Version classiqueVersion mobile

L’enquête feed-back

 | 
Robert Lescarbeau

Partie II. Les aspects méthodologiques de l’enquête feed-back

1. Déterminer l’objet de l’enquête feed-back et établir un plan de travail

Texte intégral

1À l’origine d’une enquête feed-back, il y a habituellement un besoin d’information qui nécessite d’être comblé ou une situation insatisfaisante que l’on désire améliorer. Comme on l’a précisé plus haut, cette situation est l’input, c’est-à-dire l’origine de la démarche qui s’amorce. Ce besoin ou cette situation ont de l’importance pour les acteurs du milieu et cette importance est nécessairement ressentie par le gestionnaire ou les personnes qui y œuvrent ; le besoin n’est jamais défini en première instance par un agent externe, chercheur ou consultant. Ou s’il l’est, le responsable du milieu concerné aura fait sienne la problématique en cause et sera désireux d’y consacrer des ressources et des énergies.

2Les situations initiales qui donnent lieu à une enquête feed-back sont de natures variées. En voici quelques exemples :

  • les gestionnaires ignorent les éléments de satisfaction et d’insatisfaction de la clientèle ;
  • le personnel d’une unité manifeste de l’insatisfaction face à son travail ;
  • les locataires quittent la coopérative d’habitation dans les trois premières années de la signature de leur premier bail sans fournir de raisons satisfaisantes ;
  • le nombre de journées perdues à cause des accidents de travail s’est accru de façon inacceptable depuis deux ans ;
  • les activités de formation ne donnent pas les résultats escomptés ;
  • le travail d’équipe est inefficace ;
  • un gestionnaire n’est pas accepté par le personnel de l’unité qu’il dirige et il ignore les motifs de leurs réactions à son endroit.

3Plusieurs autres exemples pourraient être apportés. Le lecteur a sans doute en tête des situations insatisfaisantes qui auraient eu intérêt à être soumises à un processus de solution de problème utilisant l’enquête feedback comme méthode de collecte de données.

  • 1 Les termes décideur, gestionnaire, client et mandant seront utilisés indifféremment dans ce texte.

4Quelle que soit la nature de la situation initiale, il faut en tout premier lieu que le décideur1 qui a l’autorité formelle sur le milieu soit décidé à faire évoluer cette situation problématique. En entreprenant une enquête feed-back à la suite d’un désir formulé par toute autre personne, l’intervenant risque d’exacerber les tensions, de faire perdre un temps précieux aux répondants, de créer de la frustration et de susciter une baisse de confiance envers d’éventuels intervenants qui accepteraient dans le futur un mandat de ce type de la part du gestionnaire.

5Plus haut nous avons fait référence à l’intervenant qui encadre l’enquête feed-back. Nous laissions entendre que cet intervenant était soit un gestionnaire, soit un consultant ou un conseiller. L’expérience a démontré qu’une telle démarche est conduite de façon plus efficace lorsqu’elle est encadrée par une personne qui est extérieure au système. Ce faisant, on élimine tout conflit d’intérêts et on peut plus facilement compter sur quelqu’un qui aura le recul nécessaire pour bien poser les problèmes et faire évoluer le milieu dans la direction souhaitable.

6Un intervenant ne s’impose pas ni ne s’amène secrètement dans un milieu pour y conduire une collecte de données. C’est plutôt une démarche formelle qui fera préalablement l’objet d’une campagne d’information auprès de toutes les personnes qui seront concernées par cette intervention : équipe ou groupe, interéquipe ou intergroupe, service, direction, interdirections, organisation totale, membres, citoyens, clients ou fournisseurs, selon la nature de la situation initiale.

7Lorsque l’objet de l’enquête a été déterminé, il reste encore du travail à réaliser avant d’entreprendre la collecte des données. Ces étapes qualifiées de préparatoires vont permettre d’atteindre l’output de la première série d’étapes : un plan de travail détaillé convenu avec le client.

8Ces étapes préparatoires sont au nombre de six :

  1. la réception d’une demande d’aide ou d’un mandat ;
  2. la définition de la situation initiale et la délimitation des frontières du système-client2 ;
  3. l’entente sur la relation souhaitée, les rôles et les responsabilités de l’intervenant, des répondants et du décideur ;
  4. l’examen de la pertinence d’intervenir dans ce milieu ;
  5. l’évaluation de la pertinence d’appliquer l’enquête feed-back dans cette situation ;
  6. la préparation d’un projet d’intervention et l’approbation du plan de travail par le client.

La réception d’une demande d’aide ou d’un mandat

9Plusieurs milieux ont choisi de mettre des ressources professionnelles au service de leurs gestionnaires pour les aider à résoudre des problèmes ou à implanter des changements. Ces ressources sont désignées par différentes appellations : conseiller en ressources humaines, conseiller en développement organisationnel, conseiller en développement des cadres, formateurs, etc.

10Ces professionnels de l’interne reçoivent des demandes d’aide et, avant de s’y investir, ils procèdent généralement, tout comme les consultants externes, à une analyse rigoureuse de la demande.

11Ils tentent, dans le cadre d’une ou de plusieurs rencontres avec le décideur, d’obtenir de l’information concernant :

  • la nature de la situation initiale, c’est-à-dire celle qui est à l’origine de la démarche que le gestionnaire désire entreprendre ;
  • les catégories de personnes qui sont concernées par la situation initiale et les secteurs d’activités où elles œuvrent lorsque la situation initiale affecte des personnes de plusieurs secteurs ;
  • la position du demandeur dans le milieu, l’intérêt qu’il a à faire évoluer la situation initiale ;
  • l’intervention souhaitée, les résultats qu’il attend de cette démarche, les critères entrevus pour évaluer le succès de l’intervention ;
  • la relation souhaitée avec l’intervenant, comment il conçoit le partage des responsabilités avec lui ;
  • l’ouverture qu’il perçoit des membres du milieu face à cette éventuelle démarche ;
  • et le cas échéant, les motifs qui l’incitent à faire appel à un intervenant et les attentes qu’il a à son endroit.

12Même si l’intervenant est un employé de l’organisation ou de l’établissement, avant d’accepter le mandat il procédera à un examen attentif de la situation initiale afin de s’assurer d’offrir un service adéquat. La façon dont le problème est posé constitue parfois un facteur qui le rend insoluble. Ainsi, il s’efforcera de parvenir à une reformulation de la situation initiale qui lui laissera une certaine latitude en évitant de se faire imposer, dès le départ, une orientation qui n’a pas encore été supportée par une collecte d’information rigoureuse. La décision de donner suite à la demande doit être une décision éclairée. Lorsque la demande dépasse ses compétences actuelles, il est préférable qu’il la réfère à un autre intervenant du milieu ou qu’il suggère au gestionnaire d’avoir recours aux services d’un consultant œuvrant en pratique privée.

13Aucun intervenant avisé n’acceptera de prendre à sa charge un problème qui incombe au gestionnaire. Il évitera à tout prix de se retrouver avec ce problème si le décideur ne s’implique pas et n’assume pas ses responsabilités. Il cherchera plutôt à mettre en place les conditions qui vont permettre au gestionnaire de parvenir à un dénouement adéquat de la situation initiale.

14Différentes raisons peuvent inciter un décideur à avoir recours à des ressources externes à son milieu immédiat pour l’aider à résoudre des problèmes. Voici quelques-unes des raisons invoquées par Lescarbeau et coll. (2003) :

  • les personnes concernées ne parviennent pas à prendre le recul nécessaire et à trouver des solutions appropriées qui font l’objet d’un consensus dans le milieu ;
  • des risques de conflit d’intérêts existent ou des tensions vont apparaître si la situation est abordée par un membre du système où se présente la situation initiale ;
  • diverses tentatives de solution ont déjà été expérimentées sans succès, et un regard nouveau s’impose ;
  • un sérieux manque de méthodes de travail appropriées paralyse le processus de solution de problèmes et de changement ;
  • une urgence pour entreprendre quelque chose de crédible est manifeste.

La définition de la situation initiale et la délimitation des frontières du système-client

15Rappelons que la situation initiale est ce qui incite quelqu’un à adresser une demande d’aide à un intervenant ou à formuler un mandat relatif à une enquête feed-back. Cette situation est différente de la demande qui exprime généralement les besoins du demandeur ou du mandant. La situation initiale est préalable à la demande et décrit les circonstances qui ont fait émerger les besoins du demandeur ou du mandant. Elle a une histoire, elle se situe à l’intérieur de frontières qui doivent être précisées et elle concerne des individus. Enfin, elle a des effets observables.

16 Une histoire : La situation initiale a une histoire. On peut en retracer les débuts et l’évolution. Ses origines sont généralement attribuables à un événement ou se situent à une période particulière de la vie d’un système ou d’un sous-système. La situation initiale est habituellement associée à des tentatives infructueuses de solution, à des prises de position du décideur qui a choisi d’agir dans tel sens ou de laisser aller les choses, à des frictions survenues entre plusieurs personnes ou à d’autres faits de nature semblable.

17 Des frontières : La situation initiale existe sur un territoire particulier. Ce territoire, une fois circonscrit, servira à définir les frontières de ce que l’on désigne par l’expression système-client. Il englobe toutes les personnes qui sont concernées directement ou indirectement par cette situation initiale. Ce territoire peut réunir un ou plusieurs sous-systèmes ou se limiter à un secteur particulier. Ces frontières sont généralement définies par l’intervenant pour les besoins de la démarche qu’il entreprend et elles circonscrivent le milieu où se fera l’intervention. Ces frontières sont flexibles, c’est-à-dire qu’elles seront ajustées selon les besoins et l’évolution de cette intervention, si des faits nouveaux le justifient.

18 Des individus sont concernés : Cette situation initiale touche directement ou indirectement plusieurs individus qui font partie du système déterminé par les frontières qui ont été circonscrites. Ces personnes sont affectées à des degrés divers par les effets que cette situation initiale produit dans le milieu ; elle est plus qu’une simple situation de conflit entre deux personnes qui peut se régler autrement.

19 Des effets observables : La situation initiale a des effets observables. Ces effets s’évaluent en termes de coûts, de nombre d’heures perdues, de produits gâchés, de démobilisation ou de baisse d’intérêt, d’accroissement de tensions, de baisse de productivité, de plaintes, d’heures passées en vaines discussions, de perte de clientèle, d’augmentation de coûts, de difficultés de recrutement, de listes d’attente qui s’allongent, etc. Ces effets doivent être tels que les énergies des acteurs pourront être mobilisées dans une démarche susceptible d’apporter les correctifs requis et de redresser l’équilibre de la situation.

L’entente sur la relation souhaitée, les rôles et les responsabilités réciproques

20Plusieurs points devront être examinés avec soin pour préciser le type de relation qui s’établira entre le demandeur, l’intervenant et les répondants dans le cadre de cette enquête feed-back. Les questions suivantes vont permettre de clarifier ces points :

  • Quelle contribution le client a-t-il l’intention d’apporter à ce projet, quelle disponibilité se réserve-t-il durant le déroulement de cette démarche ?
  • Comment voit-il ses liens avec l’intervenant ?
  • Qu’est-ce qui, selon lui, relève de son champ de compétence exclusif ? Un champ de compétence exclusif est un domaine sur lequel il sera le seul à trancher advenant une divergence de vues avec son interlocuteur (St-Arnaud, 2003).
  • Qu’est-ce qui, selon lui, relève du champ de compétence exclusif de l’intervenant ?
  • Qu’est-ce qui, selon lui, relève des champs de compétence partagés entre lui et l’intervenant et qui nécessitera que les deux parviennent à un consensus advenant un désaccord entre eux ?
  • Quelle sera la contribution des répondants dans la détermination des pistes d’action et le choix des priorités d’action subséquentes ?
  • À quels signes concrets le demandeur va-t-il considérer que la démarche est un succès ?

21Les réponses à ces questions aideront l’intervenant à saisir la conception que le demandeur se fait de l’intervention, de son rôle, de celui de l’intervenant et des répondants. Ce sera l’occasion de réagir à ce qui est attendu en fonction des particularités de l’enquête feed-back.

L’examen de la pertinence d’intervenir dans ce milieu

22Au cours des étapes préparatoires, l’intervenant examine la pertinence d’accepter le mandat qui lui est présenté dans le contexte qui prévaut. Sa position va dépendre de plusieurs facteurs :

  • La nature de la situation initiale. Certains types de situation initiale se traitent adéquatement avec l’enquête feed-back alors que d’autres s’y prêtent moins bien. Par exemple, un cas de conflit interpersonnel fera plutôt l’objet d’une médiation ou d’une démarche de gestion d’employés en difficulté.
  • La position du demandeur ou du mandant dans le système, ses valeurs et son degré d’ouverture au changement. Certains demandeurs ne présentent pas les qualités nécessaires pour devenir le client car ils ne peuvent engager les ressources du milieu dans une telle démarche. D’autres répondent aux critères requis mais ont une conception de la relation d’autorité ou une opinion sur la nature des changements à produire dans le milieu qui se concilient mal avec les fondements de l’enquête feed-back.
  • La nature et le degré de réalisme des objectifs poursuivis et des critères d’évaluation. Ces éléments influenceront la décision que l’intervenant doit prendre quant à la pertinence d’intervenir dans ce contexte.
  • Les attentes que le client entretient à l’endroit de l’intervenant et les rôles qu’il désire lui attribuer. L’intervenant aura-t-il une marge de manœuvre suffisante pour faire un succès de cette intervention ? La réponse qu’il donnera à cette question indiquera s’il peut accepter d’intervenir dans ces conditions ou s’il doit chercher à obtenir une plus grande marge de manœuvre au préalable.
  • La place que le demandeur accepte de laisser aux éventuels répondants. Cette place va aussi déterminer s’il est pertinent d’intervenir dans le milieu.
  • La compétence de l’intervenant face à ce projet, son intérêt et sa disponibilité.

La nature de la situation initiale

23En ce qui concerne la situation initiale, quatre facteurs sont examinés :

  • l’importance de la situation ;
  • l’absence de conflit majeur ;
  • la complexité de la situation ;
  • le besoin d’adhésion à la solution qui fera l’objet des pistes d’action et des priorités d’action déterminées subséquemment.

24D’abord, la situation initiale doit avoir une certaine importance et son évolution doit être impérieuse. Sans cette relative importance, les répondants ne fourniront pas l’implication et l’investissement personnels requis, éléments indispensables pour rendre cette méthode efficace.

25En deuxième lieu, la situation initiale ne doit pas être trop explosive. Dans des cas extrêmes, l’enquête feed-back devient facilement un moyen stratégique utilisé par l’une des parties en cause pour atteindre ses fins. Dans de telles circonstances, l’information que cette méthode permet de recueillir est biaisée par la stratégie qui alimente la confrontation et, par conséquent elle peut exacerber un conflit. L’intervenant qui se trouve dans une situation conflictuelle doit avoir le doigté nécessaire pour objectiver l’information. Objectiver signifie enlever la charge émotive qui rend difficile l’écoute et l’échange de part et d’autre. L’intervenant doit aussi être soucieux d’obtenir des faits pour illustrer les différents points de vue lorsque des divergences importantes surviennent.

26En troisième lieu, la situation initiale doit requérir un certain changement, que ce soit un changement de premier ordre ou un recadrage qui est un changement de deuxième ordre (Watzlawick, 1988 ; Bartunek et Moch, 1987). Éventuellement, deux avenues s’offrent à l’intervenant dans le choix de la stratégie de changement. Un premier choix consiste à opter pour le réarrangement ou l’amélioration du cadre de travail existant, ce qui constitue un changement de premier ordre. Quant au second choix, il permet de faire un recadrage de la situation en posant un regard différent sur elle de telle sorte que cette situation devienne résoluble. Voici un exemple courant de recadrage : regarder un verre à demi-plein plutôt qu’à demi-vide. Le gestionnaire qui cherche en vain à solutionner un problème depuis quelque temps trouvera très certainement dans l’application de l’enquête feed-back un moyen pour élargir son cadre de référence et ses possibilités d’action.

27Enfin, l’enquête feed-back est appropriée à toute situation où l’adhésion à la décision est aussi importante que la qualité de la décision elle-même. L’information requise pour prendre une décision de qualité doit être détenue par un certain nombre de personnes qui sont concernées par la situation initiale. Si le gestionnaire détient déjà toute l’information, il est inutile de procéder à une démarche d’enquête feed-back.

L’ouverture du demandeur ou du mandant

28Le deuxième facteur que l’intervenant doit examiner pour déterminer s’il est pertinent d’intervenir dans le milieu est celui du degré d’ouverture du demandeur ou du mandant à la participation des acteurs du milieu.

29Tout d’abord, le gestionnaire doit avoir la conviction qu’il va améliorer la qualité de sa décision s’il consulte les membres du système-client sur la situation initiale. S’il en va autrement, il ne consacrera pas le temps requis à son implication et il risque de prendre des décisions prématurées qui vont invalider le processus.

30En outre, le gestionnaire doit considérer positivement la participation des membres du système-client à la solution d’un problème qui les concerne. Il doit donc manifester une ouverture au changement et aux remises en question, à défaut de quoi ses réactions risquent de tout compromettre lors du retour d’information et d’affecter la qualité des décisions qui vont s’y prendre.

31Enfin, le gestionnaire doit avoir la ferme intention de tenir compte des données recueillies et de s’appuyer sur elles pour planifier les changements visant à améliorer la situation initiale. Autrement, les répondants auront l’impression qu’on les a bernés en leur faisant croire qu’ils étaient consultés. Leur participation à d’autres projets similaires sera ainsi influencée en conséquence.

32Le demandeur ou le mandant n’est pas le seul à avoir de l’impact sur les résultats d’une enquête feed-back. Les éventuels répondants détiennent également une clé importante de succès.

Les acteurs à titre de partenaires de l’enquête feed-back

33En ce qui concerne les acteurs, partenaires de l’enquête feed-back, cette méthode s’avère efficace lorsque les éventuels répondants se sentent concernés par la situation initiale et sont désireux d’être associés à son amélioration. Ils doivent en outre détenir de l’information sur les différents éléments qui influencent cette situation et être capables de prendre du recul face à celle-ci.

34Les membres du système-client doivent aussi manifester le désir de collaborer avec le gestionnaire qui utilise le processus de l’enquête feed-back et lui faire confiance ; autrement, la qualité de l’information recueillie sera douteuse.

35Enfin, les personnes concernées doivent avoir confiance dans ce processus. Elles ne doivent pas avoir vécu trop d’expériences de consultation n’ayant pas eu de suites, car ce genre d’expériences engendre fréquemment des frustrations que les acteurs préféreront ne pas revivre.

36L’enquête feed-back est donc une méthode de circulation d’information qui, lorsqu’elle est employée dans des conditions propices, peut faciliter la concertation des membres d’un milieu dans le cadre d’un projet de développement. Les gestionnaires et les professionnels de l’intervention ont par conséquent intérêt à la connaître et à s’en servir pour compléter les méthodes qu’ils utilisent déjà. Le décideur qui veut miser sur la gestion participative s’apercevra que cette méthode constitue une excellente façon d’amorcer la transition ou de poursuivre dans cette voie.

L’évaluation de la pertinence d’appliquer l’enquête feed-back

37À ce stade de son analyse, l’intervenant est en mesure de fournir des réponses aux questions suivantes :

  1. Quelle est la nature de la situation initiale ?
  2. Quels sont les éléments qui ont influencé son évolution ?
  3. Quels sont les essais de solution qui ont été tentés ?
  4. Quelles sont les catégories de personnes concernées par la situation initiale ?
  5. Pour les besoins de l’enquête feed-back, quels secteurs seront inclus à l’intérieur des frontières du système-client ?
  6. Quelle est la fonction du demandeur ou du mandant dans le milieu où doit se dérouler l’enquête feed-back ?
  7. A-t-il l’autorité nécessaire pour faciliter l’engagement de toutes les personnes concernées par cette démarche ? A-t-il l’ouverture nécessaire ?
  8. Quels sont les aspects émotifs dont il faudra tenir compte dans ce projet ?
  9. Comment le demandeur ou le mandant voit-il le rôle de l’intervenant et des répondants ?
  10. Le demandeur ou le mandant aura-t-il la disponibilité requise pour assumer ses responsabilités dans le cadre de cette intervention ?
  11. Ai-je de l’intérêt et des compétences pour intervenir dans ce milieu ?
  12. Est-ce que je crois qu’il est pertinent d’appliquer la méthode de l’enquête feed-back dans cette situation particulière ?

38L’intervenant qui débute souhaitera sans doute prendre du recul, traiter consciencieusement les données qu’il a recueillies, répondre aux questions qui précèdent avant de dire au décideur s’il accepte de s’impliquer dans la démarche qui lui est proposée. L’intervenant expérimenté aura sans doute clarifié sa position à mesure que progressaient ses contacts avec le demandeur.

39L’intervenant devra communiquer clairement sa position au demandeur en précisant les conditions de travail dont il a besoin pour s’acquitter adéquatement du mandat qui lui est confié. Comme les souvenirs ont tendance à s’estomper avec le temps, un document écrit rassemblant les principales conditions sur lesquelles les deux parties se sont mises d’accord et les principales actions qui seront réalisées par l’intervenant dans le milieu viendra clore cette série d’étapes. Ce document s’appelle le projet d’intervention.

La préparation d’un projet d’intervention et l’approbation du plan de travail par le client

40Lescarbeau et coll. (2003) énumèrent les éléments que contient habituellement un projet d’intervention :

  • le rappel de la demande initiale et son évolution, le cas échéant ;
  • la description de la situation initiale ;
  • le but de l’intervention et les signes qui serviront à évaluer le succès de l’intervention ;
  • la désignation du client et du système-client ;
  • les principales étapes qui seront réalisées dans le cadre de ce projet ;
  • les rôles et les responsabilités du client, de l’intervenant et des membres du système-client ;
  • les clauses particulières telles que le respect de l’anonymat, les modalités d’interruption de la démarche, l’accès aux services du secrétariat, à un local assurant la discrétion lors des échanges avec l’intervenant, aux dossiers, s’il y a lieu, et d’autres conditions nécessaires qu’il vaut mieux prévoir avant le début de l’intervention.

41Le projet d’intervention, une fois accepté par le décideur, constitue l’output, l’aboutissement de cette série d’étapes préparatoires.

Notes

1 Les termes décideur, gestionnaire, client et mandant seront utilisés indifféremment dans ce texte.

2 Cette notion a été définie dans la première partie.

© Presses de l’Université de Montréal, 2010

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

Acheter

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search