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OpenEdition Books

La consultation en entreprise

 | 
Francine Roy

Première partie. La consultation : connaissances et règles de base

3. Les facteurs qui expliquent le succès ou l’échec de la consultation

Testo integrale

On n’est sûr de ne jamais faire que ce que l’on est incapable de comprendre. Comprendre, c’est se sentir capable de faire.
André Gide

1Si savoir ce qu’il faut évaluer est la première étape vers la réalisation d’une consultation efficace, comprendre comment parvenir à obtenir une évaluation positive constitue la deuxième étape.

2Le consultant est d’abord un expert dans son champ d’activité initial. La plupart du temps, ses connaissances ont été acquises sur les bancs d’école. En abordant la profession de consultant, il doit se soumettre à un apprentissage « sur le tas », c’est-à-dire au fil des échecs et des succès vécus. Des propos tels que « j’aurais donc dû… », « je n’ai pas vu ça venir », « si j’avais su » et « j’ai sous-estimé cet aspect » sont fréquents.

3S’il peut être tentant d’attribuer la cause de ses échecs au client ou à la situation (et cela peut être le cas), le consultant doit plutôt comprendre ce qui s’est passé afin d’éviter les mêmes pièges ultérieurement. Comment aurait-il pu anticiper cette embardée ? Qu’aurait-il pu faire pour transformer l’impasse en une issue positive ? Qu’est-ce qui explique les résultats obtenus ? Les leçons ont toutes un prix, celui d’un livre, d’un cours ou d’une erreur.

4Même si la documentation fournit des pistes de réflexion sur les éléments pouvant affecter les résultats d’une consultation (Tableau 3.1), aucune information n’est concluante pour expliquer les causes de l’échec et du succès. Ce n’est pourtant pas parce que le besoin de comprendre est considéré comme superflu. Des projets de changements organisationnels pourtant bien préparés échouent ou se heurtent à des difficultés majeures (Robert, 2000). Des clients se promènent d’un consultant à l’autre à travers différentes disciplines, les taux de mise en application des recommandations à la suite d’un diagnostic sont faibles, le ratio diagnostic-intervention est bas et le taux de résultats attendus mais non atteints est élevé. D’où l’importance de déterminer ce qui distingue une consultation à succès d’une autre.

tableau 3.1. Variables étudiées en lien avec le succès de la consultation

Auteurs

Variables résultantes

Variables mesurées ou citées

Kellogg (1984)

Comparaison entre une consultation à succès à une autre qui n’a pas de succès

• Caractéristiques de la relation selon qu’elles appartiennent au client, à la relation client-consultant, ou au lien entre le client et son organisation
• Qualités de l’expérience positive de consultation

Robert (2000)

Succès de la consultation

• Caractéristiques de l’organisation : légitimité, pertinence, crédibilité, réalisme et capacité de changement
• Analyse des coûts-bénéfices

Hamilton (1988) Hilton (1989)

Efficacité des changements organisationnels

Caractéristiques du consultant

Fields (1993) Froehle et al. (1999) Howe (1989) Pate et Greiner (1989)

Succès d’une technique

Techniques utilisées : résolution de problèmes, un modèle de prise de décision ou l’exploration d’une technique

Bordeleau (1986)

Succès d’un mandat de consultation

Conditions :
• prendre en compte tout le système organisationnel (donner de l’information, avoir accès à l’information) ;
• les caractéristiques de compétence du conseiller ;
• la dimension affective de la relation (alliance de travail, compatibilité, fréquence des contacts, implication du client) ;
• la clarification conjointe de la mission, du problème et des pouvoirs et responsabilité de chacun.

Kellogg (1984) ;
Bordeleau (1986) ;
Maister et al. (2000) ;
Bellman (2002) ;
Block (2000) ;
Louche et Gruffaz (1997) ;

Consultation à succès

Processus :
• de sélection mutuelle entre le client et le consultant ;
• contractuel ;
• de communication et d’information.

Ridley et Mendoza (1993)

Succès de l’intervention

Impact de l’intervention sur l’efficacité organisationnelle

Ridley et Mendoza (1993)
Lescarbeau et al. (1996) ;
Lippitt et Lippitt (1984) ;
Bordeleau (1986) ; Block (2000)

Consultation à succès

Capacités du consultant à :
• conceptualiser l’ensemble des opérations ;
• établir et maintenir la collaboration avec un minimum d’ effort ;
• atteindre les différentes cibles dans un rapport coûts-bénéfices acceptable pour l’intervenant et le système client ;
• utiliser l’instrumentation requise par l’ intervention ;
• saisir les implications personnelles et organisationnelles du changement.

5Il faut bien reconnaître que toutes les variables ne s’appliquent pas nécessairement à toutes les consultations (Kellogg, 1984). Et que tout en reconnaissant que le succès de la relation de consultation appartient conjointement au client et au consultant, ce livre présente principalement des facteurs sur lesquels le consultant peut avoir une influence.

6La recherche auprès des consultants expérimentés a permis de dégager cinq facteurs explicatifs de l’efficacité de la consultation. Certains confirment ce que révèle la documentation, d’autres s’en distinguent :

  1. La définition de la situation. La compréhension du problème, la clarté des rôles et des règles, l’état émotif des membres de l’organisation et les aspects organisationnels.

  2. L’exécution de la démarche. La logistique, les étapes, l’engagement des ressources, l’adaptation et la validation.

  3. La relation client-consultant. L’état et l’impact.

  4. La stabilité de l’organisation, des dirigeants et des employés.

  5. Les caractéristiques du client et du consultant.

7Ainsi, le consultant aura un impact direct sur l’efficacité de son activité professionnelle en agissant sur ce qu’il est et sur la nature des relations qu’il entretient avec le client. De plus, la façon dont il comprend la situation et intervient, et dont il suscite la participation des ressources dans la démarche, clarifie les rôles de chacun ainsi que les règles, adapte et valide son intervention, tout ceci contribuera aussi à cette efficacité tant recherchée. Même si le consultant est un acteur important dans le succès de ce processus de consultation, le client et l’organisation assument aussi une part de responsabilité, notamment en fonction de leur capacité de comprendre et d’agir dans la situation.

La définition de la situation

8La définition de la situation est le premier facteur qui explique le succès de la consultation. Pressé par le temps ou le client, le consultant peut être tenté d’aller au plus court pour cette étape. Ce n’est pas une très bonne idée. Définir la situation est le point de départ de tous les mandats de consultation. Si la maison n’est pas construite sur une fondation solide, elle risque de ne pas résister au temps. Il en va de même pour le mandat du consultant. La définition de la situation permet d’établir l’objectif, donc l’assise pour élaborer et mener toute la démarche. C’est le point d’ancrage qui vaut la peine que l’on s’y attarde et qu’on prenne le temps requis pour en approfondir la compréhension.

Les trois temps de la situation

9Pour définir la situation, il est utile de la considérer en trois temps : le futur, le passé et le présent. Le premier angle pour définir la situation initiale consiste à interroger la fin, c’est-à-dire à anticiper les résultats attendus et les indicateurs de résultats finaux. Autrement dit, il faut chercher à savoir où le client veut aller pour comprendre la situation qu’il veut quitter. C’est aussi une façon positive d’envisager la situation, faire rêver le client au règlement du problème, plutôt que de le maintenir dans une vision de ce qui ne va pas. C’est la considération de l’écart entre ce qui est et ce qui devrait être. Par ailleurs, en décrivant ainsi ce qu’il aurait si tout se passait bien, le client parle aussi des obstacles au bon fonctionnement de l’organisation. Cela introduit aussi la question suivante qui permet d’approfondir la description de la situation et de faire le lien avec le présent : « Qu’est-ce qui vous empêche de réaliser cet objectif, d’atteindre ce résultat ? »

10L’analogie du voyage est efficace pour expliquer la pertinence de cette façon de procéder. Si, en partant de Montréal, on veut se rendre en Alaska ou à Hawaï, dans le désert du Sahara ou à Québec, l’organisation du voyage ne se fera pas de la même façon. La destination devient une première information au sujet du style du voyageur et de ses intérêts. Selon la destination, le moyen de transport et le contenu de la valise seront différents. À partir de la seule information de la destination, il est déjà possible d’envisager les problèmes éventuels (température, logement, nourriture, maladie), le contenu de la trousse de premiers soins (médicament spécifique, crème) et les livres à lire pour connaître les attraits et les caractéristiques de sa destination.

11Pour un mandat, c’est la même chose. Le client peut vouloir implanter un changement structurel important, mais si c’est à des fins d’amélioration de sa production, le consultant ne décèlera pas la même problématique que si c’est pour réduire les coûts de gestion. Le client parle alors de ce qu’il veut voir modifier mais aussi de ses attentes et leur réalisme, de ses intérêts et de ses capacités. À partir de cette information, le consultant pourra envisager les moyens, les outils d’intervention, les théories d’appui, les précautions, les préalables, les critères de mesure de réussite du mandat, le temps et le budget requis pour aider le client à se rendre à destination.

12Une fois le futur projeté, l’autre piste permettant de peaufiner la définition de la situation consiste à comprendre le passé. Cela évitera de répéter les mêmes erreurs et donnera des précisions sur la nature du problème :

  • le moment où le problème a commencé et la façon dont cela s’est produit ;

  • les premiers signes d’apparition du problème ;

  • quelques incidents critiques passés qui illustrent la situation ;

  • ce qui a déjà été fait pour tenter de régler ce problème ;

  • des exemples d’autres situations problématiques, des actions entreprises par l’organisation pour les régler et le succès obtenu ;

  • ce qui a compliqué les choses au point où le client a décidé de faire appel à un consultant.

13Une fois le problème situé entre le passé et le futur, il reste à établir les circonstances présentes du mandat, les règles de fonctionnement et les rôles de chacun pour la bonne marche de l’intervention. Il est alors question des modalités de fonctionnement, des échéances, de la facturation et des conséquences si chacun ne remplit pas son rôle, à l’une ou l’autre des étapes du mandat. Il s’agit d’aborder, de façon préalable au contrat, les quoi ? qui ? quand ? où ? comment ? Qu’est-ce qu’il y a à faire à chaque étape ? Qui le fera : le client, le consultant ou un membre du système client ? Etc. Cela permet :

  • d’éviter le piège pour le consultant d’assumer le rôle du client ou de ne pouvoir exercer selon ses compétences pour le client, le privant ainsi de bénéficier de la valeur ajoutée que peut représenter l’intervention du consultant ;

  • d’avoir des points de ralliement en cas de désaccord (« Nous avions convenu que… Est-ce que des éléments changent la teneur de cet accord ? ») ;

  • de rassurer le client et ses collaborateurs quant à l’ampleur de leur contribution ;

  • d’installer les premiers jalons des termes de la relation entre le client et le consultant ;

  • de mettre à contribution chaque personne selon ses forces ;

  • d’éviter les dédoublements d’énergie ou les choses qui tombent entre les chaises parce que personne ne les a assumées ;

  • d’adapter son intervention.

14Dans le présent, le consultant peut aussi considérer l’état émotif associé à la situation. Le sentiment d’urgence, d’inconfort et l’état de souffrance du dirigeant ou des membres de l’organisation sont autant d’informations pour décrire ce qui se passe. La conviction que le statu quo compromet un enjeu majeur de l’organisation fera bouger les personnes. Un niveau trop élevé ou insuffisant de charge émotive peut affecter le succès de la consultation. On peut figer sur place quand on a trop peur, donc ne pas avancer ou ne pas vouloir sortir du lit lorsqu’on y est trop bien installé le matin.

15De façon générale, définir la situation exige du consultant de :

  • questionner pour avoir en main l’information pertinente ;

  • bien analyser l’information pour en dégager les éléments essentiels ;

  • proposer une lecture juste de la situation de façon à orienter ses actions subséquentes et celles du client.

Questionner le client au-delà du discours

16La stratégie des trois temps présentée précédemment pour définir la situation détermine le type de questions à poser pour obtenir des informations pertinentes. Le chapitre 4 fournit la liste des thèmes stratégiques à aborder pour réaliser le mandat, dont quelques aspects sont liés de façon spécifique à la définition du mandat. Il peut arriver qu’en posant ces questions, le consultant constate que le client exprime avec clarté son besoin et son problème. Il se dit alors que ce sera facile de définir la situation. Qu’il se détrompe. Il est tentant pour le consultant d’accepter d’emblée la demande telle qu’elle est exprimée par le client. Toutefois, ce dernier ne présente souvent qu’une facette ou un angle du problème, et parfois même la solution, sans en avoir analysé les causes et les répercussions. Il ne suffit pas de dire oui à tout pour obtenir le contrat. Un peu de scepticisme est un réflexe de prudence en consultation. L’encadré suivant fournit un exemple où le consultant reçoit une demande et approfondit les dires du client.

obtenir plus du client que ses seules conclusions
Client : Je veux que vous offriez à mes cadres une formation sur la gestion du changement. Ils ne savent pas comment faire, et de grands changements s’en viennent.
Consultant : Vous semblez avoir une vision très claire de la situation, mais j’aimerais arriver au même point que vous, avec autant de conviction. J’aimerais bien vous entendre me raconter ce qui vous amène à cette conclusion.
Il faut laisser le client livrer au consultant l’information ; pour cela, on peut lui poser les questions suivantes :
• Qu’est-ce que vous entendez par grands changements ?
• Quels sont les changements vécus qui vous ont convaincu de l’incapacité de vos cadres à gérer les changements ?
• Un incident en particulier vous a-t-il alerté sur cette difficulté de vos cadres ?
• Que voudriez-vous que vos cadres soient capables de faire après une intervention de formation ?
• Quelle est l’urgence de cette formation ?
• Est-ce qu’elle concerne tous vos cadres ou seulement quelques-uns ?
• Jugez-vous que certains sont plus compétents que d’autres à gérer les changements. Que font-ils de différent ?
• Parlez-moi aussi de ces changements ?
Après avoir saisi les réponses du client à ces questions, le consultant fait un résumé ou une synthèse de l’information obtenue en présentant la chaîne causale et peut proposer, si nécessaire, une nouvelle hypothèse de travail.

17La demande telle qu’elle est exprimée ou la conclusion du client peut être reçue comme la seule vérité. Elle est surtout un piège pour le consultant. Elle est certes importante, puisqu’elle est le fruit de la perception du client. Toutefois, pour que le consultant puisse proposer une intervention, il a intérêt à fonder son analyse sur les informations de nature factuelle concernant l’organisation (enjeux, dynamique organisationnelle et politique, processus décisionnel interne, etc.) et les joueurs clés liés à cette situation (leurs contraintes, les avantages qu’ils peuvent en retirer, leurs intérêts et leurs enjeux personnels). Il y a aussi une différence entre ce que le client veut faire et là où il veut arriver. Par exemple, la formation des gestionnaires est un moyen pour parvenir à destination, pour implanter un changement.

18Une fois ce questionnement réalisé, le consultant peut parvenir aux mêmes conclusions que le client ; il peut alors le féliciter pour sa capacité d’analyse. Dans le cas contraire, il l’aura échappé belle en évitant de travailler à un mandat qui ne donnera pas les résultats attendus.

19Lorsque les conclusions du consultant divergent de celles du client, il aura sans doute à recadrer la demande. Le recadrage fait partie intégrante de la définition de la situation. Ce n’est pas tant le message en soi qui doit être recadré, parce que chaque pièce de son contenu est une information pertinente. Toutefois, les liens entre les différents éléments du message, le point de départ et le point d’arrivée choisi par le client peuvent être repositionnés. Cela demande une bonne dose de confiance en soi, mais surtout de poser des questions judicieuses et de posséder de solides appuis théoriques pour remettre en cause le cheminement du client et l’amener plus loin encore. Il est aussi utile de se servir des informations du client pour le recadrer. C’est souvent en tenant compte de ses intérêts, ses préoccupations, ses objectifs et ses motivations que le consultant peut le convaincre de choisir des moyens différents ou de cibler la cause du problème plutôt que le symptôme.

Analyser l’information : distinguer cause, problème et symptôme

20Une fois en possession des informations pertinentes, il reste au consultant à les intégrer. Pour définir la situation, le défi est de réunir une série d’informations en tenant compte du contexte et surtout de distinguer le problème de ses causes et de ses symptômes. Lorsque le client dit que les cadres sont incapables de faire face à un changement à venir, est-ce le problème, la cause ou le symptôme ? Est-ce que le problème n’est pas tout simplement qu’il est difficile pour quiconque de faire face à un changement ? La cause peut être un manque de compétences des personnes, mais aussi une mauvaise planification du changement, sa complexité ou un événement extérieur qui chamboule les plans. Et le symptôme serait l’échec de certains changements, des résistances importantes à ceux-ci ou des délais indus à les réaliser. Cette distinction permettra au consultant d’intervenir sur la ou les causes pour résoudre définitivement le problème et avoir un impact réel sur les symptômes, donc de réaliser ce mandat avec succès.

21C’est ici qu’intervient tout le champ d’expertise du consultant. Peu importe son domaine, il a acquis des outils de diagnostic, mais il a aussi élaboré des grilles d’analyse et des modèles de référence liés à la problématique ou au type d’entreprise. Plus son coffre à outils est garni, plus le consultant est en mesure de faire face à une multitude de situations différentes, de reconnaître les composantes de la situation et de les positionner de façon précise et concrète en termes de causes, problème et symptômes.

22Le consultant pourra distinguer les symptômes à travers ce que vit et exprime le client. C’est souvent la partie la plus visible de la situation, ce qui irrite le dirigeant et ce qui l’a alerté. Le problème est souvent présenté par le biais de ce qui empêche de fonctionner et ce qu’il faut modifier. C’est l’écart entre ce qui est et ce qui doit être. Souvent énoncé de façon vague, il oblige le consultant à questionner en profondeur pour saisir ce en quoi c’est un problème et le situer dans le système organisationnel. Son énoncé final décrit l’état de la situation : quoi ? où ? quand ? et combien ? Par exemple, les gestionnaires de premier niveau sont incapables de faire face à un changement de nature technologique en impliquant les membres de leur équipe. Finalement, la cause est la source du problème, ce qui permettra de le résoudre pour qu’il ne se répète plus dans une situation similaire. C’est une explication de l’existence du problème. Une cause peut être un problème en soi et un problème peut avoir plusieurs causes. Il faut prioriser les causes sur lesquelles intervenir. Encore là, l’expertise du consultant lui permet de faire des recommandations au client sur l’ordre d’intervention.

Lire sans évaluer

23Le dernier défi du consultant, lorsque vient le temps de définir la situation, consiste à ne pas porter de jugement sur l’organisation et le client. Définir la chaîne causale n’est pas une évaluation, mais une description de la situation. Pour que la lecture de la situation soit juste, le consultant gagne à démontrer sa volonté de comprendre la situation plutôt que d’évaluer le fonctionnement de l’organisation ou de ses acteurs. En fait, ce sont les membres de l’organisation qui sont en mesure de dire ce qui fonctionne ou non en rapport avec leurs objectifs et enjeux d’entreprise. L’expertise du consultant lui permet de déterminer les causes probables de la situation présentée à partir de ce que vit l’organisation et d’envisager les moyens les plus efficaces pour permettre au client d’atteindre ses objectifs.

24Ce défi se situe sur le plan de l’attitude du consultant envers le client. Dans son questionnement du client pour définir la situation, le consultant qui cherche à comprendre le point de vue du client aura plus de succès que celui qui tente de trouver les fautes du client, en quoi les actions de celui-ci dérogent aux règles de gestion reconnues ou en quoi l’organisation est déficiente. Une attitude de compréhension amène le consultant à questionner le client sur tous les aspects du système client, sans le remettre en question. Le consultant cherche à connaître les motivations, les attentes, les préoccupations, les motifs, la logique et le cheminement qui ont poussé le client à ainsi présenter la situation. De cette façon, il obtient un portrait global de la situation comme on ferait la description d’un tableau de Gauguin sans en avoir analysé les proportions, la technique ou la qualité d’exécution du maître. Cette approche a comme résultats de :

  • ne pas menacer le client, qui ne se sent pas jugé ou évalué ;

  • reconnaître l’expertise et la compétence du client : la connaissance de son milieu, les compétences lui permettant d’assumer les responsabilités liées à son poste ;

  • faire de l’atteinte des objectifs du client la priorité du consultant ;

  • préciser les limites et les forces du client ;

  • contribuer à construire la relation avec le client et la crédibilité du consultant par la qualité du questionnement.

25Le client qui consulte ne le fait pas toujours de gaieté de cœur. Il peut reconnaître que la situation est en dehors de son champ de compétence ou qu’il n’a pu résoudre lui-même le problème. Il n’a sûrement pas besoin d’entendre dire en plus qu’il n’est pas bon ou qu’il agit de façon inadéquate. Des remarques comme : « Ça ne peut pas se faire ainsi », « Si vous aviez fait ceci, cela aurait mieux fonctionné », etc., sont plus menaçantes qu’utiles pour le client.

26L’évaluation professionnelle se fera après la rencontre, en l’absence du client et à partir des grilles d’analyse du consultant lui permettant d’expliquer l’état de la situation.

L’exécution de la démarche

27Le deuxième facteur est lié au déroulement de la démarche d’intervention. Afin d’augmenter les chances de succès d’un mandat et de tous les mandats, le consultant s’assure particulièrement :

  • d’appliquer une démarche rigoureuse ; c’est-à-dire de respecter les étapes propres à la problématique et de prendre le temps de bien faire tout ce qu’il y a à faire, dans le respect de ces étapes ;

  • d’accorder une place privilégiée à la validation et à l’adaptation dans la démarche ;

  • de faire participer les ressources internes.

La rigueur et les étapes de la consultation

28Un entrepreneur en construction qui monterait les panneaux de placo-plâtre avant d’installer le filage électrique aurait de sérieux ennuis ! Le chirurgien qui ferait une transplantation rénale sans suivre le protocole risquerait fort de ne pas obtenir les résultats attendus ! Tourner les coins rond n’a jamais rapporté en consultation. La rigueur est de mise tant pour le respect des étapes que pour la logistique. Cette rigueur assure le bon déroulement des activités de la démarche et donne aussi l’image de quelqu’un qui sait où il va. C’est très sécurisant pour le client. Mais attention : rigueur n’est pas synonyme de rigidité.

29La rigueur s’applique d’abord à l’exécution de chaque étape de la démarche. Ce ne sont pas les étapes en soi qui vous garantissent le succès, mais le fait de les respecter avec rigueur. Tout en reconnaissant que l’efficacité et le succès de la consultation ne dépendent pas que des aspects techniques d’exécution de la démarche, des auteurs (Bordeleau, 1986 ; Lescarbeau et al., 1996 ; Lippitt et Lippitt, 1980 ; Block, 2000) traitent de la consultation en évoquant un processus ainsi que les étapes et activités qu’ils jugent essentielles à sa réussite. Le nombre d’étapes du processus varie selon les auteurs et les types d’intervention. Lippitt et Lippitt (1980) et Lescarbeau et al. (1996) en dénombrent six, Bordeleau (1986) parle de dix phases et Kurpius (1978 ; voir Nelson et Shifron, 1985) fait état de neuf étapes, Block (2000) en mentionne cinq (Tableau 3.2). La gestion des étapes est un moyen pour le consultant de vérifier que le milieu se donne les conditions nécessaires à la concrétisation harmonieuse du plan de changement et ainsi en assurer la réussite (Lescarbeau et al., 1996). Toutefois, Bordeleau (1986) reconnaît qu’il n’est pas nécessaire de traverser toutes les phases.

tableau 3. 2. Étapes de la consultation selon différents auteurs

Auteurs

Étapes

Lippitt et Lippitt (1980)

• Contact initial
• Préparation du contrat
• Définition du problème et analyse diagnostique
• Établissement des objectifs et planification des mesures à prendre
• Mise en œuvre et feed-back continu
• Fin du contrat, continuité, soutien, conclusion

Lescarbeau et al. (1996)

• Entrée
• Contrat
• Orientation et priorités d’action
• Planification et plan d’action opérationnel
• Réalisation
• Terminaison, fin du mandat

Bordeleau (1986)

• Préparation :
- Contact
- Offre de service
- Contrat
• Exécution :
- Organisation
- Cueillette de l’information et diagnostic
- Analyse de l’information ou établissement des propositions
- Présentation au client
- Implantation
- Évaluation
- Clôture

Kurpius (1978 ; voir Nelson et Shifron, 1985)

• Préentrée
• Entrée
• Cueillette d’information
• Définition du problème
• Détermination de la solution au problème
• Définition des objectifs
• Implantation du plan d’action
• Évaluation
• Terminaison et fin du mandat

Block (2000)

• Entrée et contact
• Découverte et discussion
• Feed-back et décision d’agir
• Engagement et implantation
• Poursuite du mandat, révision ou fin

Stern et Tutoy (2001)

• Faire le diagnostic de la situation
• Sensibiliser et faire réagir
• Élaborer un plan de dynamisation interne
• Intégrer le nouveau style de management

30Parmi ces différentes successions et nomenclatures des étapes de la consultation, le consultant a le choix. Par ailleurs, les praticiens rencontrés au cours du processus de recherche ont davantage tendance à suivre des étapes en fonction de la problématique sur laquelle ils auront à intervenir plutôt que les étapes générales de la consultation. Que ce soit en gestion de conflit, pour une consolidation d’équipe, un changement technologique, une restructuration ou l’implantation d’un nouveau processus, à force d’expérience et selon les particularités de la situation, ils déterminent les étapes nécessaires. Une fois ce processus établi, les consultants expérimentés n’en dérogent pas.

31La rigueur, c’est aussi de faire une chose à la fois en respectant l’ordre des étapes, ce qui permet au consultant :

  • de prendre des décisions au moment où cela s’impose (Qui participera à cette rencontre ? Quelle activité sera la plus adaptée à cette étape ?) ;

  • de régler les problèmes au fur et à mesure ;

  • de gérer les imprévus dès leur apparition et ainsi réduire les répercussions sur les étapes ultérieures parce qu’il aura pu ajuster rapidement l’intervention ;

  • d’éviter de prendre des engagements à trop long terme à partir d’une information souvent parcellaire, surtout en début de mandat ;

  • d’adapter son intervention à chaque étape ;

  • de tenir compte des commentaires, des préoccupations et des réactions des employés.

32À chaque étape et lors de chaque activité de la démarche, le consultant recueille de nouvelles données. Certaines confirment ce qu’il sait déjà, d’autres lui apportent un nouvel éclairage. Les réactions du client et de son entourage sont autant d’informations sur la situation que d’indices de malaises plus fondamentaux par rapport au changement. Elles sont donc des occasions d’apporter des améliorations à la démarche et ainsi de s’assurer du succès final.

33User de rigueur, c’est également prendre le temps de bien faire tout ce qu’il y a à faire. Le temps peut être un sujet délicat entre le consultant et son client. Le consultant subit beaucoup de pression pour raccourcir les délais de réalisation. Le client est pressé de voir des résultats. Étonnamment, plus il a attendu avant d’intervenir, plus il risque d’être pressé.

34Le consultant se trouve souvent en situation où il doit convaincre le client :

  • de ne pas sauter d’étape ;

  • de prendre le temps de faire chacune d’elles ;

  • de rencontrer toutes les personnes concernées ;

  • d’évaluer la situation dans son ensemble ;

  • de valider les résultats de chaque étape ou activité ;

  • d’adapter les façons de faire.

35Le client a le choix d’accepter ou de refuser cette rigoureuse façon de faire. Pour qu’il puisse faire un choix éclairé, le consultant lui présente les avantages et les inconvénients de chaque choix en lien avec sa situation organisationnelle. Si la décision ultime appartient au client, le consultant peut, dans des conditions où il n’aura pas le temps d’accomplir le mandat convenablement, refuser de s’y engager. Il en coûte plus cher en temps, en énergie et en crédibilité de revenir en arrière et de refaire, que de bien faire la première fois. Cet argument vaut autant pour le consultant que pour le client.

36Il faut néanmoins considérer les urgences. Dans une situation de crise, l’intervention peut être double : une de type pompier, à court terme, pour limiter l’aggravation de la situation, et l’autre pour une recherche de solution permanente, qui se fera selon les règles de l’art en respectant le temps requis pour y parvenir.

37Dans une démarche de changement, il y a aussi un rythme et des circonstances favorables à installer. Lorsqu’ils sont présents, il faut en profiter et garder la cadence, sans sauter d’étapes. Conserver le rythme et saisir le moment aura un effet d’entraînement non négligeable sur toutes les personnes concernées. Le terme anglais momentum décrit bien cette condition d’action.

La validation et l’adaptation

38À toutes ces étapes déterminées par la problématique, le consultant en ajoute deux qui s’intercalent entre chacune d’elles. Elles jouent un rôle majeur dans le succès de l’intervention :

  • La validation : écouter, vérifier la compréhension des gens, contrevérifier les informations obtenues, communiquer sa propre compréhension, proposer des moyens et des stratégies, remettre ses choix en question et mesurer l’évolution de la situation et son degré de satisfaction par rapport à cette évolution, et ce, de façon continue.

  • L’adaptation : être à l’affût de tout indice et adapter rapidement ses stratégies, ses moyens et ses outils.

39La validation sert prioritairement l’adaptation. Toute l’information recueillie validant sa compréhension, ses perceptions et ses idées d’intervention permet au consultant de s’adapter au client. L’encadré suivant fournit un exemple d’activité de validation.

la validation
J’ai un diagnostic de la situation à faire.
Dès que le problème prend forme dans le cadre d’une analyse des besoins, je peux informer verbalement le client de ce qui semble ressortir.
J’écoute ses réactions, je mesure sa capacité de comprendre et de réagir à cette situation ; je lui laisse de l’espace pour réagir et du temps pour réfléchir.
Je lui donne le droit de n’être pas d’accord et je l’invite à mentionner ses désaccords et ses préoccupations.
Selon ses réactions, l’information recueillie sur son style, ses façons de faire et de comprendre, je peux lui présenter la situation sous une forme qui favorise l’acceptation, la compréhension et l’appropriation de la situation.

40En consultation, il faut distinguer l’immuable du flexible. L’objectif établi et les étapes définies selon la problématique sont non négociables. Par contre, les stratégies, les moyens et les outils le sont et font presque toujours l’objet d’adaptation. Les modalités doivent convenir au contexte, à l’organisation, à la situation et aux gens impliqués pour favoriser leur adhésion.

41Le fait d’adapter l’intervention aura un effet direct sur la durée d’exécution de l’étape et la quantité des ressources nécessaires à sa réalisation. C’est une question de cohérence des pratiques internes et d’optimisation des moyens, au profit de l’organisation et de ses besoins. Ainsi, si l’entreprise a peu d’employés et que la situation n’affecte que les membres de la direction, le diagnostic peut se faire par entrevues individuelles avec cette équipe et en trois jours. Dans d’autres circonstances, un plus grand nombre de personnes pourraient être sollicitées par l’entremise d’un questionnaire et leur participation à des groupes de discussion, pendant plus d’un mois.

42Tout au long de la démarche, de nouvelles informations proviennent des personnes impliquées et émergent des actions réalisées précédemment. Encore là, une adaptation est nécessaire. Par exemple, un atelier de travail a permis de constater que la présence de certaines personnes empêche les autres de travailler. Le prochain atelier profite d’une composition différente des groupes et il peut même être nécessaire d’envisager une approche individuelle.

43Une autre conséquence pratique de cette approche de validation et d’adaptation est de fournir une offre de service par étape. La première offre présente le détail de l’étape d’analyse et d’évaluation de la situation du début. Mais elle ne laisse présager d’aucun élément précis pour les choix et modalités d’intervention qui suivraient cette étape. Cela fait l’objet d’une deuxième offre. De plus, dans chaque offre de service, le consultant peut prévoir et négocier avec le client d’autres activités pouvant s’avérer nécessaires pour réaliser avec succès l’étape ou le mandat. De nouvelles informations ou des imprévus pourraient le justifier.

La participation des personnes concernées

44Finalement, le dernier élément de l’exécution de la démarche permettant d’expliquer le succès de la consultation est la participation des personnes concernées par la situation. Elle peut modifier la valeur du résultat obtenu par l’organisation. Après tout, les gens du milieu ont l’expertise, et les valoriser en les faisant participer à la démarche augmente les chances de succès. Il arrive qu’on entende des affirmations de ce genre : « S’ils nous avaient consultés avant, on aurait épargné beaucoup d’argent et de désagréments » ou « On le savait, nous, que ça ne fonctionnerait pas, leur affaire ». Consulter les personnes concernées pour établir un diagnostic complet de la situation, les faire participer à la recherche de solution ou valider les pistes de solution auprès de ceux qui auront à les appliquer sont autant d’occasions de les impliquer. Les membres de l’organisation concernés par la situation problématique peuvent voir les choses sous des angles différents et avoir des préoccupations diverses. En tenir compte enrichit l’intervention et surtout assure l’implantation des solutions ou des changements proposés. Ils peuvent :

  • fournir de l’information sur la situation ;

  • dire ce qui est acceptable et faisable dans le milieu de travail ;

  • valider ce qui est proposé ;

  • informer sur l’après-intervention ;

  • jouer un rôle actif dans la recherche de solution.

45Ils doivent évidemment se sentir à l’aise de vous communiquer cette information, c’est une question de confiance.

La relation client-consultant

46La relation entre le client et le consultant est le troisième facteur qui explique le succès d’une démarche. La qualité de la relation, comme résultat obtenu au cours et à la fin de l’intervention est un critère d’efficacité de la démarche qui se mesure selon ce qui a été décrit au chapitre 2. Et le fait d’établir, de tenir compte et de cultiver cette relation entre le consultant, le client et les membres du système client explique le succès de la consultation. À l’intérieur du processus de consultation, il y a un processus relationnel qui ne peut être escamoté sans risquer l’échec. Les deux processus sont menés de façon concomitante. Tout comme pour la consultation, il importe de prévoir des étapes et des actions qui vont influer sur la nature de cette relation. Les indices de la qualité de cette relation utilisés pour l’évaluer deviennent alors des outils permettant d’agir immédiatement pour corriger la situation au besoin.

47En tant que professionnel en lien avec des dirigeants qui ont d’abord des intérêts d’affaires, le consultant peut facilement croire que l’aspect relationnel est moins prégnant et moins important. Peut-être certains se disent-ils : « C’est évident que la relation est importante entre le client et le consultant, mais de là à en faire une explication du succès… » Or, si on ne se soucie pas de la qualité de la relation, voici les conséquences possibles :

  • Ce mandat peut être le dernier avec ce client, surtout si celui-ci a entretenu une bonne relation avec un autre consultant.

  • En cours de mandat, les obstacles seront plus difficiles à surmonter.

  • Il sera plus difficile de jouer cartes sur table avec le client.

  • Le consultant aura souvent l’impression de se retrouver dans des situations délicates et sans issue.

  • Le consultant devra expliquer ou négocier en détail chaque demande faite au client.

  • La marge de manœuvre sera réduite.

  • Il manquera de l’information nécessaire à l’accomplissement du mandat.

  • Le consultant aura moins de plaisir à réaliser ce mandat (une raison non négligeable).

48Cela rappelle-t-il au lecteur consultant des mandats pénibles ?

49Des principes de base associés au processus d’intervention sur la relation serviront de guide :

  • le respect de la confidentialité ;

  • le respect des gens, de leur rôle, de leur expertise, de leur intelligence et de leur personnalité (l’arrogance et une attitude à outrance d’expert vont à l’encontre de l’établissement d’une relation de confiance) ;

  • l’attention constante accordée au confort et à l’inconfort du client pour réagir et adapter son intervention ;

  • la transparence, l’intégrité et l’honnêteté envers le client : lui donner l’heure juste ;

  • la reconnaissance de l’aspect affectif de l’interaction (chacun peut ressentir quelque chose envers l’autre, ce qu’il dit ou fait pouvant susciter de la sympathie, de la colère, de la crainte, etc.) ;

  • le respect de la compatibilité entre le client et le consultant (la compatibilité entre les gens, la difficulté de travailler avec des gens hyperminutieux ou brouillons, par exemple).

50Voici une situation où le consultant a présumé de la qualité de cette relation.

Un jour, j’ai révélé à un client qu’il y avait dans son équipe des gens qui travaillaient fort à le dénigrer et qui mettaient en doute ses compétences en gestion. Je n’ai nommé personne, je voulais simplement qu’il soit attentif à ses comportements qui pouvaient susciter une telle réaction chez son personnel. Il pouvait aussi agir afin d’éviter les dégâts causés par la machine à rumeur.
Ce qu’en a fait le gestionnaire m’a donné toute une leçon.
Je n’avais pas dû être assez claire sur ce qu’il devait faire avec cette information, sur les conséquences d’une éventuelle chasse aux sorcières. Je lui ai fait confiance, mais je n’aurais pas dû.
Quelques jours plus tard, un des membres de l’équipe m’a reproché d’avoir brisé la confidentialité ; son patron l’avait sommé d’arrêter de parler contre lui. Le patron avait trouvé la source. J’ai dû m’excuser, réitérer à cet employé que je n’avais pas révélé l’information comme il le supposait. Je l’ai aussi remercié de m’en avoir avisée.
Quelle leçon ! J’avais fait confiance au gestionnaire, plus que je ne l’aurais dû, sans prendre en compte des indices qui m’auraient amené à plus de circonspection dans la révélation de certaines informations. J’avais pris grand soin de taire la source de mes informations, j’avais exprimé seulement les conclusions que je pouvais en tirer, mais j'avais sûrement sous-estimé que la nature des propos pouvait facilement être associée à une personne en particulier, ou encore que d’autres personnes allaient pouvoir informer le patron sur la source de tels propos. Cela m'a servi durant toute ma carrière. Le patron payeur est mon client, mais…

51Plusieurs gestes peuvent être faits pour intervenir dans le cadre de ce processus relationnel. Le chapitre 6 traitera en profondeur de ce qui sera dorénavant nommé la relation constructive. Voici quelques pistes d’action associées au succès de la consultation.

actions du consultant pour établir une relation de confiance avec le client
Avant le mandat
• Se renseigner sur l’entreprise avant de rencontrer le client pour démontrer son intérêt.
La communication
• Tenir le client informé de façon régulière au sujet du déroulement du mandat.
La démarche
• Préparer le client à chacune des étapes et à ses conséquences pour le sécuriser, lui faire sentir qu’il est soutenu et qu’il pourra prendre des décisions éclairées.
• Impliquer le client à chaque étape.
• Respecter les niveaux hiérarchiques autant pour la consultation que pour la diffusion de l’information et commencer toujours par le haut.
• Tenir compte des contraintes, des préoccupations et des besoins de chacun.
• Fournir un travail de qualité.
• Définir une entente sur les objectifs et les rôles.
• Établir une méthode de travail structurée pour sécuriser le client.
• Impliquer les personnes concernées dans la recherche de solution.
Les interactions
• Maximiser la fréquence et la qualité des contacts avec le client.
• Tenir des rencontres formelles et d’autres plus informelles.
• S’adapter au style du client. Certains favoriseront une approche plus chaleureuse et d’autres voudront plus de distance et de rigueur.
• Valoriser les membres de l’organisation pour leur expérience et leur expertise, qu’ils soient dirigeants, professionnels des ressources humaines ou employés.
• Éviter que le client ne se sente menacé par l’intervention. Par exemple s’il risque de perdre quelque peu la face, du pouvoir, un sentiment de compétence, etc.
• Être accessible.
• Rencontrer toutes les personnes concernées par la situation.
Et le petit atout…
• Fournir au client l’accès à un réseau – le vôtre – qui répond à ses besoins.
• Donner sans nécessairement facturer.

52Certains contextes facilitent l’établissement de cette relation. C’est le cas lorsque :

  • le client et le consultant ont des valeurs compatibles ;

  • le consultant n’est pas imposé mais choisi par le client ;

  • le consultant ne représente pas une menace pour le client ;

  • le client utilise la consultation comme une occasion d’apprendre ;

  • la démarche est souhaitée par le client et non imposée par une autorité supérieure ou une loi.

53Et, malgré un contexte favorable, toutes ces actions, la bonne volonté, les qualités et les attitudes du consultant pour entretenir une relation de qualité avec son client, des obstacles peuvent survenir :

  • L’insécurité personnelle du consultant. Le consultant peut réagir de façon spontanée et inconsciente lorsque le client menace ou affecte une zone où il se sent moins sûr de lui. Il montre alors son insécurité en se retranchant derrière le paravent de la technologie et la promotion de son expertise. Il se justifie plutôt qu’expliquer les différents aspects du problème. Il prend beaucoup de place dans une discussion plutôt que d’écouter le message du client.

  • Les appréhensions du client. Le client peut craindre la consultation, le désaccord du consultant qu’il peut interpréter comme une désapprobation de ce qu’il est ou de ce qu’il fait, l’image d’incompétence qu’il peut projeter en ayant recours à un expert et l’inconnu où cela risque de l’entraîner. Il faut alors reconnaître ces appréhensions et prendre le temps de rassurer le client.

  • La pression du temps. Si la consultation doit se dérouler dans un très court laps de temps, le consultant est forcé d’aller droit au but, ce qui l’empêche souvent de considérer de façon extensive la dimension relationnelle.

  • Des résultats visibles rapidement. Le client veut des résultats à court terme (soigner un symptôme). Le consultant sait toutefois qu’il y a parfois incompatibilité entre le résultat à court terme et un résultat durable. Il faut prendre le temps d’influencer le client et de lui expliquer les conséquences de chaque choix.

La stabilité de l’organisation, des dirigeants et des employés

54En apparence simple, ce quatrième facteur explicatif des résultats d’une consultation est complexe. Le consultant ne peut, par ses actions, affecter l’état de stabilité de l’organisation, des dirigeants et des membres du personnel. Mais il peut en tenir compte pour diriger son action, ce qui aura un impact sur le succès de la consultation.

55La complexité vient aussi du fait que la relation entre le degré de stabilité et le succès de la consultation ne s’exprime pas que d’une seule façon. Cette caractéristique de la situation explique davantage l’échec, mais elle peut aussi contribuer au succès de la consultation. Un degré élevé de stabilité ou d’instabilité peut conduire à l’échec. Et peu importe son état, elle peut faciliter ou rendre difficile une intervention.

56L’état de stabilité organisationnelle ou individuelle est directement associé au choix du moment pour conduire une démarche de changement. Si la situation penche trop, d’un côté comme de l’autre, il vaut mieux reporter le mandat, travailler à installer de meilleures conditions, recadrer la demande, revoir ses attentes vis-à-vis des membres de l’organisation et fixer les objectifs du mandat de façon réaliste en considérant ses limites. Les consultants expérimentés conviennent donc qu’un minimum de stabilité est nécessaire pour atteindre les objectifs de la consultation. Par ailleurs, le consultant doit composer avec une forme d’instabilité, l’évolution inévitable d’une organisation qui s’opère même pendant l’intervention, aussi courte soit-elle.

La stabilité de l’organisation

57Une organisation est visiblement stable lorsque :

  • les finances de l’entreprise sont solides, les ressources financières sont abondantes ;

  • son produit est bien positionné dans le marché ;

  • la concurrence est loin derrière ;

  • l’équipe de direction fonctionne bien et depuis un certain temps ;

  • les relations avec les fournisseurs sont bonnes ;

  • le coût des matières premières est stable.

58Elle est instable lorsque :

  • la survie de l’organisation est fragilisée par le marché, les contrats en attente, les lois et la réglementation, ce qui se passe avec ou chez les fournisseurs, les conditions de l’industrie, ce qui se passe dans le marché boursier, l’état des finances ou la disponibilité de la matière première ;

  • le taux de roulement des effectifs de l’organisation, dans les postes clés (le temps requis pour être performant est de plus de six mois) est élevé ;

  • le taux de roulement des employés est élevé et représente pour eux une menace à l’emploi ;

  • de profonds changements ont eu lieu récemment (il faut un temps de récupération pour les ressources ou d’intégration des nouvelles façons de faire) ;

  • l’avenir de l’entreprise est incertain (difficultés financières, mise en vente, offre d’achat en cours) ;

  • l’organisation et ses membres ont subi plusieurs changements simultanément, qu’ils soient imposés ou non planifiés ;

  • il y a un contexte de perte d’emplois, qu’il soit récent, en cours ou une conséquence du changement antérieur.

59La consultation est facilitée quand :

  • la stabilité organisationnelle procure un environnement sécurisant pour instaurer des changements ;

  • la stabilité organisationnelle est telle que des changements sont requis et souhaités depuis longtemps ;

  • l’organisation a une culture de changement, les changements s’y succèdent et les membres de l’organisation sont habilités à y faire face ;

  • la concurrence rend nécessaire le changement ;

  • les changements antérieurs ont été réalisés avec succès et ont beaucoup apporté à l’organisation et aux employés.

60Au contraire, les risques d’échec augmenteront dans tous les cas cités d’instabilité et si la stabilité est telle qu’aucun changement important n’est survenu depuis plusieurs années. Le consultant rencontrera alors des personnes qui ne sont pas habituées à remettre en question leurs façons de faire.

61Dans l’une ou l’autre de ces situations risquées, l’organisation pourrait ne pas être en mesure de fournir les ressources nécessaires au mandat, du début jusqu’à la fin. La situation peut aussi devenir imprévisible, ce qui empêche une planification minimale des activités utile pour respecter la rigueur de la démarche. Et cette situation à risque peut occasionner des délais d’exécution de la démarche non productifs.

62Par ailleurs, certaines situations d’instabilité deviennent en soi des occasions d’intervention. Ainsi, lorsque le taux de roulement est important, il faut en trouver la cause, cibler les répercussions pour les minimiser et stabiliser l’organisation avant d’intervenir sur d’autres aspects du fonctionnement de l’organisation. À défaut de quoi le consultant prend de grands risques quant au succès du processus.

63Cet état de stabilité ou d’instabilité est l’une des caractéristiques de la situation à considérer puisqu’il a aussi un impact direct sur la qualité et l’importance de l’engagement des membres de l’organisation dans le projet de changement. Une situation organisationnelle instable compromet la participation des membres de l’organisation parce qu’elle sème chez eux une certaine confusion ou de l’incertitude et qu’elle augmente leurs préoccupations, leurs craintes ou leur charge de travail. L’instabilité peut aussi entraîner un rythme de travail plus exigeant laissant peu de place à ce que requiert une démarche, et même représenter une menace.

64Les membres du personnel pourraient alors moins collaborer au changement, se cantonner dans leur travail actuel pour être plus performants et ainsi limiter les risques d’une mise à pied impromptue, partager moins d’informations, adopter une attitude de réserve, plus défensive et de prudence face à un changement à venir. Ils pourraient même, de façon plus ou moins consciente, agir à l’encontre du changement, bloquer ou ralentir le processus d’intervention. Ce serait là un réflexe de protection de leurs intérêts.

La stabilité des décideurs et des membres de l’organisation

65Deux renseignements dévoilent l’état de stabilité des décideurs et des membres du personnel, le taux de roulement à un poste, le cheminement d’emploi de chaque personne dans le poste et dans l’organisation. De façon générale, le roulement de personnel complique, pour le consultant, l’accès à l’histoire de l’organisation. Et même si l’histoire s’est racontée d’une génération d’employés à l’autre, le temps l’a souvent défigurée. Elle n’est pas toujours fiable et elle est teintée d’anecdotes : « On m’a raconté que… J’ai entendu dire que… » L’intervention ne bénéficiera pas non plus de l’effet d’entraînement du groupe, puisque la cohésion n’est pas encore installée, ni de l’influence d’un leader positif, qui n’a pas le temps d’émerger auprès d’un nombre suffisant d’employés.

66Quand on fait face au renouvellement incessant des décideurs, d’autres conséquences sont à prévoir et à considérer pour le mandat :

  • Le nouveau décideur doit prendre le temps de comprendre l’organisation, ce qui peut ralentir l’intervention.

  • Le consultant doit investir de l’énergie pour rebâtir la relation et laisser le temps au dirigeant de se familiariser avec le fonctionnement interne s’il veut obtenir de l’information par la suite.

  • Les employés attendent de voir si ce décideur sera assez fort et compétent pour mériter leur confiance et le suivre dans ses décisions, y compris celle de faire intervenir un consultant. Ils « en ont vu d’autres » et attendent que ça passe plutôt que de favoriser les changements. Leur implication sera réduite et même nulle dans certains cas.

  • Un nouveau décideur peut prendre des décisions, dans le cadre de la démarche de consultation, sur la base d’une quantité limitée d’informations et augmenter ainsi les risques d’erreur.

  • Il court le risque de réinventer la roue, de s’engager dans une voie qui avait déjà été écartée ou prise sans succès auparavant.

67Par ailleurs, une trop grande stabilité des décideurs entraîne souvent la stagnation. Il y a peu d’idées nouvelles et on se contente de ce qui est, surtout si cela fonctionne relativement bien pour les décideurs. Ces dirigeants remettent davantage en question les propositions du consultant. Si, en plus, ce sont les gens en place qui ont instauré les modes de fonctionnement, ils peuvent sentir une évaluation négative de ce qu’ils ont fait. Ils sont attachés à leur bébé ! Le consultant devra d’abord valoriser ce qui a été fait et ensuite mettre en lumière ce qui justifie la nécessité de modifier, de renouveler ou de changer ce qui a été fait. Il pourra aussi présenter les conséquences du statu quo sur les enjeux stratégiques de l’entreprise.

68Pour les individus, qu’ils soient décideurs ou employés, leur degré d’implication est, comme nous l’avons déjà vu, fonction de leur motivation personnelle, de leur crainte de perdre quelque chose dans l’exercice, mais aussi de leur cheminement dans l’organisation. Le cheminement de l’individu dans l’organisation pourrait se classer dans trois catégories : nouvellement en poste, en fonction depuis un certain temps, et s’apprête à quitter son poste pour travailler ailleurs ou prendre sa retraite.

69En règle générale, le nouvel arrivant, qu’il soit décideur ou employé, doit faire ses preuves. Il arrive avec son bagage d’expériences et souvent de nouvelles idées. Il voudra faire valoir le meilleur de lui-même et saisir l’opportunité de se faire remarquer de façon positive, s’il croit en sa compétence.

70Celui qui est là depuis longtemps n’a plus rien à prouver, mais il a aussi moins à perdre. Il a eu le temps d’installer sa crédibilité ou n’en a plus aucune. Certains, plus anciens, décident que le temps est venu pour eux de se tenir tranquille, de ne pas faire de vagues, surtout si cela comporte certains risques pour leur fin de carrière. Prendre le risque de s’impliquer est alors écarté, à moins que, pour demeurer en poste, ils doivent collaborer à l’intervention et favoriser le changement.

71Finalement, ceux qui s’apprêtent à partir évitent de s’investir et délaissent peu à peu leur responsabilité. Ils ont la tête ailleurs. Certains adoptent même l’attitude d’attente, « ils font leur temps », et attendent la sortie, surtout, s’ils n’ont aucun intérêt personnel à instaurer le changement. D’autres jugeront que, sur le point de partir, ils n’ont plus rien à perdre et acceptent de prendre tous les risques pour réaliser un changement dont ils n’auront pas à vivre les conséquences.

72De façon plus spécifique, le décideur qui arrive en poste s’investit avec le consultant lorsqu’il a déjà la réputation de pouvoir réaliser ce type de mandat (restructuration, redressement, croissance), s’il veut se distinguer et faire ses preuves, et s’il bénéficie d’une fenêtre d’opportunité pour instaurer ces changements. Il sera plus réticent s’il connaît plus ou moins bien la réalité organisationnelle et les exigences de sa tâche, s’il sous-estime sa disponibilité et s’il subit les conséquences des changements antérieurs instaurés par ses prédécesseurs. Par ailleurs, le consultant doit être vigilant quant à la justesse de l’estimation que ce dirigeant fait de l’appui interne qu’il obtiendra pour procéder à ces changements.

73S’il est en poste depuis un certain temps et qu’il n’a pas l’intention de partir, s’il perçoit le mandat comme une occasion de se renouveler et d’apprendre, comme un défi attendu, le décideur s’impliquera. De plus, il n’hésitera pas à s’engager s’il a confiance dans sa crédibilité auprès des autres membres de l’organisation et dans ses capacités de gérer des projets. Il sera moins actif dans le mandat s’il n’a jamais rien fait de majeur, si on lui impose la démarche et s’il veut se maintenir en fonction en évitant de se faire remarquer.

74Quant au dirigeant qui s’apprête à quitter ses fonctions, il peut favoriser une approche qui tienne peu compte des répercussions sur les autres et l’organisation. Il est peu influençable et est capable de prendre les décisions impopulaires que le changement impose. Certaines organisations choisissent même des dirigeants dont les contrats sont à durée limitée ou qui sont déjà à la retraite, dans le seul but d’apporter des changements majeurs ou pour redresser une situation indésirable et controversée.

75Dès le début du mandat, il est important pour le consultant de connaître la position du client-décideur et ce que représente ce mandat dans sa carrière. Ainsi, il saura à quoi s’attendre quant à son degré d’implication et aux chances de succès du mandat. Mais que fait le consultant lorsque le client part en cours de démarche, que l’instabilité s’installe ?

Je travaillais avec le décideur depuis quelques semaines, quand un bon matin, j’apprends par son adjointe qu’il a quitté l’entreprise.
Je décode bien après que, au moment où il m’avait rencontrée pour la première fois, il envisageait déjà d’obtenir un autre poste ailleurs. Les choses se sont conclues juste après notre dernière rencontre. Puisqu’il aurait été mal vu par ses supérieurs de ne pas prendre contact avec moi pour résoudre un problème dans l’une des usines sous sa responsabilité, il l’a fait. Et le mandat a été entrepris.
La relation de confiance n’était pas suffisamment installée pour qu’il puisse m’informer de ses intentions. Son employeur n’était pas avisé de son départ prochain. Il avait tout de même pris soin de me présenter aux personnes qui prendraient le relais.
Ce changement a ralenti l’intervention, le temps que le remplaçant temporaire puisse donner les autorisations. Il a aussi fallu rebâtir la relation avec les autres interlocuteurs, revoir la définition de la situation pour inclure les nouveaux joueurs, redéfinir les modalités de fonctionnement, etc.
Les risques que le mandat tombe à l’eau étaient grands. L’état critique delasituationetlesuiviauprèsd’autresmembresinfluentsdel’organisation ont fait que le mandat a été maintenu.

76Quand le consultant n’a pas eu le temps d’établir une relation constructive avec différents décideurs de l’organisation, le départ de l’un d’eux peut signifier l’arrêt du mandat. La frustration peut être grande d’avoir fait des efforts et de ne voir aucun résultat concret aboutir. Être informé du départ d’un décideur est important et il vaut mieux le savoir le plus rapidement possible pour planifier les actions qui en minimiseront les impacts négatifs.

Les caractéristiques du client et du consultant

77Cela ne surprendra pas : les deux principaux acteurs dans une consultation, le client et le consultant, contribuent largement au succès de la démarche. Quelles caractéristiques sont importantes chez ces personnes ? Peut-on refuser un mandat parce qu’un gestionnaire a ou n’a pas telle caractéristique ? Doit-on faire de la consultation même si l’on n’a pas telle autre caractéristique ?

78Certaines caractéristiques du consultant et du client contribuent au succès de la consultation parce qu’elles permettent de croire à une contribution significative de chacun dans la démarche. Les deux principaux acteurs démontrent qu’ils possèdent, chacun à sa façon, des connaissances, des compétences, des attitudes positives, de la volonté et des intérêts personnels.

Caractéristiques du consultant

79Le consultant est le premier acteur de la démarche. Ses caractéristiques sont présentées sous la forme d’une offre d’emploi qui propose un portrait idéal du consultant.

offre d’emploi : consultant
Principales responsabilités
Le consultant établit une relation avec le client, intervient, et analyse de façon systématique les faits liés à la situation du client et de l’organisation. Il gère une série d’activités, d’opérations ou d’étapes et prend des décisions dans le cadre de la démarche, au sein d’un système client, dans le but d’aider la direction de l’organisation ou des individus.
Exigences d’emploi
Possède :
• des connaissances en lien avec la nature des problématiques en cause ;
• des cadres de référence sur la consultation, en gestion du changement, en intervention, sur les systèmes organisationnels, en relations humaines, en dynamique de groupe et sur les processus d’apprentis sage ;
• des connaissances du domaine d’affaires du client et le vocabulaire, les règles, les enjeux et les pratiques de gestion qui y sont associés lui sont familiers ;
• une grande connaissance de soi et de ses limites ;
• des notions plus générales sur les aspects financiers d’une organisation (un atout).
Démontre des capacités à :
• répondre à la demande, offrir des solutions adaptées, remplir ses engagements en fonction des exigences, considérer les impératifs à court terme, lire les aspects politiques malgré la non-transparence des données, faire preuve d’un sens politique, faire de bons choix tout au long de la démarche, prévoir des portes de sortie ;
• s’adapter au client, l’influencer et l’amener à agir, le provoquer au besoin, maintenir et gérer un niveau optimal de malaise du client, tout en favorisant une attitude positive du client face à la démarche, recadrer sa demande, le préparer au changement et prévoir ses réactions, lui donner l’heure juste ;
• réagir aux commentaires, expliquer et informer, rendre accessible et concrète chacune des composantes de la démarche pour le client à partir d’une vision claire de l’intervention et de sa finalité, faire preuve d’empathie envers le client et les membres de l’ organisation ;
• faire preuve d’intérêt et avoir une bonne confiance en soi et une certaine assurance dans ses moyens, sans arrogance ;
• faire face à un mandat en démontrant un intérêt réel pour la problématique et une profonde conviction de la valeur de l’ objectif ;
• démontrer rigueur, professionnalisme et objectivité ;
• avoir une conception positive de l’être humain face au changement ; • démontrer une attitude chaleureuse et sympathique ;
• dégager un sentiment de plaisir à travailler avec ce client, pour cette organisation et dans ce mandat.

80Où situer ses propres compétences par rapport à cette offre d’emploi ? Comme dans le cas de n’importe quel poste, certains individus répondent mieux que d’autres aux exigences. Certaines compétences s’acquièrent à force d’expérience et de formation ; d’autres peuvent représenter vos limites de consultant. L’outil le plus précieux et le plus utilisé du consultant est lui-même. Pour être efficace, le consultant doit connaître ses forces et ses faiblesses, reconnaître ses limites et surtout en tenir compte. Sur le plan technique, c’est relativement simple, mais c’est plus difficile quand il est question de ses limites personnelles sur le plan de l’énergie, du temps, de ses valeurs, de ses capacités et de ses intérêts.

81Il peut être tentant de reléguer ses limites personnelles dans le fond d’un placard, le temps d’un mandat. Dire au client : « Je suis capable, je trouverai le temps, cela m’intéresse », c’est tout de même plus facile que d’avouer le contraire. Pourtant, parce qu’il aura créé des attentes auxquelles il ne pourra répondre pleinement, le consultant pourrait perdre sa crédibilité et vivre un échec ou, au mieux, un succès mitigé.

82Finalement, le consultant sera plus efficace s’il est crédible. Sa compétence reconnue, sa réputation et une grande expérience influenceront sa relation avec le client. Et, dans le cas où il fait partie d’une équipe de consultants, la complémentarité et le lien de confiance existant entre les membres de cette équipe joueront aussi un rôle dans l’efficacité et le succès d’une intervention.

Les caractéristiques du client

83Les caractéristiques du client sont tout aussi importantes. Certains traits de personnalité et valeurs du client jouent un rôle, en particulier à travers le style de gestion qu’il adopte. Par ailleurs, ce sont principalement ses capacités à assumer ses fonctions de gestion et à faire face à un changement qui auront un impact sur le succès ou l’échec d’une consultation. Les compétences liées à sa fonction de gestion sont transférables dans le cadre d’une démarche de consultation. Un client compétent assumera sans réserve sa part de responsabilités dans le mandat parce qu’il se sentira à l’aise de le faire.

CARACTÉRISTIQUES DU CLIENT

Liées à la gestion

Relatives au mandat

Compétences, capacités à

• mobiliser le personnel
• donner l’information pertinente
• prendre en charge (son unité, le changement)
• avoir une vision
• maîtriser le contexte et la situation

• apporter des changements à ses façons de faire
• reconnaître l’existence d’un problème et le comprendre
• mettre en place les outils nécessaires au changement
• concrétiser le changement pour chaque membre de son équipe

Connaissances

• des règles formelles et implicites de son organisation

• ce qu’est un changement ainsi que ses conséquences pour une organisation et ses membres

Caractéristiques personnelles ou de personnalité

• intérêts et volonté de réussir
• crédible au sein de son
organisation, aux yeux de ses supérieurs, de ses collègues et de ses employés
• réactions appropriées devant l’urgence
• constance et cohérence des décisions
• conception positive de l’être humain

• sens du réalisme par rapport au temps nécessaire et au résultat attendu

84Il est de la responsabilité du consultant de rendre le client le plus compétent possible. En connaissant le niveau de compétence du client, il pourra, dans certains cas, l’aider à le rehausser par différents moyens : formation, coaching, simulation, lecture, etc. Le temps qu’il lui consacre est rentable dans la mesure où cela améliore l’efficacité de la démarche. Lorsqu’il lui faut intervenir sans pouvoir améliorer les ressources du client, le consultant peut compenser ses lacunes ou s’associer à d’autres membres de l’organisation pour certaines parties du mandat.

85Par ailleurs, le consultant a peu de prise sur l’intérêt du client et sa volonté de réussir le changement. Mais si c’est le cas, le consultant constate que le client lui donne l’heure juste, s’engage dans le changement tant par un budget approprié que par le temps qu’il lui accorde et s’implique pour trouver une solution au problème. Toutefois, diverses motivations entraînent des résultats plus incertains. La vigilance est de mise lorsque le consultant soupçonne un intérêt de bien paraître, de faire ce que prescrit une mode ou d’imiter quelqu’un d’autre. Le dirigeant doit certes trouver son compte dans un changement ; une promotion ou une plus grande visibilité sont de très bonnes motivations. Or, ces motivations de nature plus personnelle posent problème si elles ne sont pas accompagnées, au moins de façon équivalente, d’un intérêt pour l’organisation. Le consultant sera d’autant plus lucide et perspicace que certains dirigeants peuvent être habiles à camoufler leurs motivations personnelles ou à les envelopper d’un rationnel organisationnel irréprochable.

Dans un mandat de consultation à l’interne, le client que nous appellerons Lucien m’appelle pour une restructuration majeure de son unité. Il a un mandat temporaire de deux ans au poste de directeur principal et une marge de manœuvre pour redresser une situation que l'un des vice-présidents (v.-p.) juge inacceptable. Avant d’assumer cette fonction de gestion, Lucien occupait un poste de professionnel. Il est l’homme de confiance du v.-p.
Je fais partie d’une équipe de consultants pour réaliser ce mandat, qui s’échelonnera sur plus d’un an. Nous entamons la collecte de données pour voir les embûches à l’efficacité du fonctionnement de cette unité. Ainsi, nous verrons éventuellement à quel problème peut répondre un changement de structure ; peut-être même devrons-nous trouver une bonne solution à un autre problème.
Au cours de cette étape, certains informateurs font des allusions à Lucien, à ses ambitions démesurées quant au poste permanent et à son styledegestionplutôtdictatorial :« Ilestprêtàallerloinpourmenerles choses à sa façon. » Même si le doute a été semé, nous avons attribué les médisances entendues à la situation difficile dans cette unité et peut-être même à une compétition pour le poste en question. D’autant plus que le client démontrait un souci réel d’améliorer l’efficacité de son unité et nous laissait la liberté de rencontrer qui nous voulions.
Une fois le mandat terminé, Lucien a été nommé officiellement au poste. Les résultats de sa restructuration expliquent en partie sa nomination. Or, des membres du personnel n’ayant que peu parlé au cours du mandat se mettent à nous révéler de nouvelles informations. Ils expliquent qu’ils avaient préféré être prudents, puisqu’ils n’étaient pas dans le clan de Lucien pour la succession au poste et qu’ils ne pouvaient l’afficher ouvertement.
Une grande partie de l’intervention a été discréditée.
Le client était, quant à lui, plus que satisfait, mais son personnel a conclu que les consultants pensaient à sa carrière plutôt que d’être là pour améliorer le fonctionnement organisationnel, même si de réelles améliorations avaient été apportées.
Dans ce cas, je ne remets pas en question la nature des intérêts du client. Toutefois, comme consultants, nous aurions dû considérer l’intérêt personnel du client pour choisir les façons de réaliser le mandat. Nous n’avons pas suffisamment creusé les pistes proposées par certaines personnes. Si nous l’avions fait, nous aurions pu obtenir un résultat tout aussi satisfaisant en minimisant les impacts négatifs pour les autres membres de l’unité. Le client autant que les consultants ont été perdants. Dans ce mandat, le client n’a fait que confirmer son style et créer encore plus de méfiance chez son personnel en utilisant les consultants à des fins personnelles non avouées. Et les consultants ont perdu leur crédibilité auprès d’une partie des membres de cette unité.

L’association des caractéristiques du consultant et du client

86Finalement, chaque consultant peut reconnaître qu’il lui est bien plus difficile de travailler, d’intervenir et d’établir une relation de confiance avec certaines personnes. Il y a de bonnes et de mauvaises raisons à cela. Certaines lui appartiennent, et d’autres sont attribuables au client. Mais ce n’est pas là l’important. Ce qui l’est par contre, c’est de reconnaître que cela met en jeu le résultat du mandat.

87La compatibilité entre le client et le consultant est importante. Le consultant peut tenter d’agir pour remédier aux accrochages dus à certains traits de personnalité, mais il restera toujours une possibilité que rien n’y fasse et que l’incompatibilité demeure. À ce moment-là, poursuivre le mandat met en péril son succès. Il est préférable de dire à un client : « Je crois que je ne suis pas la meilleure personne pour faire ce mandat » ou « Je sens que vous n’êtes pas très à l’aise avec moi, il vaut mieux qu’un de mes collègues réalise votre mandat ». C’est ce qui s’appelle travailler sur la relation.

88La vie de consultant est parsemée de risques. Ce chapitre a proposé plusieurs pistes d’actions, mais a aussi signalé les situations qui compromettaient l’efficacité et le succès de la démarche. Plus le consultant est conscient de ce dans quoi il s’embarque, plus il fait ses choix de façon réfléchie et prend des risques calculés.

© Presses de l’Université de Montréal, 2008

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