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La consultation en entreprise

 | 
Francine Roy

Première partie. La consultation : connaissances et règles de base

1. Qu’est-ce que la consultation ?

Texte intégral

Consulter : rechercher l’approbation d’autrui pour un projet déjà bien arrêté
A. G. Bierce

1De l’interrogation qui constitue le titre de ce chapitre découle une autre question fondamentale : qu’est-ce qu’un consultant ? La documentation fournit malheureusement plus de questions que de réponses. En voici quelques-unes :

  • Est-ce que l’intervention, le conseil et la consultation sont des activités équivalentes ?
  • Est-ce que des activités telles qu’aider, conseiller, former, assister, supporter, soigner, adapter, animer, diriger, aviser, surveiller ou assumer la responsabilité de quelque chose constituent des activités de consultation ?
  • Est-ce que la consultation est une manière de penser, une manière de faire ou un état d’esprit ?
  • Suis-je un ingénieur ou un consultant lorsque je fais de la consultation en ingénierie ?
  • Suis-je psychologue organisationnel ou consultant lorsque j’aide un client à implanter un programme de gestion de la performance ?
  • Suis-je consultant si, à l’interne, je suis conseiller en développement organisationnel au service des ressources humaines ? Cela fait-il une différence si c’est le client qui me rémunère directement pour mes services ou si c’est l’organisation qui me verse un salaire pour intervenir auprès de ces gestionnaires ?

Définition de la consultation

2Afin de parvenir à exercer la profession de consultant avec un maximum d’efficacité, il faut tout d’abord en arriver à une définition claire de ce qu’est la consultation, ce qui permettra du même coup de mieux comprendre le rôle du consultant. Plusieurs auteurs traitent de la consultation sans la définir. Toutefois, lorsqu’une définition existe, l’accent est mis davantage sur ses buts que sur l’énoncé de ce qu’elle est, de ses caractéristiques essentielles et de ses qualités propres. Quoi qu’il en soit, Jaques (1999 ; voir Blanton, 2000) constate qu’il y a peu de concepts-clés en consultation qui font l’objet de consensus et qui sont définis de façon opérationnelle. Le Tableau 1.1 présente les définitions trouvées dans la documentation.

tableau 1.1. Définition de la consultation en psychologie du travail et des organisations

Auteurs

Définition du concept

Lescarbeau et al. (1996)

Processus d’intervention, série d’opérations ou d’étapes menées par l’intervenant en vue de transformer une situation particulière en une nouvelle situation plus souhaitable et plus adéquate.

Bordeleau (1986)

Activité professionnelle exécutée par une ou des personnes compétentes, qui ne sont pas en ligne d’autorité hiérarchique directe avec le client spécifique, selon un processus spécifique caractérisé par l’interaction continuelle entre le conseiller et le client et par une analyse systématique des faits, dans le but d’aider la direction d’une organisation à résoudre un problème, à améliorer une situation ou à faire face à une situation totalement nouvelle.

Ridley et Mendoza (1993)

Le consultant recueille des informations sur les facteurs d’efficacité organisationnelle qui lui permettent de formuler et d’exécuter un plan d’action à partir d’une description du fonctionnement idéal.

Nelson et Shifron (1985)

Processus fondamental par lequel un consultant sert un client. Le but premier de la consultation est d’aider des individus ou une organisation à devenir plus efficaces, indépendants, attentifs aux différents choix et solutions de problèmes et à développer les habiletés pour résoudre les problèmes similaires auxquels ils auront à faire face dans le futur.

Schein (1999)

Processus de création d’une relation avec le client qui permet à ce dernier de percevoir, comprendre et agir sur les événements du processus qui apparaît dans son environnement interne et externe, de façon à améliorer la situation qu’il définit lui-même.

Stern et Tutoy (2001)

Relation entre un système client et un système intervenant, dans le cas d’un problème à traiter, une difficulté à surmonter ou une situation à faire évoluer, qui demande au consultant de maîtriser des savoirs, des outils, une expérience et une compétence que le client ne possède pas. Celui-ci demande de l’aide. La consultation débouche toujours sur des actions à réaliser dont la conduite et la responsabilité reviennent à l’un ou l’autre des partenaires ou conjointement, aux deux.

Erchul et al. (1992)

Processus de communication interactive entre deux parties.

Louche et Gruffaz (1997)

Le consultant aide les membres de l’organisation à construire une explication qui servira de base à l’action.

Lippitt et Lippitt (1980)

Processus d’interaction qui comporte des éléments de demande, d’offre et d’obtention d’une aide quelconque ; la consultation a pour objet de venir en aide à un individu, à un groupe, à un organisme ou à une structure plus importante encore, en mobilisant les ressources internes et externes disponibles afin de dénouer les réseaux de problèmes et d’orienter les efforts de changement.

Bellman (2002)

Transaction naturelle entre des gens dont l’un est ouvert à recevoir de l’aide et l’autre apte et prêt à la donner.

3Dans ce livre, la consultation est traitée comme une profession en soi, plutôt que comme une pratique ou une action spécifique. De nombreux individus l’exercent au sein de leur organisation, dans un bureau privé ou encore comme travailleur autonome. Ils ont d’abord acquis une expertise dans un domaine – psychologie, ingénierie, comptabilité, informatique, etc. – et ils doivent combiner cette expertise à celle de la consultation pour pouvoir fournir des conseils et des services à des clients.

4La définition proposée est issue de l’analyse des propos tenus par les auteurs et des praticiens ayant participé à la recherche. C’est une définition qui permettra au consultant de mieux diriger son activité de consultation.

La consultation est un processus relationnel, d’intervention et d’analyse systématique des faits liés à la situation du client et de son organisation :
- qui comporte une série d’activités, d’opérations ou d’étapes et de décisions ;
- qui implique une interaction continue entre un système client et un système intervenant, chacun ayant des responsabilités qui lui sont propres ;
- dans lequel le consultant a pour objectif d’aider la direction d’une organisation ou des individus.

5Cette aide qu’apporte le consultant à la direction d’une organisation ou à des individus peut être de plusieurs ordres :

6 Transformer une situation. Par exemple, dans une entreprise de services, un nouveau dirigeant entre en poste après que trois autres n’ont pas réussi à changer le climat de terreur qui y règne. Un clan d’employés fait la loi et tout le monde marche sur des œufs. Ou encore, le nombre de plaintes des clients au sujet de la qualité des services reçus ne cesse d’augmenter. Il faut que quelqu’un intervienne pour changer le cours des choses.

7 Faire face au changement. Par exemple, une entreprise de 4 000 employés change son système informatique de gestion financière. Or, dans tous les services, depuis plus de six ans, le personnel de bureau avait bâti son petit système et le trouvait performant, mais les rapports fournis par chacun selon ses outils et son niveau de compétence étaient disparates et difficiles à intégrer. Dans ce cas, il faut intervenir pour que les changements ne soient pas perçus comme négatifs.

8 Partager l’information. Je me souviens d’un mandat où la perspective d’une fusion de cinq services avait semé beaucoup d’inquiétude chez les employés. Ils savaient que cela se faisait parallèlement à une obligation de réduction de la masse salariale de 20 %. Une circulation continue d’information a permis d’éviter l’ingérence du syndicat dans les activités de gestion et surtout de rassurer le personnel, qui a maintenu son rythme de travail.

9 Trouver des solutions à un problème. La compagnie Pépin & Pépin appelle et dit :

Madame la consultante, nous avons besoin de vous. Les employés n’ont pas de sentiment d’appartenance. Ils ne sont pas assez engagés envers l’entreprise. Ils volent des outils ou les empruntent à long terme, comme ils disent. Ils sont souvent malades. Ils ne comprennent pas qu’il faut changer les réglages de machines pour répondre aux demandes des clients. Ils bougonnent tout le temps […]

10La consultante accompagnera le client dans un processus qui lui permettra de trouver et de mettre en place des solutions pratiques et efficaces à tous ces problèmes.

11 Définir des actions à réaliser. Par exemple, une organisation veut s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue. La première étape lui permet de cerner les problèmes de production. Les gens sont contents de se vider le cœur. Or, quand vient le temps de passer à l’action, on ne sait pas trop par quel bout commencer. Qui fera quoi ? Comment susciter l’implication des travailleurs ? L’intervention du consultant sera alors utile.

12Connaître ce qu’est la consultation ainsi que ses objectifs est un point de départ essentiel pour comprendre le rôle du consultant. Mais, il n’en est pas moins important pour chacun de savoir si ce qui est fait est bien fait, si ses actions sont utiles et efficaces. Le consultant a d’abord pour objectif d’aider le client, et pour y parvenir, il a aussi celui de bien faire son travail de consultant. Qu’est-ce que cela signifie ? Qu’est-ce qu’une consultation efficace ?

Les trois caractéristiques d’une consultation efficace

13Les auteurs qui traitent de la consultation proposent la plupart du temps une définition de ce concept et présentent leur propre vision de son efficacité. Par ailleurs, les articles scientifiques abordent la notion d’efficacité sans faire de lien avec la consultation elle-même : ils s’attardent plutôt à un ou des critères spécifiques de l’efficacité en consultation.

14L’analyse de la documentation sur l’efficacité de la consultation conduit à un premier constat : la plupart des auteurs (voir le Tableau 1.2) proposent des éléments de définition qui s’apparentent autant aux moyens entrepris par le consultant qu’aux résultats obtenus, alors que des définitions reconnues de l’efficacité (Morin et al., 1994) mettent davantage l’accent sur les résultats plutôt que sur les facteurs qui y conduisent. Cette particularité est toutefois conforme à l’esprit même de la définition de la consultation qui réfère à un processus, donc à une démarche structurée en vue de l’atteinte de résultats.

tableau 1.2. Définitions de l’efficacité de la consultation en psychologie du travail et des organisations

tableau 1.2. Définitions de l’efficacité de la consultation en psychologie du travail et des organisations

15On peut aussi constater l’absence de consensus entre les auteurs sur la définition de l’efficacité de la consultation et sur ce qui y contribue. Par contre, la prise en compte de toutes ces propositions et les résultats de la recherche conduisent à une formulation probablement plus élargie de l’efficacité et de ses déterminants.

16Voici les trois caractéristiques qui définissent une consultation efficace :

  • Les capacités du consultant. Le consultant efficace définit la situation et intervient, établit une alliance de travail productive, choisit les stratégies, les méthodes et les outils de façon à assurer la qualité de la démarche d’intervention et à l’adapter au milieu organisationnel qu’il considère dans sa totalité.
  • L’appropriation par le client de la situation problématique, du changement et du suivi. Le consultant favorise cette appropriation du client tout au long de la démarche pour ainsi garantir un résultat à plus long terme.
  • Les résultats obtenus. Les résultats obtenus correspondent aux objectifs fixés dans un rapport entre les coûts et les bénéfices acceptable pour les deux parties, satisfont le client et le consultant, permettent à l’organisation une amélioration de sa performance et augmentent sa capacité à résoudre des problèmes similaires.

17Savoir ce qui caractérise une consultation efficace aide le consultant à faire des choix et à améliorer sa pratique par des apprentissages continus.

Les capacités du consultant

18Malheureusement, aujourd’hui, affirmer être un consultant comporte un certain risque. Les consultants n’ont pas toujours bonne presse. Que diton à leur sujet ?

  • Ils coûtent très cher, et le résultat de leur travail est loin de faire l’unanimité. »
  • Une fois qu’ils entrent, impossible de s’en débarrasser. Ils trouvent toujours quelque chose à améliorer ! »
  • Ils arrivent avec leur petit kit tout prêt qu’ils vendent à tous leurs clients comme la solution miracle au problème ou à tous les problèmes. »
  • Tout ce qu’ils savent faire, c’est appliquer la dernière théorie ou le dernier outil à la mode. »

19Comment les consultants se sont-ils bâti une telle réputation ? Leur inefficacité y est probablement pour quelque chose. Cela dit, certains réussissent très bien et leurs clients parlent d’eux de façon positive. Voici certaines des caractéristiques distinctives que leurs clients peuvent apprécier :

  • Ils maîtrisent leur domaine d’expertise et valident constamment les éléments de leurs interventions.
  • Ils possèdent de solides connaissances des dynamiques humaines.
  • Ils font face aux situations complexes sans perdre de vue les enjeux importants pour le client et son organisation.
  • Ils définissent le mandat de façon claire et pertinente pour l’organisation.
  • Ils procèdent par étapes, avec rigueur, mais surtout ils s’adaptent constamment.
  • Ils savent lire l’organisation, même entre les lignes.
  • Ils savent amener les clients à utiliser les meilleures stratégies pour atteindre leur objectif.
  • Ils savent détecter l’absence des conditions pouvant mener au succès de l’intervention et ainsi refuser certains mandats.
  • Ils définissent leurs limites et savent déterminer le moment où il faut arrêter de mettre de l’énergie dans un mandat.
  • Ils ne trouvent pas capital qu’il y ait des affinités entre eux et leur client, mais ils investissent de l’énergie et du temps pour établir une alliance de travail productive.
  • Ils savent parler le langage du client.

20Voici donc déjà quelques pistes de ce qui peut rendre le consultant efficace. Dans le cadre de la définition de l’efficacité de la consultation, on peut distinguer quatre grandes catégories de compétences indispensables au consultant. Elles seront explorées en profondeur dans le chapitre 3, comme facteur explicatif du succès de la consultation.

Capacité à définir la situation

21Il est de la responsabilité du consultant de poser les bonnes questions pour comprendre la situation, le client et l’organisation (Lippitt et Lippitt, 1980 ; Ridley et Mendoza, 1993 ; Block, 2000 ; Roy, 2006). Le consultant doit recueillir, digérer et organiser l’information. Sa définition de la situation sera compréhensible et significative pour le client si celui-ci la reconnaît comme le reflet de ce qui se vit dans son organisation, si elle lui permet de mettre des mots sur un problème qui lui apparaissait plus ou moins abstrait, et surtout si elle fait émerger une solution. D’autre part, cette définition aura du sens pour le consultant si elle lui permet de dessiner une ébauche de son intervention. Toutefois, la quantité d’informations, l’attitude du client, le nombre de personnes concernées et la multiplicité des situations peuvent complexifier cette opération de définition de la situation.

Capacité à intervenir à partir de stratégies, de méthodes et d’outils

22Le consultant se trouve tôt ou tard dans une situation où il doit appliquer une stratégie ou une méthode, ou encore utiliser un outil d’intervention, face à un individu ou un groupe d’individus, chacun présentant différentes caractéristiques. Comme il connaît et possède bien le moyen en question, qu’il a l’habitude de l’utiliser, cela lui permet d’être efficace. Une bonne capacité d’intervention lui permettra :

  • de fournir au client les explications concernant ses choix d’intervention ;
  • de projeter l’image de quelqu’un qui maîtrise ses outils, ce qui en soi rend crédibles ses choix ;
  • d’éviter des pertes de temps ;
  • d’atteindre les objectifs prévus ;
  • d’avoir du plaisir dans le processus d’intervention ;
  • de rendre l’expérience agréable pour les membres de l’organisation.

Capacité à établir une alliance de travail productive

23La relation entre le client et le consultant est au cœur de la consultation. Il est de la responsabilité du consultant de faire en sorte que les liens avec le client et les autres personnes concernées favorisent l’accomplissement du mandat. Cette entente de travail aura des impacts sur le déroulement de ce dernier. Par exemple, imaginons un client constamment en désaccord avec le consultant, qui ne suit pas ses recommandations, qui n’est jamais présent aux rencontres concernant le mandat, qui ne fournit pas l’information au moment où le consultant en a besoin, etc. Si le consultant ne parvient pas à établir un lien de confiance et de partenariat avec le client, il ne pourra faire avancer son mandat.

Capacité à choisir afin d’assurer la qualité de la démarche et l’adaptation au milieu dans sa totalité

24Choisir est une activité inhérente à tout mandat de consultation, et ce, tout au long de la démarche. D’abord, le consultant doit décider s’il entreprend un mandat ou s’il décline l’offre. Par la suite, il peut devoir choisir entre poursuivre ou interrompre le mandat. Il doit ensuite choisir les stratégies, les méthodes et les outils utiles à son intervention, et ce, à toutes les étapes. La qualité de l’information qu’il recueille et l’étendue de ses connaissances et expériences l’aideront. Les informations nécessaires pour prendre ces décisions seront présentées au chapitre 4.

25Tous les choix qui jalonnent la démarche sont faits avec le souci de la qualité de cette dernière et de l’adaptation à la situation, au client et à l’organisation selon les critères d’évaluation de l’efficacité de la consultation.

L’appropriation par le client de la situation problématique, du changement et du suivi

26Le problème tout comme la solution appartiennent au client. Le consultant aide le client à résoudre son problème de façon satisfaisante. Un des rôles du consultant est donc de fournir au client les moyens d’être autonome dans cette situation. Il s’assure que le client :

  • comprend la situation, autant la cause que le problème lui-même, ses symptômes et les impacts que les actions auront sur la situation ;
  • développe les habiletés nécessaires à l’implantation de solutions ;
  • implante des actions de gestion qui favoriseront la survie des solutions.

27Pour illustrer ce que représente cet élément d’efficacité de la consultation, je propose cette analogie de l’entrepreneur en construction.

Vous vous faites construire une maison. Vous embauchez un entrepreneur en qui vous avez confiance pour qu’il gère le chantier. Comme client, vous prenez toutes les décisions. L’entrepreneur vous fait des suggestions à partir du plan sur lequel vous vous êtes entendus, et il s’assure de l’exécution de ces décisions. Vous lui demandez de vous tenir informé de l’avancement des travaux.
Vient le temps de prendre possession de la maison. Ce n’est pas l’entrepreneur qui y vivra. Ce n’est pas lui non plus qui entretiendra cette maison. Lorsqu’il vous donnera les clés, son travail sera terminé. Il vous expliquera le fonctionnement des principaux systèmes. Il sera sûrement fier du travail accompli et il va espérer que vous allez prendre soin de son œuvre pour qu’elle résiste au temps et vous permette de profiter pleinement de ce milieu de vie. Mais le résultat ne lui appartient pas.
Vous vous approprierez cette maison au fil des semaines et des années. Il se peut que vous rappeliez l’entrepreneur pour quelques ajustements ou des précisions. Mais cette maison – un résultat – est la vôtre et si l’entrepreneur a fait un bon travail et qu’il vous a fourni toute l’information nécessaire, vous devriez pouvoir veiller au maintien de la condition de cette maison et profiter de ce qui a été construit.
Le consultant agit comme un entrepreneur en construction.

Les résultats obtenus

28On ne peut se sentir efficace comme consultant sans considérer les résultats obtenus, cela va de soi. Dans la mesure de ses capacités, de ses ressources et de ses responsabilités, le consultant doit favoriser l’atteinte de résultats. Quatre éléments de résultats sont à considérer.

  • Un rapport coûts-bénéfices acceptable pour les deux parties ;
  • La satisfaction du client et du consultant ;
  • L’amélioration de la performance du client ;
  • L’augmentation de sa capacité à résoudre des problèmes similaires.

29La mesure de ces résultats constitue un enjeu majeur. On peut distinguer des mesures objectives et d’autres subjectives.

Un rapport coûts-bénéfices acceptable

30Pourquoi tuer une mouche avec un marteau alors qu’une tapette à mouches fait l’affaire ? Le calcul préalable des impacts d’une intervention et des résultats réalistes attendus détermine les ressources à investir. Ce calcul mathématique est nécessaire et guide le consultant dans ses choix d’intervention.

31Malheureusement, tout ne se chiffre pas. Il y a aussi l’impression, très subjective, que l’effort fourni en valait la peine. Cette impression est souvent liée à des acquis plus abstraits que le client estime avoir obtenus. « Je n’aurais appris que cela, que toute la démarche en valait le coût » est un exemple de commentaire reçu d’un client qui illustre bien cette réalité. Ce n’est pas négligeable comme résultat.

La satisfaction des deux parties

32La satisfaction du client est le plat principal du consultant ; le dessert vient lorsque le mandat lui a permis d’en apprendre davantage ou de mieux comprendre, bref, de devenir plus compétent. Mesure subjective par excellence, la satisfaction du client et du consultant doit être prise en compte pour évaluer l’efficacité d’une consultation.

33Mais jusqu’où doit aller le consultant pour que le client soit satisfait ? Une distinction doit être établie entre servir le client pour qu’il soit satisfait et la servilité. Il y a des risques importants d’entraîner le consultant dans des situations d’insatisfaction, mais surtout de ne pas bien servir le client, lorsque le consultant :

  • dit oui à tout ce que demande le client sans considérer le rapport coûts-bénéfices ;
  • tient pour acquis que tout ce que le client dit est l’unique vérité ;
  • accepte toutes les entorses à une démarche de qualité pour accommoder le client et ses disponibilités ;
  • ne recadre pas les exigences du client en fonction de la qualité de la démarche, de son réalisme et de ses propres limites de consultant ;
  • fait régulièrement passer les autres sphères de sa vie après les désirs du client ;
  • accepte une réduction de ses honoraires ou accorde de nombreux privilèges exceptionnels par crainte de perdre le client.

34De toute façon, ceux qui exigent trop du consultant ne sont jamais satisfaits. La perspective d’être responsable du processus dans le but d’aider un individu ou une organisation est le meilleur guide du consultant. Établir ses limites en s’appuyant sur cette perspective permet de donner l’heure juste au client quant au déroulement du mandat. Cela clarifie l’entente que chacun peut accepter ou refuser. Plus tôt cela est fait, mieux se déroulera le mandat.

L’amélioration de la performance du client

35L’efficacité est aussi liée à une consultation qui permet une amélioration de la performance de l’organisation. Ce qui est fascinant dans l’évaluation de ce changement, c’est la différence de perspective de chacun, selon qu’il s’agit du patron, du consultant, des cadres intermédiaires, de l’employé, etc.

une anecdote en guise d’illustration
J’ai mené une intervention majeure dans une organisation pendant plus de18 mois. Nous avions procédé à la révision des orientations, à une restructuration, à la clarification des rôles, à l’amélioration de l’utilisation des ressources et à l’amélioration de certaines opérations. Le client était ravi. Cela lui a même valu une promotion. D’autres clients m’ont appelée après que celui-ci leur a parlé de moi.
Pourtant, six mois après la fin du mandat, je circule dans l’organisation en question et je croise une employée qui avait participé au mandat. Je lui demande si les changements donnent toujours des résultats intéressants pour elle. Sa réponse ? « C’est vrai que le télécopieur est moins loin maintenant. »
Ça a été un grand coup pour l’orgueil. J’étais pourtant certaine d’avoir fait du bon travail et que des changements positifs avaient été réalisés dans cette organisation. Le rapprochement du télécopieur simplifiait certes le quotidien de cette employée, mais 18 mois pour cela ? Il n’est pas certain que cette employée appréciait le changement positif à la mesure de l’investissement qu’elle y avait mis.

36Les attentes provoquées par la démarche, le niveau de préoccupation de chaque personne impliquée et les pertes occasionnées par le changement, aussi bénéfiques soient-ils, orienteront l’évaluation qu’en feront les membres de l’organisation. Un gestionnaire qui voit son travail simplifié par un changement peut considérer que c’est très positif, alors qu’un autre membre de l’organisation dont les tâches ont été complexifiées par le même changement peut penser le contraire.

37On ne fait pas d’omelette sans casser des œufs ; pour éviter des surprises ou des déceptions, il vaut mieux définir, de la façon la plus objective et précise possible, les résultats attendus en considérant les préoccupations de chacun et les impacts potentiels sur ceux qui sont concernés, et ce, dès le début du mandat. Des propos tels que « On espère un changement, ça ne peut être que bénéfique, ça ne peut pas être pire que maintenant » témoignent d’objectifs flous qui laissent carte blanche au consultant, mais qui empêchent toute mesure objective du changement et entraîne le risque d’insatisfaction.

38Une fois que les critères sont définis, il est important de les faire connaître à ceux qui seront impliqués afin de ramener à de justes proportions des attentes irréalistes.

L’amélioration des capacités du client

39Le dernier objectif de résultat concerne la capacité acquise, au cours du mandat, par le client et son organisation, lui permettant de résoudre des problèmes similaires de façon autonome.

40Chaque mandat mobilise, de la part du client et des membres de l’organisation, des connaissances et des habiletés génériques et/ou plus spécifiques. À partir du constat des forces et des limites des membres du système client, le consultant fournit les connaissances nécessaires et implique les personnes concernées pour optimiser la réalisation du mandat. Donc, si un problème similaire survenait de nouveau, le client aurait développé les compétences pour le résoudre.

41Pour y parvenir, le consultant aura ajouté à son expertise des compétences en coaching, en modélisation et en formation. Il aura aussi développé des outils, des modèles et des grilles qu’il pourra communiquer au client, au moment opportun. Et surtout, il prendra le temps de le faire.

Le client

42Avant de conclure sur les concepts de base de la consultation, précisons aussi ce que l’on entend par le mot « client ». Pour un bon départ et de bons résultats, il faut que le consultant travaille avec la bonne personne. Parfois, il est très facile d’identifier le client, d’autres fois, c’est plus compliqué. Le client n’est pas nécessairement celui qui fait le premier contact avec le consultant ou celui que l’on rencontre la première fois. Une personne doit répondre à un certain nombre de critères pour mériter le titre de client. Il doit être :

  • un gestionnaire et un décideur ; il a la latitude pour prendre les décisions nécessaires à l’exécution du mandat : modalités, échéances, coûts, disponibilité des ressources internes ;
  • le porteur du changement, il est le répondant de cette intervention pour son organisation ;
  • un membre au sommet de l’organisation ou qui a un appui solide à cet échelon ;
  • un élément de la hiérarchie lié aux activités d’opération (selon le produit ou le service de la mission) de l’organisation ou de l’unité plutôt qu’aux activités de support ;
  • dans un poste d’autorité par rapport aux ressources humaines concernées et aux ressources financières pour payer le travail du consultant et le matériel ;
  • celui qui recevra de première main les résultats de l’intervention.

43Finalement, le mandat répond à un besoin du client, dans sa gestion, pour ses enjeux stratégiques, tactiques ou opérationnels.

Exercice : Devinez qui est le client

44On vous appelle pour vous demander de bâtir un programme de formation sur la gestion des performances. Vous posez quelques questions à votre interlocuteur pour identifier le client dans l’organisation. Selon que votre interlocuteur est le client ou non, il vous répondra différemment.

Questions du consultant

A vous répond

B vous répond

Quels sont les gestionnaires qui auront droit à cette formation ? Quel est votre lien hiérarchique par rapport à eux ?

Tous les cadres des divisions commerciales de l’organisation pourront suivre la formation. Les directeurs principaux relèvent de mon patron, les directeurs régionaux relèvent des directeurs principaux. Moi, j’appuie mon patron.

Tous les cadres des divisions commerciales de l’organisation pourront suivre la formation. Je dirige les directeurs principaux qui, eux, dirigent les directeurs régionaux.

Combien de personnes bénéficieront de cette formation ?

Cela dépend de ceux qui sont intéressés, je ne peux obliger personne.

Je veux que tous y assistent. Ils sont 52.

D’où vient cette demande ?

Le directeur général me demande d’instaurer ce programme et m’a donné carte blanche pour solliciter l’aide d’un consultant.

Je suis exaspéré. Je ne peux jamais distinguer ceux qui réussissent de ceux qui ne le font pas. Je veux aussi qu’on prépare la relève en gérant la performance. Je veux que chacun grandisse dans l’organisation. Mes cadres n’ont pas cette préoccupation.

Est-ce que quelqu’un dans l’organisation s’est déjà proposé pour offrir cette formation. Si oui, qui ? Sinon, qui sera le meilleur promoteur de cette formation selon vous ?

Le DG en a brièvement parlé à la dernière réunion mensuelle. Il confirmera le tout lorsque je lui fournirai les renseignements.

J’ai annoncé que je voulais que la gestion de la performance soit prise au sérieux et que j’allais leur fournir les moyens pour y arriver. Je vais les convaincre de profiter de cette formation.

Avez-vous déjà en tête une date pour offrir cette formation ?

On en a parlé ensemble, le DG et moi. Je pense que le début de l’automne est un bon moment parce que les cadres évaluent leur personnel en décembre pour faire leur recommandation de bonification qui est remise en janvier.

Je souhaite qu’au plus tard à la fin du mois de novembre, ce soit fait. Ils pourront ainsi appliquer rapidement ce qu’ils auront appris parce que les évaluations se font en décembre.

Est-ce que je pourrais rencontrer les directeurs principaux pour faire une analyse des besoins ? À quel moment pourrais-je le faire ?

Ça devrait être possible. Je vais en parler au DG. Peut-être qu’on pourrait coordonner le tout avec leur déplacement pour une réunion.

Absolument. Voulez-vous les rencontrer tous ou quelques-uns seulement ?

À qui vais-je communiquer le rapport d’analyse des besoins ?

Vous me le donnerez et je ferai un résumé au DG.

À moi.

Est-ce vous qui allez signer le contrat d’intervention ?

Je vais lire et recommander au DG de le signer. Il le fera sans problème.

Oui.

Qui aura l’occasion de constater le degré d’acquisition de ces nouvelles compétences ?

Les rapports d’évaluation sont tous revus par le DG. Il verra s’ils sont mieux rédigés. Les employés qui recevront les rétroactions annuelles devraient bénéficier d’un patron mieux préparé.

Je verrai les rapports. Certains employés sont déjà venus se plaindre de leurs évaluations. J’espère que cela ne se reproduira plus.

Est-ce que d’autres secteurs de l’organisation pourraient bénéficier de cette formation ? Lesquels ?

Je ne sais pas.

Sans aucun doute, mais je n’ai pas la responsabilité des autres secteurs. Par ailleurs, je vais informer mes collègues au cours de notre prochaine réunion de direction. Certains se manifesteront peut-être, mais là, ce sera leur budget, pas le mien.

Est-ce que vous aviez fixé le montant à allouer à cette formation ?

Le DG m’a donné un budget de 10 000 $.

Faites-moi une proposition détaillée. À vous de me faire valoir la nécessité de chaque dépense. Je veux que ça marche.

45Les réponses sont assez révélatrices. Il est clair qu’il sera plus aisé de réaliser ce mandat avec le client B qu’avec le client A. S’il accepte A comme client, vu son rôle d’intermédiaire, le consultant aura à faire face à de nombreux délais. De plus, ses intérêts pour ce mandat – donc son implication – ne seront pas aussi manifestes que pour le client directement touché par le problème à résoudre.

46Dans la définition du client, il faut tenir compte du rôle de certaines fonctions de support (le staff) de l’organisation, en particulier celui des services de ressources humaines, d’informatique, d’ingénierie, etc. Leur collaboration est souvent essentielle dans un mandat. Par ailleurs, une démarche qui touche les opérations de l’un ou l’autre des secteurs de l’organisation est plus à risque si le mandat de changement provient des personnes qui exercent ces fonctions de support, et qu’elles assument seules la responsabilité du déroulement, sans implication active de la ligne hiérarchique.

47En considérant ce risque, que faire quand ce sont les membres de ces services qui font appel au consultant pour un mandat ? Il est irréaliste et inadéquat de refuser de façon systématique tous les mandats provenant d’un employé ou d’un intermédiaire. Lorsque le consultant reçoit une demande de cette source, il s’assure de l’importance stratégique du mandat pour l’organisation, du pouvoir et de l’autonomie du demandeur par rapport au mandat et de l’appui que la ligne hiérarchique lui apporte. Si le consultant peut associer à la démarche un dirigeant de la ligne hiérarchique, c’est un atout important. Toutefois, si le mandat n’est pas stratégique, si le client (demandeur) a peu de pouvoir et peu de soutien au sein de la hiérarchie, le mandat risque fort d’être bref et ses résultats éphémères.

Table des illustrations

Titre tableau 1.2. Définitions de l’efficacité de la consultation en psychologie du travail et des organisations
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/9915/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 78k
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/9915/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 71k

© Presses de l’Université de Montréal, 2008

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

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