation, projet rassembleur ou cristallisation des résistances, niveau de mobilisation, partage de vision, niveau et source de résistance, pertes anticipées et pour qui.

51• Population cible

52- Le nombre de personnes concernées, leurs caractéristiques, leurs compétences et leur rôle.

53• Balises, contraintes, obstacles, leviers

  • Timing pour réaliser ce changement dans le contexte organisationnel, les facteurs de risque d’entreprendre cette démarche.

  • Échéancier, délai, urgence, cycle de vie de la démarche, durée, temps disponible.

54• Objectifs, critères et indicateurs, conséquences du changement

55- Objectifs, résultats attendus, indicateurs et critères de succès de la démarche, réalisme, ce qui aura changé dans trois mois, lien entre le départ et l’arrivée, le rêve.

L’organisation

56• Joueurs clés, dirigeants, équipe, fonction RH

  • Composition de l’équipe de dirigeants en place : qui fait quoi, compétences, implication, scepticisme, stabilité, niveau d’intérêt pour le projet.

  • Décideur (le client), son pouvoir, sa volonté de changer et d’agir, son engagement, sa stabilité dans l’organisation.

57• Culture organisationnelle

58- Normes implicites et explicites, valeurs, culture de changement, valeur éthique.

59• Orientation, environnement externe, enjeux

  • Enjeux d’affaires, stratégiques et politiques, opportunités d’affaires, orientation de l’organisation, lois et règlements qui affectent l’organisation.

  • Contraintes organisationnelles et pratiques (opérationnelles).

60• Histoire de l’organisation

61- Histoire et stade d’évolution de l’entreprise, timing, maturité, stabilité, futur envisagé.

Le client

62• Enjeux personnels pour le changement, ambition, intérêt, volonté et intention

  • Priorité accordée au projet pour qu’il fournisse l’appui nécessaire, qu’il se rende disponible, qu’il exerce une pression pour son exécution.

  • Volonté de changer, niveau d’engagement dans le développement de l’organisation, jusqu’où il est prêt à aller pour que cela fonctionne.

63• Compétences et caractéristiques personnelles

  • Sa compétence, ses habiletés en matière de changement organisationnel, sa puissance de gestion, sa connaissance de la problématique en cause, ce qu’il aime ou n’aime pas faire, sa capacité à s’approprier les outils, ses capacités relationnelles, s’il les méthodes proposées lui conviennent.

  • Style de gestion, mode de pensée, cohérence décisionnelle, vision, pouvoir, tolérance à l’ambiguïté et à l’inconfort, besoin de contrôle.

  • Niveau d’introspection, capacité de vivre avec une saine anxiété, capacité de se remettre en cause, sa personnalité.

64• Ouverture à d’autres solutions ou modalités de travail, au recadrage, à se laisser influencer

65• Préoccupations et contraintes

66- Ses contraintes pratiques, sa disponibilité, ses autres obligations.

Le processus d’intervention

67• Ses préférences dans le mode de fonctionnement à venir ; ce qu’il veut comme offre de services, type de rapport, qui seront les principaux interlocuteurs dans le mandat

Les informations à traiter après la rencontre initiale

68Le consultant a terminé son premier entretien avec le client. Il est de retour au bureau avec plusieurs pages de notes, le verbatim du client et les réflexions qu’il s’est faites au cours de l’entretien. Les réflexions personnelles, si elles ont été notées, peuvent être précédées et identifiées par un code, ce qui permet de les repérer facilement lors de la relecture des notes. Après une première analyse de ces informations, le consultant peut en déduire d’autres sur sa capacité de relever ce défi et la qualité potentielle de sa relation avec ce client.

Le consultant

69• Connaissances, capacités, compétences, limites et intérêt

  • Compétences : maîtrise du contenu, du processus et des outils (en fonction de la demande), capacité de percevoir le politique, de gérer l’ambiguïté, de recadrer le client, de s’adapter aux besoins, capacité relationnelle, sa façon d’intervenir, la confiance en lui.

  • Valeurs personnelles en lien avec le mandat et l’organisation ; intérêt, plaisir personnel et professionnel lié au mandat, affinité avec le client et le mandat.

  • Connaissances, zones d’expertises en fonction du mandat, valeur ajoutée du consultant pour le mandat.

70• Rôle : le consultant agira-t-il comme exécutant ou aura-t-il une influence stratégique sur la situation ?

71• Compatibilité perçue avec le client : est-elle possible ou non ?

72• Conviction du consultant d’atteindre un résultat et de performer dans ce mandat

La relation

73• Accès et fiabilité des informations formelles et informelles, accès aux acteurs-clés de l’organisation

74• Relation consultant-client

  • Qualité de la relation avec le client.

  • Connivence et alliance établie entre le client et le consultant.

  • Niveau de confiance et de respect client/consultant, attention portée au client.

75Il est aussi possible que la première rencontre n’ait pas permis de recueillir toutes les informations stratégiques ou qu’elle ne soit pas concluante. Il sera donc nécessaire d’avoir d’autres rencontres avant de prendre la décision d’accepter le mandat.

Le début du mandat

76Le consultant a en main les informations stratégiques pour accepter et commencer le mandat. Il est alors placé devant les décisions liées à l’intervention elle-même. Des informations complémentaires sont nécessaires pour choisir les moyens et les proposer au client. Elles concernent le processus d’intervention.

  • Pour impliquer les personnes concernées de l’organisation, il doit connaître leur disponibilité et leur intérêt à participer à la démarche.

  • Pour composer l’équipe liée à la démarche, se donner une stratégie, établir le mandat, adapter, négocier, planifier et préparer chaque étape en fonction des résultats attendus, il doit connaître le temps et l’énergie que le client est prêt à consacrer à la démarche.

  • Clarté du mandat, des rôles, des règles : la négociation de l’entente, des règles, du rôle et des responsabilités de chacun dans la démarche.

  • Outils déjà disponibles et utilisés dans le marché, dans l’organisation et par le consultant, selon leur fiabilité.

  • Activités de renforcement de la relation : une validation et la prise en compte des réactions du client aux propositions du consultant, aux résultats obtenus et aux activités déjà réalisées.

Le mandat plus complexe, la possibilité et la nécessité d’obtenir d’autres informations

77Le client est disponible et ouvert, la relation est bonne et des informations supplémentaires peuvent être nécessaires pour contribuer à l’efficacité du mandat. D’autres sujets peuvent être abordés à la première rencontre ou plus tard. Ils touchent les six catégories du champ informationnel.

La situation

78• Définition du problème

  • Origine du besoin, les causes perçues, de qui vient la demande, la raison qui provoque la demande

  • Historique du problème et des solutions tentées : niveau de succès obtenu avec ces tentatives

79• Balises, contraintes, obstacles : budget accordé

80• Objectifs, critères et indicateurs : les conséquences et les impacts du changement sur les gens, les gains anticipés, la probabilité d’atteindre le résultat

L’organisation

81• Dynamique et fonctionnement de l’organisation : pratiques du système de gouvernance, style de gestion dans l’organisation, valeurs et pratiques de gestion, respect des rôles de chacun dans l’organisation

82• Joueurs clés, dirigeants, équipe, fonction RH : qui sont les acteurs-clés ? sont-ils pour ou contre le changement ? quels sont leurs intérêts et préoccupations dans cette démarche, leur rôle ?

83• Orientation, environnement externe et enjeux

  • Réalité économique de l’organisation, sa situation financière

  • Compétition dans le secteur d’activité de l’entreprise

  • Produit et marché de l’organisation, son industrie d’appartenance.

84• Histoire des changements passés et actuels dans cette organisation, expérience du changement et leur résultat dans l’organisation

Le client

85• Enjeux personnels du changement, ses intentions déclarées ou non, légitimité du mandat

Le processus d’intervention

86• Gestion de la démarche : aspect progressif de la démarche pour permettre l’adaptation, le respect du rythme et des préoccupations des employés et de l’organisation

87• Implication des personnes concernées : possibilité de la participation des joueurs-clés, fonctionnement par projet pilote, par comité consultatif, etc.

88• Clarté de la définition du mandat, après l’analyse de la demande

Le processus relationnel

89• Respect du rôle et du style de chacun (client, consultant), tel qu’il a été clairement défini

Le consultant

90• Caractéristiques du consultant

  • Limites du consultant

  • Capacité à gérer la relation selon ses valeurs, à donner l’heure juste, à provoquer le malaise nécessaire et suffisant chez le client

  • Ses disponibilités : ressources physiques, matérielles et de temps.

91• Indépendance du consultant face au client et aux employés pour éviter le conflit d’intérêt, pour agir prudemment

92• Sa compréhension de la situation, du mandat, de la dynamique organisationnelle, du climat et des jeux de pouvoir au sein de l’organisation Avec ces dernières informations, le consultant a en main ce qu’il faut pour décider et être efficace dans la plupart de ses mandats. Il est vrai que les informations à recueillir et à traiter sont très nombreuses. Toutefois, c’est ce qu’exige la consultation efficace.

Approche pour recueillir les informations

93Ce chapitre présente les informations stratégiques sous forme de thèmes plutôt que sous forme de questions. Une liste exhaustive de questions n’est pas pratique pour le consultant qui pourrait être préoccupé par la tâche de poser chaque question. Il doit surtout s’appliquer à écouter le client. Imaginons la rencontre. « Monsieur…, je vais vous poser une série de questions, voici la première… Bon voilà, la dernière est… » Il y a de grands risques que cette façon de faire provoque chez le client une attitude défensive et une baisse d’intérêt.

94Le consultant efficace adopte plutôt une approche qui fait sentir au client qu’il est avec lui pour connaître sa situation et l’aider. Tout en étant structuré, le consultant peut donner une allure plus informelle à la rencontre. Cela favorisera la spontanéité du client. Il pourra ainsi fournir des informations selon sa logique de pensée. Il pourra même exprimer ses préoccupations dans l’ordre qui lui convient, ce qui n’est pas négligeable en soi comme information.

95Le consultant sera plus efficace s’il a mémorisé les grands thèmes et ce qu’ils renferment de façon plus explicite. D’un mandat à l’autre, il développe le réflexe de couvrir tous les aspects. Après avoir abordé un thème, il se sert des réponses obtenues pour approfondir les aspects plus spécifiques qu’il recherche. Cette stratégie est préférable à l’automatisme des questions prévues d’avance. Ainsi, le consultant demeure en interaction avec le client et assume son rôle de conseiller. C’est la qualité de la relation client-consultant qui y gagnera.

Liste personnelle des informations stratégiques

96Les informations proposées émanent d’expériences de consultation très variées, soit de 16 consultants qui totalisent 300 ans de pratique. Si certaines expériences peuvent se ressembler, d’autres se distinguent particulièrement. La similarité des expériences permet de tirer des leçons et d’adopter une ligne de conduite. C’est ce que propose ce chapitre.

97Toutefois, la consultation s’inscrit dans un processus d’apprentissage continu. La liste d’informations proposée n’est qu’un point de départ parce que :

  • une seule expérience peut apprendre beaucoup à un consultant, dont un élément qu’aucune autre expérience ne lui aurait appris ; cette leçon sera utile pour les prochaines interventions ;

  • chaque consultant vit des expériences distinctes pour des apprentissages différents ;

  • des consultants ne devront jamais faire face à certaines situations, donc n’auront pas appris d’elles ;

  • une information peut être requise uniquement pour réaliser un type de mandat avec des caractéristiques particulières ;

  • une information pourrait affecter les décisions d’une façon plus indirecte ou avoir une utilité autre, mais tout aussi importante pour le consultant que la prise de décision ou l’explication de l’efficacité. Ainsi, des questions propres aux consultants peuvent lui servir à comprendre la situation et affecter sa propre motivation et son engagement personnel dans l’accomplissement de ce mandat.

98Il est donc dans l’intérêt du consultant de compléter cette liste de thèmes après chaque mandat en se demandant : « Quelle information ai-je obtenue ou ai-je ratée dans ce mandat et qui a influé sur mon efficacité ou ma prise de décision ? »

Table des illustrations

Titre tableau 4.1. Informations à considérer pour choisir et adapter les moyens
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© Presses de l’Université de Montréal, 2008

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