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L'approche systémique en santé mentale

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Louise Landry Balas

9. La systémique dans l’organisation : un modèle pour l’avenir ?

Diane Beauséjour

Texte intégral

  • 1 Le lecteur intéressé pourra se référer à Le Cardinal, G., J.-F. Guyonnet et B. Pouzoullic, La dyna (...)

1De plus en plus d’intervenants, formés à l’approche systémique, tentent de développer des pratiques qui s’harmonisent avec leur nouvelle représentation de la complexité des situations rencontrées. L’enthousiasme initial se heurte très tôt au problème de la discordance de cette vision avec les us et coutumes des établissements dans lesquels ils travaillent. Les ruptures se font sentir non seulement dans les échanges avec les autres professionnels, mais aussi avec l’encadrement, qui se montre méfiant face aux changements organisationnels qu’une telle vision pourrait entraîner. Et pour cause, car il s’agit bien de deux représentations divergentes du monde, de deux cultures organisationnelles à l’intérieur desquelles les relations interpersonnelles se vivent de façon tout à fait différente, l’une étant axée sur la méfiance et le contrôle, et l’autre sur la confiance et la coopération1.

2C’est cette différence que nous illustrerons ici par une expérience menée dans un centre d’accueil où le passage d’une culture bureaucratique à une culture systémique a été voulu, planifié et actualisé. Le but premier d’une telle transformation organisationnelle est la redéfinition des relations entre les personnes qui donnent des services et celles qui les reçoivent, ainsi qu’entre les intervenants et le personnel cadre, jusqu’au plus haut niveau administratif. Chaque individu est alors reconnu comme sujet à l’intérieur d’un système organisé et complexe. Une telle démarche se base sur l’émergence de normes, de valeurs et de codes nouveaux qui rendent possible la rencontre « d’acteurs de soi » dans une visée collective. Les rapports de respect entre les individus et la coopération dans le travail engendrent une forme de régulation fondée non plus sur le contrôle des personnes, mais sur la gestion de l’information par tous les acteurs impliqués dans une situation. Pour les intervenants comme pour les gestionnaires, il s’agit de donner un sens à ce que l’on fait.

Donner un sens à notre pratique

3Sur un tableau de Paul Gauguin, on peut lire l’inscription suivante : « D’où venons-nous ? Que sommes-nous ? Où allons-nous ? » Ces questions que se posait le peintre sur le sens à donner à sa vie et à son œuvre, nous paraissent tout aussi pertinentes plus d’un siècle plus tard, non seulement dans nos vies personnelles, mais aussi dans nos milieux de travail. Il semble plus urgent que jamais de s’assurer que les lieux où nous travaillons deviennent des lieux de création de sens et de liens et non d’aliénation et d’épuisement.

D’où venons-nous ?

4Pour comprendre les pratiques professionnelles actuelles des intervenants en santé mentale, il faut les situer dans leur contexte historique. Nous sommes les légataires d’un formidable foisonnement de connaissances scientifiques et techniques qui ont fait de nous des experts dans nos domaines respectifs. Nous avons intégré une façon de connaître basée sur l’objectivité, la logique causaliste et le pragmatisme (si ça marche, c’est bon). Mais au cours du XXe siècle, les scientifiques ont dû remettre en question cette épistémologie positiviste. On parle aujourd’hui de relativité, les choses n’ayant pas de valeur en soi, mais par rapport aux autres choses ; de subjectivité, l’objet que l’on regarde étant indissociable de l’œil qui le voit ; de relations conjonctives (ça et ça), plutôt que disjonctives (ça ou ça).

5Mais nous, intervenants issus des sciences humaines, n’avons pas encore véritablement emboîté le pas. À preuve, nos façons d’évaluer les situations objectivement, d’émettre des hypothèses causalistes et de proposer des plans d’intervention contingents aux ressources disponibles, donc pragmatiques. Nous ne sommes pas à blâmer, car nous ne faisons que ce qu’on nous a appris, mais nous nous heurtons à des manifestations de la vie qui échappent à ce type de représentation, telles l’imprévisibilité des personnes, la complexité des situations et la résistance des choses ou des gens aux belles constructions que nous faisons.

6Confrontés à ces situations, nous sommes assaillis par le doute ; nous nous sentons impuissants et notre responsabilité professionnelle est mise en cause. Que fait-on dans de telles impasses, lorsque aucune solution de rechange se présente à notre esprit ? Un peu plus de la même chose. Nous reprenons les mêmes hypothèses, nous essayons un plan d’intervention à peine différent du premier et nous rouvrons le répertoire des ressources. Si ces démarches ne donnent toujours pas de résultats, notre sentiment d’impuissance augmente et c’est alors que nous sommes tentés de « faire entendre raison à la raison ». On ne peut mieux décrire ce processus que ne l’avait fait l’humoriste Marc Favreau, dans un monologue de Sol sur nos services de santé : « Nous voulons votre bien... et nous l’aurons ! »

Que sommes-nous ?

7Nous sommes des intervenants pleins de bonnes intentions, et c’est sans aucun doute à cause de ces bonnes intentions que nous nous permettons de vouloir le bien de l’autre avec ou sans sa collaboration, en nous fondant sur le principe qui veut que la fin justifie les moyens. Il est souhaitable que nous prenions conscience des aspects pervers de cette approche qui est la nôtre, en mettant en question nos moyens bien plus que nos buts, car les moyens doivent être en harmonie avec la fin.

8Voici trois exemples d’objectifs louables qui justifient les moyens douteux proposés par des intervenants dans un centre d’accueil pour personnes âgées :

  • « Madame Dubuc agresse le personnel lorsque nous l’amenons au bain ; devrions-nous prévoir de lui donner un calmant pour ces moments-là ? »
  • « Monsieur Le François refuse de prendre sa médication ; devrions-nous la cacher dans son dessert ? »
  • « Les enfants de madame Rossignol lui créent trop de soucis, devrions-nous leur demander de venir la voir moins souvent ? »

9Le vice d’une telle approche est de croire qu’on peut se passer de la coopération des personnes concernées lorsque notre responsabilité professionnelle nous incite à agir dans leur meilleur intérêt. Ce glissement dans les rapports humains vient autant de nos formations, que de la mentalité qui prévaut dans les institutions dans lesquelles nous travaillons. Notre formation nous a appris à définir professionnellement les besoins de l’autre afin de trouver les solutions à ses difficultés. On ne nous a pas préparés à la possibilité qu’une personne puisse vouloir participer aux décisions liées à son propre bien-être. On nous a plutôt laissé croire que, ne connaissant ni tout à fait son problème ni la meilleure solution à celui-ci, elle ne pouvait être une réelle collaboratrice : on la définissait comme un objet d’intervention plutôt que comme un sujet.

10Quant à nos structures organisationnelles, elles sont ce que Henry Mintzberg nomme « bureaucraties professionnelles » (1984, p. 309-336). Ces bureaucraties découlent du taylorisme, une méthode d’organisation du travail qui préconise une stricte distribution des tâches, la spécialisation des sous-systèmes d’opération et la division hiérarchique entre ceux qui gèrent et ceux qui exécutent. L’adaptation des principes du taylorisme aux établissements de santé a créé l’organisation des services que nous connaissons, soit le fonctionnement par catégories. Il y a ainsi :

  • les catégories de population (les jeunes, les démunis, les personnes âgées) ;
  • les catégories de besoins (biologiques, psychologiques et sociaux) ;
  • les catégories de services (première, deuxième et troisième lignes).

11Chaque établissement fonctionne comme un petit satellite relié au projet social global par une structure ministérielle qui dicte les grandes orientations et établit les paramètres d’opération à partir de programmes-cadres. Ainsi, depuis la laïcisation de nos services de soins et d’assistance, une technostructure très compliquée s’est développée pour assurer la cohérence d’une constellation de points de service. Par exemple, dans le passé, c’était plutôt les familles ou les communautés religieuses du quartier qui s’occupaient des personnes en perte d’autonomie. Ces dernières pouvaient garder une certaine emprise sur leur vie, ou du moins, elles connaissaient suffisamment les rouages relationnels pour se sentir en terrain connu. L’adaptation à leur nouvelle condition était donc moins difficile, puisque leur statut de personne était reconnu. Maintenant confiées « à la garde » d’établissements, où les règles et les façons de faire sont beaucoup plus complexes, elles perdent leurs repères et leur identité. Non seulement sont-elles soumises à des orientations ministérielles qui les définissent en termes d’heures de soins quotidiens exigées par leur état, mais elles doivent composer avec une série de règles complexes reliées aux contraintes administratives ou professionnelles de l’établissement.

12La notion de bureaucratie professionnelle est un paradoxe en soi dans les services de soins, car les intervenants ont besoin d’autonomie décisionnelle dans leurs interactions avec des individus. Or, cette autonomie est très réduite à l’intérieur de tels cadres organisationnels et corporatistes où l’agir de l’intervenant se doit d’être prévisible, programmable et quantifiable. Inévitablement, les relations entre celui qui donne et celui qui reçoit les services sont entachées d’une saveur « pseudo », puisque l’intervenant, plutôt que d’être un sujet, est défini comme porteur de fonctions. Or l’agir instrumental – les expertises que détiennent les intervenants – est indissociable de l’agir communicationnel – la capacité d’établir un rapport de sujet à sujet. Cette conjonction sujet/organisation, est également au cœur du propos de Mintzberg : « Ce n’est pas le gouvernement qui enseigne aux étudiants, ce n’est pas la technostructure de l’organisation policière qui arrête le criminel, pas plus que ce n’est l’administration hospitalière qui met au monde un enfant ou celle de l’action sociale qui aide une famille en détresse » (1984, p. 309-336).

13La distance entre ceux qui pensent les services et ceux qui les exécutent laisse peu de place à la relation des êtres entre eux. Là aussi, nous fonctionnons avec des logiques disjonctives, comme si l’organisation de l’action pouvait être dissociée de l’action elle-même. Les rapports de pouvoir ont préséance sur les rapports de coopération. La compétition entre établissements pour obtenir des budgets, les divergences et la méfiance entre professionnels et l’absence de concertation sont des facteurs qui contribuent à notre perte d’efficacité et de créativité.

14Conscients que cette forme d’organisation est déshumanisante, nous devons repenser non seulement notre façon d’intervenir, mais également l’encadrement des services que nous donnons. Nous agissons tout autant sur nos structures qu’elles agissent sur nous : c’est ce qui s’appelle une réalité autoréférentielle. Nous avons donc plus de pouvoir que nous le croyons. Malgré les multiples contraintes, les possibilités de changement sont là si nous cessons de nous définir comme des victimes et redevenons des acteurs responsables des dynamiques dans lesquelles nous nous inscrivons.

Où allons-nous ?

15Redevenir acteurs implique de co-construire avec nos clients, leurs familles, les autres intervenants et les gestionnaires une nouvelle histoire des rapports entre tous. Le vocabulaire existe : le partenariat et la coopération. Le partenariat désigne le rapport égalitaire entre acteurs dans la création d’un projet commun. Contrairement à la consultation ou la concertation, il implique la prise de décisions en commun. La coopération, quant à elle, est la répartition logique et consentie des rôles, tâches et responsabilités, en vue de la réalisation du projet qu’on a choisi ensemble.

16Dans nos institutions, on est encore loin d’une telle pragmatique de partenariat et de coopération, car pour y arriver, il faut croire à l’autonomie des personnes et à leur capacité d’être responsables. Pourtant, en continuant d’imposer des « projets d’intervenants » ou des « projets de cadres », même valables, nous y perdons tous. La solution de rechange à la dynamique plus ou moins subtile de l’imposition est la dynamique du respect des personnes, un respect qui passe par la valorisation des différences et par une volonté de chercher la manière de faire cohabiter ces différences. Il s’agit de chercher les jonctions entre les idées et les personnes dans le but de créer un projet commun. Bien que long, ce processus permet aux idées de faire leur chemin ; un chemin qui sera souvent plus court si nous ne cherchons pas à contrôler l’autre. Ce ne sont généralement pas les idées ou les personnes qui constituent le problème, mais plutôt les relations entre celles-ci.

Une expérience de changement organisationnel en CHSLD

  • 2 L’analyse complète de cette expérience a été faite dans Beauséjour, D. « La place du sujet dans l’ (...)
  • 3 Voir le chapitre 7 du présent ouvrage.

17Il faut toujours des événements pour initier un changement. Pour un centre d’accueil de la Rive-Sud de Montréal2, ces événements furent un changement de propriétaires, sa relocalisation et la redéfinition de sa mission et donc de sa clientèle. La nouvelle administration s’est alors engagée dans une transformation qui visait un changement organisationnel, avec des répercussions sur les plans clinique et administratif. Ce changement, centré sur la redéfinition des rapports entre clients, familles, intervenants et gestionnaires, avait pour but de remettre à chacun le pouvoir d’agir dans le contexte dans lequel il était engagé, comme personne et comme porteur d’un rôle. Une équipe de consultants, dont une psychiatre, un infirmier et une travailleuse sociale – l’auteure de ce texte – a piloté ce changement organisationnel. L’apport du docteur Suzanne Lamarre, la psychiatre de l’équipe, a été particulièrement important tant sur le plan de la formation du personnel que sur ceux de la consultation auprès des familles et du soutien apporté aux agents de changement3.

18Un besoin pressant était à l’avant-plan de la demande faite aux consultants, celui de voir s’il était possible de désinstitutionnaliser une clientèle ayant des problèmes de santé mentale ou de déficience intellectuelle. Nous avons bientôt constaté que les intervenants avaient développé des habitudes d’intervention qui convenaient bien à une clientèle qui nécessitait un encadrement serré et protecteur. Cependant, pour que ces personnes redeviennent des citoyens acceptés par la communauté, elles devaient développer des attitudes et des habiletés adaptées à la vie en société. Or, si l’encadrement avait pu contribuer à la stabilisation de plusieurs de ces personnes, il était maintenant un obstacle dans l’acquisition de l’autonomie et du sens de l’autre nécessaire au nouveau contexte dans lequel elles étaient appelées à vivre.

19Le défi qui s’offrait à nous était d’identifier et de rendre fonctionnel un cadre théorique qui permettrait de soutenir la conjonction individu/organisation. L’angle systémique nous a offert une perspective à partir de laquelle il était possible de réfléchir à une éthique du sujet responsable sans tomber dans le travers d’un discours moralisateur. Il s’agissait de faire un pont entre l’épistémologie systémique, sa pragmatique et les dimensions éthiques et politiques qui peuvent lui être associées.

20Le respect de l’autonomie de chaque être humain et la façon particulière dont les personnes sont en relation les unes avec les autres dans une organisation, ce qu’on a nommé le « respect agissant », sont au cœur de cette expérience sur le terrain. S’appuyant sur les théories systémiques, nous avons recherché, à l’instar de Gregory Bateson, le « pattern qui relie », ce fil conducteur qui traverse systèmes et sous-systèmes et qui produit une unité qui conjugue la diversité et la singularité plutôt que de les nier.

21Les concepts systémiques suivants ont guidé cette expérience :

  • l’organisation par l’information plutôt que par le contrôle ;
  • la récursivité dans les rapports humains : « Je contribue à la réponse qui m’est envoyée » ;
  • l’implication des personnes concernées par un problème dans la recherche de solutions ;
  • la participation aux règles et aux décisions.

L’information plutôt que le contrôle

22Pour que l’autonomie décisionnelle soit effective, il faut de l’information. Il faut de plus la liberté d’en disposer, c’est-à-dire de la confirmer, de la nier ou de différer notre jugement pour nous faire une idée plus complète. Organiser par information veut dire soumettre une idée à l’autre pour qu’elle soit validée ou rejetée. Dans nos organisations, nous avons tendance à retenir l’information en invoquant diverses raisons : « l’autre ne pourra pas comprendre », « ça va le bouleverser » ou « nous n’avons pas le temps ».

23Fonctionner par information implique par exemple d’informer Mme Dubuc que nous ne pouvons pas tolérer d’être agressés lorsque nous l’amenons au bain et de lui demander si elle a une idée de ce que nous pourrions faire pour l’éviter. C’est également confirmer le droit au refus de traitement de M. Le François, tout en l’informant des conséquences de ce refus sur le plan de sa santé, mais aussi de l’embarras personnel ou professionnel où nous nous trouvons. C’est aussi inviter Mme Rossignol à convoquer sa famille pour que nous explorions ensemble la meilleure solution à ses difficultés. Fonctionner par information, c’est aussi remettre entre les mains des intervenants la responsabilité d’organiser entre eux leurs tâches : c’est accepter, en tant que cadre, de ne plus contribuer à la « surdité patronale ».

La récursivité

24La récursivité renvois au fonctionnement circulaire des relations. Ce qui est important dans ce concept, c’est d’être attentif à la relation qui lie les personnes. Si le lien est empreint d’une volonté de convaincre l’autre ou de lui imposer notre idée, nous créons une relation de contrôle. Au contraire, lorsque le lien est empreint d’une volonté de respecter l’autre, nous n’aurons pas à nous protéger mutuellement et nous pourrons échanger sur toute situation qui exige un échange, une clarification, une prise de décision.

25Madame Dubuc a réagi par l’étonnement lorsque nous lui avons soumis le problème de son agressivité lors des bains. Elle a commencé par nous dire que c’était notre problème et que, de toute façon, quoi qu’elle dise, nous n’en ferions qu’à notre tête. Lorsque nous l’avons à nouveau informée que nous ne pouvions pas nous passer d’elle dans la résolution de ce problème, elle nous a fait une proposition qui lui convenait : elle a demandé à sa fille de venir l’assister. Cette proposition, acceptable pour tous, a rendu plus agréable la relation avec Mme Dubuc.

Le changement par émergence

26L’entente avec madame Dubuc est un bon exemple de changement par émergence. Nous nous sommes rencontrés pour soumettre non pas une solution, mais un problème. Ce sont tous les acteurs concernés par la situation (la résidante, sa fille et les préposés) qui ont réfléchi ensemble. Les intervenants ont par la suite développé l’habitude de faire des rencontres ad hoc ayant pour objet la résolution des problèmes qui se présentent au quotidien. Les questions suivantes servent toujours de point de départ : Qui est concerné par cette situation ? Qui peut statuer sur sa résolution ? Les personnes concernées sont-elles toutes présentes ?

27La solution n’émerge pas forcément dès la première rencontre. Parfois les relations sont à ce point détériorées qu’il faut un tiers pour aider à relancer la communication. Ce rôle de « tiers relationnel », qui peut être assumé par un cadre ou un coordonnateur, est essentiel au bon fonctionnement d’une organisation complexe. Ce processus de coopération s’applique non seulement aux décisions cliniques, mais également aux décisions concernant les problèmes organisationnels.

28Il était fréquent qu’un cadre supérieur soit invité à ces rencontres lorsqu’il était pressenti que la solution requérrait l’assentiment de ce dernier. Ce fut le cas lorsque les résidants ont demandé de se lever à l’heure qui leur convenait plutôt que d’être réveillés tôt pour être assis à la cafétéria à l’heure du service du petit déjeuner. Il fallait pour le permettre que la direction des soins et les syndicats consentent à la réorganisation des horaires de travail. Il a également fallu que le chef cuisinier et ses assistants repensent la préparation et la distribution des repas. Enfin, la direction des finances a dû participer au processus afin de baliser les engagements monétaires liés à ce changement. Ce processus a duré quelques semaines, mais la satisfaction de tous les acteurs était manifeste, car chacun avait été considéré dans ses possibilités et ses limites.

La participation aux règles et aux décisions

29« Qui décide, et comment ? » sont des questions qui soulèvent souvent une discussion de fond sur la notion de responsabilité, surtout lorsqu’il s’agit de responsabilité clinique. Le questionnement éthique sur la notion de responsabilité a permis de remettre la santé dans les mains du principal intéressé, le patient. Les plans de soins s’élaborent en présence du résidant ou de son répondant s’il n’est pas apte à décider. Le plan est connu de tous et la régulation vient de l’interdépendance qui s’établit entre le résidant, la famille et les professionnels de la santé.

Les changements engendrés par une organisation systémique du travail

Dans la structure

30Cette approche basée sur le respect des personnes et la recherche d’une conjonction entre finalités individuelles et organisationnelles a provoqué d’importants changements structurels au CHSLD. À titre d’exemple, les résidants ont rédigé leur propre charte des droits, qui est devenue le fondement du code d’éthique. Les intervenants ont créé des comités de « milieu de vie » dans les unités, afin que résidants et intervenants réfléchissent ensemble à l’organisation de la vie dans leur unité. L’intégration des familles aux conversations cliniques, et parfois organisationnelles, est une condition essentielle dès lors qu’elles sont concernées par le sujet.

31Les équipes travaillent « en essaim » : c’est la tâche qui commande, et non le cadre. Les décisions sont prises là où l’action se passe : cela implique une délégation des pouvoirs et un respect des territoires de chacun. Ce sont les personnes hébergées qui sont au cœur de cette façon de s’organiser, car elles sont les premières concernées par les prestations de service. Les intervenants de première ligne sont ceux qui sont le plus proches de ces personnes ; ils forment donc, avec les résidants, l’unité de base. Ces intervenants sont soutenus par les cadres périphériques à l’unité, qui jouent le rôle de facilitateurs. Il s’agit d’une forme d’organisation en rotonde plutôt que de type pyramidal.

32Plusieurs nouvelles structures ont émergé de ce changement. Les voici décrites par leurs finalités, et accompagnées d’un exemple :

  • structures favorisant la singularité (un protocole de soins où il y a une variété de réponses possibles et non un protocole à objectifs fixes) ;
  • structures favorisant le débat (approche interdisciplinaire permettant d’exposer au client les différents aspects de sa situation) ;
  • structures permettant d’adapter les règles et les rôles (règles faites par les personnes qui doivent les suivre) ;
  • structures de responsabilisation (imputabilité de l’équipe de travail et non du seul cadre) ;
  • structures qui favorisent les bouclages (présence fréquente des coordonnateurs cadres aux réunions d’équipe).

Chez les résidants

33Pour les résidants, l’effet le plus important de ces nouvelles pratiques est sans doute le sentiment de réappropriation de leur vie. Les intervenants, en changeant leurs habitudes relationnelles, ont encouragé le respect de leur autonomie, augmentant leur responsabilité de voir à eux-mêmes tout en tenant compte des autres. Cet empowerment vient du contexte relationnel qui les reconnaît comme partie prenante et acteurs non seulement de leur vie personnelle, mais de la vie du centre. Les intervenants peuvent ainsi établir avec eux des rapports de respect mutuel sans avoir à déjouer le système, car c’est l’ensemble de l’organisation qui y croit. La règle du respect étant également celle qui guide les rapports entre travailleurs et gestionnaires, tous peuvent prendre des initiatives sans appréhender la réprobation.

Chez les cadres

34Au départ, les cadres se sont engagés avec précaution, car une approche qui mise sur l’émergence de solutions remet en question le rôle qui leur est dévolu : contrôler le désordre et le chaos. Reconnaître dans le chaos la proposition de changement qu’il contient suppose de maintenir un équilibre entre la tolérance à l’incertitude et la responsabilité de rappeler les contraintes qui balisent les possibilités d’un établissement. Malheureusement, le cadre qui croit aux compétences des personnes et qui choisit de ne pas faire des interventions incisives est souvent perçu comme étant indifférent ou laxiste. C’est à force d’expérimenter que cadres et intervenants ont acquis une réelle confiance dans la capacité d’auto-organisation des systèmes.

Comparaison de deux modèles organisationnels

35Les établissements de soins et d’assistance sont actuellement conçus, structurés et régulés à partir de référents mécanistes qui ont été réaménagés à la lumière de notions systémiques issues de la première cybernétique. Si nous faisons une modélisation de l’organisation d’un établissement, nous y retrouvons une représentation du système comme étant décomposable, hiérarchisé, prévisible et programmable. À l’inverse, la représentation qui serait à notre avis plus compatible avec le fait que ce système est composé de sujets autonomes, prendrait surtout en compte le caractère complexe et imprévisible du fonctionnement de tout système vivant et autorégulé. Pour donner une idée de l’ampleur de la transformation d’une culture organisationnelle qui passe du modèle bureaucratique au modèle systémique, nous présentons un tableau comparatif.

Comparaison synthétique des modèles bureaucratique et systémique

Modèle bureaucratique

Modèle systémique

Type de système

Système programmé : modèle qui prévaut dans les systèmes de soins et d’assistance

Système autorégulé : modèle souhaitable dans les systèmes composés de sujets

Finalité

Un établissement conforme aux standards de qualité de soins et d’efficience fixés par un environnement qui dicte ses possibilités et ses contraintes

Un établissement qui, avec les acteurs qui le composent, s’organise en fonction de ses projets de qualité de soin dans le contexte d’un environnement qui délimite possibilités et contraintes

Régulation

Inspirée par l’écart entre ce qui est et ce qui est attendu

Inspirée par l’équilibration entre les finalités individuelles et collectives

Mécanismes

Uniformisation des pratiques
- Contrôle des activités et des personnes
- Planification stratégique
- Contrôle des perturbations en vue de ramener à l’équilibre antérieur (homéostasie)
- Adaptation surtout en fonction de l’environnement
- Contrôle des informations

Variété des pratiques
- Coordination des activités et des personnes
- Planification par projets
- Attention aux perturbations en tant qu’information sur un changement potentiel
- Adaptation surtout en fonction des projets
- Circulation de l’information pour réajuster l’action

Moyens

- Cumul et analyse causaliste des données face à un problème
- Manipulation des personnes
- Établissement des règles par des personnes mandatées
- Utilisation de mesures globales pour régler des problèmes locaux
- Affirmation de certitudes et utilisation du pouvoir pour convaincre
- Expertise centrée chez certaines personnes
- Attitudes volontaristes inspirées par des buts précis
- Coercition, imposition de la régulation et sanctions
- Méfiance face au hasard et anticipation de ses manifestations

-Attention aux événements problèmes et mise en contexte du sens
- Influence inter-sujet
- Établissement des règles dans une collaboration entre les personnes impliquées
- Compétence des sous-systèmes pour régler les problèmes locaux
- Relativisme et intérêt pour les différences
- Animation des compétences de tous
- Attitude d’innovation (intuitive) ; confiance dans l’émergence
- Recherche des boucles de régulation naturelles
- Intérêt pour le hasard et place à l’aléatoire

Séquence convergente

Si les règles et standards sont clairement établis, il devrait être facile de localiser l’erreur et d’y remédier

Si les personnes concernées par un problème et pouvant statuer sur la solution sont encouragées à en parler, elles comprendront les différentes logiques et tenteront de les faire coexister

Effets pervers possibles

Augmentation de l’entropie : le système fonctionne comme un circuit fermé, donc diminution de la variété nécessaire pour répondre aux situations complexes

Complexification et augmentation de la variété : le système est plus difficilement gérable, donc difficulté de rendre des comptes au commanditaire

Représentations du système

Simple, prévisible, modèle explicatif, modélisation analytique

Complexe, imprévisible, système intelligible, modélisation systémique

Changement

Planifié

Émergent

Évaluation

Adéquation du modèle de gestion pour répondre aux normes pré-établies

Adéquation du modèle pour résoudre les problèmes contextuellement

36Les agents de changement impliqués dans l’expérience organisationnelle que nous avons décrite ont profité de deux conditions exceptionnelles : l’accord des gestionnaires avec les valeurs préconisées et la présence continue dans l’établissement de spécialistes des relations comme formateurs et tiers relationnels. Cette seconde condition a permis l’intégration des concepts systémiques dans la pratique quotidienne, là où naissent les difficultés et les obstacles, assurant ainsi la permanence de ces changements qui touchaient toute l’organisation. Trop souvent, les formations ponctuelles données au personnel d’une organisation ne survivent pas au poids des habitudes.

Ailleurs et autrement

37Les conditions du passage du modèle bureaucratique au modèle systémique sont rarement aussi favorables qu’elles l’ont été dans l’expérience du centre d’accueil que nous venons de relater. Dans la plupart des situations, un cadre qui tente d’implanter une telle approche doit faire preuve de beaucoup de souplesse et d’humilité pour parvenir à intéresser ses collègues intervenants ou gestionnaires. En tant que gestionnaire dans un grand complexe hospitalier, j’ai vite pu comprendre l’importance de ne pas heurter le discours officiel et les règles basées sur le modèle hiérarchique. J’ai dû apprendre à saisir les occasions qui rendent possible la cohabitation des deux modèles. Par exemple, un rapport d’activités formulé en termes d’objectifs organisationnels devenait, au niveau local, les projets du service. Élaborés et évalués à partir de référents systémiques, ils reflétaient les deux valeurs fondamentales qui m’animaient, soit la prise en compte des besoins de la clientèle et le respect des capacités et des limites des intervenants. Personne ne doit être négligé, qui a besoin de soins, et personne ne doit s’épuiser en donnant des soins. La dotation de nouveaux postes a fourni l’occasion d’augmenter le nombre de professionnels d’orientation systémique, ajoutant ainsi au noyau grandissant des personnes capables de comprendre et de mettre en pratique ces façons de faire. L’aspect le plus aisément intégré fut l’inclusion de toutes les personnes concernées dans l’analyse des problèmes et la recherche de solutions. Celles-ci émergeaient assez rapidement, alors que se développait entre les différentes catégories de professionnels et de gestionnaires un esprit de coopération, souvent vécu comme rafraîchissant dans cette institution aux rouages assez lourds. Pour la gestionnaire que j’étais, le plus grand défi a été de savoir me protéger, c’est-à-dire de bien connaître et reconnaître les limites imposées par le milieu, et de me réjouir des plus petits changements.

38Quel que soit le contexte, ce n’est qu’en osant une nouvelle conjonction entre clients, familles, intervenants et gestionnaires que nous pourrons inscrire nos pratiques dans des formes d’organisation qui respectent l’autonomie des personnes et facilitent la coopération.

Notes

1 Le lecteur intéressé pourra se référer à Le Cardinal, G., J.-F. Guyonnet et B. Pouzoullic, La dynamique de la confiance, Paris, Dunod, 1997.

2 L’analyse complète de cette expérience a été faite dans Beauséjour, D. « La place du sujet dans l’organisation : autonomie et coopération, une étude de cas », thèse de doctorat, Paris, 1996.

3 Voir le chapitre 7 du présent ouvrage.

Auteur

Diane Beauséjour détient une maîtrise en travail social et un doctorat en communication. Elle a entre autres été responsable des services sociaux au CHU Sainte-Justine et a eu une activité de clinicienne dans le réseau public et en pratique privée auprès des individus, des couples et des familles durant vingt-cinq ans. Touchant aux domaines de la psychiatrie, de la toxicomanie, de la réadaptation physique, de la protection de la jeunesse et de la gériatrie, elle utilise l’approche systémique auprès des familles comme auprès des organisations.

© Presses de l’Université de Montréal, 2008

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