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Le Canadien de Montréal

 | 
Audrey Laurin-Lamothe
, 
Nicolas Moreau

Chapitre 5. La culture se joue-t-elle ici ?

Les implications de la corporation du Canadien de Montréal pour la société québécoise

Audrey Laurin-Lamothe

Texte intégral

  • 1 Whitson, David et Richard Gruneau (dir.), Artificial Ice. Hockey, Culture and Commerce, Toronto, G (...)

1La popularité dont jouit le Canadien ne doit pas nous amener à faire une économie de sa critique. En établissant diverses franchises dans le sud des États-Unis, la Ligue nationale de hockey a montré que le hockey professionnel est aujourd’hui largement étranger à ses racines historiques et à la culture populaire locale1. Les moyens déployés par la ligue pour imposer une franchise dans ces communautés en accélérant l’inscription identitaire d’un club dans sa nouvelle ville montrent à quel point une analyse systématique du lien entre culture et corporation est pertinente. Pensons à Anaheim, qui est en quelque sorte l’exemple parfait d’une stratégie d’implantation : devant la grande popularité de son film The Mighty Ducks, la Walt Disney Company demanda et obtint de la LNH qu’une franchise lui soit octroyée. C’est Anaheim, en banlieue de Los Angeles, qui en est la ville hôte et de nombreuses campagnes marketing y furent organisées.

2L’objectif du présent chapitre est de traiter de la place grandissante qu’occupe le Canadien de Montréal dans notre société, en tant que corporation, d’abord, et en tant que corporation s’immisçant dans le tissu social, ensuite. La première partie du texte retrace les moments déterminants du développement corporatif de l’organisation, moments qui permettront de mettre en lumière les caractéristiques dominantes de ce type d’entreprise. La seconde partie propose une analyse du déploiement de l’organisation dans la société et de ses implications pour la culture populaire et la culture de masse.

La naissance du Canadien et de son public ou comment fabriquer une tradition

3Il est bien connu qu’à sa naissance, en 1909, le club est constitué exclusivement de joueurs canadiens-français. Ce que l’on sait peut-être moins, c’est que le marché du hockey de haut niveau est alors lui-même découpé selon une homogénéité ethnique, linguistique et religieuse. Le Canadien est la nouvelle équipe de l’homme d’affaires John Ambrose O’Brien, de l’Association nationale de hockey (ANH), qui entend surpasser une équipe canadienne-française déjà en place, mais appartenant à la ligue rivale : le National, de l’Association canadienne de hockey (ACH).

  • 2 Black, François, Habitants et glorieux. Les Canadiens de 1909 à 1960, Laval, Éditions Mille-Îles, (...)

4Ainsi, O’Brien livre bataille pour conquérir une place de choix dans ce sport et le Canadien est l’outil qui servira à vider le National de ses forces vives. Didier Pitre et « Newsy » Lalonde sont deux des joueurs les plus connus qui ont troqué leur chandail du National contre celui du Canadien2. O’Brien brandit son argent au nez d’une ligue qui est déjà au bord du gouffre financier. Il n’en faudra pas plus pour que l’ACH déclare forfait et fusionne avec sa rivale. Le Canadien devient alors la seule équipe à représenter le peuple canadien-français.

  • 3 Harvey, Jean, « Whose Sweater Is This? The Changing Meaning of Hockey in Quebec », dans David et G (...)

5Ce changement de ligue ne signifie pas seulement un transfert de propriété. Il illustre également le passage du club comme représentant de la démocratisation et de la diffusion du sport de loisir chez les francophones, par le biais de l’Association canadienne de hockey, vers un sport commercial dont le but premier est lucratif. En effet, les sports et la sphère des loisirs en général, avant d’être partie intégrante de la vie quotidienne de la classe moyenne, étaient réservés à l’élite anglophone de la ville. L’association d’amateurs d’où venait le National était le fruit d’efforts d’éducation populaire et de la volonté de créer un lieu de socialisation pour les Canadiens français3. Ce que les Montréalais perdent avec le National, c’est aussi cette dimension éducative du sport, qui s’efface au profit d’une stricte rentabilité financière.

6Tout n’est pas gagné pour O’Brien. Imposer sa ligue et son équipe lui a valu les foudres de nombreux partisans du National qui sentaient dans la nouvelle équipe l’odeur de l’argent de l’ouest de la ville. L’ANH d’O’Brien est pour lui un amuse-gueule, un loisir, par comparaison avec ses mines ontariennes.

7Plus que tout, ce mécontentement illustre déjà l’idée selon laquelle la passion pour le hockey était très tôt mariée à la recherche du profit. Il n’existerait pas, aux origines du club, une vertu ou une éthique corporative soucieuses d’allier fierté nationale et divertissement. En effet, l’idée selon laquelle le Canadien était plus vertueux et impliqué dans l’affirmation identitaire canadienne-française que ce qui s’était vu auparavant est très répandue. Or, si la composition de l’équipe à ses débuts est exclusivement canadienne-française, ce n’est que pour mieux consolider l’attachement des partisans de l’équipe et trouver là une opportunité de profit en l’opposant aux autres équipes montréalaises. Lorsque les Maroons, club de hockey de l’ouest de la ville et principal rival du Canadien, déclare faillite en 1938, le Canadien doit définir son image en abandonnant ses racines ethniques et linguistiques pour incorporer les partisans anglophones devenus orphelins. La Punch Line (1943-1948), un trio constitué d’un Canadien français (Maurice Richard) et de deux Canadiens anglais (Elmer Lach et Toe Blake), sera d’une aide précieuse dans cette reconfiguration identitaire.

8Même si la popularité du Canadien grandit de saison en saison dans les années 1910 et 1920, il n’en reste pas moins qu’elle s’arrête aux limites de la ville de Montréal ; c’est avec la radio (1938), puis la télévision (1952) que le Canadien deviendra le club de tous les habitants du Québec, citadins et ruraux. Unifiant le territoire, les goûts et les aspirations, les médias de masse profitent aux organisations comme le Canadien qui peuvent alors rayonner au-delà de leur champ d’action initial.

L’émergence de la corporation et la « fabrique » de joueurs

  • 4 Exceptionnellement, Geoff Molson, est, depuis 2009, à la fois propriétaire et président des Canadi (...)

9Dès leurs débuts, le Canadien et plus tard la LNH se présentent comme des organisations capitalistes managériales. Celles-ci doivent être distinguées de l’entreprise bourgeoise, gérée par un directeur qui en est généralement aussi le propriétaire. L’organisation capitaliste managériale naît à l’aube du XXe siècle et se caractérise par une propriété exercée par plusieurs actionnaires et par une direction constituée de managers4 ; c’est la corporation au sens d’entreprise avec une personnalité légale indépendante des personnes qui la gouvernent. Au temps du Club athlétique Canadien (1909-1917), 20 000 actions de 10 $ sont émises, donnant à leurs détenteurs le privilège de billets pour les événements organisés par le Club. L’assurance d’une rentrée d’argent sur une base régulière permet une plus grande autonomisation de l’organisation en tant qu’entité. C’est ainsi que le club peut assurer sa pérennité et s’imposer dans l’espace social de façon durable.

10Dans la théorie des corporations, le rôle des managers est de préserver l’organisation dans son développement, en s’insérant entre les travailleurs et les propriétaires en tant qu’experts, détenteurs d’un savoir quant à l’organisation interne et externe de la corporation. Le Club du Canadien et la LNH correspondent à ces critères, dans la mesure où tous deux tentent de contrôler les divers éléments qui les composent, et au premier chef les joueurs, dont il faut absolument accroître le rendement et dompter le comportement et l’état d’esprit.

11Contrairement à la corporation, une entreprise bourgeoise n’arrive pas à contrôler les éléments qui lui sont extérieurs, et cela inclut entre autres le marché, une institution où l’entreprise ne représente qu’un acteur. À l’époque où le capitalisme bourgeois dominait (c’est-à-dire avant le XXe siècle), le roulement de personnel dans les usines et le pouvoir des ouvriers sur la maîtrise de leur activité étaient plus importants, comme le mentionne Rolande Pinard :

  • 5 Pinard, Rolande, La révolution du travail. De l’artisan au manager, Monréal, Liber, 2000, p. 69-70

Quand l’ouvrier marchande le prix de son travail, il met en œuvre son sens économique de marchandise dont les institutions de la propriété et du contrat sont l’expression ; ces institutions permettent à l’ouvrier de manifester sa subjectivité, d’agir comme sujet dans la société : l’ouvrier « propriétaire » d’un métier peut effectivement profiter de la liberté bourgeoise liée au marché5.

12Dans le cadre du capitalisme bourgeois, cette liberté n’est en vigueur que sur le marché. Une fois le contrat scellé, le travail appartient aux capitalistes. Le travail est donc une marchandise soumise aux institutions économiques, mais, une fois entré dans l’atelier, il ne constitue qu’une forme de capital aux mains du capitaliste. En exerçant son droit de propriété, le capitaliste exerce donc aussi un droit d’organiser le travail en tant que capital conjugué à d’autres formes de capitaux que sont les instruments et les matières premières.

13Ne pas pouvoir déployer pleinement son droit d’organiser revient pour le capitaliste à se voir refuser la pleine jouissance de sa propriété. Dans leur émergence, les corporations intégreront certaines des institutions économiques, telles que le marché de travail, l’offre et la demande, la concurrence. C’est donc précisément parce que le Canadien ne veut pas souffrir du manque de joueurs de qualité qu’il les façonne lui-même, contrôlant ainsi le marché des joueurs.

  • 6 Bonneau, Line et Taïeb Hafsi, Sam Pollock et le Canadien de Montréal. Une gestion du corps et de l (...)
  • 7 Black, François, Habitants et glorieux, p. 95.

14Cette tendance organisatrice s’illustre par la mise sur pied en 1946 par Frank Selke, un dirigeant du Canadien, d’un « système de clubs-écoles avec une équipe dans chaque province du pays pour développer de jeunes joueurs et s’assurer d’une moisson annuelle6 ». Le Canadien voit, contrairement aux autres équipes, le potentiel que recèle le recrutement en bas âge. En 1952, il possède le réseau le plus vaste de clubs-écoles, qui s’étend partout au Canada, mais également aux États-Unis, et comprend un bassin de 1500 garçons. Avec ce réseau, « l’exclusivité ethnique ou linguistique dont le Canadien bénéficiait lors de la période 1910-1940 se transforme en exclusivité « territoriale » au cours des décennies 1940 et 19507 ». Plus étonnant encore, le club parvient à faire en sorte que ce système s’autofinance en vendant des joueurs aux autres équipes de la LNH, qui préfèrent recruter des joueurs dans le bassin du Canadien plutôt que de mettre sur pied leurs propres structures. Inutile de dire que de cette façon, le Canadien avait une longueur d’avance : il conservait les meilleurs atouts, mais aussi la connaissance des qualités et des faiblesses des joueurs qu’il cédait. Cet avantage qu’offrent les clubs-écoles, plus que tout autre facteur, contribuera à la supériorité du Canadien dans les décennies suivantes.

15Ce système est différent de ce qu’on connaît aujourd’hui avec, par exemple, le club-école d’Hamilton. Ce modèle de club-école a existé de 1946 à 1967. On y sélectionnait des garçons âgés d’une dizaine d’année pour leur inculquer, dès cet âge, des valeurs conformes à celles du hockey professionnel. L’enfant, souvent éloigné de sa ville natale, était soumis à une discipline contraignante. Il devenait l’employé modelé de l’organisation :

L’habileté d’un jeune à fonctionner selon les valeurs et les normes du club est soupesée tout autant que ses talents sportifs. Le système des clubs-écoles représente une série de tamis dont n’émergeront que les joueurs les plus conformes aux attentes des dirigeants. À la sortie de ce système, les joueurs sont l’organisation. L’organisation les habite. Ils joueraient pour rien, pour la fierté d’enfiler ce chandail et de se retrouver au Forum.

16Les auteurs de Sam Pollock et le Canadien de Montréal poursuivent :

  • 8 Bonneau, Line et Taïeb Hafsi, Sam Pollock et le Canadien de Montréal, p. 119 et 65. C’est moi qui (...)

Le système des clubs-écoles est un élément clé dans l’amélioration de la gestion de l’actif le plus important pour un club de hockey, ses joueurs. Il ne fait aucun doute qu’il stimule et organise l’offre des joueurs8.

17On voit donc ici l’absorption de l’offre (une dimension intrinsèque du marché) par la corporation. Le Canadien, en organisant l’offre et la demande, procède de la même façon que les corporations de son époque, c’est-à-dire qu’il monopolise les institutions en place et fidélise les travailleurs.

  • 9 « La LNH à l’abri des lois anti-trusts », Le Devoir, 24 février 1966, p. 13. Cité dans Bonneau et (...)

18Le combat mené dans les années 1950 par l’Association des joueurs pour être reconnue par la LNH dans le dessein de voir bonifier le régime de retraite de ces derniers par une plus grande contribution des clubs et de mettre fin aux contrats d’exclusivité est aussi une illustration du monopole qu’exerce la ligue. La résistance de la ligue contre une amélioration de la condition des joueurs sera entendue et appuyée par la chambre des représentants du Congrès américain, qui exemptera quatre sports professionnels des dispositions de la loi antitrust. Ce processus de protection et de consolidation du marché aboutit en 1966 à une ligue composée à 96 % de joueurs provenant d’équipes commanditées9. Les tentatives futures de créer des clubs et des ligues rivales témoignent d’ailleurs de la pénurie organisée par la LNH.

19Sous ce régime, les joueurs sont ainsi confinés à un marché interne, où les clauses d’exclusivité les empêchent de faire valoir la liberté que leur auraient donnée les institutions économiques d’un marché bourgeois. Nous voyons donc que, grâce au monopole qu’exerce la ligue et aux clubs-écoles, le Canadien peut s’assurer d’un marché stable de joueurs conformes à ses attentes. Ainsi, en mettant un frein à la mobilité des travailleurs sur le marché du travail, les corporations entendent stimuler la mobilité sur le marché interne du travail, celui qu’elles ont créé à leur mesure (avec des dispositions de reconnaissance de l’ancienneté, des régimes de retraite, des assurances, etc.). La très illustre clause sur la mobilité des joueurs est éloquente quant à l’exception que devrait, nous dit-on, constituer le sport par rapport à d’autres organisations capitalistes, au prétexte que cette limitation favoriserait un meilleur spectacle.

L’organisation au tournant de la régulation néolibérale

  • 10 Ibid., p. 98.

20L’abandon des clubs-écoles – attribuable notamment à la hausse des coûts qu’ils entraînent – au profit du repêchage universel et l’expansion de la LNH vers la fin des années 1960 se fera dans le but de conserver la place du hockey sur le marché des sports. Puisque les joueurs sont l’actif le plus précieux du club et que le recrutement passe désormais par une loterie annuelle, l’obtention des meilleurs choix au repêchage devient le nerf de la guerre : « Le Canadien se transforme d’une organisation d’éleveurs en une organisation de prospecteurs et de négociants10. »

21On peut dire que l’époque des clubs-écoles a en quelque sorte constitué un âge d’or de la corporation managériale dans l’exercice d’un contrôle de l’environnement, dans la création d’un lien durable avec les joueurs, dans la substitution du marché institutionnel par un marché interne modulé en fonction de ses besoins. L’abolition des clubs-écoles au profit du repêchage universel en 1970 peut être comprise à la lumière de l’apparition du modèle néolibéral de régulation, qui se caractérise par un marché ouvert et, pour le joueur, par une insécurité croissante.

22L’analyse de Pinard s’avère ici précieuse pour comprendre la plus récente mutation de l’entreprise. En effet, l’organisation avait, pour contrôler son environnement, fidélisé les employés par l’octroi d’assurances et de gratifications. Le management avait, quant à lui, développé une organisation scientifique du travail (kinésiologues, psychologues, nutritionnistes, etc.) en créant notamment des postes et des fonctions dans l’organisation qui permettent au travailleur de gravir les échelons (entraîneur-chef, entraîneur adjoint, etc.). Ces deux forces combinées augmentaient encore la fidélité des employés envers l’organisation et abolissaient le marché externe, celui qu’elle ne peut contrôler.

23Cette forme de fidélisation dans la relation entre employé et employeur se transformera dans le cadre du bouleversement vers une régulation néolibérale. La relation s’établira désormais sous le sceau de la flexibilité. On pourrait penser que la création de sous-traitants et le démantèlement de la pyramide d’employés sont le signe d’un retour à une plus grande concurrence, mais il en est tout autrement. Dans la dynamique de sous-traitance qui oriente l’action de l’organisation, se trouve un attachement quasi exclusif entre l’entreprise sous-traitante et la corporation mère. En fait, s’il s’agissait d’un véritable marché où prévaut la concurrence, les sous-traitants ne fabriqueraient pas les produits en fonction du siège social, mais en fonction de l’offre et de la demande. On peut illustrer la corporation de la première moitié du XXe siècle par une pyramide alors que la corporation issue de la régulation néolibérale est un noyau entouré de sous-traitants dont les liens se modulent en fonction du principe de flexibilité.

  • 11 Il est d’ailleurs intéressant d’entendre aujourd’hui les animateurs de la chaîne sportive RDS parl (...)

24Dans le hockey professionnel, cette régulation néolibérale se traduit par l’abandon des clubs-écoles traditionnels et par la création d’une sous-corporation qui alimente la corporation mère. Ainsi, au lieu d’entretenir des garçons jusqu’à leur âge adulte et de ne percevoir un rendement que pour un petit nombre d’entre eux, le Canadien bénéficie de structures extérieures qui interviennent antérieurement à lui11. C’est le cas des clubs amateurs, des écoles secondaires qui offrent des programmes de sport-études et des ligues juniors. Ainsi, sans dépenser un sou, le Canadien profite d’un excellent bassin de joueurs potentiels (avant même Hamilton) en même temps qu’il produit des externalités positives sur d’autres d’organisations. Et, rappelons-le, le fait que la LNH est un monopole maximise le contrôle des entreprises en amont et la diffusion des intérêts de la corporation dans la société. Cette diffusion du processus de professionnalisation du hockey dans l’ensemble de la société (école, loisir, consommation, télévision) est le propos de la section qui suit.

De la culture populaire à la culture de masse : le Canadien dans le corps social

25L’organisation interne des éléments productifs s’accompagne nécessairement d’une organisation externe, qui se traduit par le déploiement de l’organisation au sein des institutions de la société et de la culture de masse. Sans avoir pour objectif de montrer tous les tenants et les aboutissants de la culture populaire dans ses liens avec le hockey et le Canadien, je défendrai l’idée selon laquelle les stratégies déployées par l’organisation lui ont permis dans la dernière décennie de renouveler la génération des amateurs, et ce, malgré les piètres performances de l’équipe.

26La personne réelle qu’était le capitaliste bourgeois a été remplacée graduellement par la corporation, qui s’est prévalue des mêmes droits de propriété et d’organisation. Cette nouvelle personne morale et juridique est habitée par la finalité d’agir comme acteur et citoyen de sa société. Le capitalisme corporatif d’avant la régulation néolibérale apparaît dès lors comme un moment de transition forcément orienté vers l’autonomie de la corporation vis-à-vis des individus. Par exemple, des emblèmes du capitaliste corporatif tels que Ford, Nestlé et Kellogg se sont graduellement libérés de la figure de leur fondateur pour devenir une marque en soi. Nous verrons en quoi le Canadien a suivi la même voie.

27J’ai brièvement évoqué les structures scolaires et de loisirs qui offrent un support de diffusion à la corporation. Ces structures externes à l’organisation ne sauraient rendre compte entièrement du modèle culturel que nous impose le Canadien de Montréal. Je voudrais ici présenter deux exemples tirés de travaux en littérature et en sociologie qui nous permettent de saisir les variations que peut apporter le Canadien sur le plan de la production culturelle à grande échelle, à savoir la culture de masse.

  • 12 Melançon, Benoît, « Chanter les Canadiens », communication au colloque « 100 ans de polysémie. Reg (...)

28Chez le Canadien, la tendance vers une autonomisation à l’égard des individus s’illustre entre autres dans les chansons écrites par les partisans du club. Benoît Melançon a opéré une analyse historique de leur contenu discursif12. L’une des conclusions qu’il en tire est que le Canadien, avant les années 1970, est nommé surtout à partir des joueurs qui le composent (Richard, Geoffrion, Blake) et que cette tendance accorde, dans la période contemporaine, une plus grande place à l’équipe en soi. Ainsi, les chansons portent de moins en moins sur les héros et de plus en plus sur l’organisation. Bien que plusieurs facteurs jouent dans ce phénomène, on ne peut nier qu’il participe d’une plus grande diffusion de la marque en tant que telle dans le tissu social et l’imaginaire collectif. Or, ce renforcement de la marque est ce qui permet entre autres aux partisans d’accepter la grande mobilité des joueurs.

29Récemment, il était possible de voir devant le Centre Bell une affiche composée des portraits de Cammalleri, Gionta, Gomez et Markov comportant l’inscription « Nous sommes Canadiens », comme pour nous faire digérer les changements drastiques et constants d’une organisation fonctionnant sous le mode de la flexibilité pour atteindre un rendement acceptable. Cette tendance est aussi celle du passage de l’institution du hockey, composée d’individus et de héros potentiellement subversifs (comme l’affaire Richard/Campbell l’a montré), à la domination d’une organisation, dont la finalité et le sens ne se comprennent qu’à travers sa propre dynamique, où le conflit est évacué vers l’extérieur. Si le partisan d’aujourd’hui regrette le temps des héros fidèles au club, c’est parce qu’il voit le principe de flexibilité et de liberté des joueurs comme un désaveux de ces derniers, et il n’a pas tort. Néanmoins, on ne peut dire qu’il s’agit là d’une commercialisation. Ce serait plutôt une américanisation du sport, dans la mesure où les franchises doivent s’établir, dans un contexte d’augmentation des salaires, dans des marchés de plus en plus importants qui se trouvent aux États-Unis.

  • 13 Bélanger, Anouk et Fannie Valois-Nadeau, « Entre l’étang gelé et le Centre Bell ou comment retrico (...)

30Cette mutation du rôle du joueur rejoint les propos de Bélanger et de Valois-Nadeau, pour qui le mythe du Canadien est nourri par le refus des partisans de sa commercialisation et, par là, de la perversion du « vrai hockey » d’antan. Or, nous disent les auteures, celui-ci était aussi commercial que sa version contemporaine : « Le clivage qui existe donc entre l’histoire symbolique du hockey au Québec et l’histoire matérielle du hockey-spectacle de la LNH a été colmatée au cours du dernier siècle à travers une construction qui vient poser le hockey comme symbole national “pur”13. »

31Le mythe est donc indissociable des stratégies de marketing orchestrées par le Canadien pour faire rayonner sa marque. Le déménagement au Centre Molson, devenu le Centre Bell, est un exemple de l’imbrication marque/mythe. Une grande parade fut organisée où l’on transporta les « fantômes » d’un aréna à l’autre, afin d’investir le nouveau lieu de ce passé glorieux. Des stratégies similaires furent aussi adoptées par d’autres équipes de la LNH, les Maple Leafs entre autres, dont la division marketing a construit tout un discours autour de l’idée du passage du flambeau du Maple Leaf Garden au Air Canada Centre.

  • 14 Richelieu, André, « Mon équipe est une marque », document de travail, Faculté des sciences de l’ad (...)
  • 15 Klein, Naomi, No logo. La tyrannie des marques, Arles et Montréal, Actes Sud/Léméac, 2001, p. 67.

32Comment comprendre les stratégies marketing récentes du Canadien et des autres clubs de la LNH ? Comment considérer la nouvelle attitude du Canadien à l’égard de sa promotion, de sa visibilité médiatique et urbaine et de son rapport aux nouvelles générations ? André Richelieu nous apprend que le positionnement des clubs sportifs en tant que marque remonte aux années 199014. Les équipes professionnelles ont alors compris l’importance de l’histoire du club et de son identité comme facteurs pouvant être instrumentalisés au profit d’une pénétration plus grande dans la culture populaire et dans le tissu social en général. Se promouvoir comme marque implique également une production importante de produits dérivés qui amène la création ou le renforcement d’un sentiment d’appartenance à « la communauté du Canadien ». Comme le souligne Naomi Klein, dans son ouvrage sur la tyrannie des marques, la frontière entre l’événement culturel et la promotion de la marque tend à s’estomper : « Il ne s’agit plus de sponsoriser la culture mais d’être la culture. Et pourquoi pas ? Si les marques ne sont pas des produits mais des idées, des attitudes, des valeurs et des expériences, pourquoi ne pourraient-elles pas également constituer une culture15 ? »

  • 16 Allocution de Pierre Boivin devant la Chambre de commerce du Montréal métropolitain, le 24 février (...)

33La période de disette dans la récolte d’honneurs que traverse le Canadien depuis qu’il a remporté sa dernière coupe Stanley en 1993 a obligé les dirigeants à repenser la stratégie marketing du club. Ne voyant poindre à l’horizon aucun espoir de récolter le fameux trophée avant quelques années, Pierre Boivin crée en 2000 un poste de directeur des ventes et du marketing, une division de la corporation qui la remodèle de fond en comble. « Notre équipe de marketing et ventes a analysé vos besoins et vos attentes, réinventé notre produit, segmenté notre offre, développé une gamme étendue de programmes promotionnels, et redéfini la chorégraphie des soirées pour maximiser la valeur de tous les moments que vous passez lors d’un match au Centre Bell16. »

34Une synergie mieux organisée s’est progressivement élaborée entre différents partenaires et le Canadien. On mentionnera, entre autres, l’alliance entre la corporation et la Ville de Montréal sous le thème « La ville est hockey » et la distribution de fascicules « éducatifs » dans les écoles, en plus des ententes commerciales standards qui multiplient les bénéficiaires secondaires des réussites de la corporation (comme la chaîne de restaurants La Cage aux sports et, depuis son achat du Canadien, la compagnie Molson).

  • 17 Pronkin, Alain, « Les œuvres caritatives du Canadien, là où l’esprit circule ! », dans Bauer, Oliv (...)

35La mise sur pied de la Fondation du Canadien en 2000 ainsi que de nombreux programmes de hockey visant les jeunes propulse le Canadien comme acteur dans les domaines, pour ne nommer que ceux-là, de la violence au hockey et de la santé des enfants. Fondée par Pierre Boivin, Jean Béliveau et Guy Lafleur, la fondation a remis près de 6 millions de dollars à 250 organismes17. Fondation et compagnie, même si elles sont juridiquement indépendantes, sont si intimement associées que la personne légale qu’est la corporation se déguise en personne ayant une morale. Depuis les années 2000, la clientèle cible est devenue celle des enfants (dans un élargissement plutôt vertical et intergénérationnel des consommateurs), mais également celle de la famille en général (assurant ainsi un élargissement horizontal, orienté vers les femmes). Le Canadien, malgré l’absence de coupe Stanley, est ainsi parvenu, grâce à un marketing finement élaboré, à assurer la pérennité d’une culture du spectacle et de la consommation.

  • 18 Mason, Dan, « Expanding the footprint », dans Whitson, David et Richard Gruneau (dir.), Artificial (...)

36Montrer que culture et commerce sont intimement liés ne signifie pas pour autant qu’on doive négliger l’aspect symbolique et identitaire du hockey et du Canadien. Cependant, le tournant qu’a pris le Canadien vers une pratique marketing forte peut nous faire réfléchir sur le type de partisans qui répondent à l’appel du grand club. Car, si le Canadien semble gagner en popularité, il faut garder en mémoire que pour d’autres clubs, il est difficile de survivre une fois l’effet de mode passé. C’est là que se distinguent, selon Dan Mason, les fans des flâneurs : les premiers sont une base de partisans indéfectibles, alors que les seconds entretiennent un lien superficiel avec le club, susceptible de s’effriter à tout moment18.

Quelle figure du partisan pour la corporation ?

37À la lumière de cette analyse de la corporation, il serait logique de s’interroger sur le partisan type d’aujourd’hui. Nombre de commentateurs de la scène politique déplorent la mollesse des citoyens à participer au débat public, alors même que les émissions télévisuelles sur le hockey se présentent comme de véritables tribunes d’opinion. Quand le partisan fait valoir sa position en recourant aux statistiques de performances individuelles ou collectives, quand il participe à des pools, il est capable de déployer la meilleure des argumentations, qui, transposée dans le domaine politique, ferait de lui un citoyen modèle. C’est en quelque sorte une pratique managériale qu’il met en œuvre, puisque tout est fait pour qu’il s’imagine à la place du directeur général, gérant les millions et les joueurs, comme des capitaux qui, combinés, doivent enrichir la corporation. Tout se passe comme si la ferveur du fanatique était remplacée, dans notre société actuelle, par un calcul froid et rationnel. Le débat sportif est donc perverti par une logique comptable, une rationalité instrumentale.

38La figure du partisan s’est donc considérablement modifiée depuis le virage néolibéral, dans une dynamique de redéfinition constante par rapport à ce que proposait le Canadien. Dans son déploiement, la corporation du XXe siècle a transformé le marché de façon à former et fidéliser des travailleurs. Cette relation s’est ensuite modifiée au cours de la décennie 1970 pour en devenir une de flexibilité. Parallèlement, la corporation a su s’immiscer dans le tissu social, et proposer un mythe et un symbole qui aujourd’hui perdurent encore. Le Canadien n’a pas échappé à ces mouvances sociétales, car le hockey comme phénomène culturel est – et a toujours été – intrinsèquement lié au capitalisme.

39Le Canadien résonne en nous parce qu’il allie histoire, fierté nationale et réussite sportive. Il arrive à susciter des émotions qui consolident notre lien d’appartenance envers lui, et ce, d’autant plus qu’il est une corporation historiquement ancrée dans la société québécoise. Ce syncrétisme identitaire et commercial fait de lui plus qu’une simple compagnie, mais en même temps renforce le pouvoir de cette dernière sur le façonnement identitaire et collectif. Le rapport de fidélité et de dévotion des partisans est-il cette ferveur inassouvie qu’exploite la corporation ? « À toi pour toujours, les Canadiens » : le paroxysme d’une fidélisation de l’individu ?

Notes

1 Whitson, David et Richard Gruneau (dir.), Artificial Ice. Hockey, Culture and Commerce, Toronto, Garamond Press, 2006, p. 22.

2 Black, François, Habitants et glorieux. Les Canadiens de 1909 à 1960, Laval, Éditions Mille-Îles, 1997, p. 26-27.

3 Harvey, Jean, « Whose Sweater Is This? The Changing Meaning of Hockey in Quebec », dans David et Gruneau (dir.), Artificial Ice, p. 33.

4 Exceptionnellement, Geoff Molson, est, depuis 2009, à la fois propriétaire et président des Canadiens, du jamais vu depuis 1960.

5 Pinard, Rolande, La révolution du travail. De l’artisan au manager, Monréal, Liber, 2000, p. 69-70.

6 Bonneau, Line et Taïeb Hafsi, Sam Pollock et le Canadien de Montréal. Une gestion du corps et de l’âme, Sainte-Foy, Presses de l’Université du Québec, 1996, p. 54.

7 Black, François, Habitants et glorieux, p. 95.

8 Bonneau, Line et Taïeb Hafsi, Sam Pollock et le Canadien de Montréal, p. 119 et 65. C’est moi qui souligne.

9 « La LNH à l’abri des lois anti-trusts », Le Devoir, 24 février 1966, p. 13. Cité dans Bonneau et Hafsi, Sam Pollock et le Canadien de Montréal, p. 88.

10 Ibid., p. 98.

11 Il est d’ailleurs intéressant d’entendre aujourd’hui les animateurs de la chaîne sportive RDS parler des statistiques des joueurs québécois en évoquant la « filière francophone », comme s’il s’agissait d’une compagnie qu’il fallait soutenir.

12 Melançon, Benoît, « Chanter les Canadiens », communication au colloque « 100 ans de polysémie. Regards et réflexions sur les Canadiens de Montréal », 77e Congrès de l’ACFAS, Ottawa, 15 mai 2009.

13 Bélanger, Anouk et Fannie Valois-Nadeau, « Entre l’étang gelé et le Centre Bell ou comment retricoter le mythe de la Sainte-Flanelle », dans Baillargeon, Normand et Christian Boissinot (dir.), La vraie dureté du mental. Hockey et philosophie, Sainte-Foy, Presses de l’Université Laval, 2009, p. 73-93.

14 Richelieu, André, « Mon équipe est une marque », document de travail, Faculté des sciences de l’administration, Université Laval, 2003.

15 Klein, Naomi, No logo. La tyrannie des marques, Arles et Montréal, Actes Sud/Léméac, 2001, p. 67.

16 Allocution de Pierre Boivin devant la Chambre de commerce du Montréal métropolitain, le 24 février 2004, www.ccmm.qc.ca.

17 Pronkin, Alain, « Les œuvres caritatives du Canadien, là où l’esprit circule ! », dans Bauer, Olivier et Jean-Marc Barreau (dir.), La religion du Canadien de Montréal, Montréal, Fides, 2009, p. 140.

18 Mason, Dan, « Expanding the footprint », dans Whitson, David et Richard Gruneau (dir.), Artificial Ice, p. 195.

Auteur

Audrey Laurin-Lamothe poursuit des études doctorales au sein du Département de sociologie de l’UQAM sur le thème des élites économiques. Ses activités de recherche portent également sur le hockey, le management, la corporation, la subjectivité et le travail, et s’inscrivent dans les travaux du Collectif d’analyse sur la financiarisation du capitalisme avancé (CAFCA), affilié à la Chaire de recherche du Canada en mondialisation, citoyenneté et démocratie.

© Presses de l’Université de Montréal, 2011

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