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La societé efficiente

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Joseph Heath

Deuxième partie. Les institutions

7. La grosse entreprise

Texte intégral

  • * En français dans le texte (NDT).

1L’une des petites bizarreries de la vie civique au Canada veut que, tandis que le reste du pays jouit d’un long week-end, en août, les Québécois restent à trimer au boulot. Le long weekend estival au Québec est celui de la fête nationale* (autrefois connue sous le nom de fête de la Saint-Jean-Baptiste) célébrée le 24 juin, juste peu avant la fête du Canada (également connue à Montréal comme la « fête du déménagement »). Naturellement, les Québécois prennent congé toute la semaine. C’est là une des raisons pour lesquelles la société distincte du Québec est plus amusante que les autres soi-disant sociétés distinctes, disséminées partout ailleurs au Canada.

2Le clou de ces journées est le défilé de la Saint-Jean qui force la fermeture de tout le cœur de Montréal. L’événement a de très forts accents nationalistes qui effarouchent habituellement les anglophones. Entendre une multitude hurler « Le Québec aux Québécois* » a quelque chose d’un peu effrayant. À part ce vestige de nationalisme ethnocentrique, il y a autre chose dans ce défilé qui traduit mieux que de nombreux ouvrages le caractère distinct de la société québécoise. L’année que j’y ai assisté, l’une des importantes composantes du défilé consistait en une succession de chars allégoriques célébrant les « géants de l’industrie ». Toutes les grandes entreprises au Québec – Bombardier, Hydro-Québec, Québécor – étaient représentées.

3L’idée que les gens devraient tirer fierté de ce que leur économie est dominée par de grandes sociétés paraîtrait très étrange aux Canadiens vivant hors du Québec.

4Difficile d’imaginer les Torontois acclamant Inco ou leurs compatriotes de Vancouver se regroupant autour de la bannière de MacMillan-Bloedel. En fait, des tas de gens en Colombie-Britannique ont ressenti un malin plaisir à voir Weyerhaeuser avaler « MacBlo ».

5Cela tient en partie à ce que les gens, hors du Québec, considèrent comme acquise l’existence de firmes géantes. Au Québec, où la société a récemment émergé d’une période de relatif retard économique, ces entreprises sont le symbole d’une économie moderne. L’unique moyen d’être véritablement un joueur sur la scène mondiale, c’est de posséder quelques grosses compagnies capables de concourir dans les ligues majeures. Par conséquent, il existe une consonance naturelle d’intérêts entre les nationalistes québécois et les magnats indigènes, nombreux et divers.

6Les entreprises sont le visage public d’une économie capitaliste qui a du succès. Quand nous pensons au monde des affaires, nous ne pensons pas habituellement aux marchés et au commerce. Ce qui vient d’abord à l’esprit, ce sont les firmes. Les plus puissants symboles du capitalisme américain sont Coca-Cola et McDonald, pas la Bourse ni la Réserve fédérale. L’implantation d’un premier McDonald à Moscou, et plus tard à Beijing, en dit davantage sur la faiblesse du système communiste que toutes les analyses économiques du monde. Semblablement, les adversaires du système capitaliste concentrent presque toujours leurs énergies à lutter contre les grosses compagnies.

7L’ironie c’est qu’il n’y aurait nul besoin d’entreprises dans une parfaite économie de marché. La firme type n’est rien d’autre qu’une bureaucratie géante. Les marchés sont toutefois censés être plus efficients que les bureaucraties. Alors pourquoi existe-t-il pareilles énormes bureaucraties dans le secteur privé ? Pourquoi les grosses sociétés ne sont-elles pas surclassées par des groupes de petits joueurs organisant leurs transactions par le truchement des marchés ?

8La réponse est que les transactions qui interviennent habituellement à l’intérieur d’une entreprise sont spécialement sujettes à une défaillance du marché. Avec pour résultat qu’il est beaucoup plus efficient d’organiser ces échanges en recourant à une bonne vieille bureaucratie qu’en passant par le marché.

9En d’autres mots, bien qu’elles constituent le symbole prééminent du capitalisme triomphant, les entreprises sont dans les faits un symptôme de défaillance du marché.

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10General Motors est aujourd’hui la plus grosse société privée du monde. La compagnie déclare des ventes annuelles d’une valeur excédant les 170 milliards de dollars : plus que le pib de nombreux petits États européens comme le Portugal, la Belgique ou la République tchèque. Elle a des installations dans cinquante pays différents, emploie plus de six cent mille personnes, achète des biens d’environ vingt mille différents fournisseurs et usine des produits qui vont des voitures et des camions aux satellites de communication et aux robots industriels.

11General Motors est aussi une bureaucratie. Si tous ses rapports avec ses fournisseurs sont organisés par le marché, tout ce qui se passe au sein de la compagnie obéit à une logique complètement différente. Les gérants n’achètent les uns des autres ni ne se vendent les uns aux autres des automobiles partiellement assemblées. Chaque service, sous-service, branche, usine et équipe de travail se voit assigner des tâches particulières. La structure du modèle de production ressemble à une liste de corvées bien plus qu’à un marché.

12À ses beaux jours, General Motors était une hiérarchie organisationnelle classique comptant six grands services et quatorze strates de gestion. Chaque travailleur et gérant se rapportait à son supérieur immédiat et les directives suivaient la voie hiérarchique. Le contrôle était exercé à partir du centre et le pouvoir ultime de décision revenait à la direction. La structure hiérarchique était renforcée par le contrôle de l’information. L’information importante sur les activités de la firme n’était disponible qu’à la seule haute direction et transmise aux directeurs de service que si cette « connaissance leur était nécessaire ».

13Faire travailler à l’unisson six cent mille personnes est un incroyable défi. General Motors n’est pas une firme spécialement efficiente, mais le seul fait qu’elle soit capable d’assurer la coopération entre tant de personnes est en soi un exploit phénoménal. Il ne faudrait pas toutefois attribuer le mérite de ce succès au marché qui a peu d’influence sur les activités internes de la firme. Le mérite devrait en être attribué à la science moderne de la gestion. Ce sont les gestionnaires, pas les entrepreneurs, qui exécutent au jour le jour les tâches nécessaires à l’organisation et au maintien de ces structures bureaucratiques géantes.

14Il semble y avoir beaucoup de confusion à ce propos. Même Adam Smith y a succombé. The Wealth of Nations commence par une discussion des fabuleux gains d’efficience réalisés, grâce à la division du travail, dans une fabrique anglaise d’épinglettes. La production d’une épinglette nécessite environ dix-huit opérations différentes : étirer le fil métallique, le redresser, le couper, en aiguiser l’extrémité, etc. Smith estima que, en exécutant toutes ces tâches, chaque travailleur fabriquerait au plus vingt épinglettes par jour. Une fois les tâches divisées entre les différents travailleurs, les fabriques furent à même de produire quotidiennement jusqu’à 4800 épinglettes par travailleur.

15Tout cela est bien et bon. Smith s’empressait cependant d’ajouter que la division du travail « n’est pas à l’origine l’effet de quelque sagesse humaine », mais plutôt une retombée indirecte du marché. Il s’agit d’une conclusion de fait très curieuse. Il semble manifeste que la « sagesse humaine » a beaucoup à voir avec l’organisation de la fabrique d’épinglettes. En fait, quelqu’un s’est probablement assis un jour, a réfléchi sur la façon dont on faisait les épinglettes et a décidé de commencer à diviser les tâches. Le marché n’a rien à voir là-dedans. Les travailleurs ne se sont pas mis à acheter les uns des autres des parties d’épinglettes et à se vendre tour à tour des épinglettes partiellement assemblées. Ils se sont contentés de faire ce que leur avait demandé un superviseur. La fabrique d’épinglettes offre au contraire un exemple des gains d’efficience qu’on peut réaliser grâce à l’administration bureaucratique. Elle n’est qu’obliquement reliée aux activités du marché.

16Mais pourquoi procéder suivant le modèle bureaucratique ? Ici, l’explication traditionnelle est insatisfaisante. On explique habituellement la croissance des grandes entreprises comme un effort pour réaliser des économies d’échelle. À cause de la façon dont les automobiles sont manufacturées, plus on en fait et moins chacune coûte cher à usiner. Par conséquent, la firme la plus grosse jouira toujours d’un avantage concurrentiel sur la plus petite. Résultat : les firmes deviendront de plus en plus grosses, acquerront leurs concurrentes ou les délogeront, jusqu’à ce que le marché soit dominé par une poignée de joueurs importants.

17Rien à redire à cette analyse si l’on s’en tient aux faits bruts. Mais elle n’explique pas réellement la croissance des entreprises. Elle explique pourquoi il n’existe chez nous que cinq ou dix usines automobiles, et non pas cent ou deux cents ; mais elle n’explique pas pourquoi une unique compagnie exploite et gère ces usines en recourant à une hiérarchie organisationnelle. On pourrait, en principe, s’en remettre encore au marché. On pourrait imaginer une usine automobile entièrement organisée par des échanges privés. Chaque travailleur sur la chaîne de montage serait alors un entrepreneur indépendant, locataire d’un emplacement sur la chaîne. Il achèterait un véhicule partiellement assemblé du travailleur immédiatement en amont, et de divers fournisseurs d’inventaire certaines pièces qu’il installerait sur le véhicule, puis revendrait le véhicule au travailleur en aval.

18Pareil arrangement semblerait garantir une efficience maximale. Et parce que la production resterait centralisée, toutes les économies d’échelle seraient néanmoins réalisées. Chaque travailleur aurait une incitation à acheter des facteurs de production (inputs) au meilleur prix possible, à installer ces pièces avec autant de célérité et d’efficience possible, à mettre au point des méthodes innovatrices de production, etc. Il n’y aurait nul besoin de supervision ou de contrôle de la qualité puisque chaque fournisseur serait en concurrence avec les autres pour livrer des biens de la meilleure qualité au plus bas prix.

19Quel bénéfice peut-il y avoir en ce cas à embaucher des travailleurs rémunérés à l’heure, puis à leur assigner un travail sur la chaîne de montage ? Ce type de relation d’embauche élimine toutes les incitations positives que ménage le système de marché et peut exiger des investissements coûteux pour la supervision et l’élimination de la dérobade. C’est néanmoins la principale forme d’organisation du travail dans la plupart des secteurs de toute économie capitaliste – à tel point qu’une ligne de montage gérée par des entrepreneurs indépendants ressemble davantage à un rêve farfelu qu’à un mode possible de production.

20Alors, pourquoi en est-il ainsi ? Si les marchés sont tellement efficients, comment les hiérarchies organisationnelles sontelles en mesure de survivre ?

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21Les marchés idéaux – ceux du genre que les économistes esquissent sur papier – sont parfaitement efficients. Les marchés réels – ceux du genre qu’on trouve dans le monde autour de nous – ne sont jamais parfaits. L’une des raisons les plus fondamentales de cette constatation est que les marchés réels existent dans le temps et l’espace. Les biens matériels ne sont pas des abstractions ; ce sont des objets physiques qui existent en des lieux particuliers. Pour les rendre utiles, il faut souvent les déplacer ; or les déplacer consomme des ressources et coûte des sous. Par conséquent, au lieu d’être parfaitement concurrentiels – c’est-à-dire composés de multiples fournisseurs offrant des biens au même prix – les marchés réels tendent à constituer un cénacle de monopoles régionaux se chevauchant partiellement.

22Une chaîne de montage en fournit le parfait exemple. Sur la chaîne de montage, les travailleurs pourraient acheter des automobiles partiellement assemblées de la personne en amont. Une fois fait cet achat, ils n’auraient réellement d’autre choix que de revendre la voiture à la personne immédiatement en aval. Sortir l’auto de la chaîne de montage et la vendre à quelque individu d’une autre usine serait démesurément onéreux. Voilà qui rend à peu près impossible l’organisation d’un marché concurrentiel pour automobiles partiellement assemblées.

23Les principaux avantages du modèle marchand d’organisation s’évanouissent chaque fois qu’il est impossible d’organiser une concurrence. Il n’y a plus dès lors aucune garantie que les prix demandés produiront des résultats efficients. Dans ce cas, chaque travailleur sur la chaîne de montage serait tenu en otage par la personne en aval qui serait libre de lui imposer quasiment n’importe quel prix.

24Cet exemple n’est pas purement fictif. C’est en partie grâce à l’achat de Fisher Body, dans les années 1920, que General Motors a pris tant d’expansion. À l’origine, gm achetait les carrosseries de ses voitures chez Fisher, une compagnie alors indépendante. Pour améliorer son efficience, gm commença à exercer des pressions pour que Fisher implante des usines d’assemblage tout à côté de ses installations. On se mit aussi à demander à Fisher de fabriquer des produits plus spécialisés, spécifiquement adaptés aux projets de gm.

25Le problème de cette exigence, du point de vue de Fisher, c’était que cela la rendrait vulnérable si gm était tentée d’abuser de la situation. Une fois que Fisher aurait construit une installation voisine de l’usine gm et y aurait mis en place un équipement coûteux qui lui permettrait de fabriquer des produits convenant exclusivement aux véhicules de gm, elle n’aurait d’autre choix que de vendre à gm. Ce qui donnerait à gm le pouvoir de dicter les prix. Une fois les installations construites, qu’est-ce qui retiendrait gm de changer d’idée et de réduire le prix qu’elle se disait prête à payer ?

26C’est justement ce qui inquiétait la direction de Fisher. La construction de l’usine Fisher à proximité de celle de gm laisserait la partie belle à gm pour « proposer des prix à la baisse ». gm pourrait profiter de façon opportuniste de l’investissement de Fisher. C’est pourquoi Fisher résista aux pressions de gm, ce qui en retour rendit moins efficient le procédé de production. Cette interaction est un classique dilemme du prisonnier.

27À cause de ce problème, les firmes qui vendent leurs produits sur le marché sont peu disposées à des investissements « ciblés de capitaux » pour répondre aux besoins d’un unique client. Cela peut comprendre non seulement le refus d’implanter des installations près des plus importants clients et le refus de se doter d’outillages spécialisés, mais aussi le refus d’investir dans le type de savoir et de formation qui pourraient être requis pour répondre aux besoins hautement spécialisés d’un client. Tous les gains d’efficience qui auraient pu être réalisés par le moyen du mécanisme du marché pourraient être balayés par les procédés de production inefficients qu’engendre le refus de consentir à des « investissements ciblés de capitaux ».

28La solution à ce problème, pour gm, fut simplement d’acheter Fisher. C’est un cas classique d’« intégration verticale ». Au lieu d’organiser ses transactions avec Fisher par la voie « horihorizontale » de l’échange marchand, gm absorba Fisher dans sa hiérarchie organisationnelle verticale, ce qui lui donna du coup le pouvoir d’ordonner directement à la direction de Fisher de construire des installations tout à côté des usines d’assemblage de gm. Ce dilemme du prisonnier fut conséquemment résolu en suspendant les interventions du marché et en y substituant le contrôle bureaucratique direct.

29Bien évidemment, les frontières d’une firme ne sont pas fixées une fois pour toutes. Les changements technologiques peuvent permettre aux fournisseurs de modifier plus facilement leurs méthodes de production pour répondre aux besoins de différents clients. Cela peut les disposer à considérer des investissements qu’ils étaient jadis peu enclins à assumer. Les grandes firmes peuvent ensuite découvrir qu’il leur est possible de faire encore mieux en fermant l’une de leurs unités et en donnant en sous-traitance la production de certaines pièces. Parce que le marché change constamment, les firmes doivent aussi constamment redéfinir leurs frontières pour s’adapter aux nouvelles circonstances.

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30Le problème des « investissements ciblés de capitaux » est un cas particulier d’un phénomène général. L’état de nature comporte des milliards de dilemmes du prisonnier. Le marché n’en fait disparaître aucun. Il les met simplement en veilleuse. Il reste toujours sous la surface une soupe frémissante de comportement antisocial qui attend simplement l’occasion de se manifester.

31Les citoyens respectueux des lois d’une société de marché ont tendance à respecter leurs droits respectifs de propriété. Mais cela ne signifie pas qu’ils n’aimeraient pas sauter un paiement, mettre un peu d’argent dans leur poche, ou profiter des occasions qui se présentent. Ils ressentent encore une incitation à tricher ; la loi et la menace de châtiment judiciaire suffisent cependant à les en dissuader.

32Cette dissuasion n’est pas gratuite. Le système de droits de propriété nous aide à éviter une large variété de problèmes d’action collective. Mais parce que l’incitation à mentir, à tricher et à voler est toujours présente, nous devons consacrer beaucoup de temps et d’énergie à nous assurer que les gens ne tirent pas avantage de telles occasions. Nous devons identifier tous les biens et ceux à qui ils appartiennent. Et quand les gens s’engagent ensuite dans des transactions, il faut déterminer la nature exacte de leur contrat, ce qu’ils ont convenu d’échanger, le moment où ils ont convenu de s’exécuter, etc. Finalement, il nous faut toutes sortes de personnes disposées à interpréter ces contrats, à résoudre les différends et, le cas échéant, à punir ceux qui manquent à leurs engagements.

33Ce que nous retirons de tout cela ? Un système de marchés qui permet aux gens de se prêter à la coopération économique, en dépit d’un niveau très bas de confiance mutuelle. Mais il y a aussi des coûts, même quand il est possible d’organiser un marché convenablement concurrentiel. Utiliser le système de propriété pour organiser des transactions économiques nécessite beaucoup de paperasse, beaucoup de contrats et fondamentalement beaucoup d’avocats. Dans certains cas, les bénéfices du recours au marché excèdent les coûts de la transaction. Mais dans de bien plus nombreux cas, ils ne l’excèdent pas. Cela signifie que les gens qui ont déjà établi des rapports d’étroite confiance peuvent éviter bien des frais.

34Examinez la différence entre vous lancer en affaires avec un pur étranger et vous lancer en affaires avec votre soeur. Si vous venez d’une famille de type normal, il y a des chances que vous fassiez davantage confiance à votre soeur qu’à un parfait étranger. Avant de vous lancer en affaires avec un étranger, vous tiendrez à établir des contrats très détaillés, spécifiant minutieusement les responsabilités et les droits de chacun. Vous tiendrez aussi à garder à l’oeil votre partenaire pour vous assurer qu’il ne commet pas de détournements, qu’il ne dilapide pas des fonds de la société, qu’il ne se dérobe pas ni ne s’adonne à aucune des millions de manières possibles de vous exploiter. Bien entendu, un étranger éprouvera à votre endroit le même sentiment. Résultat : chacun gaspillera beaucoup de temps et d’énergie à épier l’autre. Ce qui est inefficient. Si vous vous lancez en affaires avec quelqu’un en qui vous avez confiance, comme votre soeur, vous pourrez consacrer beaucoup plus de temps à la gestion efficiente de l’affaire.

35La leçon, ici, c’est que l’économie morale est parfois encore supérieure à l’économie de marché. Imaginez la quantité supplémentaire de négociations qu’exigerait la gérance d’une usine où chaque travailleur serait un entrepreneur indépendant et où le changement de main de chaque pièce d’outillage ou de chaque inventaire constituerait en soi une transaction marchande. Ce serait un cauchemar.

36La plupart des grandes compagnies ont un service, souvent appelé « approvisionnements », dont la fonction est d’approvisionner en matériel les employés de la compagnie. Supposons que, dans un effort pour tirer parti des incitations du marché, une compagnie décide de « donner en sous-traitance » ses services d’approvisionnement et laisse ainsi ses travailleurs traiter directement et individuellement avec cette firme. On demanderait ainsi à chaque employé de négocier directement avec la compagnie d’approvisionnement et de payer chaque agrafe utilisée, chaque trombone, chaque photocopie, etc. Dans l’abstrait, cela peut sembler une bonne idée. Après tout, les gens seront moins enclins à gaspiller des trombones s’ils savent qu’ils doivent les payer de leur poche. Le problème de cet arrangement, c’est que la somme de temps nécessaire pour tenir un compte détaillé de toute cette camelote – tous ces trombones et agrafes – est excessive. Il est beaucoup plus efficient pour la firme de distribuer gratuitement les fournitures de bureau.

37C’est ce que font normalement les compagnies. Toutes les petites ressources nécessaires pour mener une affaire sont gracieusement mises à la disposition des employés. Bien sûr, lorsqu’on suspend le mécanisme du marché et qu’on distribue gratuitement les fournitures, cela donne à chacun une incitation à la surconsommation. On peut donc s’attendre à ce qu’un certain nombre de trombones et d’agrafes soit gaspillé et à ce qu’on multiplie les photocopies inutiles. Pour faire échec à cela, la compagnie se repose sur les composantes traditionnelles de l’économie morale : la confiance et les sanctions. On punit les employés s’ils abusent des fournitures ou sont surpris en train de dérober du papier hygiénique dans les toilettes de la compagnie. Mais, en règle générale, la compagnie compte simplement que les employés sauront faire preuve d’une certaine retenue. Elle agit de la sorte parce que s’en remettre à la confiance, même si cette confiance est parfois trompée, coûte encore moins cher à la longue que de recourir au mécanisme du marché.

38Comme nous l’avons vu, les marchés ne fonctionnent avec fiabilité que lorsque la force de la loi les seconde. Cela a un prix et la confiance coûte souvent moins cher. Les organisations fondées sur la confiance seront à même, chaque fois que la confiance coûte moins cher, de surclasser les individus dont les marchés coordonnent l’action. La confiance s’établit naturellement mieux dans les groupes moins nombreux, plus intimes. Il est impossible d’organiser l’économie entière à partir de relations de confiance, mais des îlots de confiance peuvent survivre et prospérer. Les entreprises offrent le principal milieu dans lequel on puisse entretenir cette confiance.

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39L’idée que les entreprises s’appuient sur la confiance peut sembler très irréaliste à bien des gens. Après tout, la concurrence entre employés d’une firme peut être tout aussi acharnée que la concurrence entre firmes. Si une entreprise familiale peut largement compter sur le dévouement de ses membres, on n’imagine pas habituellement qu’il en va de même dans les gigantesques compagnies impersonnelles.

40Une observation plus serrée des activités internes des entreprises nous fait découvrir pourtant une autre réalité. Naturellement, les grandes firmes sont des hiérarchies. Les gens ne font pas leur travail que par loyauté pour la firme, mais aussi parce qu’ils veulent obtenir une promotion ou ne pas être congédiés. Et ils rivalisent très férocement entre eux pour de l’avancement et de petites gratifications. Mais, dans les moments critiques, on s’attend toujours à ce que les employés fassent équipe. Il ne leur est pas permis de placer leur intérêt personnel au-dessus de celui de la compagnie.

41Cela se reflète dans la manière dont est organisée la rémunération. Même le bonus annuel au rendement, qui semble être une incitation hautement individualisée, se fonde rarement sur la contribution de quelque individu à la production de la firme. À l’intérieur d’une organisation typique, cette contribution est même rarement quantifiable. Les employés sont généralement récompensés pour des contributions plus intangibles, comme le degré d’engagement dont ils ont fait montre ou leur contribution à la cohésion organisationnelle de la firme. La valeur des options sur titre, cette forme très populaire d’incitation au rendement, dépend par exemple entièrement de la réussite collective. Un employé peut faire de l’argent avec ces options sur titre seulement si la valeur des actions de la compagnie augmente. Elles n’ont, par conséquent, de valeur que si la compagnie dans sa totalité offre un bon rendement.

42L’engagement, l’honnêteté et la loyauté qu’exige la compagnie de ses employés sont même juridiquement exécutoires. Tout employé peut être congédié pour n’avoir pas divulgué de l’information préjudiciable à l’intérêt de son employeur. Les gérants, directeurs et administrateurs sont même soumis à un contrôle plus strict. Les employés qui occupent pareilles fonctions sont généralement considérés comme les « fiduciaires » de la firme, ce qui signifie qu’ils peuvent non seulement être congédiés pour abus de confiance, mais aussi poursuivis en dommages-intérêts.

43Les firmes les plus efficientes sont celles qui réussissent à inspirer à leurs employés un haut degré de loyauté et d’engagement. Les tendances présentes en gestion sont toutes orientées vers la valorisation de la « culture d’entreprise » et la création d’un ensemble de valeurs partagées à l’intérieur de la firme. L’objectif est de développer le sentiment d’appartenance parmi les employés.

44Henry Ford, l’inventeur de la chaîne de montage, fut l’un des premiers à découvrir la connexion entre la loyauté de l’employé et un rendement accru. On accuse souvent Ford, mais aussi Frederick Taylor et le mouvement de l’efficience, d’avoir déshumanisé le lieu de travail. Ford comprit toutefois que fouetter le moral de l’employé pouvait être source de rendement amélioré. Il réagit donc en payant spontanément des salaires bien supérieurs à ceux alors en vigueur. Il fut l’initiateur de la désormais célèbre journée à cinq dollars, à une époque où le salaire courant d’un travailleur industriel avoisinait davantage les deux dollars. Avec ce taux de rémunération, Ford faisait dans les faits une faveur à ses ouvriers. Il les payait plus qu’il ne devait. Ce qui leur inspirait naturellement un plus grand désir de conserver leur emploi. Mais cela renouait aussi avec la vieille règle de réciprocité : quand quelqu’un vous fait une faveur, vous lui en êtes redevable. En tant qu’employé, l’une des manières de rendre la faveur est de travailler fort et de veiller à bien faire son travail.

45Ford fit le pari que les dollars supplémentaires versés en salaires lui reviendraient sous la forme d’un travail plus soutenu et de meilleure qualité, d’un absentéisme à la baisse et d’un meilleur moral. Il avait raison. Il est grandement significatif qu’on qualifie encore aujourd’hui la stratégie de Ford – le paiement de salaires supérieurs au taux du marché – de « salaire d’efficience ».

46On a saisi l’importance du dévouement et de la loyauté à la firme au début des années 1980, quand des gens commencèrent à se pencher sérieusement sur les techniques japonaises de gestion. L’efficience supérieure des firmes japonaises découlait en partie directement de niveaux supérieurs de confiance sur le lieu de travail. L’exemple le plus fameux concerne des cordons d’appel grâce auxquels n’importe quel travailleur pouvait instantanément stopper en totalité la chaîne de montage pour corriger quelque erreur ou défaut de fabrication. Ce système présentait évidemment des avantages pour le contrôle de la qualité. Les travailleurs américains étaient, quant à eux, condamnés à regarder défiler devant eux, impuissants, des produits défectueux sur la chaîne de montage. Mais cela requérait aussi un niveau très élevé de confiance entre la direction et les travailleurs. Après tout, ce système fournissait aux travailleurs une incitation manifeste à l’opportunisme en tirant sur un cordon chaque fois qu’ils se sentaient fatigués ou qu’ils voulaient une pause-café.

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47Parfois, le désir de créer une culture d’entreprise cohésive peut mener trop loin. En 1998, la Steelcase, le plus important manufacturier d’articles de bureau du monde, fit installer un présentoir de deux mètres sur un mètre dans le hall de son siège social, à New York. À l’intérieur du présentoir évoluait une colonie de fourmis parfaitement fonctionnelle (composée de 1500 individus).

48Les fourmis étaient censées servir d’inspiration aux travailleurs et de modèle de fonctionnement de toute bonne compagnie. Selon le directeur de la Steelcase, Dave Lathrop, « les fourmis vivent pour travailler et travaillent pour vivre ». Les fourmis illustrent silencieusement cette éthique « en faisant simplement ce qu’elles font ». Malheureusement, le présentoir provoqua un certain effet boomerang. Comme les fournis ne vivent que trois ou quatre mois, le Wall Street Journal suggéra à la compagnie d’adopter un nouveau slogan : « Travaillez, puis mourez. » Quoi qu’il en soit, le présentoir de la Steelcase aide à saisir que les entreprises ne sont pas des marchés. Les fourmis ne rivalisent pas entre elles, elles coopèrent. Elles font équipe. Elles se sacrifient pour le bien de la colonie. Elles sont un symbole de l’économie morale.

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49Le 24 août 2000, plus de cinquante millions de Nord-Américains ont vu à la télé Richard Hatch gagner un million de dollars. Hatch était l’un des seize concurrents de l’émission de télé Survivor, devenue un succès inégalé de cote d’écoute en saison estivale. Le jeu était très simple. On « abandonnait » ensemble seize personnes issues de tous les milieux sur une île de la mer de Chine méridionale. Tous les trois jours, elles se réunissaient pour choisir celle d’entre elles qu’on expulserait de l’île. La dernière personne à rester sur place empocherait le million de dollars.

50La plupart des spectateurs convinrent que Hatch – ou « Rich », comme on finit par le surnommer – méritait de gagner. S’il n’était pas la personne la plus aimable sur l’île, il jouait nettement mieux le jeu que tout autre concurrent. Il avait dès le début adopté une perspective stratégique claire. Il fit savamment usage de ses aptitudes de pêcheur au harpon pour survivre pendant les deux premières manches. Il forma ensuite une coalition – qui vota en bloc contre les concurrents les plus menaçants – de façon à se maintenir en selle jusqu’aux manches finales.

51Dans la vraie vie, Rich est un formateur en gestion d’entreprise (corporate trainer). Ce dont bien des gens n’ont pas été surpris. Les habiletés dont il a fait montre au jeu – en particulier, sa manipulation des autres concurrents – semblent être précisément les habiletés nécessaires pour avoir une longueur d’avance en affaires. Le million de dollars qu’il a gagné sur l’île n’est rien en comparaison des millions qu’il pourrait certainement encaisser dans le monde des conférenciers en enseignant aux jeunes cadres à agir exactement comme lui.

52Mais plusieurs de ses collègues formateurs en gestion d’entreprise ne trouvèrent pas cela amusant. Ils avaient le sentiment que la conduite de Rich avait terni la profession. La formation en gestion d’entreprise, firent-ils valoir, n’a rien à voir avec les intrigues machiavéliques ou la concurrence féroce. S’il faut en croire un de ses confrères bouleversés, cette profession n’aurait d’autre objet que « la solidarité, le travail d’équipe et la tolérance ». La cruauté de Rich violait le credo fondamental de la profession de formateur.

53Cela peut paraître assez incroyable. Le sentimentalisme a peut-être du bon, mais on imagine mal que des formateurs en gestion d’entreprise soient payés pour organiser des embrassades collectives. Contrairement à ce qu’on pourrait croire, c’est pourtant ce que font plusieurs d’entre eux. La libre expression des émotions sévit dans le monde entrepreneurial. On a parfois bien du mal à distinguer de nombreux ouvrages contemporains sur les affaires des manifestes de la contre-culture des années 1960. Prenez un exemplaire de The 7 Habits of Highly Effective People, succès fou de Stephen R. Covey, et vous verrez que presque rien dans ce livre ne concerne les affaires ni même la gestion du temps. C’est un inquiétant salmigondis de spiritualité du nouvel âge, de réflexions abstraites sur la morale et le caractère, de tuyaux sur la manière de tisser des liens interpersonnels « synergiques ». Cela se conclut même par un bizarre cocktail de réflexions sur la nature de Dieu et le rôle des forces spirituelles supérieures dans nos vies.

54Quel est le sens de tout cela ? Premier à signaler ces remarquables similitudes, Thomas Frank observe : « Il ne s’agit pas là d’une cooptation ni d’une appropriation, mais d’une simple et directe confluence d’intérêts. » Pour être efficientes, les entreprises ont besoin de s’assurer la coopération de leurs employés. Le moyen le plus efficient d’y arriver consiste à s’assurer leur loyauté et leur dévouement – en bref, d’instituer une économie morale. Les entreprises ont recours à la persuasion morale pour convaincre leurs employés d’éliminer les problèmes d’action collective. On peut facilement se saisir des valeurs spirituelles en circulation, quelles qu’elles soient, et les mettre à son service.

55Par conséquent, les formateurs en gestion d’entreprise qui se plaignaient de Rich ne cherchaient pas simplement de plates justifications à l’existence de leur profession. La formation en gestion d’entreprise a vraiment à voir avec le travail d’équipe et la coopération. Le problème de leurs doléances relevait davantage d’une incompréhension de la manière dont Rich avait remporté la partie. Il s’était comporté exactement comme doit le faire un bon formateur en gestion d’entreprise. Il n’avait aucunement eu l’intention de gagner en solitaire ; il avait plutôt foncé et formé une coalition. Cette coalition avait réussi parce que Rich avait été capable de s’assurer la confiance et la coopération d’autres concurrents.

56 Survivor semblait à prime abord ne devoir être qu’une répétition de la vie adolescente. Les beaux jeunes hommes et les jolies filles se concertèrent et se mirent à expulser quiconque semblait un peu différent : d’abord les personnes plus âgées, puis la femme noire, etc. Rich aurait pu aussi avoir l’air d’une cible facile, à la fois parce qu’il est gai et parce qu’il était agaçant. S’il s’était agi d’un concours de popularité à l’université, il aurait été éliminé en un rien de temps. Mais à peu près au milieu de l’épreuve, l’émission commença à devenir beaucoup plus intéressante. Rich entreprit de renverser la vapeur. De concert avec quelques autres concurrents défavorisés, il constitua un groupe qui votait d’un bloc et il se mit à expulser du jeu les jolies filles et les beaux jeunes hommes. Et lorsque les autres concurrents (un peu plus lents) pigèrent enfin ce qui se passait et s’organisèrent pour résister, il était trop tard.

57D’entrée de jeu, Rich chercha à faire équipe. Ses adversaires eurent tendance à l’aborder sur un mode bien plus individualiste. La plupart des jeunes universitaires estimaient en particulier que tout le monde allait simplement « voter selon sa conscience » et évaluer chaque personne à son mérite. Cette façon individualiste de penser causa leur perte. Ils ont été éliminés non parce qu’ils ont négligé d’établir des rapports de confiance, de tirer parti des possibilités qu’offre l’organisation, et non parce qu’ils auraient été victimes de quelque impitoyable carnage.

58Loin d’entacher la réputation des formateurs en gestion d’entreprise, la conduite de Rich réussit à montrer précisément pourquoi les entreprises sont en mesure de survivre et de prospérer dans une économie capitaliste. Les équipes peuvent être bien plus puissantes que les individus et la coopération est souvent la stratégie concurrentielle la plus efficiente.

*

59Si les entreprises existaient pour neutraliser la défaillance du marché, les avantages organisationnels de l’incorporation devraient être les plus grands partout où le risque de défaillance du marché est le plus grand. Ce qui est clairement manifeste dans le cas du savoir. De tous les éléments qui composent la valeur d’un produit, le savoir est peut-être le plus difficile à acheter et à vendre. Qu’il s’agisse de quelque chose d’aussi terre à terre que de se familiariser avec le système d’archivage de la compagnie, ou d’aussi subtil que les bibliothèques « internes » de code, alimentées par des compagnies de logiciel ou de commerce électronique, le savoir est un ingrédient essentiel dans toute activité de production. Mais on ne peut transiger une bonne partie de ce savoir sur les marchés libres.

60Une petite blague, populaire auprès des ingénieurs voilà quelques années, illustre très bien ce problème.

Il y avait une fois un ingénieur – appelons-le Bill – qui, d’aussi loin que tout le monde pouvait se rappeler, avait toujours travaillé pour une certaine installation industrielle. Quand vint le moment de prendre sa retraite, il regimba. Mais la compagnie avait une politique stricte et Bill n’eut d’autre choix que d’emballer ses affaires et de prendre le chemin du terrain de golf.
Peu après, une pièce d’équipement se brisa à l’usine. Toute la chaîne de montage s’enraya. Les jeunes ingénieurs s’affairerent, mais furent incapables de trouver la source du problème. « Si Bill était là, firent-ils. D’ordinaire, c’est lui qui s’occupait de ces trucstrucs-là. »
Là-dessus le directeur de l’usine téléphona à Bill et lui dit : « Nous avons vraiment besoin de ton aide. Chaque minute d’interruption de la chaîne nous fait perdre des milliers de dollars.
– Est-ce que cela veut dire que vous voulez me reprendre ? demanda Bill.
– Non, répondit le directeur. Occupe-toi seulement de ce boulot pour nous et envoie-nous une facture pour tes services. »
Bill s’amena, inspecta la machine, la tapota en quelques endroits et tendit l’oreille. Il prit ensuite un bout de craie et marqua d’un grand X l’une des composantes de la machine. « C’est la pièce brisée, dit-il. Remplacez-la et vous pourrez reprendre le travail. » Les jeunes ingénieurs firent ce qu’avait demandé Bill et bientôt la chaîne de montage était remise en état et en fonction.
Le lendemain, le directeur recevait de Bill une facture de 50 000 $. C’était un peu plus que ce à quoi il s’était attendu, aussi donna-t-il un coup de fil à Bill. « C’est beaucoup d’argent, fit-il. J’aimerais savoir comment tu en es arrivé à ce montant. Envoie-moi une facture détaillée. »

Le lendemain, il recevait les explications suivantes :

61Ce que veut montrer la blague, c’est que Bill est presque parfaitement libre d’exiger ce qu’il veut ; la facture détaillée n’est qu’une pure formalité. Tous les pièges d’une transaction marchande y figurent, mais la logique de l’interaction en cause torpille complètement le modèle organisationnel du marché.

62C’est pourquoi les firmes choisissent rarement d’acheter les services de travailleurs spécialistes d’un savoir, comme l’est Bill. Ils versent plutôt un salaire aux gens comme lui, en font des experts conseils « à demeure ». Le salaire vise à s’assurer leur coopération, non pas à payer le savoir spécifique qu’ils dispensent. Forcer Bill à prendre sa retraite était conséquemment une erreur. La transaction marchande horizontale n’est pas un succédané efficient du rapport employeur-employé.

*

63En 1982, les économistes de l’Institut Brookings estimaient que la valeur d’une firme américaine type provenait à environ 62 % de ses biens matériels : depuis les tables et les chaises jusqu’aux usines et aux inventaires. Quant au reste, il se constituait de plus intangibles « avoirs cognitifs » (knowledge assets). Dès 1992, les proportions s’étaient complètement inversées. On calculait que les avoirs matériels de la firme moyenne ne comptaient que pour 38 % de sa valeur.

64Compte tenu de la mutation vers des procédés de produ tion plus intensément cognitifs, il est naturel que les firmes commencent à se soucier bien davantage de la loyauté des employés. Il est relativement facile d’empêcher des employés de subtiliser des biens de la compagnie – il suffit de poster des gardiens à la grille. Mais quand des employés s’en vont, ils emportent généralement avec eux le savoir et l’expérience qu’ils ont acquis et il n’y a pas moyen de les en empêcher. Aussi le meilleur moyen pour une firme de conserver le contrôle sur ses avoirs est-il de développer une solide culture organisationnelle, une culture qui inspirera à ses employés loyauté et fidélité.

65Dans cette perspective, il est totalement prévisible que les firmes qui dépendent le plus lourdement du savoir de leurs travailleurs soient aussi celles qui consacrent le plus d’efforts à retenir leurs employés. Les compagnies de logiciels sont particulièrement reconnues pour leur efforts dans le but de créer une culture d’entreprise qui assurera la fidélité des employés.

66Placées devant le défi d’instaurer une solide et cohésive culture d’entreprise, plusieurs compagnies de logiciels ont grandement emprunté à d’autres organisations. Trilogy Software a fait la manchette en envoyant ses nouvelles recrues recevoir une formation de trois mois dans un « camp militaire » - où les cours se succédaient de huit heures du matin à minuit, sept jours par semaine, pendant le premier mois. D’autres compagnies, comme Scient, soumettent leurs nouvelles recrues à des sessions d’intense conditionnement où l’on répète constamment le slogan de la compagnie : « Je suis allumé ! » (« I am on fire ! ») La popularité de ces tactiques a même mené à une certaine dénonciation de la nature quasi sectaire de plusieurs rituels d’initiation aux affaires.

67Un journaliste du périodique Shift a fort bien décrit ce dilemme dans un brillant article intitulé « Why Your Fabulous Job Sucks » : « Le travail est une partie de plaisir. Vos collègues sont sympas et ils apprécient votre compagnie. Mais quelque esprit malin vous attire vers le réfrigérateur de bières de l’entreprise. Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi vous n’êtes jamais à la maison ? » L’observation est très pénétrante. Créer un environnement de travail détendu, organiser de fabuleuses fêtes avec de la superbe musique, laisser les gens s’habiller comme ils veulent, rendre accessibles des jeux vidéo sur le réseau informatique de la firme - tout cela peut paraître généreux de la part de l’entreprise. Mais c’est aussi un raisonnement économiquement sain. Tous ces expédients aident à asseoir la fidélité des jeunes employés, leur loyauté et leur empressement à travailler. La manière la plus simple de convaincre des gens de se taper toute une nuit de travail, c’est de faire en sorte qu’ils trouvent plus amusant d’être au bureau qu’à la maison.

*

68On a longtemps présumé que les entreprises devenaient de plus en plus grosses parce qu’elles voulaient se placer en situation de monopole sur le marché. En éliminant les concurrents, elles échappent effectivement au dilemme du prisonnier dans lequel s’empêtrent les fournisseurs. Cela leur laisse la liberté de fixer des prix aussi élevés qu’elles le souhaitent. Naturellement, des prix élevés ont peu de chances de générer un niveau efficient de consommation, et la société a donc intérêt à empêcher que se forment pareils monopoles. C’est la raison d’être des législations antitrust.

69Tout en ne niant pas que les firmes fusionnent parfois pour se placer en situation de monopole, il est néanmoins important de comprendre qu’il existe des tas d’autres motifs – de bons motifs – pour lesquels les entreprises peuvent s’agrandir. Chaque fois que survient une défaillance du marché, il en résulte que certains biens et services ne sont pas produits à des niveaux efficients, ou ne sont même pas produits. En substituant au mécanisme du marché une administration bureaucratique directe, les entreprises sont à même de s’assurer que des quantités appropriées de ces biens sont effectivement produites.

70L’intégration verticale peut être une stratégie utile quand la concurrence manque et que les coûts de transaction sont élevés. Mais les entreprises corrigent aussi des défaillances du marché plus difficiles à détecter. Dans bien des cas, les marchés négligent non seulement de fournir des biens à des niveaux de prix efficients, ils négligent carrément d’en fournir la moindre quantité. Quand cela arrive, les entreprises sont parfois capables d’offrir à leurs travailleurs des bénéfices qu’il leur serait autrement impossible de se procurer. C’est spécialement vrai dans le cas de l’assurance.

71Parce qu’ils sont très vulnérables à l’agiotage, la vaste majorité des produits d’assurance sont sujets à une défaillance totale du marché. En d’autres mots, il est simplement impossible d’acheter de l’assurance contre la vaste majorité des risques. L’assurance n’est rien de plus que le nom qu’on donne aux arrangements, organisés par les marchés privés, de mise en commun des risques. Quand ces marchés font défaut, il est possible de mettre en commun les risques d’autres manières. L’entreprise offre un parfait exemple de la manière dont les gens peuvent prendre des dispositions pour partager les risques sans la médiation de mécanismes formels du marché.

72Il existe par exemple plusieurs types de procédés de production qui demandent des compétences très spécialisées. La division du travail est en soi une énorme source de gains d’efficience. Malheureusement, l’acquisition de compétences hautement spécialisées peut être extrêmement risquée pour un individu parce que l’avenir est incertain. S’il m’est possible de savoir qu’il existe aujourd’hui une demande suffisante pour mes compétences, je n’ai aucune idée de ce qu’il en sera dans cinq ans. Résultat ? Personne ne sera peut-être désireux d’investir le temps et l’énergie nécessaires pour acquérir des compétences spécialisées parce que c’est trop risqué.

73On pourrait éviter cette perte d’efficience s’il était possible d’acheter quelque forme d’assurance qui dédommagerait les gens en cas de fluctuation de la demande pour leurs compétences. Malheureusement, personne ne voudra jamais vendre d’assurance de ce type à cause des problèmes évidents de risque moral : les gens perdraient toute incitation à vendre et à parfaire leurs compétences. Les marchés privés négligent donc simplement de fournir ce type d’assurance.

74Les entreprises sont cependant en mesure d’offrir de telles assurances aux travailleurs par des voies bureaucratiques. Les compagnies peuvent embaucher une variété de travailleurs différents, aux compétences différentes, pour produire un éventail de biens différents. Grâce à cette diversification, les compagnies sont à même de surmonter les fluctuations de la demande pour des compétences ou des produits particuliers en nivelant les pointes – c’est-à-dire en se servant des rentrées de produits communément en forte demande pour subventionner la production de ceux qui ne le sont pas.

75Conséquemment, les stratégies de diversification d’entreprise ont pour effet de protéger les travailleurs contre certains risques. Si vous gérez votre propre affaire dans votre sous-sol, les risques que votre compagnie fasse faillite sont très élevés. Si vous faites exactement le même travail, mais à l’emploi d’ibm, les risques que la compagnie fasse banqueroute sont négligeables. Les risques que vous soyez mis à pied sont toujours présents, mais beaucoup plus tolérables. Par conséquent, les compagnies comme ibm fournissent une forme d’assurance à leurs travailleurs, une assurance qui a de toute évidence une valeur considérable pour eux. Ils ne seraient pas forcés de se joindre à ibm s’ils pouvaient se procurer la même sorte d’assurance sur les marchés privés. Mais ils ne le peuvent pas. Ce partage de risques explique en partie pourquoi les grandes firmes comme ibm ont tant de succès.

*

76Chaque année, les Américains achètent plus de soins de santé qu’ils n’en veulent vraiment. Comme la plupart des autres pays industrialisés, le Canada dépense moins de 10 % de son pib pour les soins de santé. Les États-Unis dépensent presque 15 % de leur pib pour les soins de santé. Cela signifie en pratique que, de son vivant, le Canadien moyen dépense environ 10 % de son revenu pour des fournitures et des services de santé. L’Américain moyen en dépense 15 %. Qu’est-ce qui peut expliquer cette différence ? Les Américains auraient-ils une plus grande prédilection pour les soins de santé – de la même manière qu’ils ont une plus grande prédilection pour le Velveeta ou le Pepsi-Cola ? Ou quelqu’un les forcerait-il à acheter plus de soins de santé qu’ils n’en ont besoin ?

77La réponse ne se trouve pas là. Les Américains achètent plus de soins de santé parce qu’ils sont enferrés dans un problème d’action collective. Ce problème d’action collective est une conséquence de la manière dont fonctionne l’assurance maladie dans le secteur privé.

78Je n’avais pas réellement compris cela jusqu’au jour où j’ai obtenu gratuitement une chirurgie plastique à Chicago. Je fréquentais la faculté des études supérieures de l’université Northwestern, à Evanston, juste au nord de Chicago. Comme la plupart des étudiants des deuxième et troisième cycles, j’avais droit à une dispense des frais de scolarité et je pouvais ainsi me soustraire à des déboursés annuels de 15 000 $ américains. Les frais de scolarité donnaient, entre autres choses, libre accès à la clinique médicale des étudiants. Il fallait cependant payer de sa poche l’assurance hospitalisation. La police universitaire coûtait annuellement un peu plus de 500 $ américains, ce qui me paraissait plutôt exorbitant. Mais elle était obligatoire et je n’avais donc pas d’autre choix que de payer.

79J’avais hérité, entre autres choses, de la branche allemande de ma famille, d’une grappe de trois grains de beauté incolores au visage. (Je m’excuse de ces détails peu appétissants, mais ils sont importants pour notre propos.) Il ne s’agissait pas de gros grains répugnants, mais ils n’étaient pas non plus très jolis à voir. Un jour, j’ai remarqué que l’un d’eux avait changé de couleur et avait l’air un peu irrité. J’avais entendu quelques vagues histoires sur les grains de beauté et le cancer de la peau, aussi me rendis-je à la clinique médicale des étudiants pour le faire examiner. Le médecin le tâta un peu du bout du doigt, me dit que cela paraissait bénin, mais me suggéra quand même de le faire examiner par un dermatologue. « Entendu ! » lui dis-je, pensant que je ne m’en donnerais probablement pas la peine.

80Le médecin sortit de la pièce et réapparut quelques minutes plus tard en compagnie d’un homme, un dermatologue. À son tour, le dermatologue tâta deux ou trois fois du bout du doigt le grain de beauté, dit qu’il semblait bénin, mais ajouta : « Ça t’embête probablement quand tu te rases. Peut-être devrais-tu demander à un chirurgien d’y jeter un coup d’oeil. » « Entendu ! » dis-je, pensant encore une fois que je ne m’en donnerais probablement pas la peine.

81Ensuite le dermatologue disparut et revint quelques instants plus tard accompagné d’un autre type. Cette fois, c’était un chirurgien qui se trouvait par hasard à la clinique. Le chirurgien tâta lui aussi du bout du doigt le grain de beauté et dit : « Tu aimerais peut-être qu’on t’enlève ça. Pourquoi ne pas appeler ma secrétaire et fixer avec elle un rendez-vous à l’hôpital ? »

82En l’espace d’environ cinq minutes, mon petit grain de beauté avait donc été examiné par un généraliste et deux spécialistes. Quel service ! Bien sûr, rien de cela n’était gratuit. Ces spécialistes demandaient rétribution pour chaque consultation. Et ils demandaient beaucoup. Mais je m’en fichais. L’université payait.

83Par ailleurs, les frais de scolarité ne couvraient pas un rendezvous à l’hôpital. Et je n’étais pas sûr que mon assurance hospitalisation me rembourserait pour une intervention aussi mineure. Aussi demandai-je au chirurgien si cette chirurgie serait considérée comme médicalement nécessaire. Il me regarda l’air un peu bizarre, puis dit : « Écoute, ça t’embête probablement quand tu te rases. » Ce n’était pas ce que je voulais entendre et je lui demandai crûment : « Est-ce que mon assurance paiera pour ça ? » Il me jeta un regard inexpressif et répondit : « Je n’en ai pas la moindre idée. Il faudrait en parler à ta compagnie d’assurances. »

84Le lendemain, je téléphonais aux bureaux d’assurances de l’université et demandais si la police couvrait l’excision d’un grain de beauté. On me répondit que, chaque fois qu’un patient était dirigé vers l’hôpital par la clinique médicale des étudiants, la police d’assurance couvrait automatiquement l’intervention requise. « Mais le chirurgien me confie lui-même à ses soins », protestai-je. « Pas d’importance, fit-elle. On vous remboursera à 100 %. »

85Formidable ! Je temporisai environ deux mois et pris finalement un rendez-vous à l’hôpital. Lorsque j’arrivai sur place, le chirurgien n’avait manifestement aucun souvenir de moi ni de mon grain de beauté. « Alors, me dit-il, qu’est-ce que tu aimerais qu’on te fasse aujourd’hui ? » Je lui montrai encore une fois le grain et il convint promptement de l’exciser. « Et ceux-là ? demanda-t-il en pointant du doigt les deux grains incolores. Aimerais-tu que je les enlève aussi pendant qu’on y est ? »

86« Pourquoi pas ? » répondis-je. On m’enleva donc tous mes grains de beauté. Et la facture fut adressée aux services d’assurance maladie des étudiants, même s’il s’agissait pour les deux tiers au moins d’une intervention purement cosmétique. Rétrospectivement, j’aurais dû demander qu’on me refasse le nez pendant que j’y étais.

87Encore une fois, rien de tout ça n’était bon marché. Je le sais avec certitude pour ce qui est des dispositions hospitalières, parce qu’on m’adressa un double de toutes les factures. Le chirurgien demanda 300 $ américains : 100 $ par grain de beauté. Les frais hospitaliers s’élevèrent à environ 200 $, ce qui incluait un relevé détaillé de tous les fils à suturer, pansements et cachets de Tylenol que j’avais consommés. Finalement, le chirurgien avait envoyé des échantillons de tissus des trois grains au laboratoire de pathologie qui avait demandé 100 $ pour l’analyse de chaque échantillon. Grand total : 800 $ américains.

88Mais je m’en fichais bien ! Après tout, la compagnie d’assurances payait. Et j’étais ravi d’avoir ainsi largement récupéré la prime d’assurance de 500 $ que j’avais versée.

89Je ne riais plus autant l’année suivante lorsque je reçus ma nouvelle facture d’assurance maladie. Les primes avaient augmenté de 15 % pour tout le monde. L’assurance coûtait maintenant 575 $. L’année suivante, elle augmenta encore, cette fois à 650 $. L’année d’après, elle était à 750 $.

90Que se passait-il ? De toute évidence, la compagnie d’assurances n’exerçait pas une supervision adéquate. Résultat : les médecins étaient à même de facturer à peu près n’importe quoi à la compagnie d’assurances et d’exiger à peu près les honoraires qu’ils voulaient. En somme, les étudiants « surconsommaient » des soins de santé. Jamais je n’aurais payé 800 $ américains pour l’excision de grains de beauté. J’aurais plutôt acheté un ordinateur. Grâce à la police d’assurance, j’avais été en mesure de subir cette intervention, puis d’en externaliser les coûts en les refilant aux autres cotisants.

91Les primes augmentaient parce qu’un tas d’autres personnes en faisaient autant. Et comme toute intervention facturée à un régime d’assurance est en fin de compte défrayée par les primes des cotisants, il est inévitable que cette assurance devienne de plus en plus coûteuse.

92Nous, étudiants, nous procurions donc plus de soins de santé que nous n’étions en fait disposés à en payer. Mais il n’y avait pas moyen de nous arrêter parce que le régime d’assurance nous enfermait dans un énorme dilemme du prisonnier.

*

93C’est là un risque moral. Un risque moral de première importance. Les gens achètent de l’assurance automobile pour se protéger de la catastrophe financière, dans l’éventualité où ils auraient un accident. Mais leur incitation à conduire prudemment diminue dès qu’ils ont acheté l’assurance. Avec le résultat que le nombre d’accidents augmente et que les sommes versées pour des réclamations en dommages-intérêts sont à la hausse. L’assurance maladie ne fonctionne pas autrement. Les grosses factures médicales peuvent entraîner une catastrophe financière. Mais quand les gens sont pleinement assurés, ils ont moins d’incitation à éviter les grosses factures médicales. Et c’est ainsi qu’augmentent encore et encore les primes.

94Dans le cas de l’assurance automobile, la compagnie d’assurances a la possibilité d’exercer un contrôle raisonnable sur les réclamations qui lui sont adressées. Cela, parce que les automobiles sont des machines moyennement simples. Il est relativement facile pour la compagnie de déterminer si certaines réparations sont vraiment nécessaires. Si vous devez faire réparer le climatiseur de votre voiture et que vous envoyez la facture à votre compagnie d’assurances, on vous y répondra probablement d’aller vous faire voir. Dans le cas de la médecine, les asymétries d’information sont cependant souvent trop importantes. La compagnie d’assurances n’a généralement aucun moyen de savoir si telle intervention chirurgicale ou tel test diagnostique particuliers sont nécessaires. Et elle se contentera donc souvent de payer toute réclamation qui lui est adressée. Ce qui mène à une défaillance du marché.

95La montée en flèche des coûts de soins de santé est une manière dont se manifeste la défaillance des marchés de l’assurance maladie dans le secteur privé. Le système des prix a pour fonction de rationner les biens rares. Mais quand les médecins peuvent demander pour ainsi dire le prix qu’ils veulent, le système de rationnement commence à flancher. À titre d’exemple, on comptait en 1990 plus de 10 000 appareils de mammographie aux États-Unis. Or 5132 appareils de cette nature auraient suffi à fournir à toutes les femmes américaines les dépistages recommandés. Le pays dans son ensemble abritait donc environ deux fois plus de ces appareils qu’il n’en pouvait utiliser.

96Comment cela peut-il se produire ? Dans un marché convenablement structuré, le prix d’une mammographie est déterminé, du côté de la demande, par le nombre de personnes désireuses de payer pour un dépistage et, du côté de l’offre, par le coût de l’appareil. Si la propriété et l’exploitation d’un appareil coûtent 10 000 $ par an et si les gens paient jusqu’à cent dollars par dépistage, un hôpital ou une clinique devra alors attirer cent clients payants par année pour faire ses frais. S’il y a trop d’appareils en circulation, leurs propriétaires perdront peu à peu de l’argent sur leur investissement et imposeront donc un moratoire sur l’achat de tout nouvel appareil de mammographie.

97Ce qui arrive dans la vraie vie aux États-Unis c’est que, parce que les gens ne paient pas dans les faits de leur poche ces dépistages, ils ne se soucient pas réellement de ce qu’ils coûtent. Et ainsi les hôpitaux peuvent simplement hausser jusqu’à 200 $ le prix d’une mammographie, ce qui leur permet de faire leurs frais avec seulement cinquante clients. La compagnie d’assurances n’a tout simplement pas l’énergie ni les ressources pour exercer une supervision adéquate et de ce fait se contente souvent de régler les factures. (Au surplus, les compagnies d’assurances elles-mêmes sont piégées dans un problème d’action collective en matière d’inspection. Pourquoi envoyer sur place ses propres arbitres pour contrôler les honoraires demandés par les médecins quand, avec un peu de chance, une firme rivale s’en chargera ? Ne restera plus alors qu’à refuser de payer plus qu’elle.) Le problème, d’un point de vue sociétal, c’est que le temps, l’énergie et les ressources consacrés à la production d’appareils de mammographie auraient été mieux employés à autre chose. On aurait pu les dépenser en réfrigérateurs, ordinateurs, appareils de photo, ou n’importe quoi d’autre dont les gens auraient davantage voulu. Ces décisions sont de celles que le marché est censé prendre. Quand le marché néglige de s’acquitter de cette tâche, les gens sont acculés à produire et à consommer des trucs dont ils ne veulent pas vraiment.

98Cette défaillance du marché explique la croissance spectaculaire, aux États-Unis, des hmo (Health management organizations : des organismes de gestion de la santé). Le principal problème dans le domaine des soins de santé est une rupture dans le rapport horizontal entre deux entreprises : le fournisseur de soins de santé et la compagnie d’assurances. Un remède simple à cette situation consiste à suspendre, pour cet échange particulier, le mécanisme du marché et à fondre les deux compagnies en une seule firme verticalement intégrée. C’est précisément ce à quoi se voue typiquement la classique hmo.

99Les hmo sont de tous les modèles et de toutes les dimensions, mais l’idée qui les fonde est on ne peut plus limpide. Une hmo est une grosse compagnie habituellement propriétaire de plusieurs hôpitaux, qui emploie une petite armée de médecins. Des individus s’engagent par contrat avec la compagnie et paient annuellement une cotisation. La hmo consent ensuite à dispenser à ces individus tous les services de santé qu’ils requerront pendant l’année. Quand les médecins fournissent un service, les coûts n’en sont plus dès lors externalisés aux dépens d’une compagnie d’assurances, ils sont absorbés par l’employeur même du médecin. Il n’y a donc plus de forte incitation à gonfler les prix parce qu’on a suspendu en totalité le système des prix. La fourniture de soins de santé relève ainsi directement d’une administration bureaucratique.

100Les hmo ont eu tant de succès qu’elles dominent le marché des soins de santé aux États-Unis. Approximativement 45 millions d’Américains ne sont pas assurés. Parmi ceux qui restent, environ la moitié se sont inscrits à une forme ou une autre de hmo. La plupart des autres touchent une forme de régime géré de soins de santé. Moins de 10 % des Américains détiennent encore une police privée d’assurance maladie avec rétribution à l’acte (ils étaient plus de 70 % dans ce cas à la fin des années 1980).

101Même si bien des gens associent naturellement les hmo et les régimes privés de soins de santé, ces sortes d’entreprises n’existent qu’en raison de la négligence des marchés privés à fournir les soins de santé appropriés. Le succès des hmo s’explique précisément par le fait qu’ils sont plus efficients que les marchés d’assurances. On ne devrait entretenir aucune illusion sur la nature de ces organisations : ce sont des bureaucraties géantes. La plus grande société du genre, Kaiser Permanente, emploie plus de onze mille médecins et compte plus de six millions de cotisants dans le seul État de Californie. Kaiser est de ce fait plus imposant que la plupart des régimes publics de soins de santé au Canada. Et alors que le système canadien est extrêmement décentralisé, Kaiser Permanente est une entreprise unique verticalement intégrée.

102Bien entendu, le régime des hmo américaines abonde encore en problèmes et reste profondément impopulaire auprès des consommateurs (la plupart des Américains ont été enrôlés de force par leurs employeurs dans des hmo). La croissance des hmo montre comment les entreprises sont capables de réaliser des gains d’efficience en suspendant le mécanisme des prix et en lui substituant une administration bureaucratique directe. Mais comme la comparaison avec le système canadien de soins de santé le démontre clairement, les gouvernements ont eux aussi les mêmes capacités. A priori, il n’y a aucune raison de penser que les bureaucraties du secteur privé soient plus efficientes que les bureaucraties du secteur public. Et en l’absence de réelle concurrence, les premières sont susceptibles de l’être encore bien moins. Par conséquent, les mêmes forces qui rendent profitable la création d’entreprises géantes rendent aussi profitable l’intervention stratégique de l’État dans l’économie. D’un point de vue économique, la grosse entreprise et la grosse machine étatique sont comme des jumelles.

Notes

* En français dans le texte (NDT).

Table des illustrations

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© Presses de l’Université de Montréal, 2002

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