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La societé efficiente

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Joseph Heath

Première partie. La culture

1. Qu’est-ce qu’une société efficiente ?

Texte intégral

1Il y a de cela quelques étés, j’ai appris à faire de la voile. Dès la première leçon, donnée en soirée dans un club de la région, j’ai saisi qu’il faudrait me procurer des chaussures plus appropriées. Pendant la plus grande partie de ma vie adulte, je n’avais possédé d’autre type de chaussures que des demi-bottes de cuir – une coquetterie répandue chez les membres de ma génération. Les demi-bottes de cuir ne sont pas ce qu’il y a de plus indiqué lorsqu’on est presque certain de culbuter dans un lac.

2Il ne manque naturellement pas de détaillants prêts à vous délester d’une scandaleuse somme d’argent contre des chaussures « spécialement conçues » pour la voile. Des membres du club m’assurèrent toutefois qu’une simple paire d’espadrilles serait plus qu’adéquate. Cela à l’esprit, je me mis en quête d’une aubaine. Un des doyens du club m’avait dirigé vers un détaillant bien connu du centre-ville de Toronto, un endroit qu’on ne saurait mieux décrire que comme un « centre de l’aubaine ». J’y ai déniché l’espadrille parfaite – légère, bleu marine – à seulement 7,59 $. J’en suis ressorti assez content de moi-même.

3Mon plaisir fut légèrement entamé le lendemain quand plusieurs autres néophytes se présentèrent avec des chaussures parfaitement identiques. Mais il se dissipa totalement quand je commis l’erreur de demander à une femme où elle avait acheté les siennes. « Chez Wal-Mart, répondit-elle. Une occasion en or : seulement deux dollars. » Il me fallut admettre que, deux dollars, c’était une occasion en or.

4Ce petit épisode mit pour moi bien des choses en perspective. Sur la scène canadienne de la vente au détail, les magasins WalMart sont une adjonction relativement récente et leur apparition y a tout de suite suscité une certaine pointe d’angoisse. Cette réaction s’explique en bonne partie par les répercussions qu’ont eues les magasins Wal-Mart sur des communautés où ils se sont installés – acculant à la faillite les commerces familiaux, dépeuplant les rues principales des petites villes, et le reste. Il y a une raison pour laquelle on surnomme category killers les chaînes du genre de Wal-Mart. Aux États-Unis, ces magasins font constamment l’objet de critiques. Au Canada, un antiaméricanisme réflexe a grandement exacerbé les mêmes sujets de crainte.

5Mais si les magasins Wal-Mart ont acculé à la faillite leurs concurrents, c’est premièrement parce que les gens choisissent d’y faire leurs achats. Et les gens ne sont pas bonnement victimes d’un lavage de cerveau – Wal-Mart dépense moins en publicité que la plupart de ses rivaux. L’épisode des chaussures m’a donné un aperçu de ce qu’il en est. Les souliers n’y étaient pas un tout petit peu moins chers, ils y étaient beaucoup moins chers. Quand un magasin est capable de vendre des marchandises à moins du tiers du prix demandé par ses plus proches concurrents, il est bien difficile de le lui reprocher.

6Comment Wal-Mart réussit-il ce tour de force ? Si l’on met de côté les accusations de « basses manœuvres » – puisqu’on pourrait porter les mêmes accusations contre n’importe lequel de ses concurrents – Wal-Mart est simplement l’entreprise la plus efficiente sur le terrain. Pendant sa plus importante période d’expansion, Wal-Mart avait des frais fixes à peu près équivalents à la moitié de ceux de sa principale rivale, Sears. Au cœur de l’empire Wal-Mart (et en dépit de l’image folklorique de la société), se trouve un système informatique extraordinairement perfectionné qui relie chaque magasin Wal-Mart grâce au plus imposant système privé de communications par satellite qui soit au monde. Ce qui assure à la compagnie un meilleur contrôle d’inventaire : chaque fois qu’un produit passe la caisse enregistreuse de n’importe quel magasin Wal-Mart, où qu’il se trouve dans le monde, la base de données de l’ordinateur central est automatiquement mise à jour. En conséquence, les magasins Wal-Mart ont la capacité, en apparence magique, de rester approvisionnés en marchandises que les clients désirent précisément acheter.

7En plus de son contrôle d’inventaire, Wal-Mart est aussi le plus important utilisateur de ce que nous appelons maintenant la technologie du « commerce électronique ». Aussi tôt qu’en 1990, Wal-Mart avait convenu de transactions financières sans support de papier avec plus d’un tiers de ses fournisseurs. C’est en partie pourquoi Wal-Mart fut capable de doubler instantanément la productivité des magasins Woolco qu’elle avait acquis pour attaquer le marché canadien.

8Peut-être parce que le succès de Wal-Mart résulte en pratique de son efficience supérieure, une note de fatalisme colore la plupart des discussions populaires sur la chaîne. Des mots comme « inévitable », « irrésistible » et « imparable » semblent spontanément surgir dans les discussions. Quand les analystes annoncèrent en 1999 que Wal-Mart contrôlait environ 40 % du marché canadien du commerce au détail au rabais, cela ne fit que confirmer l’inévitable. Et lorsque Eaton déclara faillite peu après, il y eut une vive déception, mais guère de surprise. Le triomphe ultime de Wal-Mart semblait dans l’ordre des choses.

9Mais cette perception est trompeuse. Il n’y a rien de naturel dans le fait que des compagnies comme Wal-Mart soient à même de prendre le dessus. Comme société, nous avons arrangé les choses de telle manière qu’elles le puissent. Nos principales institutions économiques et sociales ont été spécifiquement conçues de telle façon que les organisations les plus efficientes prospèrent et que les autres sont anéanties. Une fois ces institutions de base en place, la dynamique de la réussite et de l’échec en affaires s’exerce d’une façon quasi naturelle. Mais le caractère fondamental de ces institutions reflète les choix que nous avons faits comme société. Et les choix que nous faisons sont le reflet de nos valeurs. Nos institutions récompensent les organisations efficientes parce que l’efficience est la valeur suprême dans notre culture.

10Voilà pourquoi, malgré une multitude de plaintes et de récriminations contre tous les Wal-Mart du monde, personne ne songe réellement à tenter quoi que ce soit pour les contrer (à l’exception de boycottages de peu d’envergure, et généralement sans effet, organisés par des consommateurs). D’une manière ou d’une autre, nous reconnaissons tous qu’il est peu vraisemblable que notre société renonce à son attachement à l’efficience. Si nous pouvons nous plaindre de plusieurs des répercussions de cette décision – un paysage urbain défiguré, l’influence uniformisante du franchisage sur la culture populaire – ces valeurs compromises sont finalement de moindre importance.

11Plusieurs personnes mettront en doute cette affirmation. Si vous demandez à des amis de dresser une courte liste de leurs valeurs essentielles, l’« efficience » n’y figurera probablement pas. Annoncez à quiconque que sa voiture ou sa maison est « efficiente » et il pourra très bien vous soupçonner de lui adresser des reproches sous de feintes louanges. Une intrigue récurrente de Star Trek : Voyager met en scène une cyborg – membre de l’équipage – qui, tendant constamment à la « perfection » mais y échouant, se résigne à se contenter de l’« efficience ». Le fait qu’elle soit à demi automate n’est pas accidentel. L’efficience nous fait penser aux machines – froides, inflexibles, insensibles. Généralement parlant, nous ne souhaitons pas que notre société soit ainsi.

12Cela ne prouve pas cependant que l’efficience n’est pas une valeur centrale dans notre société. Cela démontre seulement que nous n’aimons pas reconnaître à quel point notre attachement à l’efficience est profondément enraciné. Le mot charrie certaines connotations qui nous incitent souvent à le répudier.

13Permettez que j’en donne un exemple.

14Malgré un certain désenchantement, la plupart des gens estiment que notre société a progressé considérablement sur le plan moral au siècle dernier : quelles que soient ses imperfections, le fait est que les femmes peuvent maintenant voter, que l’État ne pratique plus officiellement de discrimination envers les citoyens qui ne sont pas de descendance européenne, que le travail des enfants a été aboli, etc. L’un des accomplissements les plus importants fut une amélioration substantielle du bienêtre de la classe ouvrière. Dans les manufactures du début du XXe siècle, les travailleurs avaient coutume de peiner systématiquement jusqu’à quatre-vingts heures par semaine pour des salaires qui leur permettaient tout juste de se maintenir en vie. Il était courant qu’une famille entière vive dans une seule pièce, sans eau courante et (cela va de soi) sans électricité.

15Depuis lors, le sort du travailleur moyen s’est radicalement amélioré. Mais comment cette amélioration s’est-elle produite exactement ? Le monde serait-il devenu en quelque sorte plus juste ? Manifestement, la réponse est « non ». La différence majeure entre maintenant et alors ? Notre économie est plus efficiente, c’est-à-dire que nous pouvons produire plus avec moins. Au XXe siècle, la production économique mondiale totale a excédé celle de tous les siècles antérieurs combinés. Dans le même temps, le niveau général d’inégalités sociales s’est accru. Notre système économique est tout aussi injuste qu’il l’a toujours été. La quantité de richesses effectivement redistribuée des riches vers les pauvres dans notre société a été et reste dérisoire. C’est à l’efficience – pas à l’amour fraternel – que nous nous en remettons pour rendre notre système économique ne serait-ce qu’à demi tolérable aux plus démunis.

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16Quand on a le choix de faire quelque chose de manière efficiente ou de le faire de manière non efficiente, il paraît tout naturel de le faire de manière efficiente. Arrêter ce genre de décision ne semble pas requérir de jugement de valeur particulier.

17Ou en serait-il autrement ?

18Le fait que l’efficience nous semble si « naturelle », que nous jugeons facile de choisir l’efficience plutôt que la non-efficience (ou l’inefficience), ne signifie pas que l’efficience ne soit pas une valeur. Cela révèle seulement le caractère central de l’efficience dans notre culture. Pour un chrétien du Moyen Âge, le choix entre servir Dieu ou le rejeter était tout aussi simple. Choisir de servir Dieu (sans se soucier, dois-je ajouter, de l’efficience avec laquelle on s’y exerçait) était alors parfaitement naturel.

19Les gens pensent parfois que l’efficience n’est pas une valeur parce que les questions d’efficience sont finalement tranchées par des experts. Il revient aux économistes, aux ingénieurs et aux gestionnaires de décider de ce qui est efficient et de ce qui ne l’est pas. La plupart des gens sont heureux de se rendre à leurs décisions.

20Conséquemment, le simple fait que nous estimions l’efficience clairement préférable à l’inefficience ne signifie pas que nous ne portions pas de jugement de valeur lorsque nous hiérarchisons ainsi les choses, pas moins d’ailleurs que le chrétien du Moyen Âge n’optait pour un ensemble particulier de valeurs en décidant de servir Dieu.

21Qu’est-ce qui fait alors de l’efficience une valeur ? Fondamentalement, une valeur n’est qu’un critère dont nous nous servons pour démêler ce qui est bon de ce qui est mal. Ceux d’entre nous qui font métier de philosopher disent parfois qu’une valeur détermine ce qui est « digne d’être choisi ». L’efficience est une valeur parce qu’elle nous dit comment nous devrions agir. C’est en particulier un principe dont nous nous servons pour décider de la manière dont nous devrions organiser nos activités de coopération.

22Comme on sait, les valeurs ont largement eu mauvaise presse au siècle dernier. On pense souvent que les valeurs sont peu scientifiques, irrationnelles ou subjectives. Si tel est le cas, alors l’efficience ne ressemble guère à une valeur. Le fait qu’une chose soit efficiente ou non semble davantage une question d’ordre scientifique : ou elle l’est ou elle ne l’est pas. D’autre part, les valeurs sont comme « des dieux et des démons rivaux ». Les gens n’en discutent pas calmement ; ils se querellent à leur propos. C’est pourquoi il est considéré impoli de disputer religion ou politique en société (à moins qu’on ne sache d’avance ce que chacun dira). On peut imaginer aller en guerre pour défendre ses valeurs, mais qu’est-on prêt à sacrifier au nom de l’efficience ?

23Beaucoup, en l’occurrence. Il est important de ne pas oublier que le XXe siècle a été en proie à une guerre dont l’un des enjeux centraux fut précisément cet attachement à l’efficience. Le trait saillant de la « guerre froide » fut le combat entre deux systèmes économiques : le capitalisme et le communisme. L’un des mérites centraux du capitalisme a toujours été son efficience supérieure. Les architectes du communisme estimaient quant à eux l’égalité plus importante que l’efficience. (Même si plusieurs ont cru qu’ils pourraient avoir le meilleur des deux mondes : que le communisme pourrait être tout aussi efficient que le capitalisme, mais sans engendrer autant d’inégalités sociales. Dans les années 1950, il était loin d’être évident, à coup sûr, que le capitalisme fût plus efficient. Néanmoins, le grand attrait du communisme fut toujours la promesse d’égalité, non d’efficience.) La guerre froide fut une très longue lutte pour déterminer quel système idéologique pourrait finalement conquérir les cœurs et les esprits des peuples du monde entier. Le capitalisme l’a emporté.

24Mais la victoire du capitalisme mit en lumière une caractéristique singulière de notre attachement à l’efficience. On ne peut s’empêcher de remarquer une nette absence d’enthousiasme chez les citoyens des pays capitalistes victorieux. En observant les Allemands de l’Est survoltés déferler dans les centres commerciaux et dans les supermarchés d’Allemagne de l’Ouest et s’arracher fébrilement blue-jeans et caisses de Coca-Cola, on a eu du mal à résister à l’impression qu’on leur avait vendu de l’illusion. À l’Ouest, plusieurs ont eu le sentiment que, même si on l’avait emporté, on n’avait pas réellement mérité de gagner. Les valeurs au nom desquelles la guerre avait été menée étaient pour ainsi dire creuses.

25Ce manque d’enthousiasme traduit le fait que bien des gens dans notre société sont coupés de son système central de valeurs : les mouvements radicaux de la contre-culture sont un trait permanent de notre paysage social. S’ils sont plus nombreux à reconnaître l’importance de l’efficience dans notre culture, ils ont souvent l’impression qu’elle est surestimée. Même si on reconnaît que le capitalisme est plus efficient que ses rivaux, le degré d’inégalité sociale engendré par ce système est en permanence une source d’angoisse. Et chez ceux qui gagnent de fait un salaire décent, la pression pour qu’ils accroissent leur productivité semble générer une accentuation constante du rythme et de l’intensité de la vie. Résultat : l’attitude de la plupart des gens à l’égard de l’efficience se caractérise par une profonde ambivalence. Nous constituons une société qui prise par-dessus tout l’efficience, mais nous ne nous sentons pas nécessairement à l’aise avec toutes les conséquences de cet attachement.

26L’une des raisons pour lesquelles l’efficience peut rester si centrale, en dépit de cette ambivalence, tient à ce que notre attachement pour elle n’est pas exclusif. L’efficience est intimement associée à un certain nombre d’autres valeurs pour nous très importantes (même pour ceux d’entre nous qui minimisent le rôle de l’efficience dans notre culture, voire s’y opposent). Il n’est pas accidentel que notre société, qui fait grand cas de l’efficience, en soit aussi une qui valorise l’autonomie personnelle, la démocratie et la diversité. C’est parce que l’efficience est un type de valeur qui permet à des individus, dont les aspirations et les objectifs sont fondamentalement différents, de s’engager dans une coopération mutuellement avantageuse.

27L’efficience consiste essentiellement à créer des scénarios « sans perdant ». Quand tout le monde est gagnant, nul n’a la moindre raison de s’objecter à la façon dont on fait les choses. Même des gens que divisent profondément la langue, la religion ou la culture, peuvent généralement s’entendre quand vient le moment de promouvoir l’efficience. C’est pourquoi elle a graduellement détrôné tous les autres systèmes de valeurs. Il est tentant de dire que l’efficience est la nouvelle religion de notre société. Ce qui n’est pas vraiment le cas. L’efficience a remplacé la religion comme première source de valeurs dans notre culture. Cela, parce que tendre à l’efficience est l’un des quelques rares moyens à notre disposition pour atteindre à l’ordre social dans le contexte d’une société pluraliste.

28Pour comprendre pourquoi il en est ainsi, il est nécessaire de remonter un peu dans le temps, de saisir ce qu’est l’efficience et ce que signifie organiser « avec efficience » une société.

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29L’idée qu’une société puisse être plus ou moins efficiente est presque toute nouvelle. Ce qui est surprenant quand on considère le grand nombre de fois que le mot se retrouve au quotidien dans les journaux, notes de service ou programmes de parti politique. Les gens ont commencé seulement au début du XIXe siècle à employer le mot « efficient » dans un sens proche de son sens moderne. À l’époque, on ne l’utilisait que pour décrire certaines caractéristiques des machines. Peu après la Première Guerre mondiale, il devint populaire de l’appliquer aussi aux travailleurs et aux entreprises. L’idée qu’une société dans son ensemble puisse être efficiente ne s’imposa pas avant les années 1950. Cet usage du mot prit naissance parmi les économistes, comme concept central de ce que nous appelons maintenant « la nouvelle économie du bien-être ». Le récit complet de la manière dont cela survint est un peu compliqué et met en scène Aristote, la machine à vapeur, une aciérie de Philadelphie et un fasciste italien reclus.

30Le fait que le mot « efficience » pousse la plupart des gens à penser à des machines n’est pas accidentel. Mon lave-linge et mon frigo portent d’énormes autocollants qui m’informent précisément de leur « efficience ». Mais ce lien a des racines bien plus profondes. L’efficience, dans le sens moderne du mot, fut à l’origine une notion technique, adoptée par les ingénieurs, pour décrire une certaine propriété des roues hydrauliques. L’invention subséquente du moteur à vapeur conduisit à la généralisation du concept qu’elle introduisit dans l’usage de tous les jours.

31Avant l’âge de la machine, l’adjectif « efficient » n’était rien d’autre qu’un synonyme approximatif des épithètes « effectif » et « efficace ». Pour qu’une chose soit efficiente, il suffit simplement qu’elle soit active dans la production d’un effet. L’idée qui sous-tend l’usage du mot est très ancienne, elle remonte même à Aristote.

32Au IVe siècle avant Jésus-Christ, Aristote proposa quatre manières différentes d’expliquer à peu près toute chose. Par exemple, supposons que vous soyez assis dans votre arrière-cour à observer pousser l’herbe. « Pourquoi cela se produit-il ? » vous demandez-vous. La réponse que vous donnerez dépendra très exactement de ce que vous entendez par la question. L’une des façons de l’entendre concerne les « causes finales ». Toute chose a sa raison d’être en ce monde. Adoptant la version christianisée d’Aristote, certains diraient que, lorsque Dieu a créé la terre, il devait avoir quelque chose à l’esprit en décidant d’y inclure l’herbe. Si vous pouvez deviner ce dont il s’agit, alors vous aurez trouvé une façon de répondre à votre question. Vous pourriez décréter, par exemple, que l’herbe pousse pour que le mouton ait quelque chose à manger demain.

33Mais ce n’est pas là le seul type d’explication possible. Si Dieu était dès l’origine un homme d’idées, il lui fallut néanmoins mettre à exécution ses grands desseins. Son projet d’assurer la nourriture au mouton était bon, mais il lui fallut un moyen quelconque de le mettre à exécution. Pour tout mettre en branle, il dut concevoir un petit mécanisme qui ferait croître encore et encore l’herbe. Aussi coiffa-t-il son chapeau d’ingénieur et accoucha-t-il de la division cellulaire, de la photosynthèse, etc.

34Parce que les plans de Dieu sont mis à exécution par ce mécanisme physique, quand vous demandez pourquoi pousse l’herbe, vous pourriez ne pas vous enquérir de la cause finale mais plutôt des fonctions de ce mécanisme. Vous pourriez vouloir connaître comment il se fait que l’herbe pousse. C’est ce qu’on appelait jadis la « cause efficiente ». L’introduction de l’épithète « efficiente » est imputable aux Romains traducteurs d’Aristote qui ont appelé ce type de cause causa efficiens, ou cause qui « fait advenir les choses ». Un choix de mots approprié puisque la cause efficiente, dans la vision d’Aristote, est simplement la cause qui se charge physiquement d’opérer un effet observé.

35À propos de la « cause efficiente », il est bon d’observer qu’elle correspond à ce que nous appelons aujourd’hui simplement « la cause ». Quand nous demandons quelle a été la cause d’un incendie, nous ne nous demandons pas quelle fonction il remplit dans le plan d’ensemble de Dieu pour l’univers. Nous voulons savoir ce qui l’a provoqué. Aussi avons-nous tendance à nous représenter toutes les causes comme des causes efficientes. Ce qui n’est pas non plus accidentel. Les deux autres types de causes dans le système aristotélicien sont les « formelles » et les « matérielles ». Pour faire une histoire courte, disons que la révolution newtonienne en physique a effectivement ramené les causes formelle et matérielle à la cause efficiente. Et on en est venu à considérer la « cause finale » comme superflue, ou largement spéculative (qui sait ce à quoi pensait Dieu ?). Résultat : la science moderne n’a manifesté de l’intérêt que pour les seules causes efficientes. En cours de route, on a perdu de vue toutes les autres.

36Avec le progrès ininterrompu de la science, l’expression « cause efficiente » est devenue de plus en plus pléonastique. Au début du XIXe siècle, dire d’une chose qu’elle était efficiente, ou qu’elle « avait de l’efficience », n’était pas en dire grand-chose. Cela signifiait simplement que l’objet induisait quelque effet dans la sphère matérielle. Un levier ou un rouage particulier était « efficient » simplement parce qu’il faisait quelque chose.

37La popularité grandissante des moteurs a finalement changé cela. Un moteur est un mécanisme qui transforme l’énergie en une forme quelconque de mouvement utile. Une turbine hydraulique, par exemple, capte l’énergie présente dans l’eau qui dévale la colline et l’utilise pour actionner une manivelle. Par ailleurs, un moteur à vapeur actionne une manivelle en transformant une partie de la chaleur libérée par du charbon ou du bois en combustion. Un moteur à combustion interne fait de même en domestiquant la force de l’explosion qui survient quand les vapeurs d’essence prennent feu.

38Dans le vieux sens du mot, l’efficience d’un moteur est simplement sa capacité à générer du mouvement. La technologie industrielle conduit inévitablement à la question de la quantité précise de mouvement qu’elle génère ou de la quantité précise d’énergie emmagasinée qu’elle transforme en énergie utile. Mais nul moteur n’est parfait – toute l’énergie inutile ne peut être convertie, pas plus qu’elle ne peut être totalement transformée en forme utile. Une turbine hydraulique, par exemple, ne transforme pas entièrement la force hydraulique en tours de manivelle. Il se produit de la friction sur toute la surface des engrenages et des arbres, ce qui veut dire qu’une partie de l’énergie « se perd » sous forme de chaleur.

39Comme l’énergie se conserve toujours (tout ce qui entre doit sortir), on peut se représenter un moteur comme un dispositif d’admission et d’échappement dans lequel entre de l’énergie inutile et dont s’échappe une combinaison quelconque d’énergie utile et inutile. En conséquence, réduire la quantité d’énergie inutile produite ou, de manière équivalente, augmenter le rapport d’énergie utile à la sortie et d’énergie inutile à l’entrée, est un moyen d’améliorer un moteur. Les ingénieurs ont d’abord employé le mot « efficience » pour désigner ce rapport. Améliorer de la sorte une machine signifie la rendre plus efficiente.

40Dans notre long développement sur les moteurs et la physique, il est important de ne pas perdre de vue une facette clé de ce nouvel usage du mot « efficience ». Selon une définition datant du XIXe siècle, l’efficience d’un moteur est « le rapport de travail utile fait et d’énergie totale dépensée, ou de chaleur absorbée ». Cela a un air très scientifique, sauf pour un petit détail. Notez la persistance du mot « utile ». Un moteur n’est efficient que s’il fait quelque chose d’utile. Mais ce qui est tenu pour utile n’est pas une réalité propre à la machine, c’est une variable de la manière dont nous, humains, choisissons d’employer la machine. Si nos besoins et nos désirs changent, alors ce que nous tenons pour « utile » et « inutile » pourra changer conformément. Une machine jadis estimée comme hautement efficiente pourra ensuite se révéler très inefficiente.

41Cela pour dire que, même quand nous traitons de machines, le concept présuppose un jugement de valeur explicite. Affirmer qu’une machine est efficiente, c’est affirmer qu’elle réussit à satisfaire un de nos besoins particuliers. Prenons, par exemple, l’ampoule électrique et le grille-pain. Tous deux fonctionnent suivant le même principe. Si vous prenez de l’électricité et la faites passer dans un fil qui lui offre de la résistance, une partie de l’énergie se dissipera sous forme de lumière, l’autre partie sous forme de chaleur. L’ampoule électrique produit à la fois de la chaleur et de la lumière, mais elle est conçue pour produire le plus de lumière possible. Les filaments du grille-pain sont exactement conçus dans le but opposé : pour dispenser davantage de chaleur que de lumière. L’ampoule est en conséquence très efficiente si vous souhaitez lire à la nuit tombée, mais pas particulièrement efficiente si vous souhaitez vous faire une rôtie.

42Alors, même si le sens moderne du mot efficience fait surface dans des conversations entre ingénieurs à propos de machines, c’est néanmoins pour identifier un usage humain desdites machines. On s’en sert pour décrire à quel point ces machines nous rendent service.

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43Le XIXe siècle aurait été l’époque idéale pour les personnes qui adorent rafistoler des appareils dans la remise de l’arrière-cour. Les génies mécaniques du monde, les gens qui savaient jouer avec des engrenages, des poulies, des manivelles et des leviers, se sont trouvés soudain sur une terre pleine de possibilités. Cela fut en partie dû à la création des brevets. Cette innovation du droit au XIXe siècle mena à une explosion de créativité puisqu’elle aidait à garantir, pour la première fois, que les inventeurs fussent pécuniairement récompensés pour leur travail. Mais l’autre raison pour laquelle les inventions furent florissantes a davantage à voir avec le simple progrès de l’industrie et du commerce. Au temps des premiers moteurs, les gens étaient heureux du seul fait d’en posséder un en état de fonctionner. Les moteurs étaient tellement plus puissants que la main-d’œuvre humaine, et tellement plus économiques, qu’on ne s’inquiétait même pas vraiment de savoir à quel point ils étaient puissants ou économiques. Il fallait environ trente hommes pour générer un seul cheval-vapeur d’énergie. À la fin du XIXe siècle, d’après une évaluation contemporaine, aussi peu qu’une livre (450 g) de charbon à l’heure suffisait à générer la même quantité d’énergie. Cela signifie que la première fabrique à se mécaniser put aisément surclasser ses rivales.

44Les choses commencèrent à changer, toutefois, quand toutes les fabriques furent mécanisées. Dans ces conditions, le simple fait de posséder un moteur ne suffisait pas. L’avantage concurrentiel revenait dorénavant à la fabrique qui possédait la machine la plus efficiente – celle qui consommait le moins de carburant ou générait le plus de chevaux-vapeur. Ainsi, les gens capables d’améliorer le rendement des machines étaient-ils très en demande. À l’époque, il y avait un peu de vérité dans l’adage : « Construis une meilleure souricière et le monde se précipitera à ta porte. »

45Avec toute cette attention tournée vers l’amélioration de l’efficience des machines, il ne fallut pas longtemps avant que quelqu’un ne commence à s’intéresser de plus près aux travailleurs qui s’échinaient à côté d’elles. La production industrielle à la fin du XIXe siècle était encore dominée par ce qu’on a par la suite appelé la mentalité « artisanale ». Les travailleurs et les superviseurs respectaient certaines méthodes de travail traditionnelles qui s’étaient transmises, plus ou moins intactes, au fil des générations. Les gens s’arrêtaient rarement pour se demander si ces méthodes étaient les meilleures qui soient.

46Un homme changea tout cela, un ingénieur mécanique appelé Frederick Winslow Taylor. Son idée, très simple, consistait à appliquer aux travailleurs les mêmes méthodes employées pour jauger et améliorer l’efficience des machines. En 1910, Taylor devenait l’un des membres fondateurs du « mouvement de l’efficience » (efficiency movement) qui finirait par révolutionner la façon dont les États-Unis, et à leur suite le reste du monde, concevaient la production industrielle. Il fut le premier « expert en efficience », errant dans l’atelier, chronomètre à la main, mesurant le temps que mettaient les travailleurs à accomplir leurs diverses tâches, puis réorganisant le lieu de travail de manière à éliminer pertes de temps et retards.

47L’une des manières les plus aisées de généraliser, des machines aux travailleurs, le concept d’efficience nécessite le recours à l’analyse des coûts et des rendements. L’efficience d’une machine est déterminée par le rapport entre le travail utile qu’elle fait et l’énergie qu’elle consomme. Une des façons de calculer ce rapport consiste à chiffrer la valeur monétaire de ce que produit la machine et d’en soustraire le coût du combustible qu’elle consomme. Si les prix sont stables, une hausse de la balance des rendements sur les coûts signale une augmentation de l’efficience de la machine. On peut appliquer la même logique aux travailleurs – cette fois en soustrayant, de la valeur de ce qu’ils produisent, le montant de leurs salaires.

48Presque tout cela nous semble évident de nos jours, aussi est-il difficile d’imaginer la fureur que les méthodes de Taylor engendrèrent quand on entreprit de les implanter. Cela, en partie parce que nous vivons dans un monde que ses idées ont complètement révolutionné. C’est à cause du mouvement de l’efficience et du zèle missionnaire avec lequel ses adhérents ont vanté ses mérites que l’« efficience » est devenue un mot d’usage courant, elle qui à l’origine appartenait au jargon du génie technique.

49S’il y a une chose pour laquelle on garde un excellent souvenir de ce mouvement, ce sont les « études du mouvement » menées par Frank Gilbreth, un des disciples de Taylor. Comme Taylor, Gilbreth considérait l’efficience presque comme une religion, et pas seulement au travail, à la maison aussi. Ses mémoires – dont certains se souviendront peut-être comme d’un film des années 1950 – relatent ses hauts faits comme père de douze enfants et furent fort à propos intitulés Cheaper by the Dozen. Ancien maçon, Gilbreth avait comme plus grande ambition le dessein d’éliminer les gestes non nécessaires dans les procédés industriels. Il prétendit avoir trouvé le moyen de réduire de dix-huit à cinq le nombre de gestes distincts requis pour poser une brique, offrant de la sorte à tout maçon aguerri la possibilité de doubler son rendement à l’heure.

50Ces études du mouvement enflammèrent rapidement l’imagination populaire. Il semblait à plusieurs que cette « science » avait trouvé le moyen d’améliorer chaque aspect de la vie quotidienne. Un auteur enthousiaste faisait la recommandation suivante, très typique à l’époque : « L’utilisateur d’un rasoir de sûreté de fabrication courante pourrait tenter la simple expérience, en se rasant, de tenir le compte de ses mouvements pendant un temps déterminé, à l’aide d’une montre, et il découvrirait qu’il fait généralement près de deux cent cinquante mouvements pour obtenir un rasage parfait – alors que, grâce à une étude approfondie du geste et de l’instrument, ces mouvements pourraient être ramenés à soixante. » (L’utilité de la montre n’est pas ici des plus claires, si ce n’est qu’elle ajoute une aura d’exactitude scientifique à la démarche.)

51L’idée qu’on puisse accroître son efficience personnelle en éliminant tout geste non nécessaire connut une énorme vogue au début des années 1910. L’inévitable effet boomerang suivit de très près. Une caricature de périodique datant de 1913 montre un expert en efficience surprenant un jeune couple en train de flirter au bureau. « Jeune homme, dit-il, êtes-vous conscient d’avoir eu recours à douze mouvements superflus pour donner ce baiser ? »

52Sur une note plus sérieuse, le mouvement de l’efficience reçut un fameux coup de pouce d’un avocat bostonien appelé Louis Brandeis, plus tard nommé à la Cour suprême des États-Unis. En 1910, les chemins de fer américains qui étaient réglementés par l’État s’étaient adressés au Congrès pour obtenir une hausse des tarifs qu’il leur était permis d’exiger de leurs clients. Brandeis s’opposa à la hausse de tarifs affirmant que les chemins de fer étaient gérés de manière non efficiente. Plutôt que de refiler l’augmentation des coûts au consommateur, plaida-t-il, les chemins de fer devraient réduire leurs frais généraux et rationaliser leur système d’exploitation. Ce raisonnement peut sembler aller de soi de nos jours, mais il était à l’époque inédit. Les administrateurs des chemins de fer furent complètement décontenancés par l’argumentation de Brandeis. Ils s’étaient présentés aux audiences sans s’être même préparés à discuter des particularités fondamentales de la structure de leurs coûts d’exploitation.

53Le public fut à la fois fasciné et rebuté par la position de Brandeis. L’efficience semblait promettre quelque chose de fort ressemblant à un repas gratuit. Au lieu de débourser davantage pour ses déplacements, le public pourrait simplement exiger que les chemins de fer soient exploités de façon plus efficiente. Mais plusieurs subodoraient une attrape. À la fin du compte, ce seraient les travailleurs qui en paieraient le prix. Une plus grande efficience, soupçonnait-on, ne s’obtiendrait qu’en accélérant le travail ou en en accroissant l’intensité.

54Mais sous cette inquiétude se dissimulait un ensemble plus fondamental de scrupules. Très simplement, le mouvement de l’efficience traitait les travailleurs comme des machines, des objets à manipuler plutôt que comme des personnes engagées dans un projet. Cela aurait pu être une source d’angoisse sans conséquence, n’eut été le langage extraordinairement cru de Taylor. Il avait tendance à épicer ses traités sur la gestion scientifique en y incorporant de courts extraits de conversation stylisée entre ses travailleurs et lui-même. Dans le plus connu de ces échanges, Taylor rapporte ses interactions avec un travailleur de la Bethlehem Steel Company, à Philadelphie, où il appliqua pour la première fois ses théories en matière de gestion. « Schmidt, demande-t-il, êtes-vous un homme de valeur ? – Ben, ze zais pas ze que vous voulez dire. – Oh, vous me faites marcher. Si vous êtes un homme de valeur, vous ferez exactement ce que cet homme-ci vous dira de faire demain, depuis le matin jusqu’au soir. Quand il vous dira de ramasser une (pièce de fer) et de marcher, vous la ramasserez, vous marcherez et, quand il vous dira de vous asseoir et de vous reposer, vous vous assoirez. Vous agirez de la sorte toute la journée durant. Et cela, en outre, sans discuter. »

55Taylor convient que cela « semble être une façon plutôt cavalière de s’exprimer. Mais, ajoute-t-il, avec un homme à l’esprit aussi lent que Schmidt, cela est approprié et nullement déplacé puisqu’on parvient efficacement à fixer son attention sur le salaire élevé qu’il désire et à distraire son attention, si cela devait l’attirer, de ce qu’il considérerait probablement comme un travail terriblement dur. » Il y a quelque chose de rafraîchissant dans le fait qu’un théoricien de la gestion admette simplement que son objectif est d’amener par ruse des travailleurs à accepter « un travail terriblement dur ».

56Mais en partie à cause de cette franchise, une substantielle réaction anti-Taylor se déclara quelques années seulement après la première manifestation du mouvement de l’efficience sur la scène publique. Avec le recul, cela n’a rien de surprenant. Impossible de lire aujourd’hui les écrits de Taylor sans être offensé par plusieurs de ses attitudes. Mais le fait que nous sommes plus facilement offensés que plusieurs des contemporains de Taylor est en soi une partie de son héritage. Une sensibilité morale exacerbée n’est qu’un des nombreux luxes que nous vaut notre prospérité matérielle. Pour comprendre pourquoi le travail de Taylor exerça jadis une telle fascination, pourquoi il réussit à engendrer une ferveur quasi religieuse, il est important de garder à l’esprit à quel point le monde a changé depuis son temps. Comme le rappelle Robert Kanigel, l’un des biographes de Taylor :

Le monde dans lequel Taylor est né ne jouissait en rien de la prospérité matérielle qui est la nôtre, où les stylos à bille coûtent si peu à fabriquer qu’on les distribue gratuitement ; où une télévision couleur vaut le salaire d’une journée ; où tout le monde, à l’exception d’un petit sous-prolétariat lésé, opprimé par des circonstances historiques cruelles, jouit d’une abondance matérielle inconnue à quelque autre époque antérieure. Dans le monde de Taylor, il était pénible de fabriquer des pompes, des machines à coudre, des livres, des moteurs à vapeur, des ressorts, des cuisinières et des chemises ; tailler des matériaux, les façonner, les ajuster, les assembler et les transporter par-delà des fleuves, des montagnes et des plaines, tout cela fouettait l’imagination et l’intelligence des citoyens les plus dynamiques de la nation. Taylor promettait la possibilité de faire tout cela plus vite et à meilleur marché.

*

57Une fois qu’il fut devenu courant de qualifier les gens de plus ou de moins efficients, surgirent en quantité de nouveaux raffinements importants de ce concept. Après tout, gens et machines ne sont pas tout à fait semblables.

58La différence la plus importante concerne la manière dont on fixe leurs objectifs. On évalue l’efficience d’une machine en fonction de la somme de rendement utile qu’elle génère. Mais qui décide de ce qui est utile et de ce qui ne l’est pas ? L’utilisateur de la machine, vraisemblablement. Par ailleurs, les gens ont la capacité de se fixer eux-mêmes leurs objectifs, de déterminer par eux-mêmes ce qui est utile et ce qui ne l’est pas. Cela signifie que, pour évaluer l’efficience d’une personne, il n’est nul besoin qu’une autre l’observe et détermine si ses actions sont utiles ou non. Les gens peuvent décider de cela par eux-mêmes.

59L’une des raisons pour lesquelles on jugeait que le mouvement de l’efficience déshumanisait les travailleurs tenait à ce que le concept d’efficience dont il faisait la promotion ignorait les objectifs que les travailleurs pouvaient se fixer à eux-mêmes. Les travailleurs étaient évalués sur la base du nombre de tonnes de fer qu’ils pouvaient déplacer, de la célérité avec laquelle ils pouvaient poser une brique, ou de la précision avec laquelle ils savaient taper à la machine. Les objectifs poursuivis dans ces cas étaient finalement ceux des employeurs, non ceux des travailleurs eux-mêmes. On utilisait, pour juger de leur efficience, un étalon entièrement « externe ».

60Les études de Gilbreth sur le mouvement présentaient l’intéressante particularité d’exposer les très vastes possibilités d’application du concept d’efficience. En se rasant avec plus d’efficience, en cuisinant avec plus d’efficience, ou en marchant avec plus d’efficience, les gens pouvaient améliorer tous les aspects de leur existence. Et une efficience accrue ne profiterait pas qu’au patron. Quiconque appliquait ces méthodes dans sa vie en serait récompensé, parce qu’il serait mieux à même de réaliser ses objectifs personnels. Ce qui laissait entendre que l’efficience pouvait être bien plus qu’une technique pour gonfler les profits. Il pouvait s’agir d’une source générale de bien-être accru.

61Suivant cette vision de l’efficience, il faudrait juger les gens en fonction d’étalons « internes ». L’efficience d’action d’une personne serait déterminée par sa capacité à réaliser ses objectifs personnels. Et ses objectifs personnels n’auraient pas nécessairement à coïncider avec ceux de son employeur. Prenons, par exemple, la stratégie de travail connue sous le nom de « flânerie ». L’objectif du flâneur est de n’abattre que le niveau absolument minimal de travail nécessaire pour éviter le renvoi. Il s’agit d’une stratégie de travail hautement efficiente si on la juge à partir des étalons internes d’un individu dont le travail est peu valorisant et qui veut seulement rapporter à la maison un chèque de paye. Naturellement, cette personne a peu de chances d’être désignée employée du mois parce qu’elle n’est pas un travailleur « efficient » du point de vue de la firme. Les étalons internes et externes pour juger de l’efficience n’ont pas à coïncider.

62Ce qui, dans le concept interne (internal concept) d’efficience, a frappé bien des gens comme un détail intéressant est qu’il semble fournir une théorie très générale du comportement humain. N’existerait-il pas un point de vue suivant lequel nous ne serions tous que des machines d’une efficience autorégulée ? Nous nous fixons des objectifs, puis tentons de les réaliser du mieux que nous le pouvons. Par exemple, quand je me rends en voiture au travail, j’essaie de m’y prendre avec efficience – en choisissant le trajet le plus court et le moins congestionné. Si quelqu’un me montre un raccourci, je l’adopterai rapidement, ajustant automatiquement mon comportement pour incorporer la stratégie de conduite la plus efficiente. Cela semble être un trait général de la nature humaine que de se démener pour réaliser ses objectifs de façon aussi efficiente que possible.

63Cette observation a campé le décor d’une des plus importantes révolutions intellectuelles du xx e siècle. La théorie « scientifique » la plus populaire sur l’action humaine, avant le xx e siècle, était l’hédonisme. Selon cette vision, notre désir fondamental est la recherche du plaisir et l’évitement de la douleur. Nous serions comme de petites machines programmées pour courir après le plaisir, tout juste comme le papillon nocturne est attiré par la lumière. Mais cette vision a toujours soulevé des difficultés. Nul n’a jamais nié que certaines personnes soient ainsi – nous en connaissons probablement tous quelques-unes. Et il y a toujours eu assez de gens comme cela dans le monde pour que l’hédonisme soit une théorie populaire ; on la soutenait largement dans la Grèce antique et on en débat depuis lors. Le problème central de l’hédonisme, c’est qu’il y existe toutes sortes d’exceptions patentes à la règle.

64L’exception la plus notoire est le comportement altruiste : lorsque les gens sacrifient en partie leur plaisir ou leur bonheur personnel pour le bénéfice d’autrui. Certaines personnes aiment expliquer ce type de conduite en lui cherchant des mobiles cachés (« Cette mère Teresa ne recherchait que la publicité... »), mais on peut trouver des exemples de comportement altruiste chez la plupart des espèces animales, pas seulement chez les humains. Les bénéfices évolutifs de l’altruisme sont tels qu’il est fort difficile d’expliquer comment une espèce de créatures uniquement intéressée à son plaisir aurait pu s’épanouir ou avoir survécu.

65Le nouveau concept d’efficience promettait de fournir une théorie bien plus satisfaisante de l’action humaine, une théorie qui écartait tous les problèmes classiques associés à l’hédonisme. L’hédonisme présume que les gens n’ont qu’un objectif – s’assurer du plaisir – et qu’ils s’efforcent de maximiser la réalisation de cet objectif. La théorie de l’efficience peut quant à elle rester neutre sur la question des objectifs que les gens se donnent. Elle dit seulement que les gens se fixent des objectifs et tentent ensuite de les réaliser de manière aussi efficiente que possible. Si votre objectif est la quête du plaisir, vous essayerez alors de vous y adonner avec toute l’efficience possible. Si votre objectif est de secourir le pauvre et l’opprimé, vous tenterez également de vous y adonner de façon aussi efficiente que possible.

66Harrington Emerson, l’un des membres les plus humanistes du mouvement de l’efficience, en prit conscience très tôt. Dans une pointe subtile décochée à Taylor, il écrivait : « Quand on catalogue les manques d’efficience, on ne présume pas que trimer dur tout le temps et ne rien dépenser soit un idéal humain. L’homme est la mesure. S’il en décide ainsi et peut se le permettre, il peut vivre dans une baignoire, lézarder au soleil et restreindre au minimum ses efforts et ses besoins. S’il en décide ainsi, il peut trimer dur pendant des jours, des semaines ou des mois et, dans une folle et soudaine prodigalité, dépenser tout ce qu’il avait accumulé. »

67Le tableau d’ensemble qui émerge de cette nouvelle théorie est le suivant : au départ, les gens ont une « liste idéale » des choses qu’ils voudraient voir se réaliser – un panier de « préférences ». On peut qualifier de « réalisation » tout ce qu’ils sont en mesure d’accomplir. Et de « sacrifice » tout ce à quoi ils sont forcés de renoncer. Tout choix présuppose une quelconque combinaison de réalisation et de sacrifice (par exemple, aller au café signifie qu’on ne peut aller au jardin zoologique). On atteint à l’efficience quand on maximise la balance des réalisations sur les sacrifices (de la même manière qu’on s’efforce de maximiser la balance des profits sur les coûts).

68Une théorie de l’action de ce genre est évidemment beaucoup plus solide que celle de l’hédonisme. Mais elle use aussi d’un concept d’efficience beaucoup plus agréable, plus humaniste que celui de la version proposée par Taylor. Cette nouvelle théorie de l’efficience ne traite pas les gens comme des automates que commanderaient des superviseurs experts et des spécialistes en efficience. L’organisation industrielle, suivant cette vision, ne consiste pas à imposer des méthodes efficientes de travail aux employés. Comme l’explique Emerson, l’entreprise existe « pour promouvoir l’efficience de chaque travailleur ».

*

69Le mouvement de l’efficience a toujours aspiré à être plus qu’un simple groupe de pression pour renouveler les pratiques de gestion. Ses initiateurs espéraient créer pour toute la société un ensemble d’idéaux entièrement nouveau. Cette ambition était des plus manifestes dans les écrits d’Emerson. Taylor considérait Emerson, qui était pourtant un admirateur enthousiaste de son travail, comme une sorte de moulin à paroles, et les deux hommes ne furent jamais proches l’un de l’autre. Éduqué en France et en Allemagne, Emerson avait clairement des prétentions philosophiques qui le démarquaient de plusieurs des ingénieurs partisans du mouvement de l’efficience. Il qualifiait lui-même sans hésitation son travail d’« évangile de l’efficience » et estimait être l’annonciateur d’une « nouvelle morale » pour l’ensemble de la société.

70En dépit de ces ambitions, Emerson ne toucha jamais vraiment sa cible. Le mouvement de l’efficience réussit à populariser le mot « efficience », mais jamais à formuler une vision de la société efficiente qui aurait séduit l’imagination populaire. Paradoxalement, l’homme qui mena à bien cette tâche n’employait pas le mot « efficience », n’avait rien à voir avec le mouvement de l’efficience et aurait de toute manière eu très peu de sympathie à son égard. Cet homme, c’était Vilfredo Pareto, professeur d’économie politique à l’Université de Lausanne, en Suisse.

71Fait étonnant, Pareto était aussi ingénieur. Né à Paris d’un père italien expatrié qui avait envoyé son fils étudier en Italie à l’âge de 10 ans, le jeune Pareto avait obtenu un diplôme d’ingénieur à l’École polytechnique de Turin et était devenu par la suite directeur général des Sidérurgies italiennes. Il a tâté de l’économie mathématique avant de décider, à 45 ans, de devenir professeur à temps complet.

72À sa mort, en 1923, Pareto était surtout connu pour deux idées qui n’ont rien à voir avec l’efficience. D’abord, il avait soutenu que le niveau d’inégalité de répartition des revenus était le même dans toute société et qu’on pouvait l’exprimer par une simple formule (que l’on connaît depuis sous l’appellation de « loi de Pareto »). Deuxièmement, il avait développé une théorie protofasciste de gouvernement des élites, exposée dans ses écrits sociologiques. (En toute justice, Pareto a supporté le fascisme italien non parce qu’il était raciste ou xénophobe, mais parce qu’il jugeait nécessaire que quelqu’un mette de l’ordre dans la société italienne. Il est mort avant que ne deviennent apparentes toutes les conséquences de sa prise de position.)

73Vers la fin du XXe siècle, ces deux idées avaient été reléguées aux poubelles de l’Histoire. Ce qui contribua à la notoriété de la réclamation de Pareto fut sa stratégie d’application du concept d’efficience aux institutions sociales. De nos jours, économistes et sociologues font un usage si fréquent de la définition de Pareto, parfois désignée comme « le critère de Pareto » ou « l’optimum de Pareto », qu’on la tient pour la définition type du mot « efficience » dans les contextes sociaux et politiques.

74Qu’y avait-il de si nouveau dans le concept d’« optimum de Pareto » ? Les économistes précédents avaient eu tendance à s’appuyer sur des postulats hédonistes. Ils considéraient la société comme une espèce d’énorme machine conçue pour produire du plaisir. Était efficiente une société qui produisait autant de plaisir que possible, compte tenu des ressources dont elle disposait. Cette vision soulevait bien des problèmes, le plus manifeste étant qu’elle reposait sur des hypothèses controversées quant à ce que désirent les gens. Mais elle avait aussi de drôles de conséquences.

75Supposons qu’on vous confie la tâche de distribuer des friandises à une bande d’enfants à l’occasion d’une fête d’anniversaire, et imaginez que vous souhaitiez vous acquitter de cette tâche de manière à parvenir à l’arrangement le plus « efficient ». D’après le point de vue hédoniste, vous devriez vous efforcer de distribuer les friandises de manière qu’ils produisent le plus de plaisir possible. Pour ce faire, vous devriez manifestement trouver l’enfant « au bec le plus sucré », celui qui tire le plus de plaisir à en manger, et tout lui donner. Si les autres enfants protestent, leur dire simplement qu’ils ne sont pas « efficients » dans la transformation de friandises en plaisir et que ce serait gaspiller des friandises parfaitement succulentes que de leur en donner même une seule.

76Ce genre de scénario absurde donne au concept d’« efficience » l’allure d’un idéal social déplacé. Pareto réussit toutefois à le récupérer en passant d’une théorie hédoniste à une théorie de l’action fondée sur la « préférence ». De son point de vue, chaque individu définit ses objectifs personnels. L’efficience d’une société dans son ensemble est déterminée par le fait qu’elle aide, ou non, les individus à réaliser ces objectifs. L’organisation la plus efficiente d’une société est celle par laquelle chaque membre de la société est capable d’agir avec le plus d’efficience. En conséquence, l’efficience d’une société s’évalue selon des critères internes aux individus, et non pas selon quelconques normes externes comme la quantité de plaisir produit par la société.

77Pareto emploie le mot relativement étrange d’« ophélimité » pour décrire la satisfaction des gens lorsqu’ils réalisent leurs objectifs. On atteint à l’état d’« ophélimité sociale optimale » quand il est impossible d’augmenter l'ophélimité d’une personne sans réduire celle d’une autre. Voilà ce qu’on a fini par désigner comme l’optimum de Pareto. Une société devient plus efficiente quand la situation d’au moins une personne est améliorée sans nuire à la situation d’une seule autre personne. On atteint l’efficience maximale quand il est impossible d’améliorer la situation de quiconque sans nuire à quelqu’un d’autre.

78Si nous revenons à notre exemple des friandises, nous pouvons voir comment jouent les conséquences de la définition de Pareto. Pour réussir une répartition de friandises efficiente au sens de Pareto, il faut avoir maintenant pour objectif de s’assurer que les friandises offertes correspondent bien aux goûts de l’enfant qui les reçoit. Si vous donnez du chocolat à un enfant qui aime la gomme à mâcher, et de la gomme à mâcher à un enfant qui aime le chocolat, la répartition qui en résulte n’est pas efficiente. En inversant la répartition de chocolat et de gomme à mâcher, vous pourriez rendre plus heureux les deux enfants, sans rendre quiconque malheureux. Il s’agit d’une transformation « sans perdant ». On a réalisé une répartition de friandises parfaitement efficiente lorsqu’il n’est plus possible de procéder à d’autres changements « sans perdant ».

*

79Quand les économistes et les leaders du monde des affaires parlent de l’efficience du capitalisme, ils emploient ce terme dans le sens où l’entend Pareto. L’économie n’est pas jugée efficiente simplement parce qu’elle produit beaucoup de biens. Si les gens ne voulaient pas tous les biens produits par notre économie, on ne la considérerait pas très efficiente. Si notre économie produisait des millions de chaussures gauches, mais pas de droites, cela ne serait pas perçu comme un signe d’efficience. Cela serait perçu comme un gaspillage éhonté de ressources. Notre économie tourne de manière efficiente quand elle produit le bon genre de bien, qu’elle livre au bon endroit et au bon moment, permettant ainsi à chaque individu de satisfaire ses besoins et désirs personnels, particuliers.

80Aussi, contrairement à une machine efficiente, une société efficiente n’est pas elle-même efficiente : une société n’existe pas pour produire quoi que ce soit et ne peut donc pas s’y exercer avec efficience ou sans efficience. Notre société est efficiente parce qu’elle nous met en mesure, nous, ses membres, d’agir avec efficience. Elle facilite l’efficience. Elle nous permet de vaquer à nos affaires avec un minimum d’embêtements. Elle s’apparente davantage à un feu de circulation qu’à un moteur à vapeur. Tel est l’idéal d’efficience qui a fini par captiver l’imagination populaire et devenir la valeur centrale dans notre société. C’est l’image d’une société sans gaspillage, où les ressources disponibles sont employées de telle façon que chaque individu a les meilleures chances de réaliser son projet de vie personnel.

81Alors, en quoi Wal-Mart est-il une entreprise efficiente de vente au détail ? Ce n’est pas un hasard si les gens veulent acheter ce que vend Wal-Mart. Wal-Mart est efficient précisément parce qu’il offre aux gens ce qu’ils veulent (ou parce que, doté des mêmes ressources que ses concurrents, il est capable d’offrir à davantage de gens davantage de ce qu’ils veulent). Et c’est pourquoi, en fin de compte, notre économie est conçue pour laisser prospérer des compagnies comme Wal-Mart.

© Presses de l’Université de Montréal, 2002

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