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L’enquête feed-back

 | 
Robert Lescarbeau

Partie II. Les aspects méthodologiques de l’enquête feed-back

4. Retourner l’information aux répondants, choisir les priorités d’action et planifier les suites à donner

Texte intégral

1Les données ont été recueillies, compilées et analysées. Les résultats ont été transcrits sur des tableaux pour en faciliter la présentation et la compréhension. Ils constituent l’input de la série d’étapes qui s’amorce maintenant.

2La modalité de retour d’information présentée dans ce chapitre est la présentation verbale réalisée dans le cadre d’une réunion de tous les répondants. Cette modalité a été retenue parce qu’elle permet d’exposer les principes qui doivent être considérés lors de la planification d’un retour d’information. Le cas échéant, le lecteur devra transposer ces principes en les appliquant aux autres modalités qu’il utilisera : le retour en cascades, le retour d’information sous forme d’un rapport accompagné d’un questionnaire destiné à recueillir les réactions.

3Des chercheurs (Klein et coll., 1971) ont démontré statistiquement que les rencontres de retour d’information auprès de deux catégories d’employés, soit des employés d’usine et des cadres intermédiaires de cette même entreprise, étaient plus efficaces pour susciter des changements que les rapports écrits reçus de conseillers. Ils ont également établi que le retour d’information lui-même, indépendamment de la façon dont il a été effectué, était également plus efficace qu’une collecte d’information sans retour.

4Les personnes invitées à la séance de retour d’information sont les suivantes :

  • Le gestionnaire du système touché par cette démarche qui en est le client. Les résultats de ce cheminement sont généralement plus positifs et profitables lorsque ce gestionnaire participe activement aux activités du retour d’information (Klein et coll., 1971).
  • Les personnes qui ont été consultées. À défaut de pouvoir réunir toutes ces personnes à cause du contexte de travail, un groupe représentatif de répondants sera réuni.

5Klein et coll. (1971) estiment que plus le groupe est restreint, plus les acteurs se sentent concernés par le projet et impliqués dans les suites qui donneront lieu à l’implantation d’un changement dans le milieu. Un groupe restreint se compose habituellement de cinq à vingt personnes. L’intervenant peut toutefois réunir un nombre de répondants plus considérable, qu’il répartira en sous-groupes, lorsque les participants devront interagir entre eux. L’important est de permettre à chacun d’échanger directement avec des collègues dans le cadre des activités prévues lors du retour d’information. En règle générale, l’intervenant n’invite à cette rencontre que les personnes directement concernées par la situation initiale. La présence de personnes étrangères à la problématique traitée ne fera qu’alourdir le processus et introduire des préoccupations accessoires aux enjeux véritables.

6Dans une rencontre de retour d’information, l’examen de la situation repose habituellement sur des bases relativement solides, soit des données objectives recueillies auprès de sources d’information compétentes parce qu’elles sont au fait de la situation sur laquelle la réflexion porte. Ces données reflètent différentes facettes de la situation et ne reposent pas seulement sur des opinions plus ou moins fondées, sur des préjugés, des croyances ou des préférences individuelles.

7L’intervenant a colligé l’information de façon à permettre aux membres du système-client d’identifier les éléments à modifier afin de faire évoluer la situation initiale. Il n’a plus qu’à leur présenter ces données, les associer à l’analyse et les inciter à désigner des pistes d’action, et ce après les avoir invités à réagir à l’information qu’il leur présente, à la compléter et à la valider. Ces quelques expressions résument les buts poursuivis par le retour d’information. Mais avant de présenter les résultats de l’analyse aux répondants, l’intervenant a des tâches à accomplir. Ces tâches sont les suivantes :

  • planifier le déroulement de la séance de retour d’information ;
  • présenter les résultats au client ;
  • faire un rappel aux répondants ;
  • préparer le local où se tiendra la séance de retour d’information.

8Cette section traite de ces aspects et de la conduite de la séance de retour d’information et présente une modalité de retour d’information particulière : le retour en cascades.

Planifier la séance de retour d’information

9Une séance de retour d’information comporte plusieurs étapes. Pour chacune d’elles, l’intervenant précise qui fera quoi, le temps requis, avec quelle méthode ou technique et en utilisant quelles ressources matérielles : équipement, instrument, tableau. Ces décisions seront arrêtées au terme de la rencontre préalable avec le client, rencontre expliquée plus loin.

10Gavin et Krois (1983) ont effectué cent soixante-cinq séances de retour d’information dans un complexe minier. La durée moyenne de chaque séance a été de deux heures et demie. L’étape correspondant à l’interprétation de l’information a nécessité, en moyenne, 37 % du temps, soit près d’une heure. Celle correspondant à l’identification des pistes d’action a requis, en moyenne, 23 % du temps, soit 35 minutes. Selon cette répartition du temps, une heure est requise pour présenter et valider les données. C’est donc en appliquant cette répartition du temps que la séance de retour d’information est planifiée. Mais avant tout il est nécessaire de présenter les résultats au client.

Présenter les résultats au client

11Une fois le retour d’information planifié, les données sont présentées au client. Bien que cette présentation puisse donner l’impression qu’il s’agit là d’une « générale » – comme on le fait pour un spectacle –, il en va tout autrement ici. À ce sujet, Lescarbeau et coll. (2003) écrivent ce qui suit :

[…] il est recommandé au consultant de faire en sorte que le client soit le premier à prendre connaissance des résultats. Le client étant informé rapidement de l’essentiel du contenu, il peut, avec l’appui du consultant, commencer à intégrer cette information tout en demeurant ouvert à l’influence de ses collaborateurs. Dans certains cas, l’expression d’insatisfactions vise clairement le client : il est alors particulièrement important pour le consultant de rencontrer ce dernier pour l’aider à recevoir et interpréter correctement ces informations (p. 151).

12La transmission de l’information au client, bien que moins formelle, emprunte sensiblement la même séquence que celle qui sera utilisée avec les répondants : présentation des objectifs et du déroulement, présentation des données et clarification, réaction aux données et interprétation sommaire, s’il y a lieu.

13Cette démarche préalable n’est pas destinée à « piper les dés », mais plutôt à mettre en place des conditions favorables à la collaboration entre le client et les répondants lors de la séance de retour. Dans les situations plus tendues, elle permet au client de prendre du recul face aux résultats, d’explorer certaines possibilités, parfois même d’intégrer le feed-back reçu et d’arriver à cette séance avec plus de sérénité et d’ouverture. Dans d’autres cas, elle permet de cerner les résistances du client et d’en examiner le bien-fondé. Tout au long de cette présentation, l’intervenant facilite l’expression du client et, dans certains cas, lui permet de « ventiler » ses sentiments de frustration ou de colère. Le but de cet exercice est d’amener ce dernier à adopter des comportements appropriés lors de la séance de retour d’information et ainsi de favoriser l’atteinte des objectifs poursuivis.

14En aucun cas, cette démarche préalable ne doit donner lieu à une modification des données dans le but de changer l’image qui s’en dégage. Par ailleurs, certaines formulations employées peuvent être révisées de manière à en atténuer l’impact négatif, à fournir une interprétation plus adéquate des données ou à faire en sorte que le feed-back soit plus nuancé et plus approprié sans que le fond soit modifié. Nous savons tous que certains mots ont une résonance particulière. Parfois un synonyme utilisé en remplacement conservera l’essence du propos mais sans en véhiculer la charge émotive ou négative.

15Au terme de ce premier cheminement, qui peut dans plusieurs cas nécessiter plus d’une rencontre, l’intervenant et le client s’entendent sur la planification du déroulement de la séance de retour d’information, déjà esquissée par le premier. Il faut se rappeler à ce moment que le sentiment d’efficacité des répondants sera accru si la personne qui présente l’information en maîtrise le contenu (Klein et coll., 1971).

Faire un rappel aux répondants

16La date du retour d’information doit être annoncée longtemps d’avance. Dans les cas où la collecte a été faite au moyen d’entrevues, l’interviewer en avait informé les interviewés au moment de la clôture de l’entretien. Dans les cas où elle a été effectuée au moyen d’un questionnaire, la lettre de présentation ou l’introduction y faisait déjà référence. Dans les cas où elle a été réalisée au moyen d’une recherche documentaire ou d’observations sur le terrain, l’information transmise aux membres du système-client, dès le début de l’enquête feed-back, abordait la question de la date du retour d’information.

17À ce stade-ci, le gestionnaire adresse un rappel aux répondants en faisant ressortir l’importance de cette activité et en soulignant l’intérêt qu’il lui porte. De cette façon, les chances de succès du retour d’information seront accrues.

Préparer le local

18Le local utilisé pour la présentation des données doit être propice à une réunion de travail en général et à une séance de retour d’information en particulier. La salle sera suffisamment éclairée, aérée et à l’abri du bruit. Elle doit rendre possible l’utilisation des moyens retenus pour la présentation des données et faciliter les interactions entre les participants. Dans l’heure qui précède le début de la rencontre, l’intervenant vérifie et ajuste la disposition de la salle en fonction du travail qui doit s’y faire et complète la mise en place du matériel qui a été prévu pour la présentation des données et l’exécution des tâches qui suivront. L’intervenant se rappelle que la disposition en demi-cercle favorise généralement la présentation des données, alors que le cercle ou l’ovale sont propices au travail en sous-groupes. Si la salle est meublée de tables de travail, en juxtaposant ces tables, il parviendra sans doute à créer une aire de travail appropriée pouvant convenir à la réalisation de l’activité qui suit.

Conduire la séance de retour d’information

19Une séance de retour d’information comporte six étapes :

  1. introduire la séance ;
  2. présenter les données ;
  3. valider ces données ;
  4. obtenir les réactions à l’information recueillie et organisée ;
  5. s’entendre sur l’interprétation des résultats ;
  6. identifier des pistes d’action.

20Il appartient à l’intervenant de superviser le déroulement de chacune de ces étapes en tant qu’expert de ce processus. Par conséquent, il veille à ce que les objectifs de chacune des parties soient atteints et, le cas échéant, s’assure de la mise en place des ajustements requis. Il voit à ce que les incidents critiques soient traités de façon adéquate. Un incident critique est un événement précis, imprévu, qui peut avoir un effet négatif sur le déroulement de la rencontre et l’atteinte des objectifs poursuivis. Un exemple extrême est le boycottage de la séance ou l’obstruction systématique d’un participant.

21L’intervenant n’est pas obligatoirement l’animateur de toutes les activités de la séance de retour d’information. Il peut partager cette animation avec le client ou des membres du système-client qui ont participé à la collecte ou à la compilation et à l’analyse des données.

Introduire la séance de retour d’information

22La première partie de la séance, soit l’introduction, permet à l’animateur de la rencontre d’inviter les participants à se présenter s’ils ne se connaissent pas déjà, ou, si le groupe est trop considérable, de mentionner quels sont les sous-groupes qui composent l’assemblée. Quelle que soit la technique utilisée, elle doit favoriser l’instauration d’un climat ouvert et productif ; c’est l’occasion de briser la glace et d’atténuer la réserve que l’on remarque souvent dans les premiers instants de la vie d’un groupe.

23Ensuite, l’animateur présente avec clarté les objectifs de la rencontre, les règles du jeu qui ont été convenues avec le gestionnaire quant au choix des priorités d’action. Il précise la nature de son mandat dans le cadre de cette rencontre, qui comprend les tâches suivantes :

  • être le gardien de la démarche en groupe ;
  • structurer les échanges ;
  • faciliter la participation du plus grand nombre de personnes possible ;
  • réfréner la participation de ceux qui monopolisent les échanges ;
  • contrôler le temps.

24La description de son rôle est affichée à la vue des participants. C’est donc à ce moment du déroulement que l’intervenant et les participants s’entendent sur la définition du rôle de l’animateur au sein de ce groupe et sur les objectifs qu’il poursuit. Il favorise cette concertation en sollicitant des réactions explicites. Si des réserves sont émises, il en dispose avant de poursuivre.

25À la suite de ces précisions, l’intervenant présente le déroulement prévu pour la rencontre, et ce de telle sorte que chacun sache de quelle façon la cible sera poursuivie. Idéalement, les étapes du déroulement de la rencontre sont inscrites sur une affiche placée à la vue de tous. Il invite ensuite les participants à prendre une part active aux échanges et à prendre le risque d’émettre des opinions afin de faire avancer la réflexion (Aplin et Thompson, 1974).

26Puis il rappelle brièvement l’origine et la nature de la demande, la procédure de collecte qui a été employée et la manière dont les données ont été traitées. Il clôt cette partie en vérifiant si les participants ont des questions et, le cas échéant, y répond avec simplicité.

Présenter les données

27La méthode utilisée permettra à chaque participant de prendre connaissance des données qui constituent le portrait de la situation. Pour en favoriser la compréhension, il est habituellement nécessaire de répondre à des questions de clarification. L’animateur en facilite la formulation en étant attentif aux réactions des participants, en accueillant chaque question et en s’assurant que la réponse formulée y est reliée. Ces questions de clarification sont habituellement posées au cours de la présentation des données, ce qui la rend plus dynamique. À cette étape, l’animateur veille à ce que les participants, à travers leurs questions, ne commencent pas à réagir à l’information présentée. « Ne pensez-vous pas que… » est un type de demande d’information qui ne constitue généralement pas une véritable demande mais plutôt l’expression d’une opinion ; il convient donc de reformuler une telle intervention à cette étape ou de proposer au participant de retenir son commentaire pour une étape ultérieure.

Valider les données

28Chaque répondant doit reconnaître sa position personnelle à travers les données présentées ; il doit aussi admettre que ces dernières constituent une base de travail valide. L’animateur amorce cette partie avec une question analogue à celle-ci : « Est-ce que chacun des répondants reconnaît sa position dans l’information qui vient d’être présentée ? » Lorsqu’un répondant est d’avis que sa position n’a pas été correctement traduite, il est invité à suggérer les correctifs requis ; ces correctifs sont immédiatement inscrits aux endroits appropriés, sans que l’animateur ait à obtenir ni à vérifier l’accord des autres participants. Cette partie prend fin lorsque chacun estime que sa position personnelle a été traduite convenablement et que le groupe considère que les résultats présentés cernent adéquatement la situation initiale. La suite du processus doit reposer sur de l’information qui est jugée valide par tous les répondants présents.

Obtenir les réactions à l’information recueillie et organisée

29Les étapes de présentation et de validation de l’information terminées, il est habituellement judicieux d’inviter les répondants à verbaliser leurs réactions au contenu. L’animateur amorce cette partie avec une des questions suivantes : « Quelles sont vos impressions à ce stade-ci ? » « Comment réagissez-vous face à cette information ? » « Qu’est-ce qui vous frappe le plus dans cette information ? » De telles questions ont pour but de susciter des commentaires qui traduisent des impressions, des réactions ou des émotions qui pourraient empêcher les participants de poursuivre efficacement le travail amorcé. L’expression de ces commentaires est facilitée par l’animateur qui les accueille positivement, même s’ils ne concordent pas avec ce qu’il aimerait entendre. Cette partie est habituellement brève, sauf lorsque l’enquête feed-back porte sur un sujet controversé. L’animateur doit donc déceler, dans chaque cas, si les répondants sont prêts à passer à la partie suivante ou s’il doit prolonger la partie en cours.

30Au terme de cette période de réactions, une pause est proposée aux participants avant d’entreprendre les autres activités. Les étapes subséquentes peuvent même être reportées à une date ultérieure, relativement rapprochée, ce qui permettra aux répondants de prendre du recul, d’intégrer les données et de se préparer à exécuter adéquatement ce qu’il reste à accomplir. Selon Klein et coll. (1971), la satisfaction des participants face aux données du retour d’information est plus grande lorsque les acteurs ont eu plus d’une rencontre consacrée à la réception et au traitement de l’information. La répartition du retour d’information sur deux rencontres semble être l’approche optimale du point de vue de l’implication et de la satisfaction des répondants, surtout si l’information concerne l’ensemble de l’organisation ou d’un système dans lequel les participants ne constituent qu’un sous-système. Dans de tels cas, il vaut mieux prévoir au départ plus d’une rencontre afin de permettre aux acteurs de saisir les nuances que renferme l’information et d’y réagir de façon éclairée (Klein et coll., 1971).

31À la fin de chaque rencontre, l’animateur situe dans son contexte l’exercice qui s’achève, évalue l’atteinte des objectifs, et reconnaît la contribution que les participants y ont apportée. Avec eux, il fait le point sur le déroulement, le mandat de l’animateur et identifie les correctifs à apporter lors de la prochaine séance de travail, s’il y a lieu. Enfin, dans le cas d’une suspension du travail, l’animateur convient d’une date ultérieure de rencontre et des suites à donner à celle-ci (Aplin et Thompson, 1974) s’il y a un travail préparatoire à effectuer. Lorsque la séance ne peut être répartie sur plusieurs rencontres, il enchaîne au retour de la pause avec la partie suivante.

S’entendre sur l’interprétation des résultats

32Selon les objectifs poursuivis, interpréter signifie donner un sens aux données, cerner les difficultés ou les problèmes que ces données révèlent, tenter de comprendre les fondements des insatisfactions ressenties dans le milieu.

33Le lecteur se rappellera que l’intervenant a choisi pour cette étape l’une des deux modalités suivantes, soit la présentation des résultats structurés, mais sans interprétation, ou la présentation de ces résultats accompagnés d’une ou de quelques interprétations formulées par lui, le client ou les membres d’un comité de travail.

Recherche d’une interprétation

34Pour travailler à la recherche d’une interprétation, le groupe comportant plus d’une quinzaine de participants est scindé en autant de sous-groupes requis. Chaque sous-groupe se compose d’environ sept participants et l’animateur favorise la constitution de sous-groupes hétérogènes pour permettre le brassage d’idées et éviter la formation de clans.

35La démarche suggérée par l’animateur fait en sorte que les résultats les plus significatifs soient d’abord identifiés. Ensuite, les répondants sont invités à formuler une ou plusieurs interprétations en s’appuyant sur ces résultats. L’animateur propose tout d’abord une procédure pour choisir ces résultats. Ainsi, à titre d’exemple, l’animateur suggère aux répondants d’identifier, parmi les difficultés recensées, deux difficultés qui, à leur avis, influencent le plus négativement le fonctionnement de leur équipe de travail. Après avoir colligé les choix individuels ou de sous-groupes, l’animateur peut suggérer au groupe de retenir les difficultés qui correspondent à un certain pourcentage des choix exprimés. Quelle que soit la procédure adoptée, elle doit être précisée dès le début de l’exercice, surtout lorsque les participants sont méfiants ou que les résultats traduisent des oppositions entre diverses tendances.

36Après avoir facilité le choix des données les plus significatives, l’animateur incite les répondants à formuler une ou plusieurs interprétations en s’appuyant sur ces données. Cette incitation est faite à l’aide d’une question semblable à celles-ci : « Qu’est-ce que ces données vous suggèrent ? » « Quelle conclusion peut-on tirer de ces données ? » « Quels jugements peut-on porter sur la situation à partir de ces données ? » « Qu’est-ce que ces données traduisent pour vous ? »

37Habituellement, le choix des données significatives fait ressortir les différentes facettes, les différents éléments ou les différentes forces qui influencent la situation initiale. Les questions de relance suggérées plus haut ont pour but de faire ressortir ce qui est implicite, ce que dissimulent ces données qui ont été jugées significatives. Lorsque ces interprétations sont formulées en sous-groupes, chacune fait l’objet d’une présentation en plénière par un porte-parole de chaque sous-groupe, suivie d’une période de clarification. Si par ailleurs l’intervenant, à titre préventif, s’est également efforcé de formuler préalablement une interprétation de ces données, il peut alors la présenter au groupe en même temps que les autres s’il le juge approprié. Finalement, les participants sont invités à se prononcer sur l’interprétation qui, à leur avis, cerne le mieux la situation initiale ou à en formuler une autre qui puise des éléments dans les différentes interprétations qui ont été proposées. C’est à ce stade que se formule le problème sur lequel un consensus s’établit.

Validation d’une interprétation

38Dans le cas où l’intervenant a opté pour la présentation des résultats qui ont été interprétés, les résultats de l’analyse sont d’abord présentés aux répondants. Ensuite, l’interprétation est soumise et l’animateur invite les répondants à y réagir, à poser des questions de clarification, puis au besoin à la nuancer, à la compléter ou à en formuler une autre. Dans ce cas également, la réaction à l’interprétation peut s’articuler en sous-groupes. Le produit est alors présenté en plénière et traité de la même manière que celle détaillée plus haut.

Identifier des pistes d’action

39Après avoir identifié la nature du problème, les répondants choisissent ce à quoi il faut s’attaquer en priorité, c’est-à-dire les pistes d’action qui doivent être retenues pour modifier la situation initiale et la faire évoluer dans le sens désiré.

40Toute tâche complexe commence par un premier geste, puis un deuxième et ainsi de suite. C’est cet exercice qui est maintenant proposé aux répondants : cerner les premiers jalons à poser pour amener un changement durable.

41Pour identifier ces pistes d’action, les répondants sont habituellement invités à répondre à la question suivante : « Quelles actions sont nécessaires pour améliorer la situation qui se reflète dans l’interprétation qui a été retenue ? » Généralement, ces pistes d’action découlent de l’examen des données les plus significatives qui ont déjà été identifiées. Ces données sont assez souvent complétées par d’autres considérations pertinentes.

42Les répondants sont invités à choisir les pistes d’action qui seront soumises au gestionnaire. Pour faciliter le choix des priorités d’action ou de changement relevant des attributions de ce dernier, les motifs sur lesquels se fondent les actions proposées seront aussi précisés.

43Les pistes d’action sont des avenues suggérées par les répondants pour faire évoluer la situation initiale. C’est comme s’ils disaient au gestionnaire : « Voici, à notre point de vue, les cibles de changement qu’il vous faudrait privilégier si vous voulez véritablement améliorer la situation sur laquelle nous travaillons présentement. » Ce sont des alternatives qui sont suggérées au gestionnaire.

44Ce n’est qu’au moment où les pistes d’action ont donné lieu au choix des priorités d’action que le milieu est véritablement engagé dans un changement de premier ordre ou de deuxième ordre. Le changement de premier ordre se limite à améliorer ce qui se fait déjà. Le changement de deuxième ordre suppose des modifications plus profondes. Elles vont remettre en cause ce qui se fait déjà et proposer une conception différente des pratiques. Elles entraînent une modification de structure et un réarrangement des rapports entre les acteurs.

45Deux principes encadrent le choix des priorités d’action. Le premier se formule ainsi : à cause de l’impact sur le milieu, le choix des priorités d’action relève habituellement du gestionnaire qui encadre et dirige les membres du système concernés par la situation initiale. L’optimisation de son secteur est sous sa responsabilité et il doit rendre compte des résultats obtenus à son supérieur hiérarchique. Par contre, certains gestionnaires préfèrent déléguer cette responsabilité aux répondants, tout en demeurant responsables de l’impact de ce choix sur le milieu et sur les services à la clientèle.

46Le choix des priorités d’action se fait après le retour d’information. Habituellement, ce choix s’appuie sur certains critères que le gestionnaire a retenus lors des étapes préparatoires. En outre, ce choix est ordinairement influencé par certaines contraintes qu’il doit respecter (coûts, standards de qualité, lieux physiques, qualification professionnelle du personnel, convention collective, normes et valeurs du milieu) et par des facteurs politiques (champ de pouvoir partagé, solidarité avec des collègues, alliances à protéger).

47Le second principe est le suivant : avant de choisir une priorité d’action, le gestionnaire doit s’assurer qu’elle relève bien de son champ d’action et de son pouvoir, qu’il ne commettra pas d’ingérence dans un champ autre que le sien.

48Le choix des priorités d’action étant effectué, il importe que les répondants soient informés de ces choix et des suites qui auront été prévues ; ainsi, les répondants seront en mesure d’évaluer l’effet qu’a eu leur contribution à cette démarche. Dans certains cas, lorsque le gestionnaire en aura manifesté l’intention, les pistes d’action deviendront les priorités d’action, c’est-à-dire ce sur quoi le milieu se concentrera, et ce sans qu’il intervienne davantage dans ce choix.

Traitement de la dynamique interpersonnelle lors des retours d’information

49Lors d’un retour d’information, les répondants se concentrent sur la tâche à réaliser, se soustrayant ainsi à l’examen de certains indices révélateurs de leurs dynamiques interpersonnelles. Si ces indices étaient exploités, ils aideraient les participants à prendre conscience de certaines structures de relation qu’ils installent entre eux. Dans plusieurs cas, ces prises de conscience contribueraient à améliorer les relations interpersonnelles de façon à corriger des difficultés récurrentes.

50Assez fréquemment, ces difficultés qui affectent le fonctionnement d’une équipe découlent de la dynamique des relations interpersonnelles. C’est en les abordant à ce niveau qu’ils pourront être résolus de façon durable. Le fait que l’intervenant souligne certains comportements lui semblant problématiques les fait émerger dans le champ de conscience des participants, leur donnant ainsi plus de prise pour agir sur ces comportements par la suite. Cette exploration permet d’identifier des aspects que la collecte des données n’avait pas mis en lumière.

51La séance de remise d’information peut donc donner lieu à une amorce de réflexion sur les modes d’interaction qui prévalent dans un milieu donné. Un intervenant avisé, expérimenté, formé à traiter de tels aspects dans une approche de respect des personnes, peut devenir un bon catalyseur pour examiner ces situations problématiques, et sans que cela devienne une dynamique de groupe que tant de gestionnaires craignent. Nous ne recommandons toutefois pas au débutant de s’aventurer sans formation préalable sur le terrain délicat et combien complexe des relations interpersonnelles.

Le retour en cascades

52À l’époque de la conceptualisation et des premières expérimentations de l’enquête feed-back en milieu industriel, la remise d’information se faisait progressivement auprès de chacune des équipes constituant l’organisation, en partant du sommet et en descendant jusqu’à la base. Cette remise débutait avec les cadres supérieurs et descendait ainsi de niveau en niveau (Mann, 1957 ; Neff, 1965). Cette façon de remettre les données en procédant avec les groupes naturels, c’est-à-dire les unités de travail, s’appelle la remise en cascades. Il est avantageux de procéder ainsi lorsque les données ont été recueillies dans l’ensemble de l’organisation et qu’elles sont destinées à évaluer le climat de travail, la satisfaction au travail, la satisfaction de la clientèle ou les forces et les faiblesses de l’organisation, de ses structures et de ses mécanismes de fonctionnement. Habituellement, dans de telles situations, le président, le directeur général ou les membres de l’équipe de direction sont les clients de l’intervenant. Une remise en cascades peut toutefois se concentrer sur une seule direction lorsque les données recueillies concernent uniquement les membres de cette direction, par exemple les services de nursing d’un hôpital.

Le déroulement du retour d’information en cascades

53Les données compilées et analysées sont d’abord présentées par l’intervenant à l’équipe des cadres supérieurs, selon la procédure de retour décrite plus haut. Ces derniers examinent les données, les analysent, les interprètent et choisissent dans l’ensemble des difficultés ou des problèmes qu’elles révèlent ceux sur lesquels il semble le plus urgent d’agir. Ils précisent ce qu’ils peuvent entreprendre concernant les cibles qui ont été retenues. Ils sélectionnent donc des priorités d’action qui correspondent à leur niveau de décision dans l’organisation. Ils spécifient ensuite comment ces priorités et les décisions qu’ils ont prises face à ces dernières seront communiquées aux membres du palier inférieur. La prochaine séquence de retour d’information auprès des personnes de ce palier est ensuite planifiée et organisée. Les données globales sont alors détaillées par direction et éventuellement par services et par équipes. Il va sans dire que l’instrument de collecte des données a été préparé en conséquence.

54L’intervenant aide alors chaque cadre supérieur à se préparer à conduire une séance de retour d’information auprès de ses subalternes immédiats : les chefs de service. Ce retour s’avère généralement plus efficace quand il est géré par le gestionnaire lui-même (Neff et coll., 1965), car il trouve plus de priorités d’action concrètes et pertinentes à exploiter (Klein et coll., 1971) que ne peut habituellement le faire l’inter venant. Dans le cadre de cette préparation, les données sont d’abord revues, afin que le cadre supérieur les comprenne bien et détermine sur quelles informations il insistera davantage parce qu’elles lui semblent plus pertinentes à la situation de son secteur d’activités et des sous-secteurs relevant de ses collaborateurs immédiats. Puis les objectifs de la séance de retour sont précisés, le déroulement est planifié et les participants sont convoqués. Généralement, lorsque les participants sont en mesure de faire des liens entre l’information qui leur est présentée et leurs préoccupations quotidiennes, le feed-back est perçu comme plus utile et la satisfaction des participants est plus grande que lorsqu’ils ne voient pas le rapport entre cette information et leurs préoccupations.

55Le directeur présente donc les données à ses subalternes en utilisant la procédure qui vient d’être décrite. Les comportements qu’il adopte lors de cette séance sont déterminants puisqu’ils vont servir de modèle quand, à leur tour, les subalternes communiqueront ces données à leurs subordonnés. Par conséquent, cette séance de retour d’information fixe les normes des remises subséquentes qui seront faites dans ce secteur de l’organisation. Ainsi, le degré d’ouverture du gestionnaire, les critères utilisés pour choisir les priorités d’action, les sujets que l’on pourra aborder donneront le ton aux rencontres subséquentes.

56Lors du choix des priorités d’action, les subalternes indiquent à leur tour sur quels aspects leur énergie sera canalisée afin d’aider les cadres supérieurs à réaliser efficacement les priorités d’action qu’ils ont retenues à leur niveau. Autrement dit, ils décident comment ils vont travailler collectivement, ils fixent l’échéancier selon lequel chaque action sera traitée, ils déterminent quelles analyses supplémentaires seront requises et à quel moment les membres de l’échelon suivant seront impliqués dans la suite du retour d’information (Mann, 1957). Il en sera de même jusqu’à ce que les membres de la base aient été rejoints. Il appartient aux cadres supérieurs de s’assurer que le processus suit adéquatement son cours. Comme il arrive fréquemment que ce retour d’information nécessite plusieurs rencontres, le responsable et les participants s’entendent, au terme de chacune, sur les suites à y donner, sur les mandats à confier afin d’obtenir un complément d’information, si nécessaire, et sur les échéances à respecter.

57Après chaque rencontre, le gestionnaire qui a conduit la séance de retour d’information évalue l’atteinte des objectifs ; il revoit le processus qui a été appliqué et, s’il y a lieu, prévoit la mise en place de correctifs, prépare la réunion suivante et fait rapport à son supérieur hiérarchique.

Les rôles de l’intervenant dans un retour d’information en cascades

58Outre la responsabilité du retour initial des données aux directeurs, l’intervenant exerce des rôles de soutien dans le milieu. Ces rôles diffèrent selon l’étape où la démarche en est : remise initiale des données, préparation ou déroulement des rencontres subséquentes ou leur évaluation.

59Lors de la remise initiale des données, son rôle est identique à ce que le lecteur a vu plus haut. En plus, il devra influencer les directeurs pour qu’ils exercent un rôle actif dans la planification, l’exécution et l’encadrement du retour en cascades dans leurs secteurs d’activités respectifs.

60Lors de la préparation des rencontres subséquentes, l’intervenant s’acquitte des tâches suivantes :

  • Il présente aux gestionnaires les différentes étapes d’une séance de retour d’information et les objectifs de chaque étape.
  • Il revoit les données pertinentes avec chacun des gestionnaires pour s’assurer qu’elles sont bien comprises ; ce faisant, il aide le gestionnaire à accroître sa maîtrise du contenu et à réduire les biais que ce dernier pourrait introduire.
  • Il facilite l’expression des craintes du gestionnaire par rapport au déroulement de la séance de retour d’information.
  • Il l’aide à préciser les objectifs de ce retour, à en planifier le déroulement précis et à choisir sur quelles informations il insistera davantage, sans toutefois éliminer de l’information pertinente.
  • Il propose au besoin des procédures de travail et des instruments susceptibles de faciliter l’atteinte des objectifs visés.

61Durant la séance elle-même, l’intervenant joue un rôle plus effacé mais néanmoins important. Selon les besoins, il intervient en clarifiant les données, en répondant à des questions concernant la méthode de collecte qui a été appliquée. Si nécessaire, il se prononce sur la possibilité d’obtenir tel type d’information à partir des données recueillies et compilées. Il fournit son expertise avec prudence, anime certaines étapes particulières à la demande du gestionnaire, fait office de secrétaire et le seconde dans certaines autres tâches. Durant les pauses, il fait le point avec lui, l’aide à dénouer certaines impasses ou à résoudre des difficultés, et suggère des processus pour analyser ou interpréter les résultats.

62Après chaque séance de travail, il aide le gestionnaire à évaluer l’atteinte des objectifs, fait le debriefing de la rencontre en identifiant avec lui les points forts, les points faibles et les correctifs à mettre en place. Il aide à planifier l’implantation de ces correctifs. Au besoin, il soutient le gestionnaire si ce dernier doit « ventiler » ses émotions, et l’assiste dans la préparation de la réunion suivante si nécessaire.

Efficacité du retour en cascades

63Le retour en cascades est une modalité efficace pour susciter des changements organisationnels significatifs et pertinents. Toutefois, cette efficacité est liée à la volonté des gestionnaires de faire de l’enquête feed-back un réel mécanisme de concertation dans le milieu. L’intervenant doit être vigilant afin de ne pas en faire un processus dans lequel le gestionnaire est mis au banc des accusés et où ses compétences sont mises en cause.

64Plus le gestionnaire est ouvert au feed-back, plus il est disposé à l’analyser avec ses subalternes et à en faire les bases d’une démarche de concertation, plus ce processus sera efficace tant au chapitre des relations qu’il peut contribuer à améliorer qu’à celui de la structure du milieu et des méthodes de travail qu’il peut permettre d’ajuster (Conlon et Short, 1984).

65Selon Gavin (1984), le retour en cascades représente généralement une expérience appréciée par la plupart des personnes qui y participent lorsqu’il est bien géré et bien encadré. Pour les participants, ces séances ne sont pas l’occasion de se détruire mutuellement ou de régler des comptes avec le gestionnaire, mais plutôt celle de collaborer à une démarche de solution de problèmes et de développement organisationnel.

66Par ailleurs, le retour en cascades produit beaucoup de pression sur les gestionnaires face à des changements souhaités. De ce fait, l’intervenant doit être en mesure de lui apporter l’appui nécessaire pour faire de cette expérience une expérience positive et concluante.

Planifier les suites à donner

67Les acteurs d’un système ont été mobilisés afin d’identifier les différents facteurs qui influencent une situation initiale. Ces mêmes acteurs ont retenu une ou plusieurs cibles de changement qu’ils ont soumises au responsable de ce système ou qui ont été endossées par lui. Ce dernier a opté pour des priorités d’action autour desquelles le milieu sera mobilisé.

68Plusieurs auteurs, dont Nadler (1977), excluent l’étape de la planification des suites à donner de l’enquête feed-back même et la traitent comme une activité de suivi. L’expérience de l’auteur et des recherches effectuées dans le domaine (Conlon et Short, 1984) l’incitent toutefois à conclure différemment : pour qu’une enquête feed-back soit efficace comme stratégie de changement, un plan d’action destiné à faciliter l’implantation des priorités retenues doit avoir été préparé et accepté. C’est donc par souci d’efficacité que l’auteur retient comme autre étape la planification des suites à donner.

69Certaines situations vont nécessiter au préalable une concertation entre le gestionnaire et un ou plusieurs de ses collègues avant que le premier ne soit en mesure de planifier les suites à donner. C’est notamment le cas lorsque l’une des priorités retenue est susceptible d’avoir une incidence sur des secteurs qui ne sont pas sous l’autorité du gestionnaire.

70La responsabilité de l’intervenant est de s’assurer que ces suites sont adéquatement planifiées. Habituellement, cette opération comprend les tâches suivantes :

  1. développer les suites à donner ;
  2. préparer un plan d’action.

71Informer les personnes qui ont participé à l’enquête feed-back et les autres partenaires impliqués dans la réalisation des suites.

Développer les suites à donner

72L’expression suites à donner désigne l’ensemble des activités qui doivent être réalisées pour concrétiser les priorités d’action et atteindre ainsi les objectifs poursuivis. Les suites à donner sont de deux ordres : les activités préalables et les activités d’implantation.

73Les activités préalables sont celles qui servent à préparer le terrain : obtenir l’assentiment du supérieur ou des collègues, obtenir des fonds, vérifier l’appui des dirigeants syndicaux, dispenser telle ou telle formation, obtenir tel équipement, disposer d’informations additionnelles sur des points particuliers, concevoir de nouvelles méthodes de traitement de l’information ou de travail, produire des formulaires appropriés, réviser telle politique, etc.

74Les activités d’implantation, quant à elles, correspondent aux actions et aux opérations qui sont nécessaires pour concrétiser chaque priorité d’action une fois les activités préalables réalisées.

Préparer un plan d’action

75Les suites à donner sont donc déterminées après le choix des priorités d’action dont elles découlent. Habituellement, ces suites sont développées par le client et, au besoin, l’intervenant. Dans le cas où la participation des acteurs aux activités d’implantation est indispensable à l’efficacité du changement projeté, ces derniers en sont informés lors d’une séance de travail. Dans des situations complexes, cette planification des suites et leur implantation consécutive pourront se faire par les membres d’un comité ad hoc. Un tel comité est alors constitué de quatre ou de cinq personnes qui acceptent de se porter volontaires ; elles sont issues du milieu ou désignées par le gestionnaire. Avant de constituer le plan d’action définitif qui sera concrétisé par des gestes ou des mesures dans le milieu, cette planification sera approuvée par le client.

76Le cas échéant, l’intervenant travaille à la préparation d’un projet global de planification ; ce projet sert à situer le chemin qu’il est nécessaire de parcourir pour réaliser les priorités d’action qui ont été retenues. Cette planification globale est habituellement suffisante pour que le client soit en mesure d’évaluer les conséquences susceptibles d’être engendrées par la réalisation de l’éventuel plan d’action.

77 Deux procédés sont communément employés pour produire cette planification. Le premier consiste à utiliser l’ordre chronologique, c’est-à-dire à inventorier les activités qui sont consécutivement nécessaires pour atteindre le résultat désiré, en considérant la situation initiale comme point de départ. Le second est le procédé à rebours. En partant du résultat désiré, il s’agit de préciser l’activité qu’il est nécessaire de mettre en place pour produire ce résultat, de même que celle qui est requise pour préparer cette activité et, ainsi de suite, jusqu’à la situation initiale.

Informer les participants à l’enquête feed-back et les partenaires

78Le plan d’action qui a reçu l’aval du décideur est présenté aux membres du système-client ainsi qu’à leurs partenaires internes ou externes. Ainsi, ces derniers prennent connaissance des suites qui seront données à la consultation à laquelle ils ont participé ou sont informés des changements qui sont prévus. Lors de cette présentation faite par le client ou les membres d’un comité ad hoc, les principales étapes, l’échéancier et la contribution attendue des membres du système-client sont présentés avec simplicité et clarté.

79L’intervenant veille à ce que les changements prévus soient gérés de façon adéquate. Aussi prend-il les mesures nécessaires pour faire en sorte que les résultats escomptés soient présentés avec réalisme et pondération. Il évite ainsi la surenchère, qui conduit généralement à la frustration et à une évaluation négative des retombées d’un projet de changement lorsque ce qui a été promis n’est pas ce qui est obtenu, et est parfois même très en deçà. Il s’assure de plus que les mécanismes de formation requis pour le perfectionnement des acteurs et le maintien de leur niveau de compétence et de rendement soient exposés dans le respect des compétences actuelles de ces derniers. Il veille également à ce que les mécanismes de soutien prévus pour traiter adéquatement et avec diligence les problèmes qui seront rencontrés par les acteurs soient présentés et bien compris. Enfin, l’intervenant s’assure que les mécanismes d’évaluation qui seront utilisés pour mesurer les effets du changement sur le milieu sont perçus de façon positive, que les ressources matérielles et techniques prévues sont disponibles, que les résistances des acteurs concernés peuvent être exprimées et entendues et que ces derniers, le cas échéant, sont en mesure de proposer des ajustements pour améliorer l’efficacité du plan d’action.

80L’output de cette série d’étapes est ainsi atteint : le plan d’action est accepté par le client.

En résumé

81Après la présentation préalable au client, les données ont été soumises aux répondants qui les ont complétées, les ont validées, y ont réagi pour finalement s’entendre sur une interprétation qui leur a permis de maîtriser la situation initiale. Par la suite, les répondants ont dégagé des pistes d’action qui ont été soumises au gestionnaire dans l’espoir que cette démarche donne lieu à des gestes tangibles qui apporteront une amélioration à la situation de départ. Avec le choix des priorités d’action et la planification des suites à donner, le gestionnaire et les membres du système-client sont habituellement en mesure de constater comment la situation initiale va évoluer. Quant à l’intervenant, il termine son mandat en évaluant l’atteinte des résultats obtenus et sa capacité à maintenir une relation de collaboration avec le décideur auprès duquel il est intervenu. Le milieu devra prendre à sa charge l’évaluation de l’efficacité de la démarche en appliquant les critères qui sont intégrés au plan d’action.

82Cette façon d’appliquer l’enquête feed-back convient généralement mieux à de petits systèmes : équipes de travail, services, unités d’une organisation. Lorsqu’il s’agit d’ensembles plus considérables comme une direction ou toute une organisation, le retour en cascades s’avère une formule à exploiter de la part de l’intervenant.

83Pour les ensembles plus grands encore comme un arrondissement, une municipalité régionale de comté (MRC), une municipalité, un syndicat, une université ou un hôpital, l’enquête feed-back doit être adaptée et jumelée à d’autres méthodes pour composer adéquatement avec un univers complexe. Une possibilité s’offre alors à l’intervenant ; celle d’utiliser la méthode dite de la table centrale, qui fait l’objet du prochain chapitre.

© Presses de l’Université de Montréal, 2010

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