Version classiqueVersion mobile

L’enquête feed-back

 | 
Robert Lescarbeau

Partie II. Les aspects méthodologiques de l’enquête feed-back

5. Un modèle d’enquête feed-back appliqué à un grand ensemble : la méthode dite de la table centrale

Texte intégral

1Au cours de la dernière décennie, les fusions se sont multipliées au niveau des municipalités, des établissements de santé et de services sociaux et dans plusieurs autres secteurs de la vie économique et sociale.

2Dans ces méga-organisations, les dirigeants ont plus que jamais besoin de connaître l’opinion ou d’obtenir le point de vue de leurs commettants, de leurs partenaires, de leurs employés ou de leurs clients. Comment procéder quand ces personnes se comptent par centaines ou par milliers ? Il y a bien sûr l’emploi du questionnaire traditionnel qui est possible. Toutefois, lorsque l’on doit recueillir de l’information qualitative, ce dernier présente plusieurs inconvénients : temps nécessaire pour répondre convenablement aux questions, compréhension variable des questions d’un répondant à l’autre, difficultés pour l’analyste d’interpréter les réponses aux questions ouvertes et complexité de l’analyse du contenu de ces questions.

3Une avenue consiste à utiliser la méthode dite de la table centrale ; elle intègre quatre approches : l’enquête feed-back, l’atelier, la technique des informateurs clés et le forum communautaire. Le lecteur est déjà familier avec l’enquête feed-back et l’atelier, qui ont été abordés dans les pages qui précèdent. Les deux dernières seront sommairement présentées ici, puis la méthode dite de la table centrale sera décrite à partir d’une situation fictive quoique plausible.

La technique des informateurs clés et la méthode du forum communautaire

4La technique des informateurs clés consiste à réunir des participants qui sont, en quelque sorte, des leaders d’opinion dans leur milieu. Ce sont des personnes bien connues auxquelles plusieurs réfèrent, elles ont une vision bien articulée de la situation sur laquelle la démarche porte. Elles ont une éthique qui les rend capables de faire passer l’intérêt général avant leurs intérêts personnels. Elles représentent une tendance qui prévaut au sein du groupe auquel on les associe.

5La méthode du forum communautaire est une réunion, dans un même lieu, d’un nombre considérable de personnes (entre 50 et 150) pour traiter d’un sujet particulier. Si on doit réunir plus de 150 personnes, les séances seront multipliées. Les personnes convoquées au forum communautaire sont concernées par une situation particulière sur laquelle une concertation est nécessaire. Elles ont des besoins à satisfaire, sont des consommateurs de services ou remplissent des fonctions au sein du milieu où se déroule la consultation. Le forum communautaire utilise le travail en sous-groupes suivi de plénières où la production des divers sous-groupes est affichée, mise en commun et utilisée pour faire émerger les tendances existant au sein de cette communauté. Cette méthode est conçue de telle façon que tous les groupes puissent s’influencer réciproquement. Au terme de la séance de travail, l’animateur de la rencontre, assisté de bénévoles, synthétise l’information et s’efforce de tirer des conclusions qui seront présentées aux personnes qui l’ont mandaté pour encadrer cette activité.

La méthode dite de la table centrale

6Pour exposer les particularités de la méthode dite de la table centrale, un exemple fictif sera utilisé. Cet exposé fera état des éléments suivants : la situation initiale fictive, les travaux préparatoires, le déroulement d’une rencontre et les activités de suivi. Ce chapitre se termine par une liste des avantages et des inconvénients liés à cette méthode.

Situation initiale fictive

Le maire et les conseillers d’une municipalité font face à une situation qui doit être corrigée. Depuis deux ans, le conseil municipal promet à la population une politique des loisirs. Rien n’a encore été fait, les principaux intéressés ne s’accordent pas sur les besoins de la population en matière de loisirs. Devant cette situation, les échevins et le maire s’entendent pour effectuer une consultation auprès de la population afin de connaître les besoins prioritaires que cette politique devrait satisfaire. Le temps presse toutefois car le budget doit être élaboré et adopté au cours des prochains mois.

Travaux préparatoires

7Le point de départ est un besoin d’information sur un objet bien défini : les besoins prioritaires des contribuables en matière de loisirs. Un comité ad hoc est alors constitué. Il a le mandat de planifier et d’encadrer la démarche de consultation. Un spécialiste de la consultation est adjoint à ce comité constitué du directeur général de la muni cipalité, de trois conseillers et du directeur des services de loisirs.

8La première tâche des six membres de ce comité est de s’entendre sur la problématique, de planifier la réalisation d’une démarche de consultation auprès de la population et d’encadrer cette démarche.

9Les membres du comité auraient pu se limiter à consulter des contribuables pris au hasard ou des groupes socio-économiques en leur soumettant des scénarios de structures de services afin d’obtenir leurs réactions sur ces différentes possibilités. Désireux d’étoffer les positions qu’ils vont proposer aux élus municipaux, les membres du comité ad hoc optent pour une démarche plus complexe qui leur est suggérée par le spécialiste : la méthode dite de la table centrale.

10Les conseillers sont invités à identifier une quinzaine de personnes de leurs secteurs respectifs répondant à la définition d’un informateur clé et provenant des différentes catégories d’acteurs (personnes du troisième âge, personnes présentement sur le marché du travail, artistes, jeunes parents, gens d’affaires, représentants d’établissements d’enseignement, représentants de maisons de jeunes, agriculteurs, responsables de services de loisirs indépendants, assistés sociaux, etc.). Par la suite, les membres du comité ad hoc, après l’examen des caractéristiques de chacune des personnes identifiées, constituent le groupe des contribuables qui seront consultés. Chacune de ces personnes est contactée pour une entrevue téléphonique et est consultée sur les besoins qu’elle perçoit et sur sa conception des services de loisirs que doit offrir la municipalité. Au terme de l’entrevue, le répondant est invité à une séance de travail qui se déroulera ultérieurement dans un hôtel de la région.

11L’information est recueillie, compilée et analysée par le spécialiste et les personnes qui ont procédé aux entrevues téléphoniques. Une synthèse finale est produite, transposée sur des tableaux et présentée aux membres du comité ad hoc et aux conseillers qui devront animer un atelier dans le cadre de la méthode dite de la table centrale. Une convocation personnalisée est transmise vers la fin des travaux de synthèse à chaque contribuable consulté.

Aménagement des lieux

12Les informateurs clés sont réunis dans un lieu propice aux échanges : une grande salle où les ateliers de travail sont aménagés sur le pourtour de manière à limiter les déplacements. Le centre est réservé aux activités plénières. Pour chaque atelier, une table, des chaises et un bloc-notes géant sont requis. Sur ce dernier, les résultats des travaux de chaque sous-groupe seront notés afin d’être affichés si nécessaire lors des différentes plénières. Sur chaque table un numéro est exposé bien à la vue pour identifier chaque atelier.

13Au centre de la salle, une grande table et des chaises sont disposées pour permettre aux représentants de chaque équipe de prendre place. D’autres chaises sont placées en cercles concentriques autour de la table centrale afin de permettre à chaque participant d’entendre les discussions qui s’y dérouleront. Si l’acoustique laisse à désirer, des microphones seront disposés à des endroits stratégiques afin d’améliorer le son. Un bloc-notes géant, un projecteur, un ordinateur et un écran sont aussi installés à la table centrale. Au besoin, l’animateur de la réunion disposera d’un microphone sans fil. Des boissons sont offertes dans les périodes de pause.

Déroulement de la rencontre

14Le but de la démarche consiste à obtenir des données précises, nuancées et significatives sur une question particulière au moyen d’une collecte d’information préalable et d’un échange constructif entre différentes catégories d’acteurs réunis en ateliers. Les échanges se poursuivront lors des délibérations plénières.

15Un animateur chevronné anime les débats d’une telle assemblée. L’intervenant peut agir à titre d’animateur s’il a les qualifications requises.

16L’animateur amorce la rencontre avec la présentation des objectifs et du déroulement. Il présente le contenu de la pochette qui a été remise à chaque participant à son arrivée. Cette pochette renferme une copie des tableaux produits par le comité ad hoc, la liste des participants répartis par numéro d’atelier ainsi que l’identification de chaque participant. Ces cartons d’identification seront disposés sur la table de l’atelier de chaque sous-groupe à la place que chacun occupera.

17L’animateur expose les critères de composition des sous-groupes, un des critères étant l’hétérogénéité des participants. Chacun des sousgroupes a un animateur qui est attitré pour encadrer ses discussions. Dans le cas fictif qui est développé ici, l’animation des ateliers est confiée aux conseillers municipaux qui ont reçu une formation à cet effet. Chacun des sous-groupes se nomme un rapporteur qui siégera à la table centrale lorsque le temps imparti aux travaux d’atelier sera épuisé. Le rapporteur ne sera pas le conseiller municipal.

18L’animateur ou, de préférence, un membre du comité ad hoc expose sommairement la démarche entreprise pour faire la collecte des données. Il présente les tableaux pertinents découlant de la collecte et de l’analyse des données en invitant chaque participant à se référer à la copie qui a été incluse dans sa pochette. Les tableaux sont néanmoins projetés sur l’écran prévu à cet effet. Le présentateur pourra ainsi souligner les éléments les plus significatifs des différents tableaux.

19Au cours de la présentation, l’animateur vérifie s’il y a des questions de clarification. Si c’est le cas, il les recueille et veille à ce que quelqu’un y réponde. Au terme de la présentation, il lance les travaux des ateliers en soumettant une première question. Chaque participant se déplace alors vers l’atelier qui lui est assigné et chaque groupe échange sur la même question. Une période de 45 minutes est réservée à cet effet. L’animateur de la table centrale fait la gestion du temps. Il informe les différents animateurs dix minutes avant la fin de la période allouée afin d’inciter chaque atelier à conclure ses délibérations.

20Le temps écoulé, l’animateur de la table centrale invite les rapporteurs des différents ateliers à le rejoindre et il demande aux participants de s’asseoir derrière leur représentant pour que, le cas échéant, les consultations entre eux puissent se faire rapidement. Le rôle de l’animateur à cette étape consiste à encadrer la mise en commun des résultats des travaux d’atelier, à faire clarifier les positions obscures, à animer les échanges qui s’ensuivront ou qu’il aura provoqués et à souligner les points de convergence et les points de divergence qui auront émergé des discussions. Les échanges d’une durée d’environ 45 minutes sont évidemment en lien avec l’objet de la consultation. Les principaux points sont notés sur le bloc-notes géant et le contenu est exposé à la vue des participants.

21Après une pause qui suit les délibérations des représentants à la table centrale, l’animateur relance les travaux d’atelier avec une autre question qui lui aura été suggérée par les membres du comité ad hoc durant la pause. Les membres de ce comité auront disposé d’une quinzaine de minutes pour synthétiser les échanges et pour développer la question de relance des discussions en ateliers. Cette question est destinée à explorer une avenue particulière ou à obtenir un supplément d’information. Lorsque cela s’avère opportun, plusieurs questions peuvent être développées. On fera alors travailler les ateliers sur des questions différentes toutes reliées au thème principal. Dans ces circonstances, les discussions qui suivront à la table centrale seront plus animées et prendront plus d’importance puisque les sous-groupes désireront sans doute réagir aux positions prises par les autres ateliers. La question de relance pourrait même être soumise par le directeur général, qui aura à prendre position dans ce dossier et qui souhaitera obtenir des éclairages particuliers sur certains points.

22Les travaux en atelier reprennent alors pour une autre période de 45 minutes et sont suivis de la présentation des rapporteurs et de la discussion à la table centrale. Cette alternance se poursuit en cherchant à cerner progressivement le sujet à l’étude. À la fin de la rencontre, l’animateur présente les suites qui seront données à cette consultation. Il invite le client, en l’occurrence le maire ou un membre du conseil municipal, à clore la rencontre.

Activités de suivi

23À la suite de cette rencontre, les membres du comité ad hoc synthétisent les informations obtenues et dégagent les implications pour le projet. Puis il s’entendent sur un plan de rapport qui sera soumis au conseil municipal. Ce rapport contiendra les données qui lui permettront de se former une opinion sur la situation et de prendre une décision éclairée sur sa politique de loisirs. Une copie de ce rapport sera ultérieurement transmise aux informateurs clés et à toute autre personne ayant participé à la consultation.

Avantages et inconvénients de cette méthode

24La méthode dite de la table centrale comporte des avantages qu’il convient de souligner :

  • la consultation relativement rapide de larges segments d’une population que les décideurs désirent rejoindre ;
  • la possibilité de clarifier une compréhension ou de vérifier des hypothèses d’actions en cours de consultation ;
  • la participation des informateurs clés, élément qui suscite la mobilisation face aux changements à venir ou au projet à implanter ;
  • l’équilibre qui est assuré par une participation active de toutes les personnes concernées par la problématique : soit celles qui ont réfléchi et développé une forme d’expertise sur ce sujet et les gestionnaires qui ont une décision à prendre ou une orientation à donner.

25Cette méthode a aussi ses limites qu’il est opportun de signaler :

  • la faiblesse de la représentativité faute d’un véritable échantillonnage ;
  • la nécessité de prévoir un local qui conviendra à l’exercice ainsi que les coûts que cela peut engendrer ;
  • la difficulté d’agencer les horaires des participants pour tenir les rencontres ;
  • le risque de fausser la consultation si les « experts » ou les « militants » prennent trop de place pour donner leurs points de vue et convaincre les participants du bien-fondé de leurs positions ;
  • la vision développée en table centrale ne correspond pas toujours à celle de la population en général puisqu’elle provient de personnes qui ont une vision personnelle et bien articulée d’une situation.

26La méthode dite de la table centrale constitue une méthode dynamique de collecte d’informations. Elle offre beaucoup de flexibilité puisque l’animateur peut s’ajuster dans l’action et adapter ses questions en fonction du résultat des échanges. Cependant cette méthode est exigeante pour l’animateur, qui doit travailler tant au niveau du processus que du contenu.

Conclusion

27Dans un milieu, la responsabilité de l’adaptation et de l’innovation doit relever de tous les acteurs ; non seulement des gestionnaires mais aussi de tous les employés concernés. Cette responsabilité partagée se traduit par des mécanismes appropriés d’évaluation et de concertation récursifs.

28Les membres d’une organisation, lorsqu’ils sont placés dans des conditions favorables, sont capables de trouver et d’implanter des solutions novatrices et de manifester un sens élevé des responsabilités dans l’élaboration de ces solutions. Cette participation au développement d’un milieu est susceptible de produire chez eux une expérience de succès psychologique par le constat de l’efficacité avec laquelle ils sont parvenus à esquisser des pistes de développement. Cette expérience a pour effet de renforcer la confiance en soi des membres de ce système, de mobiliser leur intérêt et leur énergie tant dans la conduite des activités courantes que dans l’implantation des changements (Miles et coll., 1985) et, ce faisant, d’assurer leur mieux-être psychologique.

Les conditions favorables à l’implication des membres d’un milieu

29L’enquête feed-back et les autres méthodes appliquées à de grands ensembles telles que la remise en cascades et la table centrale, lorsqu’elles sont employées par des gestionnaires intègres et désireux de favoriser le développement de leur milieu, et lorsqu’elles sont encadrées de façon rigoureuse, contribuent habituellement à créer des conditions favorables car :

  • elles associent les personnes concernées dans la définition des différents paramètres d’une situation ;
  • elles multiplient les angles d’attaque de cette situation pour la faire évoluer dans le sens désiré ;
  • elles amorcent une réflexion progressive qui contribuera à réduire la résistance au changement ;
  • elles utilisent une approche de concertation entre toutes les parties concernées ;
  • elles font appel à l’expérience et aux aptitudes des acteurs et, ce faisant, reconnaissent leurs compétences ;
  • elles canalisent les capacités novatrices de ces personnes.

30Lorsqu’un gestionnaire poursuit des objectifs de changement et de développement, il veille à mettre en place trois conditions. La première consiste à faire en sorte que les personnes concernées soient sensibilisées à la situation qu’il faut modifier. La deuxième, qu’elles soient adéquatement informées des différents facteurs en cause et des contraintes incontournables à considérer. Enfin, qu’elles accréditent l’information qui leur est fournie, c’est-à-dire qu’elles aient confiance dans la valeur de cette information. Avec l’enquête feed-back, telle qu’elle est présentée dans cet ouvrage, ces conditions se concrétisent tout au long de la démarche.

31La sensibilisation à la situation s’amorce dès l’annonce du projet. Elle se poursuit lors de la collecte des données et au moment du retour d’information lorsque l’historique de la démarche est présenté. Sur le plan du contenu, les facteurs influençant la situation initiale sont identifiés tout d’abord lors des activités reliées à la collecte et à l’analyse des données. Le point culminant se situe au retour d’information lorsque les données sont divulguées et complétées et que des interprétations sont formulées ou confirmées, et lorsque les acteurs s’entendent sur des pistes d’action. Les contraintes sont présentées lorsque le gestionnaire annonce les priorités d’action qu’il a retenues et les motifs qui sous-tendent ses choix. Dans certaines circonstances, ces contraintes ont déjà fait l’objet d’un examen lorsqu’est venu le temps de choisir des pistes d’action et que le gestionnaire a exprimé la volonté que les acteurs soient impliqués dans le choix des priorités d’action.

32La confiance dans la valeur de l’information est acquise grâce aux facteurs suivants :

  • la multiplicité des sources d’information ;
  • la variété des méthodes de collecte utilisées dans des démarches complexes ;
  • la rigueur avec laquelle les instruments de collecte ont été élaborés et appliqués et les données analysées.

33Klein et coll. (1971), citant d’autres auteurs, estiment pour leur part que la crédi bilité accordée à l’information repose sur deux facteurs :

  • la pertinence des sources d’information, compte tenu de la nature des données à recueillir. Pour que les sources d’information soient jugées pertinentes, il faut que les personnes consultées soient compétentes face au sujet à l’étude, qu’elles soient capables de prendre du recul et de fournir de l’information adéquate et que les limites de leur contribution soient précisées clairement, sans ambiguïté ;
  • la crédibilité des sources d’information. Pour que les sources d’information soient crédibles, il faut que l’information provienne de personnes ou de sources fiables, bien informées, et qu’elle traduise des faits et non des impressions vagues, des attributions ou des préférences.

L’expérience de mieux-être psychologique reliée à l’enquête feed-back

34Le processus du retour d’information intégré à l’enquête feed-back produit habituellement les effets suivants :

  • Il infirme certaines perceptions, ce qui peut déstabiliser certains des acteurs impliqués. Par ailleurs, le traitement de l’information permettra à ces derniers soit de rétablir leur harmonie en intégrant des normes, des valeurs ou une vision des événements plus largement répandus dans le milieu, soit d’amener les autres à modifier leur perception. Ce faisant, tous les acteurs se sentiront progressivement solidaires d’un projet commun.
  • Il corrobore des perceptions entre les membres du système-client, augmentant ainsi la sécurité personnelle et professionnelle des uns et des autres.
  • Il suscite un autre niveau d’interrogation pour comprendre les fondements de certaines positions ou améliorer la compréhension des phénomènes qui affectent la dynamique du milieu, ce qui revient à élargir le champ de conscience des acteurs et à leur faire vivre une expérience enrichissante.

35Le sentiment d’efficacité influence également l’expérience de succès des membres du système-client. Klein et coll. (1971) estiment que le sentiment d’effi cacité des acteurs sera meilleur si les conditions suivantes se réalisent :

  • La personne qui présente l’information dans le cadre du retour d’information maîtrise le contenu, c’est-à-dire qu’elle le présente avec assurance, de façon dynamique et cohérente, qu’elle sait faire les liens qui s’imposent entre les différents éléments du contenu, et apporte les clarifications nécessaires.
  • L’information permet de considérer des problèmes significatifs ou perçus comme tels par les acteurs. Le traitement de ces problèmes introduit non seulement des modifications secondaires, mais aussi des changements importants.
  • Le gestionnaire concerné assiste à la rencontre de retour d’information et y adopte une attitude générale d’ouverture et de confiance face aux sujets qui sont débattus.
  • La discussion sur les difficultés ou les problèmes identifiés est encouragée et supportée. Les acteurs s’impliquent personnellement dans cette discussion dans la mesure où ils font confiance au gestionnaire. Ce dernier ne devra toutefois utiliser aucun des points abordés lors de ces discussions pour récompenser ou punir des acteurs.
  • Les informations sont pertinentes, significatives et utiles pour les personnes réunies. Ces personnes se sentent alors concernées par le sujet traité et les décisions qui seront prises quant aux priorités d’action qui vont les affecter directement ou indirectement.

L’efficacité de l’enquête feed-back

36L’enquête feed-back est une méthode efficace pour produire des changements au sein d’une organisation (Gavin, 1983 ; Aplin et Thompson, 1974). Cette méthode permet de traiter des données objectives fournies principalement par les principaux acteurs concernés, et elles sont analysées et interprétées, à des degrés divers, par ces derniers. L’enquête feed-back est habituellement employée pour examiner des facteurs reliés à l’exercice des rôles et du pouvoir ou à certains éléments comme la culture du milieu, les interactions entre les individus et les groupes, les mécanismes de coordination et de concertation, les méthodes de travail, les politiques du milieu, les mécanismes de communication ou les facteurs de mobilisation et de développement des ressources humaines.

37Gavin (1983) et Aplin et Thompson (1974), s’appuyant sur des travaux de recherche, estiment que l’enquête feed-back est la méthode la plus efficace pour produire des changements dans le domaine du développement organisationnel et du développement des ressources humaines. À partir des recherches qu’il a conduites dans un complexe minier, Gavin estime que cette méthode est relativement efficace pour résoudre des problèmes dans une approche de collaboration entre le personnel d’encadrement et les subalternes.

38Depuis quelques décennies, plusieurs autres intervenants et consultants ont intégré cette méthode à leur pratique professionnelle. Ils sont eux aussi parvenus à des résultats concluants et féconds pour le développement des milieux, quelle que soit la nature de ces milieux : centres de santé et de services sociaux, groupes sociaux économiques, industries, milieux scolaires, ministères, municipalités, etc.

39Les gestionnaires qui craignent les pertes de temps, les affrontements stériles et les conflits émotifs devraient être rassurés par les résultats obtenus par tous ces praticiens.

© Presses de l’Université de Montréal, 2010

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

Acheter

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search