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La societé efficiente

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Joseph Heath

Première partie. La culture

4. L’économie morale

Texte intégral

1Quiconque a déjà vécu avec des colocataires comprend implicitement l’état de nature selon Hobbes. Quand j’étais étudiant, je partageais un immense appartement vieillot dans l’est de Montréal avec quatre autres personnes. C’était un endroit magnifique : il y avait un foyer, des verrières aux fenêtres, des plafonds de plâtre façonné et deux balcons surplombant le boulevard de Maisonneuve. Malheureusement, environ une année plus tard, il était devenu sensiblement moins magnifique. Certains l’auraient même dit délabré.

2Ce que nous avons découvert – ce que semble découvrir quiconque vit avec des colocataires – c’est qu’acheter l’épicerie, laver la vaisselle, balayer les planchers et mille autres corvées domestiques sont autant de dilemmes du prisonnier en puissance. Faire le ménage en est un exemple typique. Si chacun « mettait la main à la pâte » et ramassait ses dégâts au fur et à mesure, tous seraient heureux. Malheureusement, il y a une incitation à l’opportunisme : avant de nettoyer, mieux vaut attendre un peu pour voir si quelqu’un d’autre ne s’en chargera pas. Résultat : la vaisselle s’empile dans l’évier, le plancher s’empoussière, et le reste. Les lieux sont nettoyés moins fréquemment que tout le monde le souhaiterait parce que chacun reste assis à attendre qu’un autre s’en charge. Ce qui est un résultat non efficient.

3(Pour ce que cela vaut, je tiens à signaler que mes colocataires ne se prétendaient guère des individualistes hobbésiens. En fait, l’un était communiste ; une autre, féministe radicale ; les deux derniers, anarchistes. Néanmoins, ils ne ramassaient pas leurs affaires. Moi non plus.)

4La nourriture s’avéra poser un problème encore plus grave. Parce qu’il s’agissait d’une maisonnée « gauchisante », on présuma au point de départ qu’il fallait se diviser en parts égales la facture d’épicerie. Nous avons cependant découvert ainsi, à notre consternation, que cet arrangement fournissait à chacun une incitation à dépenser plus que nécessaire. Parce que le coût de n’importe quel produit acheté était pour l’essentiel refilé aux autres, chacun avait une incitation à se procurer des aliments plus chers qu’il n’en aurait autrement acheté. Pourquoi acheter du jus d’orange surgelé quand on peut s’en procurer du frais ? Après tout, cela ne vous coûte que quelques cents de plus. Résultat : la part de chacun de la facture d’épicerie fut plus élevée qu’elle n’aurait été s’il avait fait individuellement ses achats. Cela provoqua tant d’engueulades qu’il fallut un jour éliminer le partage de la nourriture. (Avec le résultat que nous nous sommes tous délectés du charmant spectacle de notre communiste préféré beuglant : « Hé, qui a mangé mon fromage ? »)

5Quoi qu’il en soit, ceux qui ont vécu avec des colocataires savent aussi qu’il n’est pas si difficile de se dégager de l’« état de nature ». Les gens peuvent contrecarrer de plusieurs manières leur tendance à retomber dans des modèles d’interaction inefficients. La plus commune de ces manières consiste à se doter de règles. Ce que font généralement les colocataires, dès que l’état de la maison commence à laisser à désirer, c’est de convoquer une réunion et de dresser une liste des corvées. Si l’on décide que le plancher doit être balayé chaque semaine, quelqu’un sera assigné à cette tâche. Si la vaisselle doit être lavée chaque soir, on s’en chargera à tour de rôle dans la soirée. Si se pose un problème de larcin de nourriture, on pourra se donner pour règle que personne ne touche à la nourriture d’autrui.

6Bien entendu, nous savons tous aussi qu’il ne suffit pas de dire aux gens de faire des choses pour que cela se traduise automatiquement en empressement de leur part à s’exécuter. Reste encore un problème d’incitation qui demande résolution. On peut s’attendre à ce que les gens « oublient » que c’est leur tour de faire la vaisselle, ou soient mystérieusement absents le jour où tous ont prévu mettre la main à la pâte pour nettoyer la salle de bains. Pour rendre efficientes les règles, il faut fournir aux gens quelque motivation à les observer.

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7Alors, pourquoi les gens suivent-ils les règles ? La première chose que la plupart des gens retiennent, concernant les règles, c’est qu’on est tous généralement punis pour y avoir contrevenu. « Oublier » d’accomplir ses corvées, dans le cas de colocataires, a des conséquences. On pourra vous servir un sévère avertissement ou vous jeter à la rue. Parce que ces sanctions sont très manifestes, et parce qu’on n’a pas de mal à se représenter comment elles servent à motiver les gens, on a eu grandement tendance à se concentrer seulement sur l’application des règles comme solution au problème de la conformité. En fait, Hobbes a tenté de mettre au point une théorie générale entièrement fondée sur l’idée que chaque individu ne respecte les règles sociales que parce qu’il redoute la punition associée au défaut d’obtempérer.

8Cependant, la théorie de Hobbes était si peu convaincante que plusieurs théoriciens de la société commencèrent à tenir son incapacité à expliquer le phénomène comme une bonne raison de supposer que l’observation quotidienne des règles ne reposait pas que sur des sanctions. Le fait est que plusieurs personnes suivent les règles, parfois à grands frais, même lorsqu’elles pourraient sans difficulté y contrevenir. Une composante de motivation interne joue nettement dans l’observance des règles. Nous ressentons souvent de la honte, de la culpabilité ou du remords, quand nous contrevenons à des règles. Et nous n’y obéissons souvent que par simple sentiment d’obligation. Ce mécanisme interne est bien plus difficile à comprendre que l’action des forces externes. Mais, sans une analyse de ces motivations internes, notre intellection de la manière dont fonctionnent les institutions sociales sera profondément faussée.

9Cela dit, il faut néanmoins observer que plusieurs théoriciens persistent à nier qu’une contrainte intérieure joue un rôle dans la motivation des individus. Ils sont prêts à donner une explication satisfaisante à tout exemple qui semble suggérer l’existence d’une contrainte intérieure ; à cette fin, ils invoquent soit que les agents, au fin fond d’eux-mêmes, veulent simplement suivre la règle, soit qu’ils redoutent une forme quelconque de sanction.

10Personnellement, j’ai toujours eu du mal à comprendre leur attitude sceptique. Je me suis souvent surpris moi-même en train de suivre des règles auxquelles j’aurais pourtant préféré me soustraire. Par exemple, chaque matin, je me promène avec mon chien. Chaque matin, je m’arrête pour ramasser ses excréments. Et, chaque matin, je me demande : « Pourquoi fais-je cela ? » Cette question devient extrêmement pressante à 7 h du matin, quand il n’y a absolument personne en vue et que trente centimètres de neige recouvrent le sol. Il serait tout bonnement saugrenu de dire que, d’une certaine manière, je tiens à le faire. J’estime cette besogne humiliante et je préférerais vraiment ne pas m’en charger. En outre, les risques que je sois surpris à manquer au règlement, pour ne rien dire de ceux d’être puni, sont presque nuls. Il n’y a personne autour pour me voir. Et ce n’est pas parce que je me soucie de garder propre le parc. La maigre production de mon unique chien changerait bien peu de choses à la propreté générale du parc et, en outre, ses effets ne commenceraient pas à se remarquer avant avril, à la fonte des neiges.

11Je n’ai donc aucune envie et nulle incitation externe à ramasser les crottes de mon chien. Et, en même temps, je peux voir que je suis en présence d’un classique dilemme du prisonnier. Ce que je fais n’a que très peu de conséquences sur le parc ; combiné au dégoût que m’inspire le geste, j’y trouve une incitation à manquer au règlement. Simultanément, je reconnais que, si personne ne ramassait les excréments, le parc deviendrait rapidement dégoûtant. Par conséquent, un comportement intéressé générerait un résultat inefficient. Suivant le point de vue hobbésien, il devrait dès lors s’ensuivre presque automatiquement que je contrevienne au règlement. Et pourtant je n’y contreviens pas.

12Je me surprends donc, chaque matin, en train d’obéir à un règlement auquel je n’ai nulle envie d’obéir, et chaque matin je fais face à une sorte de rébus philosophique (avant même d’avoir avalé mon premier café !). Pourquoi est-ce que j’agis comme je le fais ?

13La meilleure réponse, de mon point de vue, c’est que mes actes sont gouvernés par un sentiment spontané d’obligation morale. J’agis ainsi par principe. Le principe en cause est étroitement relié à la structure du choix à l’œuvre dans le dilemme du prisonnier. Quand je suis tenté d’ignorer le règlement, je me demande à moi-même : « Et si tout le monde en faisait autant ? » Et reconnaissant que la situation serait intenable si tout le monde agissait comme j'étais sur le point de faire, je m’en abstiens. Par conséquent, je « fais ma part » en aidant à soustraire les autres usagers du parc d’un dilemme du prisonnier – même si, à strictement parler, rien ne m’y oblige.

14Ce genre de conformité volontaire est clairement une composante centrale de tout code moral et explique la popularité de la « Règle d’or » dans pratiquement toutes les grandes cultures et religions du monde. Dans la tradition philosophique occidentale, c’est Emmanuel Kant qui, faisant valoir que notre obligation morale centrale consiste simplement à ne pas faire de soi-même une exception, a donné à cette idée son expression la plus énergique. Comme je désire que les autres ramassent les crottes de leurs chiens, je suis dans l’obligation d’en faire moi-même autant. C’est aussi simple que ça.

15De ce point de vue, la morale est une sorte de régulateur interne qui aide à éviter les dilemmes du prisonnier. Le suprême principe de morale kantienne – « Ne fais pas de toi-même une exception » – équivaut à une interdiction morale de l’opportunisme. Un expédient par lequel vous pouvez améliorer votre situation, mais uniquement en empirant celle d’autrui, n’est pas du genre que vous souhaiteriez voir devenir une « loi uniuniverselle ». Vous espérez plutôt manifestement faire ainsi de vous-même une exception. Et la morale interdit justement cette ligne de conduite.

16Certaines personnes jugent chimérique cette sorte de raisonnement. Au moment décisif, disent-elles, nous mettons de côté ces subtilités morales et agissons selon notre intérêt. Penser autrement n’est que pure naïveté.

17Le problème de ce réalisme des plus crûs, c’est qu’il nous laisse dans l’incapacité d’expliquer toutes les formes de coopération dont nous sommes témoins chaque jour. En général, les gens n’ont pas besoin d’un policier à leurs côtés pour marcher droit.

18Mais surgit alors un problème. Suivant l’affirmation que j’avance, nous sommes parfois capables d’éviter des dilemmes du prisonnier en respectant un principe moral qui nous interdit de faire de nous-mêmes des exceptions. Et pourtant le chapitre précédent était truffé d’exemples de gens qui s’empêtraient dans toutes sortes de dilemmes du prisonnier. Alors comment concilier le fait que nous soyons parfois capables d’éviter des issues inefficientes, alors que nous semblons d’autres fois incapables d’y échapper ?

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19Dans tous les exemples de dilemmes du prisonnier donnés au chapitre précédent, l’ingrédient crucial manquant était la confiance. Les gens sont souvent disposés à faire leur part pour mettre en œuvre quelque forme de solution à un problème d’action collective, mais uniquement si les autres sont également prêts à faire leur part. Ils sont disposés à renoncer aux bénéfices de l’opportunisme, mais pas à être des dupes. Résultat : pour que les gens coopèrent, ils doivent tous croire que bon nombre d’autres coopéreront aussi. Ils doivent se faire mutuellement confiance.

20Je réfléchis à cela chaque fois que j’emprunte le métro. Il y a plusieurs années, j’ai vu une drôle d’affiche dans le métro de Toronto qui encourageait les gens à ne pas jeter de déchets par terre. Le message central de l’affiche était assez banal – quelque chose du genre : « S’il vous plaît, gardez ces lieux propres. » Ce qu’il y avait de plus intéressant, c’étaient les petits caractères. Sous le slogan principal figuraient deux phrases qui tendaient à expliquer précisément pourquoi on se devait d’assurer la propreté des lieux. L’argument était très inusité. Selon ses auteurs, une étude avait démontré que, dès qu’une personne laisse tomber un rebut dans une voiture du métro, tout le monde se met à l’imiter. Voici ce que nous étions donc invités à conclure : lorsque vous songez à laisser tomber ce premier rebut, gardez à l’esprit que par ce geste vous invitez tout le monde à se mettre à abandonner à son tour derrière soi ses rebuts.

21Cette affirmation est intéressante à plus d’un égard. Le philosophe en moi fut d’abord intrigué par l’argument lui-même. Il m’apparut ingénieux, indéniablement insolite et probablement fallacieux. Les autorités du métro cherchaient à se servir des conclusions d’une étude pour imposer une sorte de raisonnement moral kantien à des délinquants en puissance. Kant nous invite, avant d’agir, à nous demander : « Et si tout le monde en faisait autant ? » Le problème, selon Kant, est qu’échappe totalement à notre contrôle le fait que les autres « nous imitent » ou non. On ne décide pas de ce que fait tout le monde, que de ce qu’on fait soi-même. Alors pourquoi ne pas jeter de déchets ? L’affiche dans le métro laissait entendre que chacun décidait en fait de ce que ferait tout le monde parce que son geste inciterait tout le monde à l’imiter. Dans ce cas précis, le monde serait organisé de telle manière qu’il nous faudrait penser en bons kantiens.

22Malheureusement, la fascinante question de savoir si cet argument est ou non fallacieux ne peut trouver ici de réponse. Mais, même après qu’on a écarté cet enjeu, l’affiche soulève un bon nombre de questions intéressantes. Les faits empiriques révélés par l’étude sont très étranges. Une voiture du métro peut rester parfaitement propre pendant des heures d’affilée, mais il suffit que quelqu’un laisse tomber un déchet et elle se transforme instantanément en poubelle. Le premier déchet serait la brèche dans la digue par où déferlerait ensuite l’inondation... Mais il n’est pas ici question d’eau, il est question de personnes. Les gens décident par eux-mêmes de jeter leurs détritus par terre ou dans une poubelle. Alors quelle idée leur passant par la tête pourrait provoquer un changement de comportement, soudain et généralisé ?

23Voici une suggestion : la propreté dans le métro relèverait du dilemme du prisonnier. Les gens aiment voyager à bord de voitures du métro propres, mais ils sont aussi paresseux quand vient le temps de se défaire de rebuts. (D’après une autre étude, le Canadien moyen ne ferait que douze pas, un déchet à la main, avant de l’abandonner.) Laisser derrière soi un déchet quand on quitte la rame du métro serait en conséquence une stratégie classique d’opportunisme. Vous en tirez avantage, mais vous préféreriez que les autres ne vous imitent pas.

24Résultat : comme société, nous avons adopté une règle qui interdit de jeter des détritus dans les lieux publics. Toutefois, on ne fait presque jamais respecter cette règle. La police du métro ne distribue guère d’amendes pour manquement à la propreté. Nous nous en remettons donc presque entièrement à la conformité volontaire. Les gens sont pour la plupart prêts à obtempérer. Mais s’ils sont prêts à renoncer aux bénéfices de l’opportunisme, ils ne sont toujours pas prêts à être des dupes. Leur empressement à obtempérer s’accompagne de la clause : « dans la mesure où les autres en font autant ». Par conséquent, cet exercice dans son ensemble fait appel à un élément de confiance. Les gens n’obtempéreront que s’ils croient que les autres obtempéreront aussi.

25Que se passe-t-il donc quand une personne termine la lecture de son journal du matin à bord d’une voiture du métro ? Supposons que notre passagère fictive sache qu’il est mal de l’y laisser, mais qu’elle n’ait pas envie de le garder à la main jusqu’à ce qu’elle ait atteint sa station de destination. Elle regarde autour d’elle. Peut-être découvre-t-elle une voiture d’une propreté immaculée, sans le moindre déchet. À cause de cela, elle se sentira très malvenue de laisser derrière elle son journal. Le fait que tous les autres aient jusqu’ici respecté le règlement la porte à se sentir obligée à en faire autant. Mais supposons, au contraire, qu’en regardant autour d’elle elle avise un déchet. Elle se dit alors : « Au diable tout ça. Si les autres ne suivent pas le règlement, pourquoi moi ? » Et elle laisse donc son journal. Bien entendu, le passager suivant de la voiture sera, à cause de cela, encore plus enclin à laisser son journal. Et ainsi de suite.

26La solution « morale » au problème d’action collective saute ici aux yeux du fait qu’il est très facile de constater si vous coopérez ou non. Les gens qui manquent à l’arrangement coopératif laissent derrière eux un signe visible de leur manquement : leurs rebuts. Ce signe visible a pour effet de saper la confiance – la croyance que les autres joueront selon les règles. Et, sans cette confiance, personne ne peut être persuadé que de faire « ce qui s’impose » ne l’exposera pas à être exploité par les autres. Il semble que, d’un point de vue purement sociologique, la plupart des gens ne soient pas disposés, en dépit de l’injonction chrétienne, à « présenter l’autre joue ».

27Les criminologues amateurs (ne le sommes-nous pas tous ?) reconnaîtront incidemment que le mécanisme à l’œuvre ici est très semblable à celui étayant la théorie criminelle dite des « vitres brisées », popularisée par l’ancien maire de New York, Rudolph Giuliani. Cette théorie tire son nom de l’observation qu’une voiture peut soi-disant rester inoccupée dans la rue des semaines durant sans être vandalisée, mais qu’il n’en reste rapidement que la carcasse à partir du moment où quelqu’un en brise l’une des glaces. Par conséquent, la glace brisée semble envoyer une sorte de signal qui attire les criminels.

28Il est possible que la glace brisée suggère que personne ne surveille la voiture, ou que personne ne s’en soucie, et qu’ainsi le criminel en puissance soit moins susceptible d’être surpris en train de s’y introduire. Une autre explication s’offre toutefois : quand les gens remarquent qu’une règle est en train d’être enfreinte ou qu’elle l’a été, plusieurs auraient le sentiment d’être ainsi libérés de la responsabilité d’obéir à cette règle. D’où le fait souvent observé – et largement diffusé à la télé – que de nombreux citoyens parfaitement respectueux des lois se mettent soudainement, à l’occasion d’émeutes, à faire main basse sur de la marchandise. L’important est qu’un autre brise la vitrine de la boutique. Une fois la vitrine brisée, il ne paraît pas si répréhensible de rapporter à la maison quelques articles.

29De cette manière, l’érosion de la confiance devient un processus d’autocatalyse.

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30Un nombre formidable de règles morales que nous respectons dans la vie de tous les jours ont pour fonction d’éliminer des inefficiences. Nous avons tendance à penser que de ne pas jeter de détritus, de ne pas piquer le fromage d’un colocataire, ou de ne pas couper la voie à d’autres conducteurs dans la circulation ne sont que de simples gestes de politesse que nous nous manifestons les uns les autres. Mais ces gestes ont aussi une raison d’être plus profonde. Dans chacun de ces cas, la règle nous empêche de sombrer dans une forme de dilemme du prisonnier. Cela signifie que les règles promeuvent l’efficience. Elles rendent à tout le monde la vie plus facile – en matière d’objectifs et de projets personnels – sans la rendre plus pénible à personne.

31Bien sûr, nous ne le ressentons pas toujours comme cela. Souvent nous ressentons les règles comme des pensums insupportables, comme d’injustifiables entraves à notre liberté. Mais c’est généralement cette bonne vieille incitation à l’opportunisme qui pointe la tête. Vous auriez la vie plus facile si vous pouviez enfreindre la règle – mais uniquement si vous étiez la seule personne à pouvoir l’enfreindre. Si tout le monde l’enfreignait, votre situation serait plus difficile, comme le serait celle de tout le monde. Par conséquent, les règles améliorent notre bien-être précisément parce qu’elles ne nous laissent pas faire tout ce que nous voulons.

32Même la plus triviale des règles en société peut jouer un important rôle dans le développement d’une issue plus efficiente. Des détails anodins d’étiquette – par exemple : de quelle cuiller se servir pour le potage ? comment se présenter soi-même ? faut-il offrir aux autres le dernier morceau de gâteau avant de se l’approprier ? – s’ils ne favorisent pas intrinsèquement l’efficience ont néanmoins pour importante fonction de fonder la confiance. Une personne qui sait faire poliment la conversation pendant le dîner est moins susceptible de nous attaquer avec son couteau-scie, estimons-nous, qu’une autre qui a été en colère toute la soirée. Le comportement de la première permet plus facilement à tout le monde de savourer son repas. En général, nous présumons que quiconque respecte les règles dans les petites choses est aussi plus susceptible de les respecter dans les grandes choses (raison pour laquelle les fraudeurs sont si facilement capables de profiter de nous).

33Si tout cela vous semble curieux, c’est parce que nous ne sommes guère habitués de concevoir que la morale ou l’étiquette promeuvent l’efficience. Nous sommes beaucoup plus enclins à penser que l’efficience est principalement un trait de l’économie et que l’ensemble complexe et biscornu de règles qui prévalent dans la plupart des situations « en société » – comme les conversations à table ou les files à la caisse du supermarché – sont l’antithèse de l’efficience.

34En fait, plusieurs économistes choisissent comme exemple de convention sociale « irrationnelle » ou inefficiente l’usage de faire la queue. Ce qui les irrite, c’est qu’en général les gens qui font la queue ne permettent pas aux autres d’y acheter leur place. En principe, il n’existe aucun motif pour lequel cela devrait être prohibé. Au lieu d’attendre quinze minutes en file à la banque pendant votre heure de lunch, pourquoi ne pas acheter dix dollars la place de quelqu’un qui se trouve en tête de file ? Si vous êtes extrêmement pressé, cela pourrait vous sembler une bonne affaire. La personne qui vous vend sa place devra attendre un peu plus longtemps, mais se sera enrichie de dix dollars. Dans la mesure où ces deux personnes sont heureuses de l’arrangement, ne s’agit-il pas d’une transformation sans perdant ? Et si tel est le cas, toute règle qui prohibe pareille transaction ne serait-elle pas inefficiente ?

35On peut, bien sûr, ajouter d’autres arguments en faveur de ce raisonnement Après tout, quel tort cause quelqu’un qui achète sa place dans une queue ? Dans la mesure où la personne qui vend la sienne quitte la file, cette transaction ne retarde vraiment aucune des personnes qui suivent (contrairement à l’usage consistant à « réserver une place » à des amis, usage qui retarde effectivement les personnes qui suivent). Bien entendu, s’il devenait courant que des gens achètent leur place dans une file, cela pourrait donner naissance à une nouvelle classe de « faiseurs de queue » professionnels – des gens qui prendraient la file pour gagner leur vie, avec l’espoir de vendre leur place à un riche passant par là. Et, bien entendu, cela deviendrait un problème si les gens se mettaient à immobiliser la file en disputant longuement du tarif. Néanmoins, l’argument central des économistes se défend.

36Ce que néglige ce raisonnement, c’est la réalité plus fondamentale que l’usage de faire la queue est en soi une institution favorisant l’efficience. La raison pour laquelle nous faisons la queue pour obtenir des choses est que toute forme d’accès rationné à un bien génère un dilemme du prisonnier. Tout le monde voudrait se frayer un chemin jusqu’au premier rang, mais quand chacun se comporte de la sorte, la scène de cohue qui s’ensuit a pour conséquence de ralentir tout le monde. C’est spécialement vrai en cas d’évacuations d’urgence. Quand j’étais jeune, il m’a toujours paru étrange que les parents et les enseignants s’attendent à ce que nous nous mettions en rangs pour évacuer des immeubles en flammes. La raison en est – je l’ai découvert plus tard – que plus de gens peuvent s’échapper dans un laps de temps précis si l’évacuation est conduite de manière ordonnée. Ce qui n’est guère d’un grand réconfort pour ceux qui se trouvent au dernier rang. La règle requiert, de ce fait, pour exercer le moindre empire, de puissantes incitations morales.

37Conclusion générale ? Ce n’est pas simplement parce qu’il nous arrive parfois d’imaginer des manières de rendre les institutions sociales plus efficientes qu’elles ne remplissent pas nécessairement, pour autant, quelque fonction utile qui favorise l’efficience.

38Nous aurons avantage à garder cela présent à l’esprit lorsque nous aborderons l’économie. Notre économie – une économie de marché – est certainement très efficiente. Il est aussi notoire qu’elle n’exige pas de comportement spécialement moral de la part des individus. En régime capitaliste, les gens sont généralement libres de rechercher leur intérêt personnel dans la conduite de leurs affaires. Et ils n’ont certainement pas tort d’agir de la sorte. Nous ne voulons surtout pas que le gérant d’un magasin pense, juste avant de décréter un solde géant de liquidation de fin d’année, à la conséquence que cela aura sur la concurrence et à la manière dont il se sentirait si les autres lui faisaient le même coup.

39Cela peut être cependant trompeur parce que notre économie est le produit d’une très longue succession de progrès historiques. Pas besoin de remonter très loin dans l’histoire humaine pour trouver une époque où tout échange économique se fondait sur un rapport de type moral. Au commencement, toute économie en était une morale, gouvernée par un ensemble de règles et de réglementations. Nous n’avons commencé que plus tard à « ajuster » ce système pour garantir des accroissements d’efficience de loin supérieurs à ce que les règles morales fondamentales étaient à même de garantir (de la même manière que nous pourrions considérer « ajuster » l’usage de faire la queue pour permettre aux gens d’acheter des places dans une file).

40Il suffit d’imaginer un groupe de colocataires dressant une liste de corvées pour comprendre comment étaient organisées les économies primitives. La situation de cinq personnes partageant un logement est un microcosme où se reproduisent tous les défis qu’a dû relever à l’origine chacune des sociétés humaines. En fait, la discipline de l’économie commence, avec Aristote, comme la science de la gestion domestique. Quand des colocataires se réunissent pour organiser les corvées, ils ne créent pas de petits marchés miniatures ni de compagnie à capital-actions. Ils élaborent un ensemble de règles et assignent des tâches particulières à des individus particuliers. Et, par-dessus tout, ils comptent que chacun se conformera à ces règles. Ils créent ainsi une économie miniature gouvernée par un code moral qui organise toutes les activités de production.

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41En un sens, toute société qui désire durer plus que quelques jours doit faire preuve d’un certain attachement à l’efficience. S’il n’est pas nécessaire que cet attachement soit conscient ou pleinement explicite, on a de bonnes raisons de croire qu’il doit néanmoins exister. Même les légendaires Iks du nord-ouest de l’Ouganda, le peuple le plus antisocial et le plus misanthrope de toute l’histoire de la recherche anthropologique, adhérait à un certain nombre de normes sociales qui commandaient le partage et la coopération. À une certaine époque, en dépit d’une famine persistante, par exemple, les Iks offraient de la nourriture à quiconque se présentait tandis qu’ils mangeaient (ce qui expliquerait apparemment pourquoi ils se retiraient et se cachaient chaque fois qu’ils trouvaient à manger).

42Les gens sont parfois capables de s’entendre sans que cela soulève trop de problèmes d’action collective. Mais dans certaines sphères, ces problèmes semblent endémiques. Tout ce qui nécessite un effort ou du travail tend, en particulier, à générer des dilemmes du prisonnier. Cela découle de la réalité fondamentale que les gens sont paresseux. Quand je suis placé devant une tâche qui nécessite un effort – disons, laver la voiture – et que j’ai le choix de m’en acquitter moi-même ou de la confier à quelqu’un d’autre, je préfère la plupart du temps qu’un autre s’en charge. Cette autre personne préférera sans doute, au même moment, que je m’en acquitte. Et ainsi, aucun de nous deux ne s’en chargera.

43Le simple fait qu’un travail soit exigeant crée une incitation à l’opportunisme. S’il y a la moindre chance que quelqu’un d’autre se présente pour faire le travail, les gens seront souvent prêts à temporiser un peu avant de se mettre à l’œuvre. Par conséquent, la raison pour laquelle on associe si souvent l’économie à des considérations d’efficience ne tient pas tant à ce que l’économie soit à ce point efficiente, mais à ce que l’économie est une sphère où se manifestent souvent les plus sérieux problèmes d’inefficience.

44Nous avons même une expression particulière pour l’opportunisme au travail : tirer au flanc. Tirer au flanc, c’est simplement éviter de faire le travail auquel on a été assigné tout en continuant à bénéficier des efforts des autres. Notre société s’est dotée d’une si solide éthique du travail qu’il nous est facile de sous-estimer la gravité du problème que constitue la dérobade. On a vu des gens se laisser mourir de faim parce qu’ils s’étaient enferrés dans un problème d’action collective. L’exemple nord-américain le plus célèbre en ce sens concerne la colonie de Jamestown, fondée au Massachusetts en 1607. Comme plusieurs des premières colonies de nouveaux arrivants, Jamestown fut initialement organisée sur le modèle d’un équipage géant. On attendait de chaque citoyen qu’il mette la main à la pâte et aide à ériger la palissade, à creuser le puits, à entretenir les champs de maïs, etc. En retour, chacun avait droit à une part égale de la production de la colonie.

45Ce dernier détail s’avéra être le maillon faible de l’arrangement. Le fait que chacun recevait une partie de la production, sans tenir compte de l’importance de sa contribution, généra un sérieux problème d’opportunisme. Personne n’avait la moindre incitation à s’acquitter de quelque travail. Les colons trouvaient mille et une raisons de ne pas se présenter au travail, tel ou tel jour. Les observateurs du temps estimèrent que la production agricole de la colonie était d’environ le dixième de sa capacité. Les visiteurs furent stupéfaits d’apercevoir, même au cœur d’une rareté chronique ou d’une famine occasionnelle, des colons parfaitement valides passer leur temps à jouer aux quilles dans les rues au lieu de travailler aux champs.

46Comme la survie des humains était généralement beaucoup plus précaire qu’elle ne l’est aujourd’hui, les sociétés qui ne réussissaient pas à corriger ces sortes d’inefficiences étaient sujettes à une correction plutôt draconienne. À l’hiver 1609, période de famine aiguë, la population de Jamestown passa de cinq cents à seulement soixante habitants. Cela peut sembler incroyable à première vue. Nous savons que les gens peuvent être paresseux, mais nous savons aussi qu’à partir d’un certain seuil la faim commence à peser plus que la paresse. Nous avons ainsi tendance à présumer que les gens ne se laisseront jamais mourir de faim uniquement par paresse. Mais c’est ignorer une vérité cruciale. La société doit être organisée de manière à rendre la stratégie du tire-au-flanc moins attrayante que le travail pour que la faim s’y traduise en une incitation au travail.

47Contrairement à nos intuitions premières, il arrive que des gens meurent de faim simplement parce que leur société est mal organisée. La méfiance chronique et la dérobade peuvent être fatales. Résultat : les sociétés qui ne sont pas à tout le moins minimalement organisées doivent s’adapter ou périr. Les formes d’organisation sociale que nous observons dans le monde autour de nous sont au moins minimalement efficientes - suffisamment pour reproduire ce que Marx appelait l’« assise matérielle » de la société. Et, dans la plupart de ces cas, le sens moral est le principal mécanisme utilisé pour parvenir à l’efficience économique.

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48Il fut un temps où la population européenne se sustentait presque uniquement de pain. C’est pourquoi des émeutes avaient coutume d’éclater chaque fois que le prix du pain augmentait sans pain, la plupart des gens seraient morts de faim. Bien sûr, l’importance du pain s’est depuis amenuisée, au point qu’il ne constitue plus qu’une composante insignifiante de notre régime alimentaire. Malgré cela, lorsque nous nous attablons dans un restaurant italien ou français, on nous y sert encore symboliquement du pain au début du repas. Un processus semblable a touché le riz dans les zones les plus riches de l’Asie. Là où le riz était autrefois l’aliment de base, quelqu’un qui en commanderait un grand bol pour accompagner son plat principal se couvrirait aujourd’hui de ridicule. Après tout, pourquoi voudriez-vous vous alimenter comme un paysan si vous pouvez vous offrir mieux ? Dans les deux cas, l’aliment qui était jadis une composante essentielle du régime alimentaire est devenu, la prospérité croissant, tout juste un complément symbolique.

49Il s’avère que plusieurs de nos petits rituels – comme servir du pain avant le repas – trouvent leur origine dans des soucis bien plus graves. Certains usages qui n’ont aujourd’hui qu’une valeur purement symbolique firent jadis la différence entre la vie et la mort. Par exemple, dans notre société, les gens ne s’offrent habituellement des présents qu’en des occasions spéciales – à des noces, à des fêtes d’anniversaire, ou certains jours fériés. Il fut un temps où le don était l’une des institutions centrales de notre société, tout aussi essentielle au bon fonctionnement de l’économie que l’est aujourd’hui pour nous le commerce.

50Cela peut paraître surprenant, parce que le don est une institution sociale notoirement inefficiente. Le sous-sol de ma maison est rempli d’objets que les gens m’ont offerts et dont je n’ai pas réellement besoin, mais que je ne peux ni jeter ni échanger. Par ailleurs, mes amis ont probablement leur juste part d’objets que je leur ai offerts dont ils ne sont pas non plus très entichés. De toute évidence, si nous pouvions rendre tout cela ou nous en débarrasser, ou n’acheter des présents que pour nous-mêmes plutôt que pour nos amis, nous nous en porterions tous mieux. En fait, les gens ont tenté de diverses façons d’« ajuster » cet usage de manière à le rendre plus efficient. Les listes de mariage et les chèques-cadeaux sont deux exemples qui viennent spontanément à l’esprit. Mais impossible d’oser davantage. Donner de l’argent serait peut-être la solution la plus efficiente, mais on la juge froide, insensible, indélicate. Il semble exister une tension entre le coefficient d’efficience et l’esprit du don.

51Cette tension reflète la réalité que le don n’est plus désormais fonctionnel dans notre économie et n’y a plus qu’une importance largement symbolique. Ce ne fut pas toujours le cas. Le don fut jadis extrêmement important, et il le reste encore dans plusieurs cultures. L’essence du don est une norme de réciprocité – chaque fois qu’une personne vous fait un cadeau, vous êtes obligé de la payer plus tard de retour par un présent de valeur comparable ou supérieure. Résultat : les cadeaux peuvent servir en quelque sorte de police d’assurance dans des économies sujettes à des rentrées irrégulières.

52Pendant des dizaines de milliers d’années, les humains ont survécu comme chasseurs et cueilleurs. Le problème le plus fondamental de cette forme de subsistance est qu’elle est sujette à des cycles d’abondance et de famine. Un chasseur est susceptible de n’abattre que très rarement une grosse proie. Quand il y réussit, il se retrouve avec un très gros surplus de viande dont la plus grande partie se gâtera si on ne la consomme pas sur-le-champ. S’il ne s’appuie que sur ses seuls efforts individuels, il aura donc tendance à avoir ou beaucoup trop de viande ou pas assez.

53L’une des manières de briser ce cycle consiste à mettre en commun une partie des risques associés aux rendements erratiques de la chasse. S’il est peu probable que n’importe quel chasseur puisse faire une grosse prise chaque jour, dans un groupe assez nombreux quelqu’un sera chaque jour susceptible de faire une prise de ce genre. Si le don y est d’usage, alors l’heureux chasseur aura une incitation à donner aux autres autant de viande qu’il le peut sachant qu’ils seront tenus de lui en offrir un peu quand ils abattront leur prochaine proie. De cette façon, les jours où il ne sera pas aussi chanceux, il aura malgré tout quelque chose à manger. Par conséquent, le don peut engendrer un système de répartition qui rompt le cycle abondance-famine et garantit à chacun un approvisionnement régulier en viande. Fait plus important, la norme du don permet aux gens d’éviter les problèmes d’action collective associés à l’accumulation de vivres. Toute la viande sera consommée parce que le chasseur l’aura donnée – à titre d’assurance – au lieu de la laisser se gâter.

54Des études ethnographiques laissent entendre que se sont développés et maintenus, sur de vastes territoires, des systèmes d’échange de dons d’une fabuleuse complexité. Plus est nombreux le groupe inclus dans le système d’échange de dons, plus ses fonctions d’assurance sont importantes. Les fermiers peuvent donner une partie de leurs surplus de céréales à des pêcheurs de la côte de telle manière que, si le temps se brouille, ils pourront « se faire rendre la pareille ». C’est une simple stratégie de diversification. L’important est qu’un ensemble de principes moraux l’organisent et la motivent. Ultimement, rien ne vous contraint à faire un don en retour, sinon votre sens de l’honneur et votre obligation au donneur.

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55La confiance a toujours été le ciment qui assure la cohésion de la société humaine. La confiance est en fin de compte ce qui empêche les interactions humaines de déchoir à l’état de nature hobbésien. Néanmoins, la confiance n’est pas l’unique ciment de cohésion sociale. En fait, les institutions fondées sur la seule confiance sont sujettes à de très nettes limitations. Il y a de bonnes raisons pour que des usages explicitement moraux, comme le don, ne jouent plus désormais un rôle central dans l’organisation de notre économie. Il est tout bonnement impossible d’organiser une société moderne, industrielle, sur de tels fondements.

56Le problème clé de l’organisation des rapports sociaux sur la base de la confiance est que cette dernière est extrêmement fragile. Asseoir la confiance peut prendre beaucoup de temps. Mais on peut la saper en un rien de temps. En outre, une fois que la confiance a été minée, il peut devenir impossible de la rétablir. Quelques fruits gâtés suffisent à détruire en grande partie la confiance qui pouvait régner dans une communauté. Peut-être à cause de cela, la confiance semble reposer en très grande partie sur le contact personnel. Bien des personnes trouvent difficile de faire confiance à quiconque se trouve hors de leur cercle immédiat de connaissances, et spécialement difficile de faire confiance à quelqu’un qu’ils n’ont jamais rencontré.

57Résultat de ces limitations, on ne voit que très rarement des rapports sociaux entièrement fondés sur la confiance. Le plus souvent, les liens de confiance sont renforcés par un ensemble de sanctions. Quand deux personnes sont embourbées dans un dilemme du prisonnier, il est clairement dans leur intérêt d’adopter une forme quelconque de solution de coopération. Cependant, si elles ne se connaissent pas bien l’une l’autre et sont ainsi incapables de se faire mutuellement confiance, elles ne seront peut-être pas capables d’avoir recours à pareille solution. Bien sûr, elles pourraient simplement faire un acte de foi. Mais il existe d’autres solutions, moins risquées. L’une d’elles consiste à trouver une troisième personne, à qui les deux premières font confiance, pour faire observer l’accord. Si cette troisième personne s’engage de façon vraisemblable à punir quiconque faillira à sa part dans la solution de coopération, il deviendra alors possible aux deux personnes qui ne se font pas directement confiance l’une l’autre d’établir néanmoins des rapports de coopération. Bien entendu, les sanctions ne permettent pas d’éliminer du tableau la confiance. Si la personne administrant la punition n’est pas digne de confiance, il sera possible à l’une et l’autre parties de simplement l’acheter, ce qui ébranlera la coopération. Par conséquent, les sanctions permettent aux gens d’étendre le cercle de leurs relations de confiance, pas de s’en passer.

58On peut observer très clairement, dans le cas des organisations criminelles, la manière dont les sanctions peuvent développer la confiance. Comme le montre le premier scénario du dilemme du prisonnier, il peut s’avérer très aisé pour les policiers de persuader des criminels de se dénoncer l’un l’autre. Parce que les bandits, dit-on, n’ont pas le sens de l’honneur, ils ont tendance à se vendre les uns les autres. Par conséquent, les conspirations criminelles ont plus de succès quand il existe un certain type d’honneur, ou un motif de confiance, entre ceux qui y sont impliqués. C’est pourquoi les organisations criminelles n’éclosent que dans certains contextes sociaux et ont tendance à se cristalliser autour d’institutions qui promeuvent de solides loyautés particularistes. La famille fournit l’assise parfaite, précisément parce que les liens de parenté génèrent un niveau de confiance et de loyauté capable d’exercer plus d’influence que n’importe quelle incitation contraire susceptible d’être offerte par les policiers. La famille peut adopter la loi du silence. Il est plus facile de croire que votre partenaire respectera cette loi et refusera de vous dénoncer s’il est votre frère ou votre sœur.

59Ce qui explique pourquoi les organisations du crime ont tendance à se composer, au départ, d’un réseau de « familles criminelles ». La famille est nécessaire pour apporter la composante organisée au crime organisé. Cependant, une fois que la famille criminelle a dépassé, dans son expansion, une certaine dimension, elle peut commencer à être à court de membres. À mesure qu’elle s’agrandit, la base de confiance peut aussi commencer à s’éroder. Les gens peuvent se mettre à violer la loi du silence (ou, fait tout aussi négatif, se mettre à douter que les autres membres du groupe la respecteront). Résultat : la famille ne pourra peut-être grandir qu’en complétant les rapports capitaux de confiance par un ensemble de sanctions. La loi du silence peut donc être renforcée, comme c’est généralement le cas, par un engagement vraisemblable, de la part des membres de la famille, à éliminer quiconque témoignera contre un autre membre. Prises isolément, ces sanctions ne seraient pas dignes de foi ; combinées aux conditions circonstancielles de confiance précitées, elles engendrent une très puissante forme de contrôle social.

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60L’une des particularités les plus communément relevées – et fréquemment déplorées – de la société humaine est sa tendance à établir des rapports sociaux hiérarchiques. Dans Star Trek, la première chose que remarquent les « xénobiologistes » d’autres planètes à propos des êtres humains est invariablement la structure d’organisation hiérarchique ou de « hiérarchie militaire » qui prévaut à bord du vaisseau spatial représentatif. Cette caractéristique sociologique de la série fournit en fait amplement de munitions aux critiques affligés par l’ethos quasi militariste qui semble imprégner cette vision censément utopiste du futur. Mais, en un certain sens, pareille critique suppose vrai ce qui est en cause. Après tout, qui a dit que l’armée devait être organisée hiérarchiquement ? En principe, elle pourrait être organisée de la manière dont nous le souhaiterions. Si toutes les armées que nous connaissons sont organisées hiérarchiquement, cela nous révèle peut-être quelque chose d’important sur les vertus de la hiérarchie comme forme d’organisation. Cela pourrait refléter, par exemple, un principe de sélection. Les armées non hiérarchiques sont peut-être trop facilement défaites.

61Pour comprendre l’omniprésence des formes hiérarchiques d’organisation, on peut entre autres choses se référer à leur efficacité supérieure. Quiconque a été quelque temps membre d’une commune ou d’une coopérative du style de celles des années 1960 sait qu’il est parfois impossible d’arriver à quoi que ce soit s’il faut consulter tout le monde. Une hiérarchie dépend de rapports de confiance, mais elle les complète par des sanctions d’une façon qui rend considérablement plus économique la prise de décision. Dans une hiérarchie militaire classique, les chefs ont le pouvoir de punir leurs subordonnés qui désobéissent aux ordres. Mais on n’impose d’ordres qu’en dernier recours et, dans bien des circonstances, les chefs ne sont pas en position de contraindre dans les faits à l’obéissance. Ils dépendent d’incitations morales pour motiver leurs subordonnés. Les hiérarchies les plus efficientes sont celles où les subordonnés ont assez de loyauté envers l’organisation et ses chefs pour obéir sans y être forcés. Par conséquent, les hiérarchies fournissent un parfait exemple de la manière dont on peut se servir de sanctions pour développer les rapports de confiance et garantir ainsi la coopération au sein de groupes plus nombreux.

62Bien entendu, cette forme d’organisation présente une variété de problèmes. Elle est par exemple sujette à des rendements décroissants à mesure que ses dimensions s’accroissent. Elle éprouve aussi beaucoup de mal à traiter certains types d’information décentralisée. Sa principale vertu est toutefois qu’elle aide à éviter les problèmes d’action collective. Les rapports de confiance absolue qui rallient chaque individu au projet du groupe, s’ils sont étayés par un ensemble de sanctions sociales qui récompensent la conformité et punissent la déviance, engendrent une organisation capable d’une action coopérative, concertée, à très grande échelle. Nous connaissons très peu d’autres façons d’organiser et de mobiliser les gens à une telle échelle. C’est pourquoi les institutions qui nous entourent – pas seulement les armées, mais aussi les écoles et les universités, les gouvernements et les entreprises – sont toutes des hiérarchies. Les solutions de rechange à la hiérarchie tendent à être extrêmement inefficientes.

63Historiquement, les hiérarchies ont joué un rôle très important dans le développement des sociétés humaines autour du globe, précisément parce qu’elles permettent l’organisation à grande échelle. Par exemple, aucune société agricole n’a jamais réussi à construire un système d’irrigation sans en même temps développer un État centralisé. Cela, en grande partie parce que la construction de systèmes d’irrigation est sujette à de sérieux problèmes d’opportunisme. (Au lieu de creuser un canal de votre champ jusqu’à la rivière, pourquoi ne pas attendre que votre voisin en creuse un, et raccorder alors simplement le vôtre au sien ?) Une hiérarchie institutionnalise la confiance nécessaire pour éliminer les problèmes d’opportunisme – vous pouvez vous mettre en frais de creuser ce canal, sachant que vos voisins seront forcés d’en faire autant – tout en fournissant la franche coordination requise pour réunir et mobiliser les équipes de travail, etc.

64Les hiérarchies ont été la cible de critiques nourries dans les années 1960, quand la contre-culture hippie a consenti un effort soutenu pour éliminer les formes hiérarchiques d’organisation – y substituant plutôt des formes « horizontales » de prise de décision directe. À la fin, rien de tout cela n’eut grand effet, premièrement parce que nous manquons de substituts efficaces à la hiérarchie. Par conséquent, les années 1960 eurent pour importante répercussion de nous donner une société d’allure globalement antihiérarchique, mais qui recourt à des modèles hiérarchiques d’organisation chaque fois qu’elle a besoin de résultats.

65Les enfants de ma génération, qui ont grandi dans les années 1970, étaient constamment exposés à des enseignants hippies qui s’efforçaient de créer un ethos moins hiérarchique dans la classe en répétant la vieille rengaine : « Disposons en cercle nos bureaux. » Le problème, c’est qu’il n’y a pas moyen de se passer de hiérarchie dans la salle de classe. Les enseignants en savent plus que les élèves, et c’est la raison pour laquelle ils s’y trouvent. Leur plus grand savoir les met en meilleure position de juger de ce qui devrait être enseigné, ou ne le devrait pas, et de la manière de le faire. En conséquence, le rapport maître-élèves est ou bien hiérarchique ou n’est pas. Disposer en cercle nos bureaux ne changeait rien à l’affaire. À vrai dire, cela ne visait pas à ce que nous nous sentions mieux, mais plutôt à ce que les enseignants, eux, se sentent plus à l’aise avec l’autorité qu’ils détenaient.

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66L’une des vertus de la hiérarchie comme forme d’organisation est qu’elle est très facile à constituer. La hiérarchie est générée par l’application récurrente du rapport fondamental d’autorité. Le chef nomme un sous-chef. Le chef a le pouvoir de donner des directives au sous-chef et de sanctionner aussi le travail du sous-chef. Le sous-chef nomme ensuite un sous-sous-chef qui recoit des directives et dont le travail l’expose à des sanctions... Un nombre arbitraire de strates peuvent se superposer de la sorte. Les objectifs sont formulés au sommet, puis transmis par la voie hiérarchique. À chaque point de jonction, l’individu concerné a le choix d’accomplir la tâche ou de la refiler à son subordonné.

67Aucune discussion de ce modèle ne serait complète sans la mention d’un petit ajustement décisif que nous avons introduit dans l’ensemble de règles qui régissent ces types d’organisations. La différence entre une simple hiérarchie et une bureaucratie tient à cet ajustement. Alors qu’une hiérarchie traditionnelle nomme des individus extérieurs à l’organisation aux divers postes de direction, la bureaucratie classique s’en remet à l’avancement interne : elle permet à ses membres de gravir les échelons pour les récompenser de l’heureux accomplissement des tâches qui leur avaient été assignées au sein de l’organisation.

68Cette petite innovation, que l’on attribue généralement aux Chinois, peut générer d’importantes améliorations à l’efficacité de l’organisation. La hiérarchie traditionnelle compte largement sur des sanctions négatives pour garder « dans le rang » les membres, à chaque échelon. Ces sanctions tendent à gagner en intensité à mesure qu’on descend dans la hiérarchie, de telle sorte que ceux qui se trouvent au plus bas de l’échelle sont souvent « accablés ». Résultat : la qualité de vie globale des subordonnés se dégrade généralement à mesure qu’on descend dans la hiérarchie de l’organisation. Comme on dit dans le monde des affaires : « La boue dévale la pente. » Les formes bureaucratiques d’organisation transforment toutefois cette réalité en vertu. On se sert, à tous les échelons, de la perspective de prendre du galon comme d’une incitation à améliorer le rendement. Il y a, bien sûr, quelque chose de vaguement diabolique dans la structure d’incitation proposée aux subordonnés, parce qu’elle organise les choses de telle manière que la seule chance d’alléger à long terme le fardeau dont vous êtes « accablés » consiste à laisser les gens vous en accabler pour l’instant. Mais il ne fait aucun doute que cette structure d’incitation fonctionne.

69Cela explique en partie le rapport ambigu que nous entretenons avec les bureaucraties. D’une part, il peut être difficile de traiter avec les bureaucrates. Ils sont inflexibles, insensibles et généralement impatients. Et, comme nous le savons tous, on perd son âme à travailler dans une bureaucratie. D’autre part, comme consommateurs et clients, nous aimons souvent traiter avec les gens à la manière bureaucratique. Nous voulons un service rapide, efficient, et nous ne souhaitons pas habituellement devoir entretenir une relation personnelle avec tous ceux avec qui nous faisons affaire. Aussi, tout en nous plaignant constamment de la bureaucratie, nous sommes nous-mêmes généralement la source de requêtes qui imposent aux institutions une forme bureaucratique d’organisation. (Par exemple, en dépit de nos doléances constantes à propos de la paperasserie gouvernementale, nous sommes aussi ceux-là mêmes qui exigent à tout prix des fonctionnaires qu’ils « rendent des comptes ». La production de ces comptes rendus est précisément ce qui requiert beaucoup d’écritures.) Le monde regorge d’établissements de restauration rapide précisément parce que nous voulons souvent que nos aliments soient rapidement apprêtés. De la même manière, le monde regorge de bureaucraties précisément parce que nous exigeons des organisations des résultats que seules les bureaucraties peuvent produire.

70Ultimement, les hiérarchies et les bureaucraties sont un trait permanent de notre paysage institutionnel parce qu’elles sont efficientes, et cela fait d’elles un mal nécessaire. Winston Churchill aurait fameusement affirmé que la démocratie est le pire système de gouvernement – si l’on excepte tous les autres dont nous avons fait l’essai. On pourrait dire la même chose de la bureaucratie comme forme d’organisation.

71Mais ce serait une conclusion un peu trop hâtive. Il existe une forme d’organisation capable de surclasser l’économie morale – que cette économie soit organisée par des obligations de confiance, des rapports d’autorité ou une planification bureaucratique. Il s’agit du marché. Voilà déjà un siècle, parlant du capitalisme, Marx pouvait affirmer sans exagération : « Au cours de sa domination de classe à peine séculaire, la bourgeoisie a créé des forces productives plus massives et plus colossales que ne l’avaient fait dans le passé toutes les générations dans leur ensemble. » Marx fut en fait l’une des rares personnes à saisir pleinement, de son temps, à quel point seraient puissantes les forces de production que libérerait le marché. « Asservissement des forces de la nature, machinisme, application de la chimie à l’industrie et à l'agriculture, navigation à vapeur, chemins de fer, télégraphe électrique, défrichement de continents entiers, canalisation des rivières, populations entières surgies du sol – quel siècle antérieur aurait soupçonné que de pareilles forces de production sommeillaient au sein du travail social ? »

72Ce qu’il y a de phénoménal dans ces changements, c’est qu’ils n’ont pas été induits par une percée technologique ni une découverte scientifique. Le capitalisme a révolutionné notre rapport au monde et nos rapports les uns avec les autres, parce qu’il permet une organisation plus efficiente de nos activités de production.

© Presses de l’Université de Montréal, 2002

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