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L’enquête feed-back

 | 
Robert Lescarbeau

Partie I. Les assises théoriques de l’enquête feed-back

1. Les origines de l’enquête feed-back et le sens du mot feed-back

Texte intégral

1L’enquête feed-back tire ses origines de deux sources distinctes. Une première s’inscrit dans le courant des relations humaines amorcé par Kurt Lewin et ses collaborateurs. La seconde est reliée à la psychosociologie nord-américaine, qui se concentrait alors sur l’étude des attitudes (Aebischer et Oberlé, 2007).

2Au cours des années 1940, les spécialistes des sciences humaines – anthropologues, philosophes, politicologues, psychologues sociaux et sociologues – sont invités à se pencher sur diverses problématiques auxquelles fait face la société nord-américaine. Les projets qui en découlent conduisent un certain nombre d’entre eux à étudier les attitudes et à les mettre en relation avec les comportements adoptés dans différentes circonstances. Ces spécialistes parviennent ainsi à démontrer que les attitudes influencent les comportements, un principe très largement reconnu de nos jours.

3C’est à cette époque que Kurt Lewin et ses collaborateurs tentent de modifier les habitudes alimentaires de groupes de ménagères des États-Unis. L’État doit rationner la consommation de viande et inciter les foyers à consommer plus d’abats d’animaux de boucherie, de poisson et de légumes. C’est la contribution qui est demandée aux personnes qui ne combattent pas aux fronts qui se sont déployés en Europe et en Asie pendant la guerre. Les intervenants découvrent que le fait d’amener ces ménagères à échanger entre elles sur leurs habitudes produit plus de changements de comportement que les discours d’experts prononcés sur le même sujet ; de là l’origine de la méthode dite de l’atelier, méthode qui continuera à se développer au cours des années suivantes et qui sera intégrée à l’enquête feed-back et à d’autres méthodes de circulation d’information et de changement.

4Assez rapidement, ces considérations théoriques sur les attitudes influencent les milieux industriels qui sont en bouleversement et qui connaissent des problèmes causés apparemment par l’évolution des valeurs sociales : baisse de motivation des employés, absentéisme accru, conflits ouvriers importants. Pour répondre aux préoccupations croissantes des gestionnaires, les recherches qui sont entreprises sur les attitudes de leurs employés se font d’abord au moyen de questionnaires et d’instruments s’inspirant des travaux de Likert, Thurstone et Guttman. C’est au cours de cette période qu’entre en jeu la psychosociologie.

5En 1947, un groupe de chercheurs du Survey Research Center de l’Université du Michigan, dirigé par Floyd Mann, utilise la méthode de l’atelier dans ses recherches sur les attitudes en milieu industriel (French et coll., 2005 ; Huse, 1980). Une nouvelle méthode s’articule ainsi progressivement ; essentiellement, elle permet que des données recueillies d’abord par questionnaire soient retournées dans le milieu pour être complétées et discutées dans le cadre d’ateliers ou de discussions en groupe.

6À l’instar de Lewin, cette équipe de chercheurs découvre peu à peu que cette approche suscite une modification des perceptions et un changement d’attitude chez les participants, qu’elle contribue à influencer les relations entre ceux-ci, qu’elle entraîne d’importants changements de comportement et qu’elle favorise la conception de nouvelles structures et la mise en place de méthodes de travail plus adaptées. L’enquête feedback apporte ainsi ses premières contributions à l’évolution des milieux de travail. Mais que signifie donc l’expression feed-back dans ce contexte ?

Le sens du mot feed-back

7Selon plusieurs auteurs, c’est la psychologie qui a donné un sens particulier au mot feed-back. Ce mot fait alors référence au processus par lequel une personne communique à une autre personne, ou à plusieurs autres, ses réactions à la suite de leurs comportements. Les intentions qui sous-tendent ces réactions sont de quatre ordres.

8La première de ces intentions est de souligner une inconsistance dans l’expression verbale : deux parties d’un même message semblent contradictoires. La deuxième intention consiste à relever une incohérence entre l’expression verbale et l’expression non verbale : les mots ne s’accordent pas avec la posture, l’expression du visage ou les réactions des autres parties du corps. La troisième intention vise à faire ressortir une apparente opposition entre le discours de l’émetteur et son agir : les principes auxquels il adhère ne s’accordent pas avec certains de ses comportements. Enfin, la quatrième intention est de renseigner le partenaire sur les émotions que suscitent certains comportements de l’émetteur : tels comportements produisent de l’anxiété, de l’agressivité, de la tristesse, de la trahison, de l’abandon, etc.

9Dans le contexte de la psychologie, le feed-back qui provient d’une personne est habituellement destiné à augmenter le degré de lucidité de l’autre ou à l’aider à adopter des comportements mieux adaptés à la situation, facilitant ainsi le développement de la relation entre elles. On donne du feed-back dans le but de développer ou de raffermir une relation et non pour se venger, régler des comptes ou ridiculiser l’autre.

10C’est ce dernier aspect qui est retenu dans l’expression enquête feedback : développer ou raffermir sa relation avec son milieu. Cette expression comporte aussi deux autres sens : le premier est emprunté à la théorie des systèmes, et le second à la théorie de la communication.

11Dans la théorie des systèmes, le feed-back est constitué d’informations concernant le fonctionnement même d’un ensemble. Il peut couvrir aussi bien les résultats obtenus que les moyens utilisés pour y parvenir. Ce feed-back est destiné à susciter un ou plusieurs ajustements d’un fonctionnement ou à le maintenir tel quel. Dans le cas d’ajustements, on parle de feed-back négatif. Dans le cas de maintien ou de développement, on parle alors de feed-back positif.

12Dans la théorie de la communication, le feed-back consiste à fournir à un ou à plusieurs émetteurs la signification qu’un récepteur a donnée à l’information reçue. Le feed-back est communiqué verbalement ou par l’entremise des comportements que le récepteur adopte.

13Ce sont ces trois significations qui sont données au mot feed-back dans l’expression précitée. Les acteurs – les personnes concernées par la situation initiale et désireuses de participer à son évolution – donnent de l’information sur des aspects du fonctionnement de l’ensemble, c’est-à-dire ses points forts, ses points faibles, ses difficultés, ses besoins, les résultats obtenus, la qualité produite, etc. Donc, ce qu’il faut maintenir et ce qu’il faudrait faire évoluer. Ils le font pour contribuer au développement du milieu, le rendre plus adapté aux conditions à l’intérieur desquelles ce milieu évolue. Par la suite, ils sont en mesure de constater ce qui a été retenu de l’information qu’ils ont communiquée à l’interviewer ou encore le sens qu’il a donné à leurs paroles ou l’interprétation que l’intervenant a faite des données qu’il a puisées dans les différentes sources d’information explorées. Il y a donc feed-back dans les deux sens. Les répondants fournissent de l’information sur le fonctionnement du milieu. En contrepartie, le retour d’information leur donne accès à la signification que l’intervenant a donnée à leurs différentes positions ; ils peuvent ainsi apporter les nuances nécessaires à une traduction adéquate de leurs opinions ou des faits qui sont présentés.

14C’est au moment de la séance de retour d’information que le feed-back circule entre les participants, l’intervenant et le décideur qui prend part à cette rencontre. Ce feed-back doit nécessairement inciter les répondants à réagir, d’abord à la validité des données retenues, et ensuite au fond de la question à l’étude. Réagir à la validité des données consiste pour chacun à reconnaître si sa position y est adéquatement traduite, et, le cas échéant, à compléter ces données ou à les nuancer. Quant au fond de la question, la réaction équivaut à constater que la situation est adéquatement décrite et qu’elle reflète bien ce qui y est vécu dans son ensemble. Les façons de susciter ces réactions seront présentées plus loin.

15Il s’ensuit donc qu’une enquête feed-back est dénaturée si elle ne se limite qu’à la présentation des données aux répondants. Ces derniers doivent, de façon minimale, valider ces données et s’entendre sur l’utilisation qui en sera faite, étant entendu que les données appartiennent d’abord à ceux qui les ont fournies. Évidemment, le déroulement de l’enquête feed-back est plus satisfaisant lorsque les répondants sont associés à l’interprétation de ces données et qu’ils sont invités à désigner des pistes qui, à leur avis, sont susceptibles de faire évoluer la situation dans une direction souhaitable. Par la suite, il reviendra au gestionnaire de décider quelles priorités il retiendra et quelles mesures il prendra pour consolider la situation ou la faire évoluer dans le sens désiré, à moins qu’il n’associe les répondants eux-mêmes à cette démarche.

16D’ailleurs, en considérant l’étymologie du mot feed-back, le lecteur constatera toute l’énergie de mobilisation, toutes les promesses qu’il recèle. Ce terme est constitué du verbe to feed qui signifie : nourrir dans le but de faire croître, de faire progresser. L’expression contient à la source une intention de soutien dans le but de contribuer à la progression d’un milieu ou d’une situation, une volonté d’amener ou de susciter de l’énergie pour régénérer ou renouveler cette situation. C’est donc, dans la théorie des systèmes, de l’information en retour qui aide un ensemble à consolider son mode de fonctionnement ou à le réviser pour son propre bénéfice. Le lecteur retiendra que la remise d’information n’est pas conçue pour piéger un gestionnaire, ni lui forcer la main ou lui arracher des concessions, mais plutôt pour collaborer avec lui à la recherche d’ajustements appropriés, et ce dans le but d’améliorer le fonctionnement d’un milieu.

La notion de système

17C’est le biologiste Ludwig von Bartalanffy qui, en 1950, fut le premier à développer l’idée que les systèmes humains sont essentiellement des systèmes ouverts (Baker, 1973). Les concepts reliés à la notion de système constituent aujourd’hui un cadre de référence particulièrement intéressant pour l’intervenant. Ce cadre lui permet d’examiner une situation en déterminant quelles catégories de personnes en sont les principaux acteurs, quelles interactions sont en cause et quelles sont les principales dimensions qui pourraient influencer cette situation.

18Plusieurs lecteurs sont déjà familiers avec ces concepts. Ces derniers seront néanmoins brièvement rappelés, pour permettre à ceux qui le désirent de revoir ces notions, et démontrer que l’enquête feed-back s’intègre harmonieusement à un processus visant l’amélioration du fonctionnement d’un système. Les principales notions abordées sont les suivantes :

  • le concept de système ;
  • la notion de sous-système ;
  • les frontières du système et l’interface ;
  • l’intrant (l’input), le traitement et l’extrant (l’output) ;
  • le système ouvert et le système fermé ;
  • le feed-back ;
  • l’entropie.

Le concept de système

19Un système, c’est un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d’un but à atteindre (Rosnay, 1975). Celui qui pense dans une perspective systémique le fait généralement en faisant référence à des relations interdépendantes, structurées en fonction du but à atteindre. Une organisation est un système, de même qu’un groupe, une équipe ou une communauté.

La notion de sous-système

20Dans chaque système, on retrouve habituellement un ou plusieurs sous-ensembles qui ont les caractéristiques d’un système et qui remplissent une fonction particulière dans le fonctionnement de l’ensemble lui-même. Dans le cas d’un centre hospitalier, qui constitue un système de soins et de services, le service de natalité est un sous-système qui, à son tour, se décompose en sous-ensembles : la pouponnière, l’obstétrique et la maternité. De même, parler du personnel de jour, de soir et de nuit de cette unité de soins constitue une autre façon d’identifier des sous-ensembles de personnes à l’intérieur de ce service.

21Pour des fins de simplification, l’intervenant considère généralement le sous-ensemble où il intervient comme un système. Dans le cas de ce centre hospitalier, l’accent étant mis sur le service de natalité, l’intervenant considérera que le système dans lequel il intervient, c’est-à-dire son système-client, c’est ce service même. Il devra toutefois garder à l’esprit que ce système-client est partie intégrante d’un ensemble plus large à l’intérieur duquel il évolue et dont il est tributaire.

Les frontières du système et l’interface

22Un système se différencie des autres ensembles avec lesquels il est en relation. C’est le concept de frontière qui permet de le distinguer des autres. Une frontière est apparentée à un territoire plutôt qu’à une ligne (Miller et Rice, 1967). Ce territoire englobe les interactions, les rôles, les normes, les procédés, la technologie et les matériaux utilisés pour atteindre les buts qui sont fixés à ce système ou à ce sous-système. Dans le cas du centre hospitalier mentionné plus haut, le service de natalité se différencie aisément de l’unité de cardiologie ou de chirurgie. Au sein du service de natalité, le secteur de la pouponnière diffère également du secteur de l’obstétrique.

23Baker (1973) estime que, dans le cas d’une organisation, il peut être difficile de distinguer une frontière en faisant référence uniquement à des facteurs physiques. Il propose plutôt d’examiner le milieu pour découvrir là où se présente une discontinuité dans la nature et la caractéristique des interactions entre les personnes et une différence entre les méthodes de travail.

24Katz et Kahn, cités par Baker (1973), proposent à leur tour une définition du concept de frontière. Les frontières correspondent au territoire qui est pris en considération pour définir et mettre en œuvre les activités nécessaires à l’atteinte des buts de cet ensemble ou de ce sous-ensemble, à l’intégration des nouveaux membres, à leur formation et à la coordination des autres éléments, comme le budget, la technologie de production, les pratiques de coordination et les stratégies de développement.

25L’interface, pour sa part, est une expression complémentaire à la notion de frontière. L’interface est le point de contact ou de jonction entre deux systèmes ou deux sous-systèmes, là où s’établissent leurs relations ou leurs échanges.

L’intrant (input), la transformation et l’extrant (output)

26L’intrant ou input, c’est tout ce qui entre dans le système ou le sous-système en provenance de l’environnement qui est extérieur à ses frontières, et qui sera considéré, traité, modifié, réorganisé ou utilisé à l’intérieur des procédés de travail ou des modalités de traitement mises en œuvre au sein de ce système ou de ce sous-système.

27Au service de natalité, les inputs sont nombreux. Les besoins des femmes enceintes, ceux des couples, la connaissance médicale et celle des soins infirmiers (nursing), la technologie utilisée, les fournitures, les médicaments en sont des exemples. L’extrant ou output est le résultat de cette transformation dans un service qui est mis à la disposition de la parturiente, du jeune couple ou du bébé.

Système ouvert et système fermé

  • 1 L’expression système d’activités humaines désigne, entre autres, les orga nisations, les groupes c (...)

28Un système ouvert est celui dans lequel un flot continu de matières, de ressources, d’informations, d’énergies sont importées de l’environnement externe et utilisées à l’interne ; elles constituent ses intrants ou inputs. En retour, le système y exporte des services ou des produits. Ce système est donc ouvert parce qu’il entretient des échanges permanents avec cet environnement à tous les niveaux et utilise l’information qui y est disponible pour ajuster son fonctionnement, si nécessaire. Un système fermé est tout à fait le contraire. Aucun système d’activités humaines1 n’est véritablement un système fermé. En revanche, plusieurs systèmes se comportent comme si c’était le cas en refusant d’intégrer l’information qui provient de l’environnement interne ou externe pour ajuster leurs mécanismes de planification, de production, de coordination ou de contrôle afin de maintenir le système à un niveau optimal de fonctionnement. Avec le temps, ces systèmes deviennent inefficaces et incapables de relever les défis importants.

Le feed-back

29Comme on vient de le voir, le système ouvert reçoit continuellement de l’information de l’environnement. Selon la situation, cette information en retour ou feed-back fournit des données qui permettent aux gestionnaires de ce système de l’ajuster afin de réduire ou d’éliminer l’écart entre les résultats souhaités et la situation actuelle.

30Ce feed-back est recueilli de façon routinière lorsqu’il est associé aux demandes formelles qui sont faites régulièrement au système. Dans le cas du service de natalité, par exemple, le nombre de demandes d’admission constitue un type de feed-back. Les commentaires des mères et des couples en constituent une deuxième forme. Le nombre de journées de maladie prises par le personnel en est une autre forme.

31Il arrive fréquemment que ce feed-back ne soit pas recueilli de façon systématique par les gestionnaires d’un système ou d’un sous-système. Il arrive aussi que des effets secondaires indésirables produits par les processus de production échappent à la vigilance de ces gestionnaires trop préoccupés par les problèmes de gestion quotidienne ou attentifs à d’autres types de rétroaction. C’est entre autres dans ces situations que l’enquête feed-back devient un outil précieux pour le maintien ou le développement d’un milieu.

L’entropie

32Dans le cours des activités quotidiennes, les systèmes d’activités humaines vieillissent, s’appauvrissent ou se désorganisent ; c’est ce qui s’appelle l’entropie. Cette situation peut-être due, par exemple, à l’usure de l’équipement, au vieillissement du personnel, aux frustrations quotidiennes qui entraînent une baisse de motivation et d’intérêt, à la technologie qui n’est plus aussi efficiente, aux méthodes de travail qui sont moins appropriées, compte tenu des modifications survenues dans le milieu.

33Par conséquent, les gestionnaires doivent constamment injecter de nouveaux intrants ou inputs qui sont générateurs d’énergie et qui viennent corriger la situation ou compenser l’usure. Une technique nouvelle ou mieux adaptée, une amélioration apportée à une situation interne insatisfaisante, un apport de ressources additionnelles viendront « restaurer l’énergie et réparer les pannes ou les ratés » (Baker, 1973, p. 5).

34L’enquête feed-back peut stimuler l’apport de tels intrants ou inputs en fournissant aux membres d’un système et à ses gestionnaires les données qui permettront de déterminer ce qui fait problème, de cerner des pistes d’amélioration et de développement, et de faciliter la mise en place de mécanismes ou d’actions susceptibles de mobiliser à nouveau le potentiel de ses membres.

La notion d’information associée à l’enquête feed-back

35La troisième notion traitée dans cette partie est celle de l’information. Dans le cadre de l’enquête feed-back, un type particulier d’information est recherché selon que la démarche porte sur le fonctionnement général du système ou sur son tissu social.

36Dans l’examen du fonctionnement général d’un système ou d’un sous-système, cette information sert à considérer ce qui se passe au niveau des intrants ou inputs, du traitement qui en est fait ou des extrants ou outputs.

37Elle aide à examiner la qualité de ces intrants et les difficultés d’obtention ou d’utilisation de ces derniers. L’information peut aussi servir à évaluer la satisfaction de la clientèle ou les changements survenus au niveau de ses besoins. Selon la situation, elle contribue également à identifier les problèmes rencontrés par les acteurs, à évaluer les tentatives de solutions engagées et les résultats obtenus. Cette information permet aussi d’étudier d’autres facteurs tels que les causes de l’accroissement des coûts, la source de la fluctuation dans le nombre d’unités produites ou du nombre d’heures consacrées à telle opération, les causes des accidents de travail, le nombre, la source et la nature des griefs, l’origine des conflits, les principales causes des rejets ou des retours de produits. Au besoin, l’information fournit l’occasion d’examiner les relations qu’un sous-système entretient avec les autres sous-systèmes de l’organisation, comment se recueille et se traite le feed-back et quels sont les mécanismes de régulation qui sont mis en place. Elle permet également d’examiner la position des partenaires ou des concurrents face au milieu lorsque c’est pertinent.

38Le deuxième aspect qui peut être examiné est relatif au tissu social de l’organisation (Tichy et Devanna, 1990). Cette expression désigne les aspects technique, culturel et politique. L’aspect technique correspond aux méthodes de travail, à la technologie mise en œuvre pour réaliser les activités nécessaires à la poursuite de la mission, aux procédés d’échange d’information, aux méthodes de formation, de communication, de coordination et de contrôle. L’aspect culturel regroupe les normes, les valeurs, les croyances, les tabous, les codes utilisés pour échanger de l’information spécialisée et les politiques organisationnelles. La dimension politique, quant à elle, fait référence aux alliances, à la structure du pouvoir et de l’influence au sein de cette organisation, aux mécanismes de concertation et de décision, aux systèmes de récompense et de punition, aux pratiques de participation et de mobilisation des acteurs.

39Ainsi que nous l’avons mentionné plus haut, l’enquête feed-back est essentiellement une méthode de circulation d’information qui contribue à la consolidation et au développement d’un milieu en aidant à explorer les dimensions que nous avons énumérées, selon la nature et les besoins reliés à chaque situation initiale. Selon la définition des dictionnaires, l’information est constituée de renseignements sur quelqu’un ou quelque chose qu’on porte à la connaissance d’une personne ou d’un groupe de personnes. Cette information est composée de faits, de chiffres, d’opinions, d’impressions, de jugements, de préférences, de comparaisons, de taux ou de pourcentages, d’analyses, de données historiques, de priorités, d’expressions de contraintes, de suggestions, de possibilités, d’alternatives, d’attentes ou de standards. Le type d’information recueilli sera évidemment fonction du but poursuivi par l’intervenant.

L’utilité de l’information

40En réalité, l’information est ce qui est à la base de toute décision au sein d’un groupe organisé. Nadler (1977) estime que l’information est un élément essentiel pour comprendre les comportements qui sont observés au sein d’une organisation. En effet, Kurt Lewin n’a-t-il pas démontré que le comportement d’une personne à un moment donné est fonction de la perception qu’elle a d’elle-même et de son environnement (St-Arnaud, 2004) ? Il suffit donc de cerner quelles conceptions cette personne entretient sur elle-même ou sur les différentes composantes de son environnement pour saisir le sens de ses comportements. Ce qui s’applique à un individu peut également s’étendre à un ensemble d’individus. Bordeleau (1992), estime que « […] l’information constitue pratiquement le sang même […] » d’une organisation (p. 161). L’information est donc essentielle à la conduite des activités courantes et à la mise en place des mécanismes de régulation ou d’ajustement (Nadler, 1977).

41En plus d’aider à comprendre et à cerner les éléments d’une situation initiale, l’information constitue un facteur important pour susciter les changements de comportement. À ce chapitre, qui n’a pas expérimenté l’efficacité des faits, des données vérifiables pour influencer les opinions ou les préférences de quelqu’un ? Selon Likert et Likert (1976), plus il y a de faits pertinents disponibles, meilleure est la décision et plus facile sera le consensus sur les directions à prendre, et cela même dans des situations où le conflit est assez important. À ce chapitre, l’enquête feed-back contribue à améliorer la qualité de cette information dans les situations où elle est appliquée, et cette information devient une source de consolidation et de développement.

L’information, une source de consolidation et de développement

42À la suite des travaux d’Argyris, plusieurs intervenants se sont mis à considérer l’organisation comme un système d’information et d’apprentissage. Ils postulent que les entreprises qui se développent et qui sont à l’avant-garde dans leur secteur d’activités sont celles où les membres sont incités à apprendre à partir de leurs expériences aussi bien positives que négatives. Dans cette perspective, une solution à un problème ou une piste de développement seront considérés comme des hypothèses à vérifier dans l’action. C’est grâce à de l’information pertinente que cette solution est développée et qu’elle sera ultérieurement validée positivement ou négativement.

43Schein (1985) a également démontré que la culture d’une organisation est le fruit des expériences de succès et d’échecs que les membres d’une unité organisationnelle ou de l’ensemble d’une organisation ont vécues dans leurs tentatives de régler des problèmes qui menaçaient sa survie. Cette culture se façonne grâce à l’information qui circule dans l’organisation. De l’information nouvelle, placée dans un cadre renouvelé, est un moyen efficace pour faire évoluer des éléments de cette culture. L’enquête feed-back aide à faire évoluer cette culture grâce à la diversité des regards qu’elle permet de poser sur les facteurs en cause dans la situation qui est l’objet de la démarche.

44S’appuyant sur les travaux de Kurt Lewin, plusieurs praticiens considèrent une situation comme un champ influencé par diverses forces ; certaines concourent à maintenir le statu quo, tandis que d’autres l’entraînent vers le changement. Dans une situation particulière où le fonctionnement d’un milieu est en cause, les forces en présence ne sont habituellement pas toutes perceptibles par un même acteur ; chacun a une perception de la situation à partir de la position qu’il occupe dans ce milieu. On peut faire une analogie entre cette situation et un prisme : chacun des acteurs en saisit une facette et la configuration de ce prisme s’obtient par la mise en commun des perceptions individuelles. Certains théoriciens ne prétendent-ils pas que l’objectivité est la somme des subjectivités ? Ainsi, les acteurs, de par leurs rôles dans un système, possèdent de l’information pertinente sur certains aspects de son fonctionnement, certaines de ses forces et certaines de ses faiblesses et sur la nature et l’utilité de certains résultats produits dans ce milieu. L’information nécessaire à la résolution d’un problème de fonctionnement d’un ensemble social est habituellement disponible dans le milieu. Ces données toutefois sont généralement peu utilisées dans la gestion courante des organisations.

Les difficultés que rencontrent les décideurs dans la solution des problèmes de développement d’un milieu

45Le quatrième thème abordé dans cette partie est relatif aux difficultés que rencontrent les décideurs dans la solution des problèmes de développement d’un milieu. Ces difficultés sont de deux ordres : les moyens mis en place pour recueillir l’information et l’utilité de l’information disponible.

46Les canaux de communication usuels ne permettent pas toujours au décideur de disposer de toute l’information nécessaire à l’amélioration de l’efficacité et du climat de travail d’un milieu organisé, et ce d’autant plus que les membres des échelons inférieurs ont parfois peu de crédibilité à ses yeux.

47Bordeleau (1992) rapporte cette anecdote vécue par un gestionnaire et qui est très révélatrice de ce qui se passe malheureusement trop souvent dans les milieux organisés. Le directeur d’usine en cause, lors d’un dîner informel avec quelques ouvriers, apprend que ces derniers manquent souvent d’outils et qu’ils doivent se rendre régulièrement au magasin pour les emprunter. Le directeur vérifie plus tard cette information auprès du contremaître. Il découvre alors que ce dernier lui a déjà adressé une demande d’outils supplémentaires et qu’elle lui avait été refusée. Ce directeur d’usine aura pris beaucoup de temps pour enregistrer la demande et y donner suite, corrigeant ainsi une situation onéreuse pour l’entreprise.

48On pourrait reprocher à ce dernier de ne pas avoir écouté son collaborateur immédiat quand il lui a fait part de ses difficultés. Par ailleurs, on peut aussi se demander dans quel contexte cette information a été transmise et de quelle façon elle l’a été. À cause du contexte, elle a pu être noyée dans un flot diversifié d’informations, ou encore reléguée au second plan par des problèmes plus urgents à régler. Il faut peut-être aussi considérer le fait que le problème, lorsqu’il est communiqué directement par ceux qui le vivent, est fréquemment mieux situé dans son contexte et plus précis que lorsqu’il est acheminé par une personne interposée.

49Une autre situation à examiner est reliée au fait que l’information dont le gestionnaire a besoin n’est pas toujours quantifiable. Comment peut-on traduire les conflits de rôles entre les coordonnateurs et les chefs d’équipe avec des chiffres qui sont recueillis par les systèmes d’information de gestion ? À la décharge des gestionnaires, il faut rappeler que généralement un événement, un fait qui ne sont pas attendus ou qui ne sont pas susceptibles de se produire, ne sont pas facilement perceptibles ; les professionnels qui sont appelés à analyser des problèmes connaissent bien cette difficulté. Dans l’action, les gestionnaires adoptent spontanément différentes stratégies pour résoudre les problèmes qui surgissent au quotidien. Quelles sont donc ces stratégies ?

Les stratégies les plus répandues de résolution de problèmes adoptées par les gestionnaires

50La tâche d’un gestionnaire, quel que soit son niveau, consiste à suivre globalement le fonctionnement du système qu’il supervise (Mintzberg, 1984). Suivre toutes les opérations quotidiennes dans les moindres détails représente cependant une tâche irréaliste, voire improductive. Même avec des systèmes d’information de gestion très efficaces, des aspects lui échappent : des problèmes sont dissimulés par d’autres problèmes plus cruciaux, les priorités du quotidien relèguent au second plan les décisions d’ajustements qui nécessitent un examen plus attentif de la situation.

51À cause des urgences auxquelles ils doivent faire face, les gestionnaires pratiquent très fréquemment la « stratégie des petits pas », qui consiste à appliquer une solution qui a déjà fait ses preuves dans une situation similaire ; ils économisent ainsi un temps précieux en abrégeant l’étape de l’analyse du problème. Fréquemment toutefois, la solution retenue dans ces circonstances ne produit pas les résultats escomptés et la difficulté initiale se transforme en problème parce que le gestionnaire n’est pas intervenu à temps ou qu’il a appliqué une solution inadéquate, contribuant ainsi à la détérioration de la situation (Watzlawick, 1988). Il est donc important que les informations pertinentes soient obtenues au moment opportun (Likert et Likert, 1976) et par les bonnes personnes.

52Couramment, les gens sont portés à se laisser influencer par les personnes qui les côtoient d’une façon régulière. Par exemple, le p. -d. g. est plus soumis à l’influence de ses directeurs de service qu’à celle des contremaîtres et des ouvriers. Les directeurs de service sont davantage sous l’influence de leurs adjoints que sous celle des ouvriers. Des tentatives de résolution de problèmes sont alors faites sur la base de quelques échanges ou perceptions et ne donnent pas toujours les résultats souhaités.

53Ces situations méritent d’autant plus d’attention quand on sait que, dans le cadre des activités courantes, l’information ne se rend pas facilement là où elle serait le plus utile (Bradford et Cohen, 1984). Les phénomènes reliés à la distorsion de l’information et ceux associés aux goulots d’étranglement dans les canaux de communication sont bien connus. Dans plusieurs milieux, les problèmes ne parviennent pas jusqu’au gestionnaire, et ce pour toutes sortes de raisons : les collaborateurs immédiats ont peur de s’attirer des reproches, d’altérer l’image que le patron a de leurs compétences ou de voir leurs chances d’avancement compromises.

54L’enquête feed-back sert donc dans ces cas à corriger certaines distorsions et à rétablir les faits. De plus, étant une méthode de circulation d’information, elle permet à un grand nombre de personnes de se faire entendre et d’influencer le gestionnaire dans sa prise de décision. Cela étant acquis, les décideurs peuvent retirer d’autres bénéfices de la diffusion de l’information recueillie dans le cadre d’une enquête feed-back.

L’intérêt du gestionnaire à rendre publique l’information recueillie

55L’information qui circule adéquatement dans un milieu est susceptible de créer une synergie entre les décideurs et tous les acteurs, c’est-à-dire les personnes concernées par une situation particulière. Cette synergie aura généralement pour effet de réduire l’emprise des rumeurs et la circulation d’informations erronées ou tendancieuses puisque la véritable information devient disponible. Lorsque les acteurs connaissent quels sont les principaux enjeux en cause, les orientations de leur secteur d’activités, la nature de la participation qui est attendue d’eux, ils se sentent valorisés et respectés ; cela contribue à mobiliser leur potentiel (Kouzes et Posner, 1988). La transparence favorise généralement l’équité et la qualité des décisions qui sont prises dans un milieu.

56Pour qu’un groupe se démarque vraiment, il a besoin d’une cible d’action bien définie, qu’il poursuit dans un climat de confiance et de collaboration (Archier et coll., 1989). Dans les organisations, on constate qu’il y a de plus en plus d’employés qui aspirent à relever des défis au travail ou à participer au devenir de leur collectivité. Leurs désirs de se développer et de se donner une qualité de vie se situent souvent au-dessus de la rémunération, du statut social et de la sécurité d’emploi dans leur échelle de valeurs (Yankelovitch, 1981, cité par Bradford et Cohen, 1984).

57Malheureusement, plusieurs décideurs ont des réticences à faciliter la circulation de l’information au sein de leur entreprise. Quels sont leurs motifs ? Manquent-ils de confiance envers leurs employés ? Les croient-ils incapables de considérer les besoins du système ? Désirent-ils conserver le pouvoir que leur procure cette information ? Dans le contexte de l’enquête feed-back, comment conçoit-on le pouvoir ? C’est à cette question que se consacre la prochaine section.

La notion de pouvoir dans le contexte de l’enquête feed-back

58Le pouvoir semble être une notion diffuse et difficile à cerner si on examine les différentes théories qui ont été présentées par Fortin (1991). Quelques-unes de ces théories attribuent à l’information et à la compétence qu’elle procure une certaine source de pouvoir. Faut-il rappeler que French et Raven (1959) mentionnent que l’une des sources de pouvoir dans les groupes, les organisations et les communautés repose sur le pouvoir d’expert, ce pouvoir que confèrent, entre autres choses, la connaissance d’une situation ou la capacité de donner une signification aux événements et de proposer différentes voies d’action appropriées.

59Il y a pouvoir puisque l’information qui est possédée améliore les possibilités d’influence d’une personne ou d’un groupe et sa capacité à faire évoluer une situation dans le sens désiré. Ainsi, l’aptitude à agir sur l’environnement est améliorée, d’où l’importance de posséder une information de qualité lorsque l’on sait que le développement d’une personne ou d’un groupe de personnes est plus complet et satisfaisant s’ils sentent qu’ils peuvent agir sur cet environnement et donner aux événements l’orientation souhaitable.

60L’application de la notion de pouvoir qui vient d’être énoncée sera considérée du point de vue de deux catégories d’acteurs : les employés ou les membres d’un groupe communautaire, et les décideurs.

Le pouvoir des employés et des membres d’un groupe communautaire

61Les employés ou les membres des groupes communautaires développent une expertise à leur niveau de fonctionnement parce qu’ils sont en contact quotidien avec les clients ou parce qu’ils sont au fait des enjeux qui préoccupent la collectivité. Ils appliquent régulièrement les procédés en vigueur, font face aux difficultés techniques et aux lacunes reliées à la prévision, à la coordination et aux mesures de contrôle, et constatent les impacts du style de gestion des décideurs sur les activités quotidiennes.

62L’information qu’ils possèdent est habituellement appréciée des décideurs, qui sont conscients de ce potentiel et qui ont intérêt à le mettre à profit, au même titre que les autres ressources mises à leur disposition. Et cette information devient inestimable pour celui qui s’efforce en vain de redresser une situation depuis quelque temps. Ainsi, le décideur qui permet aux acteurs d’influencer ses décisions leur permet par voie de conséquence d’exercer du pouvoir tout en accroissant le sien et ainsi de rendre son organisation plus efficace. Cette position est confirmée par Fortin (1991) : « […] la comparaison, dans divers secteurs d’activités, d’organisations analogues mais d’efficacité différente a démontré qu’à niveau hiérarchique égal les membres disposaient de plus de pouvoir dans des organisations jugées très efficaces […] » (p. 25-26).

63Donc, le pouvoir se donne mais, pour être effectif, il doit également être assumé. L’exercice de la forme de pouvoir dont il est question ici implique donc une certaine réciprocité : elle s’offre et doit aussi être acceptée. Le fait d’accepter de participer à une enquête feed-back, le fait d’accepter de fournir de l’information appropriée, c’est aussi accepter d’exercer du pouvoir et d’influencer les perceptions de la personne en autorité. Ne pas participer correspond à laisser à d’autres la possibilité d’influencer les orientations prises dans un processus de solution de problème.

64Plus les acteurs accepteront de s’impliquer dans l’amélioration de situations problématiques et plus le décideur sera enclin à les associer à sa réflexion sur le développement du milieu, plus ils amélioreront leur pouvoir d’agir sur leur situation de vie et de travail. Ils augmenteront par le fait même leur sentiment de compétence et leur confiance envers le gestionnaire.

65Pour que cette forme de pouvoir s’exerce avec efficacité, le décideur doit généralement être convaincu que l’information que les acteurs lui fournissent est crédible et de qualité, et que les sources d’information sont fiables, c’est-à-dire qu’elles ne sont pas en train de lui fournir de faux renseignements ou de l’induire en erreur (Fortin, 1991, p. 10).

Le pouvoir des décideurs

66Une source de pouvoir découle, selon certains auteurs, des droits qui sont impartis au titulaire d’un poste (Fortin, 1991). En revanche, Hersey et Blanchard (1988) estiment que le pouvoir d’un décideur dépend en très grande partie du fait que son supérieur hiérarchique, que ce soit un cadre supérieur, un comité de direction ou un conseil d’administration, désire vraiment lui déléguer l’autorité nécessaire et l’appuie dans l’exercice de son autorité.

67Or ce degré de délégation semble assez souvent influencé par l’appréciation et le respect dont jouit le décideur auprès de ses subalternes, et par la qualité de l’information que ces derniers lui transmettent (Hersey et Blanchard, 1988).

68On peut donc dire, d’une certaine manière, que le pouvoir d’un décideur dépend de la volonté de ses subordonnés de l’appuyer dans l’exercice de ses fonctions. De ce point de vue, ce type de pouvoir est relationnel et n’est pas l’attribut d’une personne ni d’un poste (Crozier et Friedberg, 1991 ; Fortin, 1991).

69Les acteurs seront plus enclins à soutenir un responsable s’ils sont convaincus que leurs objectifs personnels trouvent une correspondance dans ceux qu’il poursuit (Hersey et Blanchard, 1988). Le pouvoir qu’il détient serait en quelque sorte une traduction de la confiance qu’il a réussi à développer chez ses collaborateurs (Crozier et Friedberg, 1991), de la cohésion qu’il réussit à instaurer dans son milieu et de la qualité des rapports qu’il entretient avec les acteurs (Hersey et Blanchard, 1988).

70L’enquête feed-back fournit l’occasion de développer un engagement collectif face à des objectifs explicites qui sont perçus et valorisés par le décideur et les acteurs, et ce tout en permettant au premier d’améliorer la qualité de ses informations dans la gestion d’un dossier spécifique, aspect important dans la dynamique du pouvoir, comme le précise Nagel (Fortin, 1991).

71De plus, le soutien que les acteurs apportent au décideur en participant activement à une enquête feed-back contribue à consolider le pouvoir de ce dernier, car, ce faisant, ces acteurs montrent leur volonté de collaborer au développement du milieu, autre élément essentiel dans la dynamique du pouvoir (Kouzes et Posner, 1988).

La notion de participation

72L’enquête feed-back mise sur la participation des personnes concernées par une situation initiale afin d’améliorer la qualité d’une décision dans le but de faire évoluer cette situation.

73Participer signifie prendre part à quelque chose. En règle générale, quelqu’un qui participe remplit un rôle actif ; il contribue à un projet. Ce faisant, il a de l’influence et du pouvoir en raison de son implication dans une démarche, une situation ou un processus de décision (Vroom et Jago, 1988).

74Cette participation est réelle lorsqu’une personne se sent véritablement partie prenante et engagée dans un projet, et qu’elle a la possibilité d’influencer les décisions prises à son niveau. Dans le modèle présenté ici, l’assistance à des activités, mais sans possibilité d’y exercer un rôle actif, ne constitue pas une forme de participation. Par exemple, la personne qui assiste à une séance d’information sans avoir la possibilité d’apporter une contribution réelle au but poursuivi n’est pas en train de participer ; elle se fait informer.

75La notion de participation est complémentaire à celle de pouvoir et elle suppose elle aussi une certaine forme de réciprocité. On peut offrir à quelqu’un la possibilité de participer, mais cette participation ne se concrétisera que lorsqu’il acceptera de s’impliquer, de prendre un certain risque dans des tentatives d’influence, et ce dans la poursuite de l’un des buts suivants :

  • apporter du soutien à des collègues ou au gestionnaire ;
  • fournir un éclairage complémentaire sur la question à l’étude ;
  • proposer une interprétation différente des faits répertoriés ;
  • esquisser une autre voie d’action que celles évoquées spontanément ;
  • valider l’une des voies d’action qui ont été examinées ;
  • choisir une solution ou des pistes d’action.

76Le lecteur comprendra qu’il y a des formes diversifiées ou des degrés variables de participation qui peuvent être proposés. Il est donc souhaitable que les règles du jeu soient connues dès le point de départ afin d’éclairer la personne sur son degré d’intérêt à participer à l’activité pour laquelle elle est sollicitée. Quelqu’un pourrait refuser de participer parce qu’il trouve que son influence ne sera pas assez considérable, qu’il se méfie des intentions réelles des décideurs ou encore parce qu’il prévoit que cette participation sera trop exigeante, compte tenu de ses priorités ou obligations personnelles. Le niveau de participation auquel une personne consent est généralement fonction de ses compétences telles qu’elle les perçoit, de ses intérêts, de ses disponibilités physiques et psycho logiques et de ses besoins personnels.

Les niveaux de participation

77Dans l’enquête feed-back, le niveau de la participation des acteurs doit être ajusté à la culture propre au milieu. En ce qui a trait à la prise de décision, la culture des milieux peut se traduire de huit façons différentes :

  1. La direction décide seule sans information préalable adressée aux acteurs concernés. Ces derniers sont informés lorsqu’ils sont placés devant les faits accomplis.
  2. La direction décide seule et informe les personnes concernées avant d’appliquer la décision.
  3. La direction consulte mais prend seule la décision.
  4. La direction consulte, demande aux acteurs d’indiquer des pistes d’action en considérant certaines contraintes et prend seule la décision en respectant les pistes suggérées.
  5. La direction associe directement les acteurs au choix des priorités d’action.
  6. La direction associe les acteurs :
    • au choix des priorités d’action et des moyens à mettre en place pour atteindre les objectifs visés ;
    • à l’implantation de ces moyens ;
    • à l’évaluation de l’efficacité des actions retenues.
  7. La direction fournit de l’information sur les résultats significatifs à atteindre et ceux qui ont été obtenus, et laisse aux acteurs le choix des priorités d’actions nécessaires pour atteindre les objectifs ou corriger la situation.
  8. Les objectifs à atteindre et les moyens à mettre en place sont déterminés par les acteurs eux-mêmes ; c’est notamment ce qui se passe dans plusieurs groupes communautaires, de loisirs ou autres (Saint-Pierre, 1975).

78L’enquête feed-back est incompatible avec les deux premiers modes de gestion. En outre, l’intervenant a intérêt à ne pas mettre en place des conditions qui relèvent d’un niveau de participation particulier dans un milieu qui n’a pas de pratiques de gestion conformes à ce niveau. À titre d’exemple, on ne mettrait pas en place des conditions qui relèvent du type 5 en disant aux répondants qu’ils vont choisir les priorités d’action dans un milieu de type 3 où la direction se réserve la prise de décision.

79L’intervenant qui désire accroître le niveau de participation des acteurs d’un milieu a intérêt à se concerter avec les décideurs en place et à les appuyer dans leurs décisions quant au type de participation qu’ils sont capables de favoriser et de soutenir. Autrement, il ne provoque que des tensions inutiles susceptibles de durcir les positions et de provoquer de la frustration et de la démobilisation. Pour être efficace, la participation doit être justifiée et appropriée au contexte (Vroom et Jago, 1988). Ainsi elle aura un impact positif sur l’engagement des acteurs dans leur milieu et sur leur développement.

L’effet sur l’engagement des acteurs

80Généralement, plus le degré de participation est élevé, plus grand est l’engagement des acteurs dans la formulation de solutions novatrices et l’application des choix stratégiques qui auront été faits. Cet engagement, en favorisant la mobilisation des personnes concernées dans un projet commun, est potentiellement une source d’innovation et de créativité. Il est également susceptible de réduire la résistance au changement, puisque ces personnes se seront progressivement familiarisées avec le nouveau contexte qui sera mis en place.

L’effet sur le développement des ressources humaines

81La pratique de la participation aide les acteurs à développer des compétences dans l’analyse des problèmes, le choix de solutions qui s’intègrent aux contraintes justifiées du milieu, l’application des décisions et l’évaluation de leur efficacité. Ce faisant, ils élargissent leur vision de leur environnement de travail, développent leur sens du relatif et des responsabilités (Lawler et Worley, 2006). Évidemment, les acteurs doivent recevoir le soutien nécessaire pour développer progressivement les compétences requises. Nous avons rencontré dans plusieurs milieux des personnes qui souhaitaient avoir du coaching pour acquérir des compétences leur permettant de devenir des interlocuteurs valables pour le personnel d’encadrement afin de mieux l’appuyer dans ses activités quotidiennes de gestion.

82De cette façon, la participation permet d’accroître le réservoir des talents sur lesquels un milieu peut compter. Lorsque les cadres sont libérés de certaines tâches routinières, ils peuvent vaquer à d’autres occupations d’une importance stratégique plus grande qui contribuent à améliorer la concertation, les méthodes de travail, la performance globale, la qualité de ce qui est produit et le service à la clientèle. Les cadres qui ne misent pas sur le potentiel qu’offre la participation font un mauvais usage des ressources humaines qui sont mises à leur disposition. Ils sont alors condamnés à des tâches routinières qui n’aident pas nécessairement le milieu à se démarquer dans son secteur d’activités.

83Le lecteur connaît sans doute le principe de gestion qui vise à placer le centre de décision le plus près possible de l’action. Certains cadres y sont réticents parce qu’ils prétendent que les employés ne sont pas aptes à prendre des décisions complexes, de qualité, sans donner la priorité à leurs intérêts personnels. La participation est une école de formation pour les employés que les cadres devraient instaurer progressivement. Un cadre d’envergure s’entoure habituellement de personnes compétentes qui continuent à progresser (Bordeleau, 1992).

84En résumé, la participation, lorsqu’elle est bien encadrée, contribue généralement à améliorer le climat de travail et les relations entre les employés et la direction et entre les employés eux-mêmes. Les membres d’une équipe apprennent ainsi à se faire confiance et à développer entre eux des aspects complémentaires. L’enquête feed-back est un cadre pour faire l’apprentissage de la participation dans un milieu tout en s’avérant un moteur important et efficace de changement.

L’enquête feed-back comme moteur de changement

85L’enquête feed-back est une méthode susceptible de faciliter l’implantation d’un changement pour les raisons suivantes :

  1. l’information est un facteur important de changement ;
  2. le partage de l’information en groupe facilite le changement ;
  3. la participation à une réflexion est un facteur important de changement ;
  4. un changement se réalise plus facilement lorsque le projet suscite l’intérêt et l’engagement des acteurs concernés.

86Chacun de ces aspects sera maintenant examiné.

L’information est un facteur important de changement

87Des tensions sont produites lorsque les perceptions ou les croyances qu’un acteur entretient au sujet d’une situation divergent de l’information reçue (Festinger, 1966). Lorsque ces tensions se produisent, cet acteur s’efforce normalement de les réduire en adoptant l’un ou l’autre de ces comportements : il atténue ou modifie l’information pour qu’elle concorde avec sa perception des faits ou ses croyances ; il modifie l’environnement pour le rendre conforme à ses aspirations et à ses croyances ; il change ses perceptions, ses croyances ou ses agissements pour les rendre plus appropriés au contexte (Festinger, 1966). Dans le cadre d’une enquête feed-back, il semble difficile de modifier l’information recueillie et même de l’atténuer ; plusieurs répondants veillent à ce que les données soient adéquatement véhiculées et interprétées. Habituellement, quand un membre d’un système est correctement informé de toutes les dimensions et de tous les aspects d’une situation, il commence déjà à modifier sa propre perception et se prépare à s’engager dans un changement. La force d’entraînement de ces données sera d’autant plus forte qu’elles révéleront des écarts significatifs entre ce qui existe et ce qui est souhaité (Bowers et Franklin, 1977 ; Cartwright, 1968 ; Mann, 1957).

Le partage de l’information en groupe facilite le changement

88Dans le cadre de l’enquête feed-back, l’information recueillie est présentée aux répondants réunis explicitement à cet effet ; le lecteur reconnaîtra qu’il s’agit là d’une caractéristique essentielle de cette méthode. L’objet de cette réunion est de valider les données recueillies, de les compléter et de les enrichir, de les interpréter, de favoriser l’émergence de pistes d’action ou de changement adaptées au contexte et aux contraintes du milieu, de gérer certaines résistances et de faire en sorte que le projet devienne un projet collectif.

89Cette situation de groupe contribue ainsi à faciliter l’implantation des changements, et ce de la façon suivante :

  • Les données recueillies prennent alors plus de valeur aux yeux des acteurs qui sont à même de vérifier l’information qui a été retenue, de la compléter ou de la corriger, le cas échéant.
  • Les acteurs, de ce fait, s’approprient l’information et les éléments de la situation, ce qui contribue à accroître leur sens des responsabilités face aux solutions qu’ils devront envisager.
  • Cette situation de groupe permet aussi de faire émerger des pistes d’action ou de changement qui reçoivent l’assentiment d’un grand nombre d’acteurs ; le choix de ces pistes est habituellement influencé par une certaine sagesse collective qui tient compte des contraintes qui prévalent dans le milieu.
  • Lors du partage de l’information, certaines résistances sont susceptibles d’apparaître ; elles sont fréquemment traitées par les participants eux-mêmes.
  • En cours d’implantation, les membres du groupe pourront se donner le soutien nécessaire à l’évolution progressive de la situation et, de ce fait, faciliter le changement en mettant en œuvre les décisions qui auront été prises lors du traitement de ces résistances.
  • Enfin, lorsque la séance de remise d’information est bien gérée, les acteurs s’approprient généralement le projet de changement en influençant son orientation et en assumant des responsabilités dans l’implantation des suites.

90En dernière analyse, le lecteur peut faire le parallèle entre une séance de retour d’information dans le cadre d’une enquête feed-back et l’intervention d’un expert au moment de la présentation de son rapport et de ses recommandations. Généralement, ce rapport est remis au gestionnaire dans le cadre d’une réunion de travail ; les personnes consultées ne peuvent pas réagir aux informations qu’il contient. Lors de cette rencontre, le gestionnaire a peu de temps pour comprendre l’information, la valider, se l’approprier, saisir la cohérence qu’il y a entre les données et les recommandations. Il peut même arriver que ces recommandations, répondant aux exigences de la profession de l’expert, ne soient pas adaptées au contexte dans lequel elles devront s’inscrire. Lorsque les services de l’expert n’auront pas été retenus pour les étapes de l’implantation, les acteurs se retrouveront assez souvent dépourvus de la logique qui faisait de ces recommandations un système cohérent et, de ce fait, ils seront dans l’incapacité d’y donner suite de façon efficace.

91Il en va tout autrement avec l’enquête feed-back, comme le texte cherche à le démontrer.

La participation à une réflexion est un facteur important de changement

92Un processus de changement qui repose sur des données crédibles, recueillies de façon méthodique et impartiale auprès des principaux acteurs concernés, est habituellement plus efficace que celui qui repose uniquement sur des principes provenant d’une source extérieure à l’organisation. Il en est ainsi lorsque les habitudes et les méthodes de travail, les relations entre les personnes, les normes en vigueur entre ces personnes, ou les moyens techniques qu’elles emploient sont la cible du changement. Plus ces données ont une signification réelle pour les acteurs, et plus ces derniers sont associés à la réflexion qui conduira à choisir des pistes d’action destinées à corriger la situation de départ, plus cela devient une force positive entraînant une modification de cette situation.

Un changement se réalise plus facilement lorsque le projet suscite l’intérêt et l’engagement des acteurs concernés

93La méthode de l’enquête feed-back suscite habituellement de l’énergie positive dans un milieu. Elle crée de l’intérêt autour d’une situation, canalise les ressources des acteurs vers la réalisation d’un projet commun et leur permet d’en influencer l’orientation. Ce faisant, elle facilite l’implantation des changements.

94De plus, les acteurs sont habituellement valorisés par cette implication qui accrédite leur point de vue, reconnaît leur champ de compétence par rapport à l’objet de la démarche et leur permet de se faire entendre du responsable. L’implication suscitée par une telle approche sera d’autant plus grande que, d’une part, le responsable du secteur où elle se déroule la perçoit positivement et désire qu’elle ait des suites et, d’autre part, que les acteurs ont le sentiment qu’elle contribuera à améliorer les conditions de travail ou leur efficacité dans le milieu. Une enquête feed-back effectuée sur un sujet relatif au fonctionnement d’un milieu s’avère généralement une façon de libérer certaines tensions qui affectent le climat de travail, de renouveler l’intérêt de ses membres et de rendre ce milieu plus efficace.

95En conclusion, l’enquête feed-back s’appuie sur des principes cohérents qui permettent de cerner les principaux facteurs qui doivent être pris en considération pour faire de cette méthode un moyen efficace pour soutenir un processus de changement organi sationnel ou communautaire. Cette méthode se concrétise dans ses aspects méthodologiques faisant l’objet de la seconde partie.

Notes

1 L’expression système d’activités humaines désigne, entre autres, les orga nisations, les groupes communautaires, les partis politiques, les municipalités et autres organismes sociaux.

© Presses de l’Université de Montréal, 2010

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