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L’enquête feed-back

 | 
Robert Lescarbeau

Partie II. Les aspects méthodologiques de l’enquête feed-back

2. Mettre au point les instruments et les méthodes de collecte d’information

Texte intégral

1L’intervenant et le demandeur se sont entendus sur les grandes lignes de la démarche qui sera entreprise dans le milieu. Cette entente conduit à la prochaine série d’étapes de l’enquête feed-back qui consiste à mettre au point les instruments et les méthodes de collecte d’information. Les instruments de collecte acceptés par le client constitueront l’output de cette série d’étapes.

2Les étapes à réaliser pour y arriver sont les suivantes :

  1. clarifier les points préalables au développement des instruments de collecte des données ;
  2. informer les membres du système-client ;
  3. préciser le champ d’investigation ;
  4. choisir les méthodes de collecte des données ;
  5. développer les instruments de collecte des données ;
  6. fixer les modalités de passation des instruments de collecte des données ;
  7. vérifier la qualité des instruments ;
  8. faire le prétest des instruments ;
  9. arrêter le plan d’analyse des données qui seront recueillies au moyen des méthodes de collecte et des instruments.

Clarifier les points préalables au développement des instruments de collecte des données

3L’intervention professionnelle dans un milieu n’est jamais laissée au hasard et à l’improvisation. Elle est généralement régie par la réflexion rigoureuse de l’intervenant et influencée par les choix qu’il fera tout au long de l’intervention.

4Ainsi, avant de mettre au point les instruments de collecte des données, l’intervenant répondra aux questions suivantes :

  1. Auprès de7 quelles catégories de personnes l’information sera-t-elle recueillie ?
  2. Quels sont les grands thèmes que la collecte des données abordera ?
  3. Qui développera les instruments de collecte d’information ? Serait-il opportun d’employer certains instruments déjà préparés et validés ?
  4. À qui seront soumis pour révision les instruments de collecte d’information ?
  5. Quelles méthodes de collecte des données sont envisagées présentement ?
  6. Quelles seront les modalités de passation des instruments (poste, courrier interne, Intranet, téléphone, face-à-face, groupe) ?
  7. Qui recueillera l’information ?
  8. Quelle est la période de temps prévue pour faire la collecte des données ?
  9. Quelles seront les règles concernant le respect de l’anonymat ?
  10. Qui sera chargé du travail de bureau (convocation des répondants, préparation du matériel pour l’impression, distribution des instruments, réception des instruments complétés par les répondants, etc.) ?

5Il se peut que l’intervenant n’ait pas toutes les réponses à ces questions. Il doit alors revoir le décideur pour compléter l’information manquante.

Informer les membres du système-client sur la nature de l’intervention

6L’enquête feed-back est une méthode de circulation d’information ; par conséquent, il est opportun d’informer adéquatement les membres du système-client de la nature de l’intervention. Les points suivants seront présentés aux éventuels participants :

  • le rappel de la situation initiale qui a donné naissance à la démarche ;
  • le but poursuivi ;
  • le cheminement prévu et son échéancier ;
  • les catégories de personnes qui seront consultées dans le cadre de cette démarche ;
  • les rôles réservés aux membres, au client et à l’intervenant.

7Ces renseignements seront diffusés au moyen d’un texte ou communiqués verbalement lors d’une rencontre. Dans ce dernier cas, l’intervenant assistera à cette rencontre pour présenter les aspects méthodologiques et, bien sûr, se faire connaître des éventuels répondants. Le client, pour sa part, s’occupera de transmettre le contenu relatif à la situation initiale et au mandat qu’il a confié à l’intervenant. L’information aura été préparée de concert avec le client.

8Le but de cette étape d’information est de présenter le projet qui s’amorce de façon à ce qu’il soit correctement perçu par toutes les personnes concernées directement ou indirectement par l’intervention, et ce afin de limiter les rumeurs qui peuvent naître, se développer et nuire éventuellement au déroulement du projet.

9C’est la responsabilité de l’intervenant de s’assurer que l’information est correctement transmise aux membres du système-client et celle du client de la transmettre conformément aux décisions qui ont été prises antérieurement. C’est le premier test véritable de la compréhension qu’a le client de l’intervention. L’intervenant sera aussi à même de constater si lui-même et le demandeur ont une perception commune de la démarche. C’est également le premier test de collaboration entre eux.

10Ces informations ne devront pas être diffusées avant que l’intervenant ne soit sur le point de procéder à la validation des instruments auprès du client, car s’il s’écoule trop de temps entre la diffusion de ces informations et la collecte des données, il s’ensuivra une perte d’intérêt pour le projet et une démobilisation des membres même si ces derniers s’étaient montrés favorables au projet. Il y a un certain rythme à établir et à soutenir pour maintenir l’intérêt du milieu.

Préciser le champ d’investigation

11L’expression champ d’investigation désigne l’ensemble des dimensions sur lesquelles portera la collecte des données. Après la clarification de la demande, l’intervenant développe le champ d’investigation en répondant aux questions suivantes :

  • Quels sont les faits qui requièrent des données supplémentaires ?
  • Pour ce faire, quelles pistes devraient être explorées durant la collecte d’information ?
  • Y a-t-il des hypothèses ou des éléments particuliers qu’il faudra vérifier en rapport avec ces pistes ?

12À la suite de son analyse et de sa réflexion, il formule des réponses qu’il validera par la suite auprès du client. L’exemple qui suit aidera à saisir le sens de ce concept.

Une entreprise voit ses frais indirects s’accroître d’année en année. Lorsqu’un employé s’absente de son poste de travail, il enregistre un code approprié à la console qui le relie au système informatique. Les absences payées, les pauses, le temps passé en formation, le temps de participation aux réunions diverses constituent les principales sources de ces frais indirects.

La rentabilité de l’usine est assurée lorsque le nombre d’heures imputées aux frais indirects est en deçà de 10 % du temps total disponible pour la production. Les dernières statistiques établissaient ce pourcentage à 15 % et ce taux semble en croissance constante depuis trois ans.

À ce rythme, le directeur de l’usine, le client, craint que l’entreprise ne soit plus en mesure de demeurer concurrentielle car il devra songer sérieusement à hausser ses prix de vente. Il demande alors à l’intervenant de l’aider à déterminer les causes de ces hausses et à trouver des moyens susceptibles de rétablir la situation à l’intérieur des paramètres souhaités. L’intervenant s’assure d’abord que le point de départ est exact. Le directeur de l’usine lui confirme qu’il a fait les vérifications qui s’imposent auprès du responsable du service de l’informatique. Les données qu’il a obtenues corroborent ces résultats.

13Après avoir accepté le mandat et soumis au client un projet d’intervention, l’intervenant précise le champ d’investigation qui servira au développement des instruments de collecte de données, ainsi qu’il est indiqué dans le projet d’intervention. Le tableau 1 reproduit le champ d’investigation qui a été développé dans ce cas pour explorer cette situation problème.

14De quelle façon l’intervenant est-il arrivé à formuler toutes ces pistes d’investigation ? En examinant d’abord comment la situation initiale lui a été présentée. Ensuite en ayant le souci de vérifier les faits pour que les décisions éventuelles relatives à la correction de la situation reposent sur du matériel adéquat. Enfin, en puisant dans son expérience et son expertise actuelles, en restant vigilant afin de ne pas privilégier indûment ce qui tombe sous cette expertise, et en se documentant, en consultant des collègues ou des ouvrages spécialisés lui permettant d’alimenter sa réflexion sur les thèmes à explorer dans cette situation.

15Le champ d’investigation servira ultérieurement à mettre en œuvre les instruments de collecte de données ou, si nécessaire, à choisir parmi les instruments disponibles sur le marché ceux qui conviennent le mieux.

Tableau 1. Le champ d’investigation dans le cas de l’usine

Quels sont les faits qui requièrent des données supplémentaires ?
• La hausse du nombre d’heures imputées aux frais indirects de fabrication depuis trois ans.

Pour ce faire, quelles pistes devraient être explorées durant la collecte d’information ?
• l’utilité du temps passé en formation ;
• l’efficacité des réunions ;
• la position des répondants concernant la hausse des frais indirects de fabrication depuis trois ans ;
• le sentiment de considération éprouvé par les employés.

Y a-t-il des hypothèses ou des éléments particuliers qu’il faudrait vérifier en rapport avec ces pistes ?L’utilité du temps passé en formation
• Comment les contenus de formation sont-ils déterminés ?
• Y a-t-il un lien entre les contenus de formation et les problèmes rencontrés au travail ?
• Les contremaîtres valident-ils les contenus de formation ?
• Les formateurs pigistes ont-ils une connaissance suffisante de ce qui se passe dans l’usine pour faire des liens pertinents avec les contenus qu’ils abordent ?
• Les contremaîtres sont-ils incités à appliquer les contenus vus dans les ateliers de formation ?
• Comment se préoccupe-t-on du transfert des apprentissages ?
L’utilité du temps passé en réunion
• Le mandat attribué aux différents comités est-il connu de tous ?
Ce mandat est-il réaliste ?
• Combien de comités se réunissent sur une base régulière ?
• Combien d’employés sont impliqués dans chacun de ces comités ?
Ce nombre est-il justifié ?
• Les comités sont-ils encadrés par un animateur qui facilite le déroulement des rencontres ?
• Les participants ont-ils les compétences pour rendre ces comités efficaces ?
La position des employés sur la hausse des frais indirects
• Comment expliquent-ils cette hausse des frais indirects depuis trois ans ?
Le sentiment de considération éprouvé par les employés
• Face aux décisions que la direction de l’usine prend, les employés ont-ils l’impression que l’on considère leurs besoins ?
• Quel est l’intérêt du personnel face au travail qu’il doit accomplir ?
• Le personnel trouve-t-il le travail routinier et monotone ?
• Le personnel estime-t-il que le travail leur offre des défis intéressants ?

Choisir des méthodes de collecte de données

16L’intervenant a le choix entre six méthodes de collecte de données. Chacune de ces méthodes requiert habituellement l’emploi d’au moins un instrument de collecte, qu’il préparera avec soin. Cette section examine ce que l’intervenant doit faire pour mettre au point les méthodes de collecte qu’il projette appliquer.

Les méthodes de collecte d’information disponibles

17Les méthodes de collecte d’information disponibles sont les suivantes :

  • l’entrevue individuelle en face-à-face ;
  • l’entrevue téléphonique ;
  • l’entrevue de groupe ;
  • l’observation ;
  • l’analyse de dossiers ;
  • le questionnaire.

L’entrevue individuelle en face-à-face

18Cette méthode met en présence un interviewer et un interviewé. Le premier soumet ses questions selon le scénario qu’il a prévu lors de la préparation du schéma d’entrevue. Les questions qu’il utilise sont de type ouvert ou fermé ; une entrevue, en général, contient des questions de chaque type. Voici deux exemples de question fermée : « À quelle équipe êtes-vous rattaché ? » ou « Trouvez-vous que vous êtes considéré dans ce milieu ? Veuillez répondre en choisissant l’une des catégories suivantes : énormément, suffisamment, pas suffisamment, pas du tout. » La question fermée offre donc au répondant un choix restreint de réponses qui habituellement ne peuvent pas être nuancées, sauf si une précision de la réponse est sollicitée par l’interviewer, ce qui en fera une question mixte.

19Quant à la question ouverte, elle permet au répondant d’élaborer ou de nuancer sa pensée ; il n’est pas tenu de se restreindre à des catégories proposées. Voici un exemple de question ouverte : « Quels sont les défis les plus intéressants que vous rencontrez dans votre travail ? »

a. Les avantages de l’entrevue individuelle en face-à-face

20L’entrevue individuelle en face-à-face est une méthode de collecte d’information flexible : en cours d’entrevue, l’interviewer peut ajuster ses questions et, si nécessaire, les illustrer au moyen d’exemples pour faciliter la compréhension du répondant. En outre, la flexibilité de l’entrevue permet de cerner les préoccupations réelles de l’interviewé et d’explorer, le cas échéant, des pistes non prévues au schéma d’entrevue. À l’aide de cette méthode, l’intervenant peut couvrir un grand nombre de thèmes sans requérir trop d’efforts de l’interviewé. La situation de face-à-face permet également à l’interviewer d’observer les messages non verbaux du répondant et, ce faisant, d’adopter des comportements qui suscitent habituellement la confiance de ce dernier. Enfin, le répondant est à même de constater ce que l’intervenant retient de l’information qu’il lui fournit grâce aux reformulations de ce dernier ou aux notes qu’il prend et qu’il fait valider. Tous ces facteurs contribuent généralement à faire en sorte que le répondant se sente considéré et respecté, deux facteurs qui permettent d’obtenir de l’information de qualité. Finalement, cette méthode permet à l’intervenant d’établir sa relation avec le répondant, ce qui devrait faciliter la collaboration lors du retour d’information.

b. Les inconvénients de l’entrevue individuelle en face-à-face

21Tout d’abord, cette méthode est onéreuse car elle requiert de l’interviewer beaucoup de temps ; ce dernier doit prendre des rendez-vous, se déplacer, conduire chaque entrevue qui dure ordinairement entre 45 minutes et une heure. Ensuite, dans plusieurs situations, l’interviewer devra disposer d’un local isolé et bien insonorisé pour protéger l’anonymat du répondant. Enfin, l’interviewer peut biaiser les réponses ou encore intimider le répondant qui cherchera alors à lui fournir l’information qu’il croit que l’interviewer désire entendre.

L’entrevue téléphonique

22La deuxième méthode est l’entrevue téléphonique. Elle est structurée en fonction du rapport particulier qui réunit l’interviewer et l’interviewé : le contact téléphonique. Dans ce cas également, l’interviewer interroge directement le répondant en fonction du scénario qui a été déterminé lors de la préparation du questionnaire d’entrevue.

a. Les avantages de l’entrevue téléphonique

23Avec cette méthode, on obtient habituellement un taux de réponse élevé, qui peut atteindre facilement 80 %. Elle donne généralement accès aux principaux motifs de refus des personnes sollicitées, ce qui peut s’avérer une information pertinente à traiter lors de la compilation. En ce qui a trait à la structure des questions, l’entrevue téléphonique permet d’employer des questions ouvertes et des questions de relance pour inviter au besoin le répondant à compléter sa pensée ou à la préciser. De plus, une structure de questionnaire complexe peut être employée plus facilement puisque c’est l’interviewer qui aura à l’appliquer. Avec l’entrevue téléphonique, le nombre de questions sans réponse est habituellement assez faible car l’interviewer peut utiliser des reformulations équivalentes plus accessibles aux répondants. Du côté de l’interviewer, ses déplacements sont réduits au minimum ; cette méthode permet ainsi un grand nombre d’entrevues dans une période de temps relativement restreinte. Une entrevue téléphonique se complète habituellement à l’intérieur de vingt minutes.

b. Les inconvénients de l’entrevue téléphonique

24En ce qui à trait aux inconvénients, on doit souligner le fait que le temps d’entrevue est limité et par conséquent le nombre de questions l’est également. En outre, compte tenu du fait que le répondant doit mémoriser la question avant d’y répondre, les énoncés doivent être simples et courts. Les études démontrent qu’un répondant moyen ne peut ordonner plus de quatre à cinq catégories de réponse. Un autre inconvénient est relié au fait que l’interviewer et le répondant sont à distance ; la présence du premier ne peut donc être utilisée pour sécuriser le second ni pour susciter sa confiance. En outre, le répondant, ne connaissant pas l’interviewer, peut être enclin à retenir de l’information. L’entrevue téléphonique amène un autre défi à l’interviewer : il doit écrire la réponse tout en se préparant à formuler la question suivante, manipuler le questionnaire tout en soutenant l’intérêt du répondant. Par conséquent, l’opinion du répondant peut de ce fait être déformée puisque l’interviewer doit généralement noter les réponses dans un style télégraphique ou employer des catégories de réponse définies d’avance ; ce qui peut lui faire perdre certaines nuances, d’autant plus qu’il n’a pas accès aux messages non verbaux du répondant qui viennent appuyer ces nuances.

L’entrevue de groupe

25L’entrevue de groupe constitue la troisième méthode de collecte des données disponible. Dans l’entrevue de groupe, l’interviewer est mis en présence de plusieurs répondants en même temps. Selon son habileté, le groupe pourra comporter entre 3 et 12 personnes. Dans des cas exceptionnels, en appliquant des techniques d’animation de groupe appropriées, l’intervenant pourra réunir jusqu’à 40 personnes. Dans le cadre d’une entrevue de groupe, l’interviewer interroge les répondants principalement au moyen de questions de type ouvert ou mixte.

a. Les avantages de l’entrevue de groupe

26En ce qui à trait aux avantages, on peut affirmer que cette méthode est économique en temps : les déplacements sont réduits et un groupe d’une douzaine de personnes peut être interviewé en trois heures. Cette méthode est flexible : l’interviewer peut ajuster, si nécessaire, sa stratégie de collecte de données. Elle favorise également l’exploration de pistes diversifiées et permet à l’intervenant d’approfondir une piste, de recueillir des exemples pour étayer les propos, de faire clarifier des aspects contradictoires ou ambigus. L’entrevue de groupe favorise les échanges entre les répondants sur le sujet à l’étude et elle permet de faire circuler l’information dans le système, d’apporter des clarifications sur certains points et d’ajuster certaines perceptions erronées. Enfin, elle établit la relation entre l’intervenant et les répondants, et, de ce fait, favorise leur participation à la séance de retour d’information.

b. Les inconvénients de l’entrevue de groupe

27Quatre inconvénients peuvent être mentionnés à ce chapitre. Un premier est relié au fait que plusieurs personnes doivent être libérées simultanément durant quelques heures ; ainsi, les coûts de remplacement peuvent grever le budget disponible. Un deuxième inconvénient découle du fait que l’entrevue de groupe ne facilite pas l’expression d’opinions inhabituelles dans un milieu ni l’exploration de pistes exprimées par des personnes marginales. De plus, et il s’agit là d’un troisième inconvénient, les opinions recueillies peuvent être biaisées pour diverses raisons : quelques répondants n’osent pas exprimer une opinion allant à l’encontre de celles qui sont émises par la majorité des participants, d’autres monopolisent les échanges qui se polarisent autour de certains points particuliers. Enfin, un quatrième inconvénient vient de ce que l’analyse du contenu recueilli lors des entrevues de groupe pose deux types de difficultés, soit celle de pondérer les opinions recueillies, ce qui peut s’avérer difficile à réaliser, et celle de distinguer les idées importantes des idées secondaires.

L’observation

28L’observation est une autre méthode de collecte de données au service de l’intervenant. L’observation se déroule sur le vif et permet de recueillir des renseignements qui s’appuient sur des faits et des comportements constatés par l’intervenant lui-même. Par exemple, il observe les interactions entre les membres d’un comité pour constater, entre autres choses, comment les décisions s’y prennent. Il peut aussi observer les interactions entre un gestionnaire et ses subalternes.

a. Les avantages de l’observation

29L’observation est une méthode flexible : elle peut être adaptée si l’observateur constate des événements particuliers qui s’avèrent pertinents pour l’atteinte des objectifs poursuivis, même si ces événements ne font pas partie du protocole d’observation. L’observation permet aussi d’avoir accès à des données qui autrement ne seraient pas disponibles, soit parce qu’elles échappent à la connaissance des répondants ou que ces derniers les trouvent banales.

b. Les inconvénients de l’observation

30Les inconvénients de l’observation sont au nombre de six :

  1. Cette méthode ne peut être employée pour recueillir des opinions sur un sujet donné.
  2. Comme l’information recueillie est le fruit d’observations, d’inférences et d’interprétations de l’observateur, cette information peut être biaisée si ce qui est observé n’est pas rapporté intégralement.
  3. La quantité d’information qui peut être enregistrée par un observateur expérimenté rend parfois difficile la distinction entre l’essentiel, l’utile et l’accessoire.
  4. L’observation nécessite l’emploi d’instruments qui ne sont pas faciles à mettre au point, car en plus de devoir être efficaces, ils doivent permettre de recueillir aisément l’information requise. Ceci oblige à traduire le champ d’investigation sous forme de comportements observables.
  5. Cette méthode est assez coûteuse en temps ; il est rare que l’intervenant puisse se limiter à une seule séance. Généralement, il devra en effectuer trois ou quatre.
  6. Pour que l’information recueillie soit valable, les participants doivent s’habituer à la présence de l’observateur, voire l’oublier, ce qui leur permet alors d’agir de façon usuelle et spontanée. Cela n’est souvent pas acquis avant quelques heures d’observation durant lesquelles l’intervenant devra se montrer discret devant ce qui se passe pour ne pas influencer les participants dans un sens ou un autre.

L’analyse documentaire

31La cinquième méthode est l’analyse documentaire. Elle consiste à examiner les documents écrits ou informatisés pour en extraire l’information nécessaire à l’évolution de la situation initiale. Ces documents peuvent être, par exemple, des dossiers personnels, des dossiers de clients, des comptes rendus, des procès-verbaux, des documents comptables, des réquisitions, de la correspondance, des documents de travail, des planifications de projets ou de programmes.

a. Les avantages de l’analyse documentaire

32L’intérêt de cette méthode vient de quatre aspects :

  1. Dans les documents, les données ont été accumulées indépendamment de l’intervention et, de ce fait, elles ne présentent pas de biais.
  2. L’analyse documentaire est assez flexible ; elle peut être adaptée si l’analyste repère de l’information pertinente qui ne faisait pas l’objet du protocole de recherche.
  3. Cette méthode permet d’avoir accès à des données précises qui sont quantifiables.
  4. L’analyse documentaire ne nécessite pas la mobilisation des membres du milieu et, généralement, les déplacements de l’analyste sont limités.

b. Les inconvénients de l’analyse documentaire

33Parmi les inconvénients de cette méthode, il faut souligner ce qui suit :

  1. Il arrive que les documents ne contiennent pas l’information requise et, de ce fait, l’emploi de cette méthode s’avère une perte de temps.
  2. Les documents sont fastidieux à consulter et contiennent généralement beaucoup d’information inutile pour la démarche.
  3. L’analyste doit assez souvent être secondé dans sa tâche par une personne familière avec les documents examinés, laquelle doit interpréter à l’intention de l’intervenant l’information qu’ils contiennent.
  4. Des autorisations longues et difficiles à obtenir sont parfois nécessaires, surtout lorsqu’il s’agit de dossiers concernant les personnes.

Le questionnaire

34Le questionnaire est la sixième méthode de collecte de données qui peut être appliquée. Elle est certainement la plus utilisée des six. Les questions sont alors soumises au répondant sous une forme écrite et ses réponses empruntent le même canal de communication.

a. Les avantages du questionnaire

35Le questionnaire présente cinq avantages :

  1. Les réponses peuvent être quantifiées et synthétisées.
  2. Les réponses sont habituellement codifiables, ce qui en facilite la compilation et l’analyse.
  3. Le questionnaire peut être employé auprès d’un grand nombre de répondants.
  4. Lorsqu’un grand nombre de personnes doit être consulté, le questionnaire est relativement peu coûteux d’application, comparativement aux autres méthodes.
  5. Cette méthode laisse au répondant le choix du moment de répondre et respecte son anonymat.

b. Les inconvénients du questionnaire

36Quant aux principaux inconvénients de cette méthode, ils sont reliés aux aspects suivants :

  1. L’emploi du questionnaire pose assez souvent des problèmes d’échantillonnage : il faut choisir à qui il sera soumis lorsque les répondants éventuels sont très nombreux.
  2. On peut facilement passer à côté des enjeux véritables que comporte la situation initiale à cause de la structure même du questionnaire ; elle peut mettre l’accent sur des aspects secondaires et ne pas favoriser l’expression de nuances qu’il serait utile de considérer.
  3. Des biais peuvent être introduits par l’intervenant lors du traitement et de l’analyse des données à cause des interprétations qu’il fera.
  4. Cette méthode nécessite fréquemment le recours à de l’équipement informatique pour le traitement des données.
  5. Le taux de non-réponses peut être élevé.
  6. Une consultation par la poste, quant il s’agit là du moyen privilégié, est assez longue : il faut prévoir le temps nécessaire à l’acheminement et au retour du questionnaire, de même que le temps pris par le répondant pour le remplir. Par ailleurs, dans la plupart des entreprises l’utilisation du télécopieur, du courrier électronique et d’Internet a sensiblement fait diminuer les temps de réponse.
  7. Assez souvent, il faut ajouter un mécanisme de rappel pour inciter les répondants à retourner le questionnaire, et améliorer ainsi le taux de réponse.
  8. L’absence de contact entre l’intervenant et le répondant fait qu’aucune interaction ne peut être utilisée pour inciter ce dernier à répondre, ni pour le sécuriser, ni pour s’assurer de son identité.

Les avantages de combiner plusieurs méthodes

37Chacune de ces méthodes peut être combinée aux autres pour accroître l’efficacité de la collecte d’information. L’intervenant peut s’ingénier à utiliser des formats de collecte diversifiés. Voici quelques exemples : un questionnaire peut être appliqué après ou avant une entrevue de groupe pour recueillir des données quantitatives et qualitatives ; l’observation peut précéder des entrevues individuelles, qui serviront alors à clarifier certains des aspects qui ont été observés ; une analyse documentaire peut précéder les entrevues individuelles ou de groupe ; un questionnaire peut être transmis aux répondants en leur indiquant qu’ils seront contactés par téléphone à tel moment, ce qui leur donnera le temps de se préparer à l’entrevue et permettra de recueillir de l’information pour mieux interpréter le sens de leurs réponses.

38En combinant les méthodes de collecte, l’intervenant ajoute de la valeur et de la crédibilité aux données qu’il obtient. Plus il y aura de sources différentes pour corroborer l’information, plus cette information prendra de la valeur aux yeux des décideurs.

Développer les instruments de collecte de données

39Pour aborder ce thème, le lecteur est prié de se référer à l’exemple servant à illustrer le champ d’investigation (page 54). Les dimensions qui ont été identifiées serviront de point de départ au développement des instruments. En regard de chacune, l’intervenant a précisé auprès de quels répondants cette piste sera explorée et au moyen de quelle méthode. Le tableau 2 rend compte des résultats de sa réflexion appliqués au cas de l’entreprise qui voit ses frais indirects s’accroître d’année en année.

40Comme le lecteur le constate, l’intervenant a repris chaque dimension du champ d’investigation et il a précisé les catégories de répondants qui seront consultés et la méthode de collecte des données qu’il prévoit appliquer. Avant de développer les instruments, l’intervenant rencontre à nouveau le client pour lui présenter le champ d’investigation, exposer les motifs qui sous-tendent les choix qu’il a faits et s’entendre avec lui sur l’information qui sera transmise au milieu. Après les échanges, il apportera au besoin les ajustements nécessaires.

Tableau 2. Les dimensions investiguées, les acteurs concernés et les méthodes de collecte de données dans le cas de l’usine

Dimensions et sous-dimensions

Auprès de qui

Avec quelle méthode

1. Comment les contenus de formation sont-ils déterminés ?
2. Y a-t-il un lien entre les contenus de formation et les problèmes rencontrés au travail ?
3. Les contremaîtres valident-ils les contenus de formation ?
4. Les formateurs pigistes ont-ils une connaissance suffisante de ce qui se passe dans l’usine pour faire des liens pertinents ?
5. Les contremaîtres sont-ils associés au transfert des apprentissages dans le milieu de travail ?
6. Comment se préoccupe-t-on du transfert des apprentissages dans le milieu ?

Responsable du service de formation

Entrevue individuelle

7. Y a-t-il un lien entre les contenus de formation et les problèmes rencontrés au travail ?
8. Les contremaîtres sont-ils associés au transfert des apprentissages dans le milieu de travail ?

Employés (Échantillonnage)
Contremaîtres

Entrevues individuelles
Entrevues individuelles

9. Les contremaîtres valident-ils les contenus de formation ?

Contremaîtres

Entrevues individuelles

10. Les formateurs pigistes ont-ils une connaissance suffisante de ce qui se passe dans le milieu pour faire des liens pertinents ?

Employés (Échantillonnage) Contremaîtres
Formateurs pigistes

11. Le mandat des comités : quel est-il ?
12. Est-il connu de tous ?
13. Ce mandat est-il réaliste ?

Directeur d’usine
Présidents des comités Membres des comités choisis au hasard

Entrevues

14. Quel est le nombre de comités se réunissant régulièrement ?
15. Y a-t-il un animateur qui facilite la tenue des réunions de chaque comité ?

Responsable du soutien aux comités

Entrevue individuelle

16. Combien d’employés sont impliqués dans ces comités ?
17. Ce nombre est-il justifié ?

Responsable du soutien aux comités
Membres des comités

Entrevue individuelle
Entrevues de groupe

18. Quelle est la conception que chacun se fait du rôle de l’animateur ?

Responsable du soutien aux comités
Animateurs de réunion Membres des comités

Entrevue individuelle
Entrevues individuelles
Entrevues de groupe

19. Les participants ont-ils les compétences pour rendre ces comités efficaces ?

50 % des comités actifs

Observation

20. Comment les employés expliquent-ils la hausse des frais indirects au cours des trois dernières années ?
21. Face aux décisions que la direction de l’usine prend, les employés ont-ils l’impression que l’on considère leurs besoins ?
22. Quel est l’intérêt des répondants face au travail qu’ils doivent accomplir ?
23. Considèrent-ils que ce travail est routinier et monotone ?
24. Considèrent-ils que le travail leur offre des défis intéressants ?

Employés (Échantillonnage)

Entrevues individuelles

41Afin de poursuivre une trajectoire cohérente avec les buts visés, l’intervenant développe, à partir du champ d’investigation, un instrument pour chaque méthode de collecte de données retenue : entrevues, observations ou analyse documentaire. Il peut, bien sûr, dans le fil de l’action adapter son intervention aux circonstances qui vont se présenter ; mais chaque instrument développé l’aidera à maintenir son fil conducteur, ce qui lui évitera de se perdre dans des dédales improvisés et de constater plus tard qu’il ne possède pas toute l’information qu’il recherchait.

42Pour développer ses instruments, il reprend ce qu’il a déjà préparé (tableau 2) et il conçoit un instrument qui sera appliqué auprès de la catégorie de répondants concernée. Ce faisant, il peut s’apercevoir qu’il doit ajouter des dimensions à celles qu’il avait retenues ou encore qu’il doit les développer davantage. De cette façon, l’instrument qu’il produira sera bien adapté aux besoins de l’intervention.

43Voici un exemple d’instrument qui pourrait être employé pour recueillir les données auprès du responsable du service de formation dans le cas précité (tableau 3).

Tableau 3. Le protocole d’entrevue destiné au responsable du service de formation

Acteur : Responsable du service de formation

Date de la collecte

Cibles visées : vérifier le nombre de journées de formation qui ont été offertes aux employés ; vérifier comment sont déterminés les contenus de formation ; voir comment se fait le transfert des apprentissages dans les équipes.

Introduction

Rappel du mandat et de la démarche. Vérifier le temps de disponibilité du répondant. Y a-t-il des points sur lesquels il souhaiterait plus d’information concernant la démarche ?

Questions

Données recueillies

Combien y a-t-il eu de journées de formation offertes à chaque équipe l’an dernier ?

Quels ont été les contenus abordés dans ces ateliers de formation ?

Comment les contenus de formation ont-ils été déterminés ?

Pourquoi chaque contenu a-t-il été retenu ?

Comment les formateurs pigistes sont-ils choisis ?

Comment se fait le transfert des apprentissages dans le milieu ?

Quel rôle est dévolu aux contremaîtres dans le transfert des apprentissages ?

Les contremaîtres peuvent-ils influencer les contenus de formation ? De quelle façon ?

Comment évaluez-vous l’efficacité des programmes de formation offerts au personnel ?

Quelles méthodes de formation sont habituellement utilisées dans le milieu ?

Puis-je consulter un de vos projets de formation ?

Avez-vous d’autres commentaires à faire concernant la formation du personnel et le transfert des apprentissages ?

Rappel et invitation à la remise d’information.

Autre exemple

44Voici une autre situation initiale qui permettra de compléter l’exposé sur le concept de champ d’investigation.

Dans un milieu particulier, le fonctionnement de deux équipes de travail est insatisfaisant autant pour les gestionnaires que pour les membres de ces équipes. Aux dires du décideur, il n’y a pas d’équipes véritables. L’organisation du travail laisse à désirer, chacun fait les choses comme il l’entend, les règles de fonctionnement de chaque équipe sont déficientes et les normes de gestion des ressources matérielles et financières ne sont pas respectées.

45L’intervenant qui a accepté le mandat soumet au décideur un plan de travail sur lequel les deux s’entendent. Par la suite, l’intervenant développe le champ d’investigation en répondant à la question suivante : Quelles mesures pourraient être prises pour améliorer le fonctionnement des équipes ?

46Pour répondre à cette question, voici les pistes qu’il propose d’explorer :

  • les attentes du décideur face à ces équipes de travail ;
  • les aspects qu’il juge déficients dans le fonctionnement de ces équipes ;
  • l’existence d’un projet d’équipe dans chacune d’elles ;
  • l’organisation du travail dans chacune des équipes ;
  • les règles et les normes de fonctionnement de l’équipe dans ses relations avec la clientèle, entre les équipiers et au chapitre de la gestion des ressources matérielles et financières.

47Ces pistes proviennent à la fois des données obtenues du décideur lors de la clarification du mandat et des connaissances que l’intervenant possède sur le fonctionnement des équipes. Elles ont été enrichies par les deux chefs d’équipe que l’intervenant a rencontrés en présence du décideur pour s’assurer de leur ouverture et de leur collaboration.

48Pour compléter le champ d’investigation, il prend en considération des hypothèses ou des pistes particulières qu’il souhaiterait vérifier en rapport avec cette situation initiale. Ces pistes sont les suivantes :

  • le style de leadership souhaité chez les chefs d’équipe ;
  • la fréquence des rencontres de concertation d’équipe ;
  • la qualité de l’animation des rencontres d’équipe.

49Dans cet exemple, l’intervenant ne peut se limiter aux pistes qu’il a retenues. Il décompose alors chacune de ces pistes en sous-dimensions en répondant à la question suivante : À quels signes va-t-on constater qu’il n’y a pas de déficience au niveau de cette dimension ?

50L’intervenant développe donc le champ d’investigation à partir des facteurs qu’il a conservés et sans doute aussi après avoir consulté certains ouvrages reconnus traitant des équipes de travail. Il le présente ensuite au décideur et aux chefs d’équipe pour examen et approbation en y ajoutant les sous-dimensions qu’il utilisera pour élaborer les instruments de collecte de données. Le tableau 4 contient ces informations formulées de façon neutre.

Tableau 4. Le champ d’investigation dans le cas des équipes de travail

Dimensions

Sous-dimensions

Existence d’un projet d’équipe

• La raison d’être, les valeurs et la philosophie de l’équipe.
• L’offre de service de l’équipe.
• L’évaluation des services par les clients et les partenaires.
• Les priorités d’action pour l’année en cours.

L’organisation du travail dans l’équipe

• L’équité dans la répartition de la charge de travail.
• La clarté des rôles et des responsabilités.
• La complémentarité des rôles et des responsabilités.
• La coordination du travail.
• Les horaires de travail.
• La possibilité d’avoir du feed-back sur son travail.
• Les marges de manœuvre des intervenants.

La relation avec la clientèle

• Les critères d’attribution des dossiers.
• Les critères de fermeture des dossiers.
• L’évaluation des résultats obtenus par l’équipe.
• La politique de suivi et de transfert des dossiers.

Les règles, les modes de fonctionnement dans l’équipe

• La concertation entre les membres de l’équipe.
• Les règles de fonctionnement à établir au sein de l’équipe et celles qui sont à réviser.
• La circulation de l’information dans l’équipe.
• L’animation des rencontres d’équipe.
• Le style de leadership du chef d’équipe.
• Le processus de décision et de solution de problèmes.
• La gestion des conflits.

Les règles et normes de gestion des ressources matérielles et financières

• La préparation et le contrôle du budget de l’équipe.
• La localisation physique des dossiers et du matériel.
• La procédure d’approvisionnement.
• Les allocations de dépense.
• La saine gestion des ressources financières.
• La connaissance des normes de gestion des ressources matérielles et financières.
• La pertinence des règles de gestion des ressources matérielles et financières.

51L’intervenant complète le tableau des dimensions, des acteurs concernés et des méthodes de collecte de données, comme le lecteur l’a vu plus haut (tableau 2). Il procède ensuite au développement des instruments de collecte de données. Les schémas d’entrevue qui seront élaborés à partir de ce tableau serviront plus tard à recueillir l’information auprès du décideur, des chefs d’équipe et des représentants de la clientèle. Le questionnaire qui sera éventuellement soumis aux équipiers est aussi structuré à partir du champ d’investigation. L’intervenant s’assure toutefois de bien terminer la planification de la collecte des données avant d’entreprendre cette collecte.

Fixer les modalités d’application des instruments de collecte des données

52Pour préparer la collecte des données, l’intervenant répond aux questions suivantes :

  • Quelles seront les modalités de passation des instruments ?
  • Qui recueillera l’information ?
  • Quelle sera la période de temps prévue pour effectuer la collecte ?
  • Quelles règles d’anonymat seront appliquées ?
  • Qui se chargera des tâches techniques ?

53Il se concertera avec le demandeur sur la période de collecte des données et les tâches techniques à réaliser.

Les modalités de passation des instruments

54Lorsque l’intervenant opte pour l’emploi d’un questionnaire, plusieurs modalités s’offrent à lui. L’instrument peut être acheminé par la poste ou par courrier interne. Il peut aussi être utilisé dans le cadre d’un entretien en face-à-face ou d’une entrevue téléphonique, ou encore, être administré dans le contexte d’une entrevue de groupe ou appliqué lors d’une observation ou d’une réunion. L’intervenant a intérêt à déterminer au préalable les modalités de passation car elles influenceront la structure des instruments.

Quelle personne recueillera l’information ?

55Habituellement, les données sont recueillies par l’intervenant lui-même ; occasionnellement par une ou plusieurs personnes du milieu. Lorsque cette dernière possibilité est retenue, pour des raisons d’économie ou pour favoriser le développement des compétences de ces personnes, l’intervenant veille à ce que ces dernières soient adéquatement formées. Toutefois, avant de souscrire à cette possibilité, il s’assure que ces personnes ne seront pas placées en situation de conflit d’intérêts ou encore que leur implication dans la collecte des données n’empêchera pas les répondants de fournir l’information qu’ils détiennent sur la situation initiale. Il s’assure aussi que la décision d’utiliser des gens du milieu pour faire la collecte des données ne contrevient pas à l’entente prise quant à l’anonymat des répondants.

La période de collecte des données

56La période de collecte des données est un autre aspect qui, dans plusieurs cas, doit faire l’objet d’une concertation attentive. Certaines périodes de la vie d’un milieu peuvent se prêter plus ou moins bien à une collecte de données. Par exemple, dans les milieux bancaires il est assez difficile de consulter les préposés au service à la clientèle durant certaines plages de l’horaire de travail. Au centre hospitalier, le personnel des unités de soins ne peut être réuni en avant-midi, cette période de travail étant trop intense. Un principe à respecter est celui d’éviter, dans la mesure du possible, de recueillir ou de remettre l’information durant des périodes de travail intense, des heures de pointe, un conflit de travail ou durant une période de négociation ardue.

57Outre le choix du moment, l’intervenant évalue la période pendant laquelle s’échelonnera la collecte. Dans certains cas, il vaut mieux comprimer cette période, ceci afin d’éviter que les acteurs échangent sur le contenu et qu’il se produise progressivement un effet de halo dans la collecte des données, c’est-à-dire que les répondants s’influencent mutuellement et que finalement les réponses obtenues perdent de leur sens. Dans d’autres cas, certains événements, comme une conférence de presse annoncée depuis un certain temps, des élections au conseil d’administration ou une assemblée annuelle contraindront l’intervenant à compléter la collecte dans un laps de temps prédéterminé. Dans plusieurs cas cependant, la période de collecte des données peut s’allonger sans problème. Toutefois l’intervenant sera attentif à la démobilisation que peut entraîner un prolongement indu de cette étape.

58En règle générale, la période consacrée à la collecte des données et celle réservée au retour d’information seront rapprochées ; autrement, la motivation des répondants s’estompe ou encore des changements sont instaurés avant que toute l’information requise soit disponible. L’échéancier doit évidemment prendre en considération la méthode qui a été retenue pour la collecte des données, les déplacements qui sont occasionnés et le temps requis pour faire la compilation et l’analyse des résultats.

Les règles d’anonymat des répondants

59La question de la protection de l’anonymat des répondants doit être résolue avant que soit entreprise la collecte des données. Parfois, il est nécessaire de protéger l’identité des répondants ou de garantir le respect de leur anonymat pour faciliter l’obtention d’une information valide et pertinente ; autrement, par crainte de représailles, les répondants peuvent être enclins à sélectionner l’information qu’ils vont fournir. En revanche, dans d’autres cas l’anonymat des répondants ne peut être garanti. C’est notamment le cas lorsque l’enquête feed-back est appliquée dans une petite unité où l’on peut facilement relier certains propos à certaines personnes. Par ailleurs, certaines autres situations requièrent l’identification des répondants, surtout lorsque l’objectif consiste à préciser les diverses positions qui prévalent avant de prendre une décision sur un point particulier ou à clarifier une situation. Dans les cas où l’anonymat ne peut être garanti, l’intervenant devra en informer les répondants. Lorsqu’il recueille l’information au moyen d’entrevues, il prendra la précaution, à la fin de l’entrevue, de convenir explicitement avec chaque répondant du contenu qui sera communiqué lors du retour d’information.

Les tâches techniques

60Ces tâches sont reliées à l’obtention des coordonnées des éventuels répondants, la convocation des répondants, la préparation du matériel, la distribution des questionnaires ou la prise de rendez-vous, la réception des questionnaires, l’acheminement des lettres de rappel ou de remerciement. L’intervenant a intérêt à s’entendre avec le client au sujet de ces tâches importantes ; elles doivent être adéquatement assumées. Il convient également de la procédure à suivre, afin d’éviter les ambiguïtés qui sont parfois une source de tensions inutiles, tant pour lui que pour la personne qui sera assignée à ces tâches.

61Le temps venu, il s’efforce de fournir avec courtoisie à cette dernière des instructions claires et complètes. Les informations à communiquer aux éventuels répondants sont consignées par écrit dans un langage accessible. Les échéances sont fixées en considérant les autres responsabilités qui incombent à cette personne.

Vérifier la qualité des instruments

62L’étape suivante consiste à vérifier la qualité des instruments de collecte qui viennent d’être développés. Avant de soumettre les instruments à qui que ce soit, l’intervenant minutieux en contrôle la qualité. Il s’assure que :

  • les formulations employées sont simples, claires, précises, adaptées aux éventuels répondants. Cette vérification couvre autant la présentation de l’instrument, les consignes qu’il contient que les questions et les transitions qui facilitent le passage d’une partie à une autre ;
  • chaque énoncé ne contient qu’une seule question et qu’aucune de ces questions ne laisse sous-entendre, de par sa formulation, qu’il y a une réponse préférable à une autre ;
  • les temps de conjugaison des verbes utilisés sont ajustés à la perspective temporelle qu’il désire évoquer ;
  • les questions permettent de couvrir adéquatement chacune des dimensions et des sous-dimensions retenues ;
  • l’instrument ne contient pas de répétitions inutiles, qu’il est attrayant, concis, et qu’il est structuré pour faciliter la tâche du répondant, de l’interviewer ou de l’observateur.

63Lorsqu’il s’agit d’une entrevue structurée ou d’un questionnaire, l’instrument est également soumis à l’examen d’une personne compétente en méthodologie. L’intervenant sollicite ses commentaires sur la structure même de l’instrument, c’est-à-dire sur sa forme, sa présentation, la formulation et l’enchaînement des questions, le vocabulaire employé, la pertinence des transitions effectuées, les sous-dimensions et les techniques utilisées pour recueillir l’opinion des répondants.

Effectuer le prétest des instruments

64Le questionnaire et les instruments qui serviront à l’entrevue téléphonique, l’entrevue individuelle, l’entrevue de groupe, l’observation, l’analyse documentaire seront prétestés avant d’être imprimés de façon définitive et distribués ou appliqués dans le milieu.

65Le prétest est une mesure indispensable. Il est nécessaire de tester ces instruments dans le cadre d’une simulation ou de les administrer à quelques répondants, ce qui permet de répondre aux questions suivantes :

  • Les questions et les consignes de l’instrument sont-elles comprises adéquatement ?
  • Permettent-elles de recueillir l’information désirée ?
  • Permettent-elles de cerner adéquatement le sujet visé par l’instrument ?
  • Les réponses obtenues sont-elles suffisamment variées ?
  • La structure de l’instrument facilite-t-elle la tâche des répondants ?
  • Le temps requis pour recueillir les données est-il acceptable ?
  • Les répondants ont-ils des réactions défavorables face à la structure de l’instrument ou la formulation des questions ?

66L’intervenant a intérêt à superviser cette étape avec soin, puisque c’est à ce moment qu’il peut identifier les mesures qu’il doit prendre pour rendre ces instruments plus efficaces tout en facilitant la tâche des répondants. Lors du prétest, il note fidèlement les questions que se posent les répondants, les embûches et les difficultés d’interprétation qu’ils rencontrent, ainsi que le temps nécessaire pour répondre aux questions. Habituellement, ce prétest est conduit auprès de cinq ou sept personnes représentatives des répondants. Le prétest comporte également une compilation des réponses recueillies à ce stade. Une question est d’autant plus adéquate qu’elle permet d’obtenir une certaine variété de réponses. Si tel n’est pas le cas, l’intervenant doit revoir la formulation d’une telle question en vue de l’améliorer et de la rendre plus discriminative. À la suite des commentaires reçus de part et d’autre, l’intervenant apporte les correctifs nécessaires à l’amélioration de l’instrument.

Arrêter le plan d’analyse

67L’étape suivante consiste à arrêter le plan d’analyse des données qui seront recueillies. Lors de cette étape importante, l’intervenant s’assure que l’instrument lui permettra de répondre aux questions nécessaires à l’atteinte des objectifs de l’enquête feed-back. En faisant référence au champ d’investigation, l’intervenant précise les questions auxquelles il désire répondre lors de l’analyse des données afin de pouvoir cerner les différents facteurs qui influencent la situation initiale. Ensuite, il fait une dernière vérification pour s’assurer que l’instrument lui permettra de recueillir, soit directement, soit par recoupement ou par inférence, l’information nécessaire. Le cas échéant, il complète son instrument en y ajoutant d’autres questions ou d’autres pistes d’observation. Enfin, il précise comment seront compilées les données recueillies car des données éparses, non organisées, permettent difficilement de mettre en évidence les différents éléments qui influencent la situation initiale. Il faut donc les structurer pour en faciliter l’analyse, l’interprétation et la diffusion. C’est à l’intervenant, avec ou sans l’aide des personnes qui ont collaboré à la collecte des données, qu’il revient de structurer ces dernières.

68Compiler des données consiste d’abord à obtenir, pour chaque question, la répartition des fréquences entre chaque catégorie de réponses lorsque les résultats peuvent se traduire en chiffres. La compilation inclut aussi le calcul des statistiques descriptives : la moyenne, le mode, l’écart type. Dans le cas des questions ouvertes, compiler signifie synthétiser les données et regrouper les mentions similaires au sein de catégories appropriées de manière à en faciliter l’analyse et l’interprétation subséquentes. C’est donc pour faciliter le travail à venir que l’intervenant prépare le matériel qui lui permettra de procéder à une analyse adéquate des résultats. Cela l’incite habituellement à clarifier comment seront codifiées les réponses, dans quel ordre les variables seront analysées et quelles variables seront croisées ou mises en relation.

69Les instruments qui ont été développés par l’intervenant sont maintenant prêts à être soumis au décideur pour que ce dernier soit en mesure de donner le feu vert à la collecte des données. Le cas échéant, les instruments pourront être remaniés afin de tenir compte des réactions du client et des personnes consultées. L’output de cette série d’étapes est donc atteint. L’intervenant peut passer à l’étape suivante qui consiste à procéder à la collecte et au traitement des données.

© Presses de l’Université de Montréal, 2010

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

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