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L’enquête feed-back

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Robert Lescarbeau

Introduction

Texte intégral

1De nos jours, l’information circule à un rythme effarant. Les chaînes nationales diffusent de l’information de façon continue. Nous vivons dans ce que McLuhan a appelé « le village planétaire ». Il se passe un événement en Asie, dans l’heure qui suit l’Amérique et l’Europe en sont informés.

2L’avènement et le développement d’Internet ont aussi des conséquences sur la quantité d’information disponible et la rapidité avec laquelle cette information se propage. Avec des moyens comme Facebook et les babillards électroniques, la diffusion de l’information n’est plus réservée seulement aux médias traditionnels ou aux groupes de pression. Chacun, s’il le désire, devient un diffuseur d’informations. Le téléphone cellulaire ne se limite plus à des échanges verbaux entre des interlocuteurs. Il permet maintenant de prendre des photographies d’un événement et de les transmettre ou de les afficher sur la toile tout en les accompagnant d’un texte informatif.

3Le problème que l’on rencontre avec cette profusion d’information, c’est que les médias doivent vendre de la publicité pour être en mesure d’assurer leur existence. Pour survivre, ces médias, qu’ils soient écrits ou électroniques, doivent améliorer leurs cotes d’écoute ou de fréquentation lorsqu’il s’agit des sites Internet. Ainsi, le fait divers sensationnel l’emporte sur la description nuancée des faits et leur analyse. L’information devient de plus en plus orientée, voire biaisée. Comme l’a écrit Aurélie Royet-Gounin, « il y a tellement d’information de disponible que le défi devient de ne pas confondre l’accessoire de l’essentiel ».

4Devant l’avalanche ininterrompue d’informations insignifiantes, l’homme d’État, le chef d’entreprise et même le citoyen moyen peinent à savoir comment obtenir une information de qualité. Il y a peu de personnes crédibles, exemptes d’intérêts, qui produisent et diffusent l’information. Les rumeurs circulent librement sans être dénoncées. Les « légendes urbaines » parviennent à orienter les comportements d’un grand nombre de personnes. L’information biaisée par les peurs, les valeurs, les préférences ou les intérêts des émetteurs circule librement.

5Les organisations sont elles aussi influencées par ce phénomène et, de ce fait, les problèmes auxquels les décideurs doivent faire face deviennent de plus en plus complexes. Dans ce contexte, un gestionnaire avisé cherchera à fonder ses décisions sur une information de qualité, s’appuyant sur des faits et non uniquement sur des préférences. Comme l’a dit Bill Gates, le fondateur de Microsoft, lors d’une conférence, « […] les gagnants seront ceux qui restructureront la manière dont l’information circulera dans leur milieu ».

6Dans une entreprise, la consultation des acteurs, c’est-à-dire les personnes qui prennent une part active dans l’évolution d’une situation, est une façon très intéressante de faire circuler l’information du bas de la hiérarchie vers le sommet. Pour ce faire, plusieurs méthodes de collecte de données existent. Mentionnons le questionnaire, l’entrevue individuelle et de groupe, l’entrevue téléphonique, le babillard électronique, l’observation et, enfin, l’enquête feed-back.

7L’intérêt de cette dernière, c’est qu’elle mise sur la consultation des personnes concernées par une situation particulière. L’enquête feed-back permet ensuite aux répondants de réagir à l’interprétation des données faite par le ou les intervenants, de compléter ou de nuancer le tableau qui se dégage de cette interprétation, d’être associés à l’identification de priorités d’action et, dans certains cas, à l’élaboration du plan d’action qui favorisera l’évolution de cette situation.

8La particularité de l’enquête feed-back ne réside pas dans la méthode de collecte d’information utilisée mais plutôt dans l’application d’une séquence d’étapes associées à une diversité d’objectifs essentiels : la collecte, le traitement, le retour et la validation des données par les r épondants et enfin le choix des priorités d’action (Lescarbeau et coll., 2003 ; Nadler, 1977).

9L’enquête feed-back est appropriée lorsque l’intervenant, qu’il soit gestionnaire, conseiller ou consultant, n’est pas aux prises avec un problème technique dont la résolution dépend de l’application d’un savoir ou d’un savoir-faire. Un problème de mécanique, par exemple, est un problème de type technique. La personne qui considère que sa charge fiscale est trop considérable est aux prises avec un problème technique que le fiscaliste pourra contribuer à résoudre. Les avocats, les ingénieurs, les architectes, les comptables sont habituellement aux prises avec des problèmes de ce type. Il en est de même pour les gens de métier : électricien, mécanicien, plombier, policier, etc.

10La méthode de l’enquête feed-back est adéquate lorsque l’intervenant doit faire face à une situation qui possède les caractéristiques suivantes :

  • l’information nécessaire pour améliorer la qualité de la prise de décision du gestionnaire est possédée par plusieurs personnes ;
  • les acteurs, c’est-à-dire les personnes concernées par la situation, possèdent suffisamment d’informations pour améliorer cette qualité ;
  • les facteurs qui influencent cette situation ne sont pas clairement définis ;
  • la situation est telle que l’adhésion des acteurs aux éventuels changements est indispensable pour que la démarche soit efficace.

11En fait, l’enquête feed-back est appropriée pour résoudre des problèmes qui ne sont pas bien articulés, bien circonscrits ou bien définis au point de départ. En voici quelques exemples : les membres du programme de maintien à domicile d’un centre de santé et de services sociaux ne parviennent pas à travailler en équipes interdisciplinaires ; les membres d’un club social sont mécontents des services offerts par leur club ; les agents d’un service de police d’une municipalité ont un taux d’absentéisme anormalement élevé ; les techniciens d’une entreprise sont peu motivés par leur travail et ont un rendement en deçà des attentes à leur endroit. L’énumération des exemples de situations pourrait être longue.

12L’enquête feed-back s’avère donc une méthode efficace pour résoudre un problème pour lequel il n’y a pas qu’une seule solution possible et déjà toute constituée. Se traite avantageusement par l’enquête feed-back le genre de situation qui nécessite la création d’une solution adaptée au contexte et aux particularités d’un milieu en prenant en considération plusieurs facteurs : les éléments de la culture du milieu (normes, valeurs, méthodes de travail, etc.), les besoins des acteurs et ceux de l’organisation, les structures en place, les contraintes justifiées. Pour qu’une solution soit adaptée, il est habituellement nécessaire de favoriser l’intégration des perceptions de chacune des parties impliquées dans la situation qui fait problème, c’est-à-dire la situation initiale qu’il faut faire évoluer. En misant sur les perceptions individuelles, la définition du problème n’est pas seulement une juxtaposition de ces perceptions, elle les transcende. Le tout devient ainsi supérieur à la somme des parties et la solution à laquelle le milieu parvient devient une source de développement.

13L’enquête feed-back s’inscrit dans la famille des moyens d’action qui favorisent une pensée divergente, où la mise en place de cadres d’analyse diversifiés est valorisée, ce qui est habituellement fécond pour trouver des solutions appropriées au genre de problèmes évoqués ci-haut.

14Pour faire connaître au lecteur les particularités de l’enquête feed-back, le texte qui suit est structuré en deux parties. La première présente les assises théoriques de l’enquête feed-back, la deuxième ses éléments méthodologiques : les étapes à franchir et les conditions de réalisation qui y sont associées. Deux modalités reliées à la consultation de grands ensembles sont intégrées à cette seconde partie : la remise en cascades et la méthode dite de la table centrale.

© Presses de l’Université de Montréal, 2010

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