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La consultation en entreprise

 | 
Francine Roy

Première partie. La consultation : connaissances et règles de base

2. Viser l’efficacité

Texte intégral

Ce qui vaut la peine d’être fait vaut la peine d’être bien fait.
Nicolas Poussin (et les parents !)

1Pour se faire une place dans le marché compétitif de la consultation, le consultant doit être efficace. Pour y parvenir, il lui faudra connaître les critères auxquels il peut se référer pour évaluer son efficacité et mieux comprendre ce qui explique qu’il puisse être efficace. Ce chapitre propose donc d’examiner ces critères d’efficacité, au nombre de cinq. Dans le prochain chapitre, il sera question des cinq facteurs explicatifs qui guideront vos actions pour optimiser cette efficacité.

2Qui dit efficacité à atteindre dit également mesure de cette efficacité. Mais le champ documentaire sur la mesure de l’efficacité de la consultation est assez restreint. Par ailleurs, en plus des critères d’efficacité, il traite des questions d’ordre général et des méthodes pour mesurer les résultats. Toutefois, la documentation s’attarde davantage aux difficultés éprouvées pour mesurer l’efficacité.

3Les questions d’ordre général relatives à la mesure de l’efficacité de la consultation portent sur l’identification de ce que l’on mesure (l’objet), selon le point de vue (client, organisation ou consultant), le nombre d’évaluations et le moment. Les objets de la mesure retenus par le consultant se répartissent en deux catégories : les capacités et les actions du consultant ou les résultats organisationnels. Il peut choisir d’évaluer des éléments dans l’une ou l’autre des deux catégories ou les deux à la fois en fonction du type d’intervention. Selon la personne sollicitée pour évaluer l’un ou l’autre des critères, la forme, les modalités d’évaluation et l’objet peuvent changer. Par exemple, l’utilisation d’un questionnaire est plus appropriée auprès d’une équipe de gestion, la mesure d’une donnée financière convient à une situation qui affecte la performance de l’organisation, l’évaluation de la satisfaction peut convenir pour considérer le point de vue à la fois du client et du consultant. Par ailleurs, lorsque l’évaluation menée auprès du client comporte des questions précises sur la qualité du consultant, un questionnaire traité de façon anonyme est plus efficace qu’un questionnement en face-à-face. Le client est ainsi plus à l’aise de répondre et d’émettre des insatisfactions ou des points négatifs. D’autre part, le nombre de fois et le moment où la mesure est prise sont fortement liés à la nature du critère évalué. Il en sera donc question lors des explications qui les accompagneront.

4Quant aux méthodes, il est question des mesures objectives de performance organisationnelle, de son fonctionnement ou des mesures subjectives de la satisfaction du client et du consultant. Dans le monde de l’éducation, Noell et Gresham (1993) proposent une méthodologie, la Functional outcome analysis (FOA), pour quantifier les impacts en termes de temps, de ressources et de coûts d’énergie associés à la consultation et aux interventions. Il s’agit donc d’une analyse des rapports entre coûts et bénéfices. Toutefois, ils reconnaissent la difficulté de saisir la complexité des multiples composantes qui contribuent à l’utilité globale des interventions.

5En ce qui a trait aux critères, il est surtout question de critères de résultat. Le Tableau 2.1 présente une recension de critères suggérés par plusieurs auteurs.

6Une fois cette multiplicité de critères comparés à ce que les praticiens utilisent effectivement au cours de leur mandat, il est possible d’en réduire la liste et de proposer six critères d’efficacité. Bien qu’il soit déjà plus réaliste de mesurer 6 critères plutôt que 21, tel que le suggère le tableau, la recherche a fait ressortir que la majorité des consultants expérimentés en utilisent en moyenne 4. Par ailleurs, un seul n’est pas suffisant pour juger de leur efficacité.

tableau 2.1. Critères d’efficacité selon les auteurs

Auteurs

Critères

• Ridley et Mendoza
(1993)
• Block (2000)

Efficacité organisationnelle : variables de l’efficacité permettant d’évaluer le succès de la consultation
• Survie de l’organisation : survivre sur la base d’une réserve d’énergie suffisante qui assure un retour de la contribution, variable nécessaire, mais pas suffisante en soi
• Maximisation du retour : n’importe quelle forme de retour sur la contribution faite par l’organisation
• Sensibilité : surveillance active de ce qui affecte l’organisation, système d’information
• Contribution à l’environnement : s’assurer que ce que produit l’organisation est bien reçu à l’extérieur : biens, connaissances, information, services, poids politique, allégeance et argent
• Transformation : capacité de l’organisation à produire un résultat différent à partir d’un contexte semblable
• Transactions avantageuses : établir et maintenir les liens, favoriser les échanges de ressources organisationnelles dans ses différents systèmes, le système politique
• Flexibilité : capacité à s’ajuster à la pression ponctuelle provenant de l’externe ou de l’interne
• Adaptabilité : capacité à se réorganiser à la suite des pressions chroniques provenant de l’externe ou de l’interne qui imposent des contraintes continues aux opérations de l’organisation
• Efficience : ratio input/output de l’énergie dans le système

• Lippitt et Lippitt (1980)
• Block (2000)

Qualité des activités de consultation et de formation : pour chacune des activités en cours de processus.

• Lescarbeau et al. (1996)

Pertinence : le déroulement et les résultats de l’intervention permettent de conclure que cette dernière s’inscrivait dans les orientations et les priorités du système ou des personnes en cause et que le choix des cibles d’intervention était approprié.

• Lescarbeau et al. (1996)
• Lippitt et Lippitt (1980)
• Block (2000)

Atteinte des objectifs : la situation qui a suscité l’intervention s’est transformée dans la direction souhaitée, les objectifs ont été atteints en conformité avec les critères établis en commun.

• Lescarbeau et al. (1996)

Absence d’effets secondaires : tous les résultats actuellement observables sont positifs, c’est-à-dire sans effets secondaires indésirables (conflits latents, compétition, etc.).

• Lescarbeau et al. (1996)

Enracinement : les changements effectués commencent à s’enraciner et seront, selon toute probabilité, durables.

• Lescarbeau et al. (1996)

Transfert des responsabilités : les membres du système se sentent davantage responsables du changement apporté et sont pourvus des instruments nécessaires à la poursuite des changements amorcés.

• Lescarbeau et al. (1996)
• Lippitt et Lippitt (1980)

Rentabilité : le bilan fait par le consultant et le client conclut que les bénéfices (résultats, impacts, retombées) sont supérieurs ou, à tout le moins, équivalents aux coûts encourus (énergie, temps, argent).

• Mc Kinney et Kellogg (1984)
• Schein (1999)
• Lippitt et Lippitt (1980)
• Block (2000)

Qualité de la relation client-consultant, relation de collaboration.

• Lippitt et Lippitt (1980)
• Nelson et Shifron (1985)
• Forman (1995)

Changement de comportement du client.
Réduction de la fréquence des comportements problématiques Changement d’attitude et de perceptions du client.

• Bordeleau (1986)

Satisfaction du client.

7Trois éléments déterminent la sélection ou l’exclusion de critères pour un mandat :

  • La facilité d’accès aux données concernant le critère. Il est, par exemple, plus facile de connaître le nombre de visiteurs que leur degré de satisfaction.
  • La nature de l’intervention et de la situation. Il est réaliste de mesurer le taux de rejet des produits manufacturés à la suite d’un changement de processus de travail, mais difficile de connaître le taux d’absentéisme associé au stress après une formation sur le stress.
  • L’objectif personnel du consultant par rapport au client et aux résultats organisationnels. Selon les limites d’un gestionnaire et du contexte organisationnel et économique, il est possible de privilégier l’effort fourni par le client ou les apprentissages réalisés plutôt que de meilleurs résultats financiers.

8Pour mesurer l’efficacité, il faut nécessairement regarder les résultats obtenus. Toutefois, en consultation, il faut ajouter la mesure des moyens utilisés au cours de la démarche, parce que la consultation nécessite un processus, dont le consultant est d’abord et avant tout responsable. Les six critères sont donc répartis selon qu’ils sont liés à la démarche ou liés aux résultats.

Les critères liés à la démarche

9Voici les trois critères d’évaluation de la consultation liés à la démarche :

  1. La pertinence des objectifs et du résultat en fonction des enjeux organisationnels.
  2. La qualité de la relation.
  3. La qualité de la démarche (efficacité technique, compréhension du problème du client, gestion des opérations, adéquation entre les moyens et la fin).

La pertinence des objectifs et du résultat en fonction des enjeux organisationnels (1er critère)

10Il est important et agréable pour le consultant d’avoir la conviction de travailler à quelque chose de pertinent et d’utile. Pour y parvenir, l’objectif établi doit être en lien avec les enjeux organisationnels. De plus, lorsque le client reconnaît le caractère pertinent de la résolution d’un problème pour la survie de son organisation, il est plus enclin à placer ce mandat en priorité et à y travailler de façon active, ce qui facilitera aussi le travail du consultant. Par exemple, il est certes louable de travailler au mieux-être des préposés à l’entretien. Or, si cette intervention ne change rien à la qualité du service offert au client interne ou externe, ni à la rentabilité de l’entreprise, les probabilités sont grandes pour que les mesures adoptées ne tiennent pas la route longtemps. Il faut se demander en quoi le mieux-être de ces préposés est un enjeu important pour l’organisation.

11Dans le même sens, beaucoup de consultants sont maintenant mandatés pour réduire les accidents de travail et améliorer la santé et la sécurité des travailleurs. Les grandes entreprises ont même un service de santé et sécurité au travail. C’est devenu un enjeu majeur pour elles. Le mieux-être des employés s’en trouve bien sûr amélioré, mais la pertinence de l’objectif s’appuie sur le fait que le nombre et la gravité des accidents ont une incidence directe sur les coûts imposés aux entreprises par les lois et règlements. Parce que cela augmente les coûts de production, la compétitivité de l’organisation s’en trouve réduite. De ce fait, depuis le début des années 1980, des investissements importants en ressources financières, humaines et matérielles ont été faits pour s’attaquer à ce problème. On a ainsi vu une entreprise de pâtes et papiers s’attacher en priorité au réaménagement et à la propreté de ses locaux. Dans ce cas-ci, l’enjeu était de regagner la confiance des employés. Cela permettait de les impliquer ultérieurement dans des changements vitaux pour la survie de l’organisation, l’augmentation du niveau de production et la diminution des frais d’exploitation.

12Pour chaque mandat, il est donc important de s’assurer du lien entre les résultats visés et les besoins et enjeux fondamentaux de l’organisation. Plus les objectifs sont en lien avec les enjeux cruciaux de l’organisation, voire sa survie, plus l’intervention sera jugée pertinente. Pour s’assurer de la pertinence des objectifs, le consultant doit en discuter avec le client et établir des indicateurs de résultats dès le début de la démarche. Combiné à un questionnement sur les enjeux cruciaux de l’organisation, cela fournit l’information pour établir la pertinence de l’intervention.

13Cela paraît simple, mais ce n’est pas le cas. Le client arrive souvent avec son propre objectif, parfois même avec la solution ! Il a longuement réfléchi à la situation avant de faire appel au consultant, qu’il appelle en désespoir de cause. Une première analyse peut révéler un symptôme, plutôt qu’une cause ; un enjeu personnel plutôt qu’organisationnel ; un objectif départemental plutôt que corporatif ; ou encore un objectif secondaire plutôt que prioritaire. Même si la problématique est importante pour celui qui en fait part, son lien avec l’enjeu organisationnel n’apparaît pas toujours de façon convaincante. Lorsque c’est le cas, le consultant doit alors clarifier la situation et parfois même recadrer la demande initiale du client pour s’assurer de cette pertinence.

14Le recadrage consiste alors à :

  • s’assurer d’avoir bien compris ce que dit le client ;
  • remettre en question le lien entre la demande et les besoins organisationnels, entre les résultats attendus ou les solutions déjà envisagées et la problématique perçue ;
  • soumettre une autre version de la problématique, des causes, ou encore de nouvelles propositions d’objectifs et de solutions que celles proposées par le client si la pertinence semble faible ;
  • expliquer le raisonnement qui a conduit à ce constat et à cette proposition et à s’assurer que le client le comprend ;
  • obtenir l’accord et l’adhésion du client sur cette nouvelle version.

15Quels sont les enjeux organisationnels qui donnent du poids à la demande d’un client ? Les plus courants concernent :

  • les résultats financiers (augmentation du chiffre de vente, réduction des coûts) ;
  • les résultats d’exploitation (baisse du taux de rejet, réduction du temps de production) ;
  • le rendement de l’organisation (augmentation de la productivité ou de la satisfaction des clients) ;
  • les ressources humaines (taux de roulement et absentéisme).

16Pour évaluer ce premier critère d’efficacité de la consultation, soit la pertinence des objectifs et du résultat en fonction des enjeux organisationnels, on se sert de ces questions et de ces pistes de réflexion. Elles peuvent être utilisées dès le début du mandat ou à la fin.

Questions à poser au client

Pistes de réflexion pour le consultant

Quels enjeux de l’organisation risquent d’être affectés par l’implantation de cette solution ? Est-ce que l’objectif fixé va régler la source du problème en totalité ou en partie (donc définitivement) ?
Pour qui cette intervention et la cible déterminée sont-elles une priorité :
• vous-même ?
• l’organisation ?
• les membres de votre équipe ?
Si vous deviez ne rien faire avec cette problématique, qu’adviendrait-il des indicateurs de performance de l’entreprise ?
Qu’est-ce qu’une intervention comme celle-ci a changé (ou va changer) pour l’organisation ?

La solution implantée règle un problème qui touche directement un des enjeux importants (stratégiques) pour l’organisation. J’ai pu distinguer la cause et les symptômes du problème.
L’objectif fixé concerne la cause du problème, pas seulement ses symptômes.
L’intervention et la cible déterminée étaient une priorité pour l’organisation.
• L’intervention et les résultats obtenus répondent à un besoin vital de :
- l’organisation
- du gestionnaire requérant
- des membres de l’organisation
• J’ai la conviction de travailler à ce qui convient.
• L’objectif a nécessité un recadrage auprès du client pour s’assurer de sa pertinence.

La qualité de la relation client-consultant (2e critère)

17Le consultant doit établir cette relation avec le client et la gérer tout au long de la démarche. La qualité de cette relation n’est pas un accident ou un événement automatique, mais le résultat d’un effort intelligent. Au début d’un mandat, la relation client-consultant peut être strictement professionnelle. Même s’il ne le connaît pas déjà, le client a pu entendre parler du consultant, de sa crédibilité et de son expertise. Le chapitre 6 se consacre d’ailleurs aux moyens à mettre en œuvre pour établir une bonne relation client-consultant.

18La mesure de ce critère est un défi, notamment en ce qui a trait à son caractère d’objectivité. La qualité de la relation client-consultant peut se décrire de façon générale en termes de confiance et de partenariat. Au fil de la démarche, des indices plus spécifiques permettront de porter un jugement sur l’atteinte de cet objectif de nature relationnelle. Les questions suivantes devront être soulevées dans ce but :

  • Le ton des interactions est-il amical, agressif ou impatient ?
  • Une certaine complicité agrémente-t-elle les interactions (rires, coups d’œil, idées qui se complètent bien) ?
  • Chacune des personnes concernées dans la démarche investit-elle le même temps et la même énergie ?
  • Les réactions positives ou négatives des membres de l’organisation sont-elles exprimées avec plus ou moins d’émotivité ?
  • Le client décide-t-il de suivre les recommandations du consultant ?
  • L’information fournie par les membres de l’organisation est-elle de qualité et fiable ?
  • La qualité de la relation évolue-t-elle au cours du mandat ?
  • Le consultant a-t-il accès au réseau informel, aux joueurs-clés et à tous ceux qui sont concernés par la démarche ?
  • Le consultant a-t-il accès aux objectifs, aux préoccupations et aux intentions réelles du client ?

19Le Tableau 2.2 fait état des impacts visibles pour le consultant et le client lorsque cette relation de confiance et de partenariat existe ou n’existe pas.

20De plus, dans un contexte de relation boiteuse, le consultant peut avoir à jouer le rôle du « faire paraître », à accomplir une tâche impopulaire que le client-patron ne veut pas assumer ou encore à n’être qu’une image d’action plutôt que le responsable d’un processus réel de changement. À partir de ces indices, il sera important de réagir (voir le chapitre 6).

21Certes, bien s’entendre avec le patron ne suffit pas. Une relation saine doit aussi être établie avec les autres gestionnaires ou l’équipe dirigeante et les parties impliquées dans la démarche. Une certaine hostilité des membres de l’organisation envers le consultant lui compliquera le travail. C’est même un indice des probabilités d’échec de la consultation. Toutefois, il faut être conscient que l’on ne peut pas toujours imputer la faute au consultant. Cela peut être le reflet d’une problématique interne à laquelle, sans le vouloir, le consultant est associé.

22La prochaine anecdote illustre ce type de situation où le consultant empiète à son insu sur le territoire d’un secteur de l’entreprise.

Un consultant externe se voit confier le mandat d’élaborer et de mettre en place un programme de formation pour l’ensemble des employés de l’organisation. Une conseillère du service de formation fait circuler ce message dans son organisation : « On était capables, dans notre service, d’élaborer ce programme. L’employeur me paie cher juste pour approuver des demandes de formation. En plus, il paie le gros prix pour un consultant externe, alors qu’il a de la difficulté à nous donner des augmentations salariales décentes. »

23Le consultant travaillait dans son territoire. La conseillère aurait bien aimé avoir le mandat de mettre au point des programmes plutôt que d’administrer. Elle remettait en question la pertinence de faire appel à un consultant externe. Elle prenait cela comme un désaveu et un manque de reconnaissance de sa propre compétence.

24Bien sûr, le consultant avait besoin d’elle pour mener son mandat à bien. Au cours de la première entrevue, elle a livré peu d’information. Ce qui peut se comprendre : il est désagréable de se sentir ainsi écarté des projets intéressants.

25Dans un tel contexte, le consultant devra faire preuve de beaucoup de doigté. Faire sa place, veiller à ne pas enlever celle de personne, permettre aux autres de s’impliquer, les faire valoir aux yeux de la direction, se faire reconnaître comme complémentaire plutôt que substitut et leur fournir une reconnaissance continue de leur propre expertise. Quant à la direction, elle doit expliquer son choix d’aller à l’externe, valoriser son personnel avec d’autres mandats et le rassurer sur le caractère circonstanciel et ponctuel du mandat. Les résultats bruts du mandat feront le reste.

26Cette anecdote signale l’importance de connaître le plus tôt possible qui sera touché d’une façon ou d’une autre par le mandat et les raisons du recours à une ressource externe plutôt qu’interne, surtout s’il existe une infrastructure interne pour ce type de mandat. Si on attend à la fin de l’intervention pour évaluer la qualité de cette relation avec l’un ou l’autre des membres concernés de l’organisation, on risque de sérieux problèmes ou à tout le moins, quelques obstacles pouvant aller jusqu’au sabotage du mandat.

27Pour évaluer ce deuxième critère d’efficacité de la consultation, soit la qualité de la relation client-consultant, le consultant peut faire certains constats à partir des indices présentés dans le Tableau 2.2, ou questionner ainsi le client, verbalement ou par questionnaire, pour une approche plus confidentielle :

  • Quel est le niveau de confiance que vous avez envers moi quand je fais une recommandation ? (Évaluation de 1 à 10, où 10 est la satisfaction optimale.)
  • Quel est votre sentiment concernant mon niveau d’implication dans ce mandat et pour la situation que vous vivez ?
  • Quel est votre niveau de satisfaction quant à la relation de partenariat que nous avons établie au cours de ce mandat ?
  • À quel point vos compétences, votre niveau de responsabilité, votre rôle et votre personnalité ont-ils été respectés au cours du mandat ?
  • Est-ce qu’au cours du mandat vous avez eu des réserves quant au fait de :
    • transmettre des informations liées au mandat, y compris celles comportant des aspects plus délicats ou de nature plus confidentielle ?
    • suggérer mes services à des gens de votre réseau ?
    • suivre mes recommandations ?
    • remettre en question mes recommandations lorsqu’elles ne vous apparaissaient pas claires ou inappropriées ?
  • Qu’est-ce qui vous encouragerait ou vous ferait hésiter à me rappeler au besoin pour la suite du mandat ou pour un autre mandat ?
  • Quelles sont, parmi vos préoccupations, celles qui ont été prises en compte au cours du mandat ?
  • Est-ce que mes disponibilités pour vous et le mandat ont été satisfaisantes ?
  • Quelle expertise du consultant avez-vous pu apprécier au cours de ce mandat ?

tableau 2.2. Indices observables selon la qualité de la relation pour le consultant et le client

Présence d’une relation de qualité

La relation de confiance est absente ou déficiente

Le consultant

• peut remettre en question les décisions du client
• a une marge de manœuvre dans le choix des outils et des stratégies d’intervention

• passe plus de temps à exécuter qu’à coordonner la démarche
• n’a pas d’influence sur les aspects stratégiques de l’organisation
• rencontre plus d’obstacles qu’il n’éprouve de plaisir dans le mandat

Le client

• respecte ses engagements, fait ce qu’il dit
• met en commun ses forces avec celles du consultant
• fournit au consultant des résultats, des données, des informations et du matériel significatifs
• travaille activement pendant le temps imparti, ne cherche pas d’échappatoires, ne fait pas deux choses en même temps, comme répondre au téléphone pendant une rencontre
• fait une utilisation optimale du consultant, c’est-à-dire qu’il ne lui demande pas de faire du travail de secrétariat ou strictement technique, par exemple
• applique les apprentissages acquis en cours de consultation, si bien que d’une fois à l’autre le consultant peut constater les efforts et l’amélioration
• confie d’autres mandats au consultant
• suggère les services du consultant à d’autres dirigeants

• critique ou remet en question tout ce que propose le consultant
• juge de haut le travail du consultant
• ne traite pas le mandat en priorité
• réagit peu à ce que propose le consultant
• arrive en retard aux rencontres
• met fin prématurément au contrat
• refuse de coopérer
• retient de l’information significative

La qualité de la démarche (3e critère)

28Être efficace, c’est exécuter une démarche d’intervention de qualité. Avoir été capable de faire les choses selon les règles de la science et de l’art devrait être la première préoccupation du consultant à la fin d’un mandat, puisque c’est sa principale responsabilité. Le consultant doit donc mesurer son efficacité technique et sa capacité à gérer chacune des opérations de l’intervention. De façon précise, l’évaluation du niveau de compréhension du problème et d’adéquation entre ses choix et les résultats obtenus lui permettra de déterminer son efficacité. Cela reflète sa capacité à maîtriser la réalité organisationnelle, à choisir des outils d’intervention adaptés à la situation, à l’organisation et au client, et à atteindre des résultats optimaux.

29Le niveau de compréhension du problème découle des actions liées à la définition de la situation avec le client et de l’utilisation d’une grille d’analyse adéquate. L’encadré qui suit donne l’exemple d’une situation vécue où l’étape de compréhension a été particulièrement ardue parce que la définition de la situation était peu évidente.

Un vice-président aux ressources humaines demande d’intervenir dans une des usines de la compagnie pour accroître chez ses employés leur sentiment d’appartenance. Ainsi, ils cesseront de rechigner quand il faut changer le réglage des machines, rapporteront les outils qu’ils empruntent à des fins personnelles, etc. Fier de présenter le travail réalisé au consultant, le vice-président lui remet une liste de règlements que, à titre de consultant, il devra communiquer aux employés. Il compte sur lui pour que le message passe.
Mais quel est le problème ? Le faible sentiment d’appartenance ou les comportements déviants des employés ? Si le vice-président a fait appel à un consultant, c’est qu’il ne sait pas comment livrer ce message. Il a travaillé pendant des semaines, avec tous ses cadres, à dresser cette liste.
Quel est le problème ? Les cadres ont-ils de la difficulté à se faire respecter, à donner des directives, à mobiliser les employés au travail, à communiquer avec les employés ?
Qui vit le problème ? Les cadres, la direction ou les employés ? À quels enjeux organisationnels le problème est-il associé ?
Il a fallu au consultant presque trois heures de rencontre, plusieurs questions de clarification abordant différents angles, y compris l’histoire syndicale de cette usine, ainsi qu’une analyse rigoureuse de toute l’information pour comprendre le problème. Les cadres opérationnels avaient de la difficulté à communiquer leurs attentes aux employés du service et à faire respecter les directives.
Le consultant a fait une proposition qui n’avait rien à voir avec la demande initiale (recadrage) pour vérifier sa compréhension de la problématique. Une autre rencontre de deux heures a permis au client et au consultant d’être sur la même longueur d’onde quant aux objectifs du mandat.
La liste de règlements a été mise de côté et une partie du mandat a consisté à préciser davantage le problème de communication et de gestion des cadres opérationnels et ses causes pour finalement proposer une intervention réservée aux cadres plutôt qu’aux employés.

30Il est facile, en tant qu’expert, de prétendre comprendre le problème à partir de quelques mots. On peut aisément affirmer qu’il y a un problème de communication parce que ce type de problème est courant dans les organisations. Mais Platon a dit : « Nous ne savons pas le vrai, si nous ne savons pas la cause. » Comprendre, c’est questionner, écouter et valider sa compréhension des réponses reçues. C’est aussi installer les données dans une chaîne causale qui permet de distinguer le problème de la cause, des conséquences et de ses symptômes.

31Le deuxième élément de mesure propre à la démarche d’intervention concerne le niveau d’adéquation entre le choix des outils et les résultats. Les impacts sur les membres du système client qui en ont bénéficié ou qui les ont utilisés sont alors les meilleurs indicateurs. Quel que soit le choix, il y aura une conséquence, un résultat. Le bon outil permet d’atteindre un résultat qui correspond à l’objectif défini au départ, mais il apporte aussi à ceux qui l’utilisent des connaissances, il développe de nouvelles habiletés et de nouvelles façons de résoudre un problème. Le mauvais choix d’outils peut aussi donner de bons résultats, mais il sera accompagné d’effets négatifs. Si, pour atteindre un résultat, les dégâts sont plus grands que les gains, le consultant et le client pourront douter de l’efficacité du consultant.

32Toutefois, certains défis se posent dans le choix des outils et ils vont affecter l’évaluation que pourra en faire le consultant :

  • les demandes pour un résultat à court terme aux dépens du long terme et de l’éthique ;
  • le respect des budgets et des échéanciers ;
  • l’analyse des coûts et des bénéfices ;
  • la participation du client dans l’atteinte du résultat.

33Que faire de toutes ces demandes de clients qui ont besoin de voir une situation se redresser rapidement pour projeter une image positive, le temps de vendre leurs actions ou même l’entreprise ? Le choix d’entreprendre ou non ce genre de mandat appartient au consultant. Il faut se rappeler que, si le résultat appartient au client, le consultant est responsable de la démarche. La pression est alors forte pour que les moyens choisis donnent les résultats attendus, et ce, dans un très court laps de temps. Si vous choisissez de répondre à cette attente, vous jouerez votre réputation quant à vos façons de faire. Qu’est-ce qui est souhaitable ?

34Le respect du budget et de l’échéancier est également associé à la qualité de la démarche du consultant. Or, il n’est pas toujours facile d’estimer avec justesse les coûts d’un mandat. Le client veut pourtant savoir dans quoi il s’embarque. Il veut connaître les étapes, le temps requis, les coûts et les exigences pour lui et les membres de son équipe. De plus, il évaluera la compétence du consultant à sa capacité de fournir des précisions sur ces aspects, ces précisions devant toujours correspondre à la réalité. L’expérience du consultant, acquise lors de mandats similaires, contribuera à la justesse de cette estimation. Par ailleurs, une bonne compréhension de la situation et une progression prudente par étapes seront aussi utiles pour y parvenir.

35L’autre défi est de planifier et de déployer une quantité de ressources qui correspond à la valeur des bénéfices anticipés. Le meilleur guide pour y parvenir est le lien étroit de la problématique et des enjeux organisationnels. Plus ceux-ci seront stratégiques et vitaux pour l’organisation, plus il faudra fournir d’efforts et utiliser tous les moyens nécessaires pour régler le problème. Bien sûr, le client doit être d’accord avec cette stratégie, et il le sera si l’intervention du consultant est vraiment importante pour l’organisation et pour lui.

36Il se peut aussi que la qualité de la démarche soit excellente, mais que le résultat attendu ne soit pas au rendez-vous. Il faut se rappeler que le consultant est d’abord responsable de la démarche. Évaluer la qualité de cette démarche lui permet de distinguer parmi les facteurs qui ont compromis le résultat, ceux qui relèvent du consultant et ceux qu’il ne pouvait maîtriser.

37Pour évaluer ce troisième critère d’efficacité de la consultation, soit la qualité de la démarche, le consultant peut utiliser ces questions auprès du client et ces pistes de réflexion.

Questions à poser au client

Pistes de réflexion

• À quel point, selon vous, ai-je bien saisi vos besoins et votre situation ?
• Que vous ont apporté les méthodes, outils et moyens utilisés au cours du mandat (à vous, vos employés et votre organisation) ? Par exemple, nouvelles habiletés, connaissances, etc.
• Est-ce que la structure du processus d’intervention était rassurante, satisfaisante, adéquate pour vous ?
• Notez de 1 à 5 votre évaluation des capacités et compétences du consultant à :
- comprendre votre style et votre fonctionnement ?
- dresser un tableau complet de l’organisation ?
- saisir vos attentes, vos besoins et vos préoccupations ?
- susciter votre engagement ?
- vous influencer ?
- définir vos besoins, vos objectifs ?
- gérer le processus d’intervention ?
- choisir les bons outils ?
- structurer l’information ?
- animer les rencontres ?
- faire participer les personnes concernées ?
- vous soutenir au cours de la démarche, selon vos besoins ?
• Les modalités d’intervention (choix des outils et moyens) pour atteindre les résultats étaient-elles adaptées à votre réalité organisationnelle ?
• Le budget a-t-il été respecté ?
• Trouvez-vous acceptable le rapport coûts bénéfices de l’intervention ?
• L’échéancier convenu a-t-il été respecté ?

• L’analyse de la situation de départ sur laquelle ont reposé les premiers choix s’est avérée juste une fois le mandat terminé.
• Y avait-il d’autres outils qui auraient pu donner de meilleurs résultats, compte tenu des besoins et des résultats attendus ? compte tenu des résultats obtenus ?
• Le processus (étapes liées à la problématique) a été suivi avec rigueur.
• Les activités d’intervention ont été menées dans les règles de l’art (reconnues dans le domaine).
• Ma lecture de la situation m’a permis de comprendre le style du client, ses attentes, sa façon de fonctionner.
• J’ai couvert tous les aspects de la situation organisationnelle.
• J’ai réussi à influencer le client aux moments et pour les aspects stratégiques du mandat.
• Ma définition des objectifs m’a permis de répondre aux besoins liés à la cause de la problématique.
• Les outils choisis ont permis d’atteindre les objectifs de l’étape.
• La façon dont j’ai organisé l’ensemble des informations recueillies et l’analyse faite avaient du sens pour le client et m’ont permis de cheminer dans le mandat.
• L’animation des rencontres a permis d’atteindre les objectifs fixés.
• Les ressources concernées ont participé à la démarche.
• J’ai répondu aux besoins de soutien du client.
• J’ai validé ma compréhension à chaque étape.
• J’ai obtenu l’engagement du client.
• En tenant compte de la réalité organisationnelle, j’ai adapté les modalités d’intervention (choix des outils et moyens) pour atteindre les résultats.
• Le budget et l’échéancier convenus ont été respectés.
• Le rapport coûts-bénéfices de l’intervention (la part du consultant) est acceptable.
• Les outils et les moyens choisis ont contribué à ce que le client ou des membres de l’organisation acquièrent des connaissances ou des habiletés (précisez lesquelles).

Les critères liés aux résultats

L’appropriation du mandat par le client (1er critère)

38Voici maintenant les trois critères d’évaluation de la consultation liés aux résultats :

  1. l’appropriation du mandat par le client ;
  2. la satisfaction du client et du consultant ;
  3. l’évolution de l’organisation, du client et de la situation.

39La mesure des critères liés aux résultats est la plus évidente, mais pas nécessairement la plus facile à effectuer surtout si cela exige des ressources financières et humaines supplémentaires. Si prendre la mesure avant ou pendant le mandat est bien accepté par le client, la mesure des résultats obtenus quelques semaines ou mois après la réalisation finale du mandat est souvent plus incertaine. Il faut convaincre le client de prendre le temps de le faire et d’y consacrer des ressources. Il est préférable de planifier cette mesure dès le début du mandat, ce qui permettra au consultant de faire reconnaître la valeur de l’intervention. Quant au client, il pourra mesurer, d’une façon objective, le chemin accompli et être en mesure de défendre ses choix devant les actionnaires ou son conseil d’administration.

40Lorsque le consultant quitte l’entreprise, la seule condition qui l’assure du maintien des résultats obtenus est l’appropriation de la situation par le client. À quoi sert une solution si, après six mois, personne ne l’utilise et que les problèmes resurgissent parce que le consultant n’est plus là pour corriger les comportements ou arbitrer ?

41L’histoire de Jacques illustre bien ce critère d’efficacité en donnant un exemple de non-appropriation de la consultation.

Jacques, un consultant, a investi des mois de travail pour accomplir son mandat. Il a passé des soirées entières à y réfléchir, à préparer des rencontres, à faire des analyses et à accumuler des données pour aider le gestionnaire qui n’avait pas le temps de le faire. Il a même accepté d’animer certaines rencontres de gestion à la place de son client.
Au début, Georges, le client, se montre très enthousiaste et ne cesse de valoriser les efforts de Jacques. Il dit combien cela lui enlève une épine du pied d’avoir quelqu’un de compétent comme lui pour résoudre le problème de démobilisation de l’équipe des ventes. Il est pourtant difficile pour Jacques de faire valider par Georges certains aspects. Georges lui réplique : « Je me fie complètement à toi. C’est toi l’expert. Vas-y, roule, on a peu de temps pour régler ça. »
Au cours d’une réunion, Georges va à l’encontre de ce que Jacques a préparé et le conteste de façon plus ou moins subtile. Six mois après la réalisation du mandat, il constate que le programme mis en place pour mobiliser les employés est peu appliqué. Quelle déception et quelle frustration pour Jacques ! Sa frustration est directement proportionnelle à l’effort fourni au cours de la démarche. Il s’est tellement investi dans ce mandat !

42Dans cette situation, le consultant était convaincu de sa compétence pour remplir le mandat et son client l’appuyait dans ce sens. Or, le consultant a porté le mandat sur ses seules épaules sans s’être assuré de l’appropriation par le client de la situation problématique, du changement et du suivi. En pratique, le consultant aurait pu :

  • consacrer de l’énergie à convaincre son client de l’importance de cette appropriation, en expliquer les conséquences et le convaincre des gains à en tirer ;
  • questionner davantage son client sur son intérêt à implanter ce programme ;
  • attendre que le client soit disponible avant de passer à l’action ;
  • renforcer les bons coups du client, son implication ;
  • donner au client les moyens d’agir plutôt que de faire le travail à sa place ;
  • faire une plus grande place au client dans la démarche.

43De son côté, le client doit :

  • comprendre que les résultats dépendent de lui, de son implication et de sa conviction à résoudre le problème ;
  • constater et comprendre sa problématique puisque, si elle est suffisamment significative pour lui, il y consacrera de l’énergie ;
  • assumer ses décisions ; par exemple, s’il n’est pas disponible pour tenir une réunion, il la reporte même si cela occasionne des délais ;
  • investir l’énergie qu’il faut pour atteindre l’objectif qu’il s’est fixé ;
  • à partir de toute l’information que lui aura transmise le consultant sur le processus et ses exigences, faire les choix qui lui conviennent afin d’assumer sa part de responsabilité.

44Le consultant est responsable du processus, mais le problème et sa solution appartiennent au client-gestionnaire. Ce constat est fondamental.

45Le gestionnaire est fréquemment dans une position difficile. Le consultant sait qu’on fait souvent appel à lui pour accomplir ce que le gestionnaire ne veut pas faire : mettre à pied un employé, gérer un conflit, communiquer des commentaires négatifs ou de mauvaises nouvelles ou faire accepter un changement impopulaire. Ces situations sont difficiles pour un gestionnaire, d’autant plus que, souvent, il n’a pas les compétences pour les gérer ou ne sait pas comment les aborder. C’est encore pire quand la situation est floue, mal planifiée ou non structurée. C’est là que le consultant entre en jeu. Il sait préciser les objectifs, prévoir les impacts, planifier les étapes et aider le gestionnaire à remplir ses fonctions. Dans des contextes délicats, le consultant apporte son appui au gestionnaire pour qu’il puisse atteindre ses objectifs en assumant entièrement son leadership, plutôt que d’agir à sa place. Cela implique, pour le consultant, de bien connaître à quoi réfère la fonction de gestion et comment s’actualise le rôle de leader. Il pourra ainsi distinguer la pertinence de ses propres actions.

46Il faut aussi savoir que l’appropriation par le client se fait graduellement. Si elle n’est pas toujours acquise au début d’une intervention, elle devrait être de plus en plus visible au cours de la démarche et totalement à la fin du mandat. Quelques questions sur sa compréhension du problème et une sensibilité aux indices d’engagement ou de non-engagement du client dans la démarche devraient être éclairantes.

47Le dirigeant qui s’approprie la démarche :

  • prend les décisions qui lui appartiennent ;
  • prend la responsabilité des coûts inhérents à la démarche ;
  • met en place, dans ses activités de gestion, tous les éléments du plan d’action ;
  • travaille à l’atteinte des résultats ;
  • assure le maintien et le suivi des résultats dans le cadre des systèmes organisationnels et de gestion en place ;
  • s’engage dans tout le processus, est présent à toutes les étapes ou n’en délègue que le minimum selon le niveau d’intervention requis ;
  • est présent aux réunions qui concernent le mandat et évite de les reporter ;
  • alloue les ressources nécessaires à la bonne marche du mandat ;
  • respecte les échéances qui le concernent ;
  • donne accès aux informateurs et libère de leurs obligations opérationnelles les acteurs importants pour qu’ils puissent contribuer à la réalisation des activités propres au mandat ;
  • intègre les ressources humaines de l’organisation dans la démarche, comme si cela faisait partie de leur travail de participer au changement ;
  • modifie certains comportements ou acquiert une certaine autonomie pour résoudre des problèmes similaires.

48À la fin du mandat, le client sera parvenu à cerner le problème, à définir un plan d’action, à faire des choix éclairés pour le résoudre et à mettre en place les activités qui assureront le maintien des nouvelles façons de faire. Des audits systématiques fournissent de l’information sur l’intégration, de nouvelles pratiques par les membres du système client. Le constat que les membres de l’organisation ne peuvent plus se passer des changements est aussi une mesure positive de l’appropriation.

49Il est particulièrement important que ce soit les cadres de la hiérarchie qui s’approprient le problème et les solutions. Ils ont les pouvoirs associés aux décisions de gestion, tels la reconnaissance des comportements corrects de leur personnel, l’établissement des priorités dans leur secteur de responsabilité, l’évaluation des performances, l’établissement d’objectifs de rendement et, la plupart du temps, la gestion de leur budget d’exploitation. Dans leur quotidien, ils feront vivre les nouvelles façons de faire. Les cadres des fonctions d’appui (dites staff) peuvent émettre des directives et être les gardiens de certaines procédures, mais n’ont qu’une influence limitée sur le comportement de l’ensemble des employés.

50Par ailleurs, si cette volonté du gestionnaire de s’approprier la démarche est essentielle, elle n’est pas suffisante. Le client doit aussi avoir la capacité de le faire et d’atteindre les résultats qu’il souhaite. Ainsi, il n’est pas toujours conscient de ce qu’implique un changement, il peut avoir de la difficulté à faire passer certains messages, à animer une réunion, à faire face à un employé difficile ou à négocier auprès de ses supérieurs le budget nécessaire au mandat. Le consultant, conscient de ces difficultés, pourra prendre le temps de bien préparer le client à exercer les activités dans lesquelles il est moins à l’aise.

51Un dernier enjeu pour ce critère est l’attitude du client envers les employés. Il arrive qu’on entende ce genre de propos de la bouche d’un client : « Ça ne sert à rien d’impliquer les employés, ils ne pensent qu’à critiquer tout ce qu’on fait et résistent au changement, même si on le fait pour eux. » Certains individus ont une conception de l’être humain plus négative, ce qui mine leur confiance envers le personnel et tend à réduire leur implication et à limiter leurs actions. Modifier ces attitudes n’est pas toujours possible, ou implique un travail de longue haleine. Le consultant qui en tient compte assume pleinement son rôle dans la démarche. Le client gère, décide et agit selon le processus optimal dans lequel le consultant le guide.

52Et que fait-on quand il n’y a pas d’appropriation ? Le consultant doit alors comprendre ce qui se cache derrière ce manque. Est-ce une question de volonté ? de capacités ? de manque d’information ? d’attitudes ? Répondre à cette question et résoudre la situation sous-jacente permettront au consultant d’aspirer au succès du mandat.

53Comme toujours, plus tôt sera faite l’évaluation, mieux l’efficacité du consultant s’en portera. Et s’il veut évaluer globalement son intervention, à la fin, voici ce qu’il pourra demander à son client et comment il pourra mesurer cette appropriation.

Questions à poser au client

Pistes de réflexion du consultant

• Est-ce que le problème a réapparu ? Si oui, sous la même forme ou sous une autre forme ?
• Est-ce que le recours à un consultant vous a permis de clarifier davantage le problème, de distinguer les causes des symptômes ?
• Le plan d’action établi correspond-il à ce que vous vouliez mettre en place ? À quel point ?
• À quel point considérez-vous avoir eu l’information appropriée pour prendre les décisions qui vous appartenaient, au cours du processus d’intervention ?
• À quel point vous sentiez-vous à l’aise d’assumer la responsabilité de cette intervention auprès de :
- vos supérieurs ?
- vos employés ?
- vos collègues ?
• Dans le cadre de cette intervention, vous êtes-vous senti libre de fixer des résultats et de vous engager à les atteindre ? Quel événement, incident ou moment décisif a fait que vous vous sentiez à l’aise de le faire ?
• Trouvez-vous les coûts de cette intervention justifiés, tant pour l’effort mis par le consultant que pour les résultats obtenus ?
• À quel point êtes-vous parvenu à intégrer les actions du plan à vos activités quotidiennes ?
• Considérez-vous le temps consacré par les membres de votre équipe à travailler à ce mandat comme un investissement ou une perte de temps ?
• À la fin de cette intervention, à quel point vous sentiez-vous outillé pour poursuivre l’implantation du plan d’action de façon autonome ? Vous êtes outillé si vous cernez bien le problème, avez les capacités et les ressources pour agir de même que l’information pertinente pour faire les choix éclairés.

• Le client prend les décisions qui lui reviennent.
• Le client prend les décisions au bon moment.
• Le client met en place les éléments du plan d’action.
• Le client a acquis l’autonomie, les habiletés et les compétences nécessaires à la poursuite de la mise en place des actions.
• Le client a acquis les habiletés et les compétences nécessaires à la résolution autonome de problèmes similaires.
• Le client a une compréhension claire et complète du problème.
• Le client applique les solutions de façon autonome.
• Le client s’est impliqué activement :
- dans la définition du problème
- dans l’ensemble du processus (présence, ponctualité, disponibilité)
- dans l’élaboration du plan d’action.
• Le client prend la responsabilité des coûts de l’intervention en considérant leur juste valeur.
• Le client a mis en place des modalités de gestion interne qui assurent le suivi de l’intervention.
• Il a été facile d’avoir accès aux membres de l’organisation requis pour le mandat, pour le temps nécessaire et au moment requis.

Six mois ou un an plus tard
• Après mon départ, quelles actions avez-vous menées qui ont découlé de l’intervention ?
• Si cette situation devait se présenter à nouveau, seriez-vous prêt à y faire face sans l’aide d’un consultant ? Expliquez.

La satisfaction du client et du consultant (2e critère)

54Le critère de satisfaction, bien qu’insuffisant, est la première mesure d’efficacité qu’utilisent généralement les consultants. Qu’on le mesure à l’aide d’une simple question posée au client : « Est-ce que vous êtes satisfait ? » ou d’un questionnaire détaillé de satisfaction, ce critère est le plus souvent utilisé, en cours de mandat et lorsque tout est terminé. Cette popularité s’explique notamment par la facilité d’accès à cette information.

55Pour ce qui est de la mesure de satisfaction du consultant, il s’agit, le plus souvent, d’une réflexion personnelle et spontanée. Pourtant, il faut évaluer cette satisfaction avec discipline, après chaque mandat. Le consultant peut beaucoup apprendre sur son efficacité lorsqu’il reconnaît et analyse les fluctuations de sa satisfaction dans ses mandats. Cela peut entre autres orienter ses choix de mandat. Après tout, on est généralement meilleur dans ce que l’on aime faire.

56Un consultant peut être satisfait lorsqu’il constate :

  • que la démarche lui a permis d’évoluer sur le plan professionnel ;
  • qu’il a acquis des connaissances ou développé des habiletés dans un champ d’expertise, un secteur d’activité ou auprès d’un type de clientèle ;
  • qu’il a contribué à l’atteinte des résultats, il a travaillé aux causes du problème de façon à toucher aux enjeux organisationnels ;
  • que les membres de l’organisation s’engagent dans la solution de la problématique ;
  • que le client adopte de nouveaux comportements, il a évolué.

57Quant à la satisfaction du client, elle peut se mesurer à l’aide d’une question générale du type : « Quel est votre degré de satisfaction de l’expérience de consultation avec Untel ? Notez-le de 1 à 10, 10 correspondant à "très satisfait". »

58Habituellement, la satisfaction du client peut s’appliquer à la démarche, aux résultats obtenus et à leur maintien, à la réponse aux besoins établis dès le début de la démarche, aux impacts de l’intervention, aux contenus, aux stratégies, aux outils et documents utilisés, aux apprentissages réalisés grâce à la démarche et au professionnalisme du consultant.

59Certains clients, très spontanés, vont s’exprimer sur la question sans que le consultant les ait sollicités. C’est un grand plaisir pour le consultant quand le commentaire est positif ; c’est plus difficile à accepter dans le cas contraire, surtout si aucun indice ne laissait présumer cette insatisfaction. Donc, autant pour les clients plus réservés que pour saisir toutes les occasions de réajuster la démarche, le consultant a intérêt à encourager les commentaires. Des rencontres de bilan ou de suivi, prévues ou informelles, et la fin du mandat sont autant d’occasions de mesurer cette satisfaction. De plus, l’absence d’indice de satisfaction ne signifiant pas automatiquement de l’insatisfaction, il est préférable de vérifier.

60Cependant, chercher des données plus précises rapporte davantage. Plus les questions seront précises, plus le consultant aura de prise sur ce qu’il peut faire pour s’améliorer ou modifier ce qui ne convient pas au client. Le fameux questionnaire de satisfaction de la clientèle devient alors utile. Dans les grands bureaux de consultation, on envoie couramment un questionnaire de satisfaction que le client remplit une fois l’intervention terminée et, dans certains cas, sur une base annuelle, selon la nature des services rendus par le bureau.

61Les critères évalués varient, mais sont toujours présents certains éléments, tels la qualité perçue, le respect des contraintes (budget et échéances), le degré d’atteinte des résultats, les compétences du consultant, la qualité de la relation établie et l’impact du processus.

exemple d’un questionnaire pour évaluer le niveau de satisfaction
À quel point êtes-vous satisfait (échelle de 1 à 5) :
• du déroulement de la démarche ?
• des résultats d’étape obtenus ?
• des résultats finaux obtenus ?
• du maintien des résultats après six mois, un an ?
• des nouvelles connaissances ou habiletés que vous avez acquises ?
• des nouvelles connaissances ou habiletés que les membres de l’organisation ont acquises ?
• des stratégies (orientation, étapes, ordre d’implantation, etc.) choisies par le consultant ?
• des outils (documents, questionnaires, activités, etc.) choisis par le consultant ?
• du professionnalisme du consultant ?
• des changements constatés ?
• des impacts de l’intervention sur l’organisation, son fonctionnement, ses membres ?
• de la réponse de l’intervention à vos besoins ?
• du respect des contraintes de temps de l’organisation (échéances et disponibilité) ?
• du respect des contraintes de ressources (argent, autres ressources) de l’organisation ?
• des compétences du consultant ?
• de la relation de confiance établie avec le consultant ?
Quel est votre degré de satisfaction générale ?

62Les comportements du client peuvent aussi démontrer sa satisfaction. Ainsi, le client est satisfait s’il :

  • rappelle rapidement le consultant ;
  • est disponible pour l’intervention, qui est visiblement une priorité ;
  • confie un deuxième mandat au consultant ;
  • suggère ses services à des membres d’une autre organisation ;
  • règle rapidement la facture ;
  • accepte de fournir des témoignages pour vos publicités ou d’agir comme référence auprès de vos clients potentiels.

63Finalement, il ne faut pas négliger les commentaires émanant des autres membres qui ont participé à l’intervention. L’anecdote du chapitre 1 au sujet du télécopieur rapproché du poste de travail l’illustre bien. Chacun a ses raisons d’être satisfait ou insatisfait de l’intervention.

64Quelques détracteurs diront que la mesure de la satisfaction du client et du consultant est trop subjective pour être considérée sérieusement. Ne sommes-nous pas dans un monde de perception ? Un questionnement réfléchi et détaillé sera très révélateur de l’efficacité du consultant et lui fournira des occasions d’amélioration non négligeables.

L’évolution de l’organisation, du client et de la situation (3e critère)

65Finalement, le dernier critère, mais non le moindre, concerne l’intervention du consultant : a-t-elle changé quelque chose ? Pour qui et dans quel sens ? L’utilité du consultant est mise en cause par ce regard sur l’impact de l’intervention et les retombées du changement. La mesure de l’écart entre la situation initiale et celle de la fin du mandat permet d’établir :

  • l’amélioration de la performance de l’organisation ;
  • la clarification, l’amélioration ou la correction de la situation problématique ;
  • les changements de comportements ou d’attitudes d’un ou de plusieurs membres de l’organisation ;
  • l’amélioration des habiletés et des compétences du gestionnaire-client et l’évolution de ses attitudes.

66Complément de la mesure subjective de satisfaction du client, l’appréciation objective de l’évolution de la situation apporte une solide évaluation de l’efficacité du consultant. Les données objectives de rendement de l’entreprise sont des indicateurs précieux de l’évolution de l’organisation ou de la situation. Il peut être question :

  • de la rentabilité et de la productivité de l’entreprise ;
  • de frais d’exploitation ;
  • des taux de maladie ou d’absentéisme ;
  • des taux de roulement de personnel ;
  • du degré de satisfaction de la clientèle de l’organisation ;
  • de la structure organisationnelle pour constater une distribution plus équitable et plus claire des responsabilités ;
  • de l’un ou l’autre des indicateurs propres aux enjeux stratégiques de l’organisation.

67Ces données sont habituellement accessibles. Par ailleurs, des changements peuvent être attribuables à d’autres causes qu’à l’intervention elle-même, par exemple à la conjoncture économique ou au marché. Il est parfois plus difficile d’isoler l’intervention comme étant la seule responsable des changements.

68L’évolution de l’organisation peut aussi se mesurer par l’état du climat de travail et l’occurrence de certains symptômes, tels :

  • le degré de souffrance et de stress des employés ;
  • le nombre et l’intensité des conflits dans l’organisation ;
  • le niveau de contraintes perçues dans l’organisation ;
  • l’état de coopération entre les différents groupes de l’organisation ;
  • l’impact sur la crédibilité du gestionnaire des actions prises au cours de la démarche, des changements de comportement ou d’attitude ou encore des résultats atteints.

69Lorsque le mandat vise à corriger une situation problématique, il est évident que l’évaluation à partir de ce critère d’évolution permettra, à tous, de conclure à la résolution plus ou moins complète du problème ou à l’amélioration de la situation : le conflit entre ces deux services n’existe plus ; les clients ne se plaignent plus ; la procédure d’opération a réduit le nombre de rejets ; etc.

70Quant aux changements de comportements et d’attitudes des membres de l’organisation, en voici quelques exemples :

  • une équipe plus compétente et performante ;
  • un esprit critique plus développé, ce qui contribue à l’amélioration des processus organisationnels ;
  • les ressources utilisent de nouveaux outils, sont plus rigoureuses, plus autonomes pour résoudre des problèmes similaires ;
  • les gestionnaires assument mieux leur rôle, exercent une plus grande influence, consultent davantage avant de décider, gèrent leurs réunions plus efficacement.

71Qui dit évolution, dit changement dans le temps et au moins deux évaluations de la situation. Les répercussions d’un changement peuvent se matérialiser et se constater à court, à moyen ou à long terme. Si on a arrêté de fumer pour améliorer sa santé, on constate, dès les premiers jours, le changement de goût des aliments, puis après quelques semaines, on est moins essoufflé en gravissant des escaliers et, après quelques mois, l’état des poumons s’améliore. Pour les résultats organisationnels aussi, il y a non seulement ceux qui surviennent rapidement, sont évidents et se mesurent facilement, mais il y en a d’autres qui ne seront visibles que dans deux ans, qui sont plus subtils et qui demandent un effort plus grand et des techniques de mesure plus complexes. Par ailleurs, l’appropriation du mandat par le client, qui s’est assuré du maintien des nouvelles façons de faire, agira directement sur le sens et la nature de l’évolution à plus long terme.

72Pour le client et le requérant, de bons indicateurs sont le fait qu’ils ne veulent pas revenir en arrière, c’est-à-dire à la situation d’avant l’intervention, et que l’organisation ne peut plus se passer des changements réalisés.

73Pour conclure sur les critères d’efficacité de la consultation, soulignons qu’il y a plusieurs personnes en cause : le client, les membres de l’organisation et le consultant. Chaque membre de l’organisation, selon l’impact de l’intervention, peut en faire une évaluation différente à partir d’indicateurs liés à ses activités propres, selon son schème de référence et ses préoccupations. Les mesures sont objectives et subjectives. Elles se prennent à des moments différents au fil de la démarche et à plusieurs reprises pour certains des critères. Ce sont des considérations que le consultant ne néglige pas avant de conclure au succès ou à l’échec de son intervention.

© Presses de l’Université de Montréal, 2008

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