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Publicités à la carte

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Jacques Dorion
, 
Jean Dumas

7e semaine de stage. Un annonceur national

Texte intégral

1Un homme prématurément vieilli est poussé en fauteuil roulant par une femme en tenue d’infirmière. S’avancent à ses côtés, une autre femme en tailleur portant un lourd porte-documents, ainsi que le président de notre agence, le sourire triomphant. À l’évidence, notre président a ses entrées chez l’homme le plus riche de la ville, ce multimillionnaire que je reconnais du premier coup d’œil, coqueluche des médias depuis son accident vasculaire cérébral. On l’avait cru à l’article de la mort ; les analystes des pages économiques se plaisent aujourd’hui à affirmer qu’il est mentalement plus vigoureux que jamais.

1. UN PROJET AMBITIEUX

2La dame au tailleur, qui se présente comme la conseillère juridique personnelle du magnat, prend la parole : « Monsieur Irrighen vous a invités afin de vous faire une annonce pour le moment confidentielle. » La voix du handicapé se fait aussitôt entendre dans une sorte de râlement inaudible que l’infirmière, qui est aussi orthophoniste, traduit : « Monsieur Irrighen dit qu’il vient de racheter McFarlane. »

3J’ai lu dans les journaux le récit de la lente et implacable faillite de McFarlane, propriétaire de la chaîne de restauration rapide Reserve, qui a affecté tout un pan de cette industrie, d’un océan à l’autre. Célèbre pour son adresse à réanimer les entreprises moribondes, M. Irrighen aura attendu le dépôt de bilan pour se présenter comme repreneur auprès du syndic, de manière à lancer la firme dans une nouvelle direction sans entraves d’aucune sorte, après l’avoir acquise pour presque rien.

4Il compte manifestement sur notre agence pour apporter un soutien publicitaire à cette mainmise. C’est le sens que je trouve à la présente réunion. Mais pourquoi m’y a-t-on invitée, moi ?

La stratégie d’un plan d’affaires

5L’avocate jette un regard appuyé sur l’assemblée et reprend la parole : « Nous vous avons convoqués pour vous confier une campagne publicitaire d’envergure nationale. Toutefois, pour que vous compreniez bien ce que nous attendons de vous, nous devons d’abord vous présenter le nouveau contexte qu’entraîne l’acquisition de McFarlane et le plan d’affaires qui en découle. »

6À ces mots, me revient aussitôt le souvenir du dossier Sommital à propos duquel on avait tant insisté sur la continuité à assurer entre le plan d’affaires, le plan marketing et le plan média. Qu’un annonceur soit local ou national, la filiation d’un plan à l’autre doit toujours être maintenue. Ce que j’ai appris se révèle donc immédiatement applicable à une situation différente. Évidemment, le plan d’affaires que se met à décrire la conseillère juridique est plus complexe que celui de Sommital. Qu’importe. J’arriverai bien à le résumer de façon intelligible. En voici les principales étapes.

7Robalmex, le holding que contrôle la fortune de M. Irrighen, comporte un éventail de sociétés, dont Robalmex Trust qui vient d’avaler McFarlane. La firme en faillite a aussitôt été segmentée en deux entreprises indépendantes, l’une pour l’ensemble du Canada, l’autre pour le Québec, des analyses de marché ayant révélé que les Québécois avaient des goûts alimentaires distincts.

8« Vous n’aurez donc jamais à travailler avec Robalmex, mais plutôt avec sa nouvelle filiale, Québec 805669. Faisant affaire sous le nom de “À votre bonne santé”, celle-ci rouvrira, le plus tôt possible, les trente points de vente que la faillite a fermés et en créera progressivement de nouveaux. Nous ne reprendrons pas les franchisés, puisque tous nos restaurants seront corporatifs. Plus important encore, nous axerons notre produit sur un nouveau créneau. » Le puissant homme d’affaires fait, de la tête, un signe qui indique qu’il est bel et bien derrière ce concept.

Un nouveau créneau

9Commence alors une longue explication. Les études ont révélé qu’une part importante de la population ne fréquente jamais les restaurants-minute. Le plus souvent, c’est à cause de la composition des repas proposés. « Ce n’est pas que les fast-food actuels servent de la mauvaise nourriture ; mais la preuve est faite — tout au moins, beaucoup de gens en sont convaincus — que se nourrir régulièrement ainsi est mauvais pour la santé. Ils ne vont donc jamais dans ces établissements où l’on ne trouve, disent-ils, que de la malbouffe. »

10Mais où se cachent les mets recommandés par les diététistes ? Sans doute trouve-t-on, dans quelques centres commerciaux, des comptoirs qui proposent des menus légers à base de légumes et de fruits. Mais, pour la pause du midi ou le service à l’auto, on cherchera vainement ce type de restaurants sur les boulevards. « Les gens se satisfont des fast-foods actuels faute d’autres modèles. »

11Et pourquoi l’alimentation dite saine est-elle si peu offerte ? Parce qu’elle coûte plus cher à produire. « M. Irrighen croit pouvoir contourner cet obstacle, comme le montre le plan d’affaires. » Je vois alors se dérouler les étapes d’une bonne planification, comme j’en ai appris les règles avec le dossier Sommital.

12(1) La mission de l’entreprise : Mettre sur pied, sur les ruines de la défunte chaîne Reserve de McFarlane, une chaîne de restaurants rapides axés sur la saine alimentation.

13(2) L’originalité du produit : Servir dans ces restaurants des aliments « sains » par opposition à ce qu’on trouve habituellement dans ce genre d’établissement.

14(3) Le mode de production : Disposer d’ententes contractuelles avec des fermiers sélectionnés et des épiceries spécialisées, dans une approche de convergence où le nom « À votre bonne santé » deviendra une marque déposée : (a) pour des matières premières vendues à la ferme ; (b) pour des aliments transformés vendus en épicerie ; et (c) pour des repas servis dans les restaurants-minute ; le tout sous le chapeau de Robalmex.

15« Comme votre agence ne sera concernée que par le volet restaurants-minute et par la publicité en langue française, je me concentrerai maintenant sur cet aspect de la restructuration en cours. »

16(4) Le marché visé de façon prioritaire par les restaurants-minute : élargir le marché actuel de la restauration rapide en créant un bassin de nouveaux clients de ce type de restaurant.

17(5) L’objectif général de part de marché à conquérir compte tenu des concurrents : 15 %.

  1. Avant sa faillite, Reserve possédait 10 % du marché ; il faut en récupérer la moitié, soit 5 %.

  2. Il faut arracher une tranche de 5 % aux autres chaînes.

  3. Il faut conquérir de nouveaux consommateurs à hauteur de 5 % de la population.

18(6) La répartition des coûts (budget annuel moyen par établissement) est la suivante :

  1. immobilisation (y compris le service de la dette sur 15 ans) : 250 000 $ ;

  2. fonctionnement (salaires, achat de nourriture, etc.) : 1 250 000 $. Soit un total de 1,5 million $ par établissement.

19(7) Le financement requis : mise de fonds moyenne de 1,5 million $ par établissement, garantie par Robalmex Trust et remboursée par la vente aux clients.

20(8) L’objectif spécifique du plan à court terme : la première année, rouvrir les 30 établissements hérités de McFarlane, à un coût de 45 millions $ (30 X 1,5 million $), somme qui sera remboursée par un achalandage d’au moins 4,5 millions de consommateurs/année (chacun d’eux achetant pour une valeur moyenne de 10 $). Le profit modeste de la vente à la ferme et dans les épiceries constituera un revenu d’appoint supplémentaire « sur lequel il ne faut toutefois pas compter ». Rentable à la fin de la deuxième année, la nouvelle chaîne devrait commencer à faire des profits dès la troisième.

21(9) Pour réaliser cet objectif, la stratégie suivie consiste à axer le marketing dans deux directions :

  1. les habitués des restaurants-minute, avec, comme objectif, trois millions d’entrées/année provenant pour moitié des anciens clients de Reserve et pour moitié des concurrents ;

  2. la portion de la population québécoise qui ne fréquente pas les restaurants-minute, afin de susciter une clientèle nouvelle d’un million et demi d’entrées/année.

22(10) Les outils de contrôle : une vérification comptable sommaire de la réalisation du plan sera menée, à la fin de chaque mois, par l’équipe de Robalmex Trust. Un rapport circonstancié sera soumis à la fin de l’année, avec recommandations sur la fermeture de certains points de service non rentables, sur le site des nouveaux établissements à ouvrir et sur la façon d’attirer la clientèle.

23Ces tout derniers mots s’adressent particulièrement aux personnes assises autour de la table. Car, si notre agence reçoit le mandat de faire connaître À votre bonne santé, on attend d’elle, « avec obligation de résultat », qu’elle aille chercher, par une publicité efficace, les quatre millions et demi de clients/année requis pour que la nouvelle chaîne soit viable.

2. DU PLAN D’AFFAIRES AU PLAN MARKETING

24La dame en tailleur a clos sa présentation. Notre président assure M. Irrighen que l’agence qu’il dirige a l’expertise pour gérer ce dossier, puis présente les personnes « qui en feront un succès » : la directrice générale, la planificatrice média que j’ai accompagnée dans Sommital et qui prendra les rênes de ce compte-ci, « ainsi qu’une stagiaire prometteuse qui assistera la planificatrice ». C’est ainsi que j’apprends la raison de ma présence.

25Tandis que le cortège se reforme autour du fauteuil roulant qui quitte la bibliothèque, la planificatrice me glisse à l’oreille que Sommital a beaucoup apprécié mon projet. Elle-même n’y a apporté que peu de modifications, et je verrai bientôt, dans les médias choisis, le résultat de mes efforts.

Une planification marketing accélérée

26Dès le lendemain, nous rencontrons le président de la filiale Québec 805669 pour une analyse du plan marketing auquel nous devrons ultérieurement greffer notre plan média. La directrice du compte m’indique que les méthodes de M. Irrighen tranchent avec celles de la plupart des grandes entreprises. Comme son holding n’est pas coté en Bourse, il a les mains libres pour prendre rapidement les décisions qu’il juge opportunes. Il a donc pu confier la rédaction du plan marketing au président de sa filiale sans faire intervenir d’intermédiaires. Celui-ci confirme : « D’habitude, dans les consortiums de cette ampleur, la préparation du plan marketing est une démarche lourde, qui passe entre les mains de plusieurs spécialistes et va de révision en remise en question. » En contournant pareil cheminement tracassier, M. Irrighen sème la concurrence. « Si votre agence travaille au même rythme, nous aurons une longueur d’avance sur tout le monde. Nos compétiteurs seront à la traîne et devront ramer fort. »

27Le président de la filiale Québec 805669 a déjà bien avancé le travail de planification. S’il nous reçoit dans un bureau vieillot et surchauffé, loué à la va-vite, c’est que, pour lui, l’environnement physique compte peu. « Ce n’est pas la propreté des carreaux et la qualité des moquettes qui font un bon plan marketing. » Son plan marketing, j’aimerais bien l’avoir rédigé. Conforme aux critères proposés par les meilleurs auteurs, il suit une logique impeccable tout en tenant compte des imprévus du quotidien : je le qualifierais d’ingénieux mariage de raison et de sensibilité.

L’environnement du projet

28Un bon plan s’appuie sur les opportunités que favorise — ou non — le double environnement, interne et externe. En décrivant l’environnement interne, le président de Québec 805669 ne manque pas de considérer froidement le risque financier que prend Robalmex en lançant ce nouveau « produit », mais il prend aussi en compte le talent confirmé de repreneur de M. Irrighen. Toutefois, ce sont surtout ses observations sur l’environnement externe qui m’impressionnent. J’en ai retenu les lignes directrices.

  1. Le macroenvironnement — La tendance de l’heure est au slow food, ce concept, né en Italie, qui valorise l’art de vivre plutôt que la hâte de produire. Dans ce contexte, manger n’est pas une nécessité dont on doit se libérer au plus vite, mais un plaisir qu’il faut savoir savourer.

  2. Les clients — La clientèle d’un restaurant-minute à tendance slow food sera surtout constituée de personnes de la classe moyenne, soit des gens qui peuvent se permettre de prendre un peu de temps pour bien vivre, mais qui ne sont pas assez riches pour fréquenter les grandes tables. Tous les âges sont susceptibles d’y être représentés.

  3. Les concurrents — Il n’existe pas de concurrence directe à ce genre de restauration, principalement parce que les autres chaînes n’arrivent pas, malgré certains efforts, à se libérer de la « nourriture américaine ». Les menus qui ont fait leur renommée risquent désormais de les affecter négativement, du fait de la lutte actuelle contre l’obésité.

  4. L’occasion d’affaires — Le parti pris de M. Irrighen pour cet audacieux projet vient de ce qu’il peut prendre le risque de lancer un mode de restauration absolument nouveau, du fait qu’il s’est procuré les trente établissements bien au-dessous du coût du marché, à la faveur d’une faillite.

29Pour chacun de ces points, le président de Québec 805669 associe trois scénarios (optimiste, pessimiste, réaliste), ce qui multiplie d’autant les hypothèses quant aux chances de croissance ou aux risques d’échec du projet. Je n’ose pas intervenir, mais il me semble que cela est inutilement lourd, puisque tout le monde sait bien que, dans ce genre d’exercice, c’est toujours l’hypothèse médiane qui est finalement retenue.

La stratégie privilégiée pour un marketing adapté au produit

30J’écoute, je note, j’imagine déjà à quoi pourrait ressembler notre campagne publicitaire. Le président de Québec 805669 décrit d’abord les trois stratégies fondamentales du marketing — selon qu’on l’appuie sur l’offre, la demande ou la concurrence — en précisant que la sienne s’appuie d’abord sur la demande, ensuite sur l’offre, la concurrence ne venant qu’en dernier lieu. En effet, dans le présent projet, l’élément clé du succès tient dans la « demande » croissante du public pour une alimentation saine, même si cette attente s’est peu manifestée explicitement dans la catégorie « restauration rapide ». On y répondra par l’« offre » d’un nouveau produit, qui s’adressera tant aux habitués de la restauration-minute qu’à un tout nouveau public. Il en découlera une « concurrence » pour les parts de marché, une capacité à compétitionner les chaînes qui occupent déjà le territoire et jouissent d’une clientèle assidue.

31C’est par cette voie que le président introduit le mix marketing, ces « 4 P » dont on m’avait parlé dans le cadre du dossier Sommital. J’écoute attentivement, car ces « 4 P » sont autant de repères pour la campagne publicitaire qui va en découler.

  1. Product, le produit — il est original. C’est là-dessus qu’il faut insister.

  2. Price, le prix — il sera légèrement plus élevé que celui des compétiteurs. Il faut donc trouver moyen de montrer que le consommateur en a « beaucoup » plus pour son argent : il a la santé en prime.

  3. Place, la distribution — il faut espérer que le réseau allant de la ferme aux restaurants fonctionnera sans trop de heurts. Comme les menus tiendront compte des variations saisonnières, le marketing devra en faire un atout plutôt qu’une faiblesse.

  4. Promotion, la communication — plusieurs instruments de mise en valeur seront imaginés. On établira, en particulier, un échange de rabais, dans les deux sens, entre les restaurants et les épiceries qui vendront les produits À votre bonne santé. En outre, on prévoit commanditer des événements liés à la sauvegarde de l’environnement — même quand il n’y sera pas question d’alimentation —, de manière à créer, dans l’esprit du public, une image de sensibilité aux valeurs dominantes d’aujourd’hui.

32Le président de Québec 805669 achève sa présentation : « Pour ce qui est de la publicité, principal volet de la communication, je vous laisse le soin d’en élaborer les contours. Mais, auparavant, je dois vous entretenir d’un cinquièmeP”. »

Le cinquième « P »

33Si la notion des « 4 P » fait, depuis longtemps, consensus dans le monde du marketing, un cinquième « P » est récemment apparu aux côtés des quatre autres. « P » pour People, ces « personnes » qui, au contact de la clientèle, sont la face visible de l’entreprise. Le cinquième « P », je sais bien ce que c’est. Je me souviens encore, en effet, de l’accueil hautain que j’avais reçu lors de ma première visite chez Sommital. Je suis retournée plus tard à la boutique. Quelqu’un de l’agence avait parlé à la direction de l’entreprise, et la façon d’intervenir de la vendeuse avait complètement changé. J’étais désormais mieux reçue dans cet établissement. Le cinquième « P » avait fait la différence.

34Le cinquième « P », c’est le visage que l’entreprise présente d’elle-même à la clientèle. Réceptionniste, téléphoniste, représentant, responsable du service après-vente : voilà ce que nous en voyons comme consommateurs. Au point où, dans l’attribution de leurs étoiles, les guides de restaurants accordent presque autant d’importance à l’attitude des serveurs qu’à la qualité des mets.

35Bon nombre de firmes ont un programme d’encouragement, de reconnaissance ou de récompense à l’endroit de leurs employés les plus méritants. Directement ou indirectement, la bonne humeur suscitée par de telles initiatives finit par rejaillir sur les clients. Certaines entreprises vont même jusqu’à faire de leur personnel un argument publicitaire. On voit alors, à l’écran, l’un ou l’autre de leurs employés vanter le climat de travail en rappelant que ce sont les consommateurs qui, en dernière analyse, en profiteront.

36À propos du cinquième « P », certaines firmes n’en font pas assez : celle où la caissière bavarde au téléphone avec un copain au point de vous oublier, celle où le serveur se détourne chaque fois que vous tentez d’attirer son regard, celle où le vendeur rapporte au client que vous êtes qu’il est mal payé et qu’il n’a pas suffisamment de congés, celle où le préposé aux plaintes répond à vos observations par : « J’ai pas de problème avec ça. »

37Il y a aussi celles qui en font trop, parce que le personnel n’a pas été entraîné à comprendre le client, mais plutôt à suivre un rituel d’accueil qui se révèle vite artificiel. Du genre : « Vous cherchez quelque chose ? » On sait, à ce propos, que de grandes firmes vont même jusqu’à imposer à leur personnel des séances de motivation ubuesques. Que dire alors du message enregistré, au téléphone, qui répète pendant une demi-heure que « votre appel est très important pour nous » ?

38Même dans les agences de publicité, la question du cinquième « P » peut se poser. Je me propose bien, pour ma part, de donner une image positive de la nôtre sans pour autant tomber dans la flagornerie.

3. DES RÈGLES À NE PAS OUBLIER

39« Voilà un gros mandat », m’expose la directrice du compte au moment de rentrer au bureau. « Tu t’es fait la main avec Sommital. Tu passes maintenant aux ligues majeures. » Car demain nous aurons une seconde rencontre avec le président de Québec 805669 ; cette fois-ci pour discuter du budget de la campagne publicitaire à venir. « Tu vas voir que le budget de 72 000 $ dont tu disposais pour Sommital était peu de chose. »

40Et que dire des médias ? Jusqu’à maintenant je n’ai fréquenté que les journaux et la radio, en plus des médias de proximité. Je devrai désormais penser à la télévision, à Internet et aux autres médias interactifs, aux magazines et à la publicité sur les lieux d’affluence. J’ai vingt-quatre heures pour me préparer, juste le temps de faire le point sur l’essentiel de ce que j’ai appris depuis le début de ce stage. Je m’y mets tout de suite.

Mise en ordre de mes idées

41Remontons à la source. Qu’est-ce, précisément, que la PUBLICITÉ ? Dans mes mots, je la décrirais comme l’art de communiquer un message marketing à des consommateurs potentiels par la voie d’un MÉDIA. Mais qu’appelle-t-on média ? Tout moyen de transmission utilisant une technologie spécifique susceptible d’atteindre une POPULATION. Et comment, en publicitaire que je suis en train de devenir, définirais-je une population ? C’est l’ensemble des personnes susceptibles d’être exposées à un média.

42J’en arrive à des conclusions éclairantes. Il ne suffit pas de dire que l’agglomération montréalaise compte, statistiquement, trois millions et demi de personnes pour garantir qu’une publicité, présentée dans un média particulier, sera en mesure de les atteindre toutes. Car chaque média a son RAYONNEMENT. D’où, pour chacun, une population potentielle qui lui est propre.

43Celle d’une station de radio ou d’une chaîne de télévision dépend de la puissance de son signal, tandis que celle d’un journal est fixée par son réseau de distribution. Celle de la télé spécialisée se limite aux ménages qui en ont pris l’abonnement. La population d’un panneau d’affichage est constituée des seules personnes qui fréquentent son environnement immédiat, alors que celle d’Internet se limite aux usagers d’ordinateurs qui ont accès à ce service.

44C’est pour éviter le flou des multiples définitions du mot « population » qu’on a créé la notion de MARCHÉ. Il s’agit d’une délimitation du territoire où vivent les consommateurs visés par les annonceurs : un quartier, une ville, un pays. Ainsi, la gestion publicitaire ne traitera jamais d’un seul panneau d’affichage, mais de l’ensemble des panneaux qui couvrent un marché. À l’inverse, pour Internet, elle ne se souciera pas qu’un site puisse être lu dans tous les continents, mais se concentrera plutôt sur les internautes qui habitent le marché concerné. Pour la télévision, on parlera d’une chaîne, si le marché est local, ou d’un réseau, s’il est national.

Répartition de la population dans les marchés du Québec

Montréal

48 %

Québec

10 %

Gatineau

3 %

Sherbrooke

2 %

Saguenay

2 %

Trois-Rivières

2 %

Autres

33 %

45Les annonceurs vont encore plus loin. Pour eux, le marché ne saurait être que géographique. Il doit également subir un découpage sociodémographique. Car, sur un même territoire, le vendeur de jouets ne vise pas le même « marché » que le détaillant de lingerie féminine. D’où l’importance des études que mènent des organismes comme PMB sur les diverses variables (sexe, langue, revenu, niveau d’études, etc.) d’une population vivant sur un territoire pour en tirer des marchés sociodémographiques.

46Dans le cas de À votre bonne santé, la cible que visera notre campagne est constituée des gens de la classe moyenne, de langue française, sans limite d’âge. Or, le nombre de personnes (1) parlant français (2) de la classe moyenne (3) sur le territoire du Québec s’établit, selon une estimation établie par les services conseils de M. Irrighen, à environ quatre millions de personnes. Tel sera donc le marché de notre campagne.

Les équations de base

47Mais comment savoir quels médias sont les plus appropriés pour une campagne réussie ? Chacun d’eux a ses forces et ses faiblesses. Mais chacun d’eux, quelles que soient ses limites, peut aussi révéler une capacité unique d’attraction des consommateurs, pour peu qu’on exploite son potentiel de façon originale ou, comme dirait notre président, « si nous avons l’art de nous faire inviter au lieu de nous imposer ».

48Encore faut-il que j’aie en main des moyens de vérifier l’efficacité des médias que j’aurai à sélectionner, compte tenu du budget dont disposera notre agence. Cela tient en quelques équations de base, qu’on m’a déjà apprises, mais qu’il ne m’est pas inutile de revoir en ce début de campagne. Elles sont toutes basées sur l’AUDITOIRE. Et qu’est-ce que l’auditoire ? C’est la portion d’une population qui fréquente une famille de médias à un moment donné.

49Imaginons que, le lundi soir, entre 18 et 22 h, une moyenne de 48,6 % de la population sociodémographique de 2 ans et plus — du marché géographique du Québec — regarde la télévision ; ce qui représente un auditoire moyen de 3 147 200 personnes. C’est dire que les 51,4 % qui restent n’auront sûrement pas vu l’annonce que j’aurai placée, quelle que soit la chaîne qui l’aura diffusée. J’ai donc intérêt à répartir mes messages à divers moments et sur plusieurs chaînes, en tenant compte de leur COTE D’ÉCOUTE et de leur PART DE MARCHÉ, pour élargir mon auditoire.

50Je ne dois toutefois pas oublier que cette statistique de 48,6 % s’établit sur l’ensemble de la soirée. Si, au lieu de considérer la moyenne, j’additionne plutôt les gens qui ont regardé la télé au moins une minute entre 18 et 22 h, j’arrive à un pourcentage, autrement supérieur, de 93,7 %. Des notions d’auditoire, de cote d’écoute et de part de marché, je serai passée à celle de PORTÉE.

51Pour les médias écrits, comme on a pris l’habitude d’utiliser le mot « lectorat » au lieu d’« auditoire », il suffit de changer légèrement les termes pour parvenir à une conclusion identique.

52Même après plusieurs semaines de stage, je ne suis pas parfaitement sûre de maîtriser toutes ces notions. Allons donc voir comment elles s’interprètent dans la réalité quotidienne.

Le cas de l’émission ABCD
L’émission ABCD du 16 mars a généré un auditoire moyen de 1 296 700 personnes âgées de 2 ans et plus au Québec francophone. L’auditoire moyen de l’émission divisé par la population totale du marché (6 477 000) donne une cote de 20. L’auditoire moyen de l’émission divisé par l’auditoire moyen total de la télévision du 16 mars de 21 à 22 h (3 124 600) nous donne une part de marché de 41,5 %.
Durant l’heure de diffusion de l’émission ABCD, le 16 mars, 2 487 000 personnes différentes ont regardé au moins une minute de cet épisode. C’est donc notre portée (ou l’auditoire cumulé) exprimée en nombre absolu. Pour l’obtenir en pourcentage, il suffit de diviser la portée par la population totale. L’émission du 16 mars a été écoutée au moins une minute par 38,4 % de la population québécoise francophone.

Une réponse diversifiée à un défi complexe

53Évidemment, il n’est pas possible de comparer les portées respectives de familles de médias différentes parce que la base temporelle de mesure n’est pas la même. Les affiches peuvent rester sur leurs panneaux durant des mois, les magazines paraissent chaque semaine ou chaque mois, les journaux sont quotidiens ou hebdomadaires, les tranches horaires radio sont variables, les émissions de télévision durent habituellement une demi-heure ou une heure, un message sur Internet est disponible quelques heures ou quelques semaines.

54Dans une même journée, un consommateur peut donc consulter tous ces médias tour à tour, de sorte que les sondages sur la portée se révèlent incompatibles, d’une famille de médias à l’autre. À la télévision, il est possible de mesurer l’écoute à la minute, alors que, pour les magazines, le lectorat est mesuré sur une moyenne mobile de deux ans.

55En outre, la notion de portée se conjugue de diverses manières selon la tranche sociodémographique qu’on analyse. De sorte que même un véhicule publicitaire dont la portée est généralement inférieure à un autre peut avoir une portée supérieure pour la tranche de population visée.

Exemple de variation du lectorat selon les cibles

Exemple de variation du lectorat selon les cibles

56Par ailleurs, puisque l’auditoire d’un média est constitué de personnes différentes, il en est de même de la portée, qui en découle. Sur la durée, toutefois, compte tenu du fait que mon message sera présenté à plusieurs OCCASIONS, une même personne pourra le voir plus d’une fois. D’où la notion de FRÉQUENCE MOYENNE, elle-même fondée sur les IMPRESSIONS BRUTES.

57Impressions brutes = nombre d’occasions X auditoire (ou lectorat) moyen

Impressions brutes et fréquence moyenne
Soit, un magazine lu par 1 208 000 adultes québécois francophones. Si je place une publicité dans cinq éditions de ce magazine, j’obtiendrai donc un total de 6 039 000 impressions brutes, soit cinq fois 1 208 000.
Je ne dois pas en conclure, toutefois, que j’ai atteint ce nombre de personnes, car les impressions brutes ne précisent pas s’il s’agit ou non de personnes différentes. Il me faut retourner au sondage lui-même, où chaque répondant est identifié, pour établir le renouvellement d’auditoire d’un numéro à l’autre.
Dans ce cas-ci, les données révèlent que les cinq parutions ont été lues par 2 131 000 personnes différentes (la portée). Pour calculer la fréquence moyenne où ces lecteurs auront vu au moins une fois ma publicité, je divise simplement le nombre d’impressions brutes par la portée ; ce qui, ici, donne 2,8 fois.

58La réponse médiatique au défi publicitaire s’avère donc complexe. C’est pourquoi, si la science statistique joue un rôle important dans l’analyse du potentiel de chaque média, l’expérience humaine y a toujours le dernier mot.

59Ce sera assez pour aujourd’hui. La meilleure façon de se préparer à demain est de s’accorder une bonne nuit de sommeil.

Les incertitudes budgétaires

60C’est dans l’enthousiasme que nous entreprenons, la directrice de compte et moi, une nouvelle journée, que nous occuperons à discuter du budget avec le président de Québec 805669. Dans son bureau exigu, celui-ci nous montre des yeux rougis par une nuit de veille : « Vous savez, M. Irrighen est un homme exigeant et imprévisible. Si c’est à huit heures du soir qu’il décide de tenir une réunion de stratégie — avec mandat de produire un rapport le lendemain matin —, on ne peut pas refuser. »

61Le budget du plan de campagne pour la relance des restaurants Reserve — sous une nouvelle appellation et avec une vocation modifiée — sera réparti en de multiples tranches, car la campagne se déroulera par vagues, autrement dit par pulsations. « J’espère bien que vous connaissez le sens technique de ce mot ; sinon on vous l’apprendra », fait le président en me regardant de façon condescendante.

62C’est alors que je constate à quel point mon succès dans le dossier Sommital m’a donné confiance en moi. J’ai toujours été craintive, j’ai toujours eu peur de m’affirmer. « Tu vaux bien plus que tu ne le penses », me répétait sans cesse ma cousine. Mais ce temps-là est fini. J’ai fait mes preuves. Je ne suis plus une étudiante en stage obligatoire ; je suis une publicitaire en formation accélérée. La phrase assassine de mon vis-à-vis ne m’atteint pas. Je ne réagis d’aucune façon à sa remarque même si je sais bien ce qu’est une campagne en pulsations. Comme si je n’avais rien entendu. Comme s’il ne valait pas la peine qu’on relève pareil paternalisme. Je me concentre plutôt sur les données budgétaires et sur la stratégie que nous devrons mettre au point, la planificatrice et moi, pour assurer le meilleur rendement aux dépenses publicitaires que nous allons bientôt engager.

63En restauration populaire, la marge bénéficiaire est très restreinte. « La part qui ira à la publicité ne saurait donc dépasser 3 %, soit 1 350 000 $ (3 % de 45 millions $). De cette somme, 350 000 $ seront mis en réserve, d’une part pour la création publicitaire, d’autre part comme tampon en cas d’imprévus. » Nous disposerons donc de 1 000 000 $ pour le placement média.

64La directrice du compte trouve, d’emblée, ce montant un peu faible. Une discussion s’engage. Elle rappelle d’abord que le budget de Reserve frôlait déjà cette somme ; ce qui ne l’a pas empêché de faire faillite. « Pas tout à fait, rétorque le président, vous savez comme moi que l’échec de Reserve est plutôt dû à sa mauvaise gestion des franchisés. — Quoi qu’il en soit, répond la planificatrice, nous ne pouvons utiliser les données historiques, car nous sommes devant un concept de restauration radicalement nouveau. Nous ne pouvons pas, non plus, nous baser sur le pourcentage de ventes à venir dont il est impossible de prédire le résultat, tant le projet comporte d’incertitudes. »

65Ce n’est qu’au terme d’un long échange que le président accepte d’envisager un budget qui serait fondé, non sur une « enveloppe », mais sur les objectifs et les tâches. « Mais il faut que j’en parle à M. Irrighen. »

66La suite de l’initiative revient à l’agence. Compte tenu (1) du caractère nouveau du projet, (2) de la clientèle (quatre millions et demi de consommateurs/année) que À votre bonne santé doit attirer pour faire ses frais, (3) des habitudes médias du public cible (la classe moyenne), nous devons indiquer l’investissement publicitaire requis pour atteindre une visibilité minimale. C’est sur cette conclusion que nous nous séparons, lui pour aller dormir, nous pour tracer les contours d’une stratégie capable de « secouer » des consommateurs déjà si sollicités que plusieurs en sont devenus désabusés.

4. NOUVELLE TENDANCE DES FORMATS PUBLICITAIRES

67Plus je m’intéresse à ce dossier, plus je découvre que les annonceurs ne vont plus spontanément vers les formats publicitaires qui leur avaient pourtant apporté beaucoup de visibilité dans le passé. C’est que, munis de gadgets de plus en plus sophistiqués, les consommateurs arrivent à contourner la publicité traditionnelle. Mais, comptez sur la créativité d’une agence média comme la nôtre pour les rattraper au détour.

La fragmentation des auditoires

68Les nouvelles tendances publicitaires prennent plusieurs formes. Car si le mot média est apparu dans le vocabulaire en se définissant comme moyen de communication « de masse », les choses ont changé et, si l’on peut dire, la masse a « rétréci » ! Ce phénomène contraint les annonceurs à revoir leurs stratégies. En effet, même si l’auditoire d’un média s’avère minime, la garantie d’y trouver avec constance un public attentif et intéressé pourra justifier un achat publicitaire ; alors qu’une publicité semée à tout vent, sans savoir si elle portera fruit, risque de constituer une dépense gaspillée. Les annonceurs hésitent désormais à investir dans des médias où l’auditoire réel est difficile à établir, préférant le faire là où le retour sur investissement est mieux assuré, parce que fondé sur des mesures fiables. Au lieu de viser la « masse » de la population, la publicité d’aujourd’hui s’attarde donc à bâtir une relation de confiance avec des individus bien identifiés, considérant qu’un client satisfait est le meilleur promoteur d’un produit. Ainsi sont nées de nouvelles règles de marketing où dominent les solutions sur mesure, les outils personnalisés, la publicité adaptée au client.

69Les études montrent que les annonceurs envisagent de plus en plus de rediriger vers des solutions bidirectionnelles une partie de l’investissement publicitaire habituellement consacré aux médias classiques (où un émetteur s’adresse à des millions de consommateurs passifs). Comment ne le feraient-ils pas quand on observe la place croissante que le public accorde à l’interactivité depuis quelques années ? Alors que les journaux, les magazines et les livres stagnent, les médias de communication interactive s’envolent.

Le marketing d’hier et d’aujourd’hui

Hier

Aujourd’hui

Les consommateurs

passifs

sélectifs

Les aspirations

suivre la masse

se distinguer des autres

La télévision

peu de stations

centaines de canaux

Les magazines

à grands tirages

à créneaux spécifiques

La publicité

à optique large

très ciblée

Les marques

règne des grandes

marques de niche

70La télévision s’inquiète. Elle doit se renouveler. Un nouveau jeu de cache-cache s’est instauré entre annonceurs et consommateurs. Alors que ceux-ci font taire la publicité grâce à l’enregistreur numérique personnel et à la vidéo sur demande, les publicitaires rétorquent par le placement de produit, l’intégration de la marque (branded entertainment) et linfotainment.

Enregistreur numérique personnel (ENP)
Appareil d’enregistrement et de lecture en continu d’émissions télévisées. Sa capacité à restituer une émission en léger différé permet au spectateur de contourner les pauses publicitaires.

 

Vidéo sur demande (VSD)
Procédé par lequel une entreprise de câble offre à chaque spectateur la capacité de visionner une émission (ou un film) au moment où il le souhaite et non suivant un horaire fixe. Et, habituellement, sans pause publicitaire.

 

Placement de produit
Façon de mettre un produit en évidence dans le contenu même d’une émission télévisée ou d’un film, ce qui permet de contourner, à la fois, les exigences de la publicité traditionnelle et le comportement défensif de certains spectateurs face à la publicité. Exemple : montrer le produit comme élément apparemment naturel du décor.

 

Intégration de la marque (branded entertainment)
Application extrême du placement de produit où l’annonceur intervient, lors de la rédaction d’un scénario, pour faire jouer à la marque un rôle actif dans le déroulement de l’action. Exemple : faire changer le comportement d’un personnage grâce à l’intervention d’un produit de la marque.

 

Infotainment
Façon d’associer le placement de produit à une émission d’information sous forme d’insertion divertissante. Exemple : présenter un produit dans le style et le prolongement d’un bulletin de nouvelles, quoique dans un segment d’émission distinct (pour éviter toute confusion).

71Dans la même veine, le secteur de l’automobile, qui s’appuie tellement sur la publicité qu’il en est, depuis longtemps, le leader absolu, transfère progressivement ses messages d’un média à l’autre par des moyens ingénieux, comme terminer un message télévisé en orientant le spectateur vers un site Web, qui précisera l’annonce et ira même jusqu’à proposer l’achat en ligne. Les médias relationnels, où le consommateur a l’impression d’être personnellement interpellé par l’annonceur, ont la cote.

Où se situe la restauration ?

72Si je fais ces analyses, c’est évidemment pour m’aider à effectuer une sélection dans le dédale des médias pour le plan de campagne de À votre bonne santé. Ai-je intérêt à concentrer ma publicité dans l’un d’entre eux, qui me paraîtrait particulièrement porteur ? Ou, au contraire, devrais-je répartir mes messages dans plusieurs, avec l’espoir de joindre le plus grand nombre de personnes possible ? Et alors, lesquels en priorité ?

73Je regarde de nouveau les données américaines, en prenant le meilleur exemple qui soit : McDonald’s. Ce que je découvre me surprend. En quelques années, le budget télévision de ce géant a chuté des deux tiers à un tiers seulement de son investissement publicitaire total. Où est passé l’argent ? On le retrouve à des endroits aussi inattendus qu’une diffusion d’événements sportifs en circuit fermé pour des bars hispanophones ou un magazine personnalisé réservé à une chaîne de salons de coiffure afro-américains.

74La situation de À votre bonne santé est sans doute différente. Il faut ancrer le nom de nos restaurants chez l’ensemble des Québécois, puis l’associer à l’idée d’alimentation saine. Il nous faut donc rechercher des médias qui assureront rapidement une portée élevée, de manière à établir notre notoriété.

75Par ailleurs, si nous ne pouvons pas exploiter aussi aisément que McDo les rabais occasionnels ou les aires de jeu pour enfants, nous pouvons, autant que ce concurrent, mettre de l’avant l’aspect familial et festif de nos restaurants. Tout cela sans oublier que nous ne recruterons des clients que si nous trouvons le bon filon pour les joindre là où ils sont réceptifs à nos messages.

Un défi pour les médias

76Ce que je retiendrai, en définitive, de ces observations, c’est que le choix des médias publicitaires est en pleine mutation, puis que le consommateur type s’est déplacé. Les grands conglomérats l’ont bien compris, d’ailleurs, en étendant leur emprise sur plusieurs médias, qu’ils appellent désormais « plates-formes ».

77Ainsi, Quebecor Media rend certaines émissions de TVA disponibles en priorité sur Illico (où le téléspectateur peut les visionner à l’heure qui lui convient… et avant tout le monde). Mieux encore : cette entreprise, qui possède plusieurs chaînes de télé, aussi bien qu’un réseau de câble, de multiples sites Internet, sans compter la téléphonie, des quotidiens, des hebdos, de nombreux magazines et le principal regroupement d’éditeurs, avec ses imprimeries et ses détaillants, possède l’arsenal suffisant pour s’ajuster très rapidement à tout déplacement des consommateurs. Grâce à cette vaste panoplie de plates-formes, Quebecor Média ne saurait manquer de trouver le meilleur véhicule pour transmettre un message… et le deuxième meilleur véhicule pour le relayer. Les autres entreprises de communication, notamment Cogeco et Astral, vont dans le même sens.

78La publicité dans les quotidiens est aussi en effervescence. Les journaux proposent des formats d’annonces inattendus, des îlots qui s’étirent, des pages surdimensionnées. Ce n’est pourtant pas suffisant. Tout comme pour la télévision, il leur faut créer des plates-formes complémentaires. Ici encore, c’est à Internet qu’ils s’accrochent — ils y sont tous —, se positionnant auprès de sites particulièrement fréquentés, pour rattraper les consommateurs.

79L’intégration de publicités aux vidéos et aux jeux électroniques est une autre voie envisagée. Dans un de ces jeux multi-joueurs en ligne, alors qu’il est difficile de quitter l’action pour passer à table, il suffit d’entrer la formule « /pizza » pour que le site de Pizza Hut s’affiche et qu’on puisse commander son repas directement de la console.

80Les centres de divertissement à domicile ouvrent de grandes possibilités publicitaires. Les téléphones cellulaires ne sont pas en reste, surtout depuis que la télévision y diffuse des émissions spécialisées. Je suis étourdi par cet amoncellement de nouveaux supports. Et dire que, pour le plan média de À votre bonne santé, je dois choisir parmi tant d’avenues pour faire une proposition valable avant la fin de mon stage !

5. LA PRÉPARATION BUDGÉTAIRE

81Une autre journée, un autre type de tâche. Je ne cesse de m’initier aux diverses facettes du métier de publicitaire en placement média. Aujourd’hui, je reprends le volet budgétaire de notre campagne, de manière à pouvoir fournir au président de Québec 805669 des données incontournables.

Comment on détermine un budget publicitaire

82Parmi les diverses méthodes utilisées pour déterminer un budget de publicité, deux se détachent particulièrement : la réponse aux ventes et l’analyse marginale. La première mesure l’effet de la publicité sur les ventes, alors que la seconde le fait sur les profits. On peut dire qu’elles se complètent.

83Il existe deux théories à propos de l’effet de la publicité sur les ventes. L’une, appelée « fonction de réponse concave vers le bas », prétend que les dépenses publicitaires ont un effet décroissant sur les ventes. Les personnes les plus susceptibles de s’intéresser au produit annoncé se précipitent en premier. Les autres restent plus longtemps froides à la multiplication des messages. Après un certain temps, quoi qu’on fasse, la croissance des ventes s’arrête.

84L’autre théorie, dite « fonction de réponse des ventes en forme de S », conclut, pour sa part, que la publicité a peu d’impact sur les ventes, au début, mais que son influence s’affirme avec le temps. Toutefois, au-delà d’un certain seuil, elle devient du gaspillage quand le produit a fait son plein d’acheteurs. D’où une représentation en forme de S : influence faible sur les ventes en période de lancement, importante par la suite, puis, finalement, à peu près nulle.

Les fonctions de réponse des ventes à l’effort publicitaire

Les fonctions de réponse des ventes à l’effort publicitaire

Source : Communication marketing, une perspective intégrée, p. 271.

85« Quant à l’analyse marginale, elle estime à partir de quel niveau de dépenses ce qu’il en coûte en placement média risque de dépasser ce que la publicité rapportera en ventes. Monsieur Irrighen, en homme d’affaires avisé, est susceptible de préférer cette théorie aux deux précédentes. » Au début ou après un certain temps — selon l’une ou l’autre des théories précédentes —, les messages publicitaires influent considérablement sur les ventes. « Qui dit hausse des ventes dit hausse des profits. » Mais vient un moment où les messages coûtent plus cher à diffuser que ce qu’ils rapportent en nouvelles ventes (dans le graphique, c’est la différence entre dépenses de publicité et marge brute). La publicité passe alors d’investissement à dépense, réduisant les profits au lieu de les augmenter.

Une analyse marginale

Une analyse marginale

Source : Communication marketing, une perspective intégrée, p. 270.

86Je me permets d’intervenir en faisant valoir que le volume des ventes ne découle pas seulement de la publicité, mais aussi des autres éléments dont sont constitués les « 4 ou 5 P » : le prix, la qualité du produit, le service après-vente, etc. L’effet marginal de la publicité, prise isolément, sur les profits est donc relatif.

87J’insiste : c’est autrement qu’il faudrait budgétiser. Il vaudrait mieux, à mon avis, s’en tenir aux objectifs de communication et observer dans quelle mesure chaque média peut contribuer à les atteindre. La planificatrice se défend : « C’est ce que je crois, moi aussi ; mais il faut quand même présenter un budget qui entre dans la logique comptable de monsieur Irrighen. L’analyse marginale me paraît alors la meilleure. »

88Voilà que j’argumente… oui, vraiment, j’ai acquis beaucoup d’assurance… je me permets de contester la planificatrice. L’analyse marginale, c’est bien ; mais les caractéristiques d’un projet, c’est mieux. Pourquoi ne pas en faire état auprès de M. Irrighen, pour qu’il comprenne pourquoi nous devons investir plus que ce que le président de Québec 805669 n’a prévu ? En effet, notre projet répond à la plupart des aspects qui militent pour un taux élevé de publicité.

  1. Le produit est hautement différencié, comporte des qualités cachées et fait appel à des motivations d’achat de nature émotionnelle.

  2. Il en est à l’étape d’introduction dans un marché où la concurrence est intensive.

  3. C’est la première étape du cycle de vie de la marque et l’on en attend pourtant déjà une certaine marge bénéficiaire.

89La directrice du compte se rend à mes arguments. Nous présenterons une analyse marginale appuyée sur les résultats espérés de la campagne publicitaire, compte tenu des facteurs que je viens d’indiquer. Une budgétisation de bas en haut : d’abord, les activités publicitaires requises pour que soit atteint l’objectif de quatre millions et demi de consommateurs/année ; ensuite, seulement, l’établissement du budget qui en découle. C’est donc que le plus difficile reste à faire.

La portée et la fréquence minimales

90Le « produit » que nous nous préparons à mettre en valeur est, en fait, un « service » de restauration. Pour la publicité, ces deux mots sont interchangeables. Quel est notre défi ? Il est double : que le plus grand nombre possible de personnes soient exposées à notre message (la portée) et qu’elles le soient assez souvent pour en être influencées (la fréquence). La combinaison de ces deux variables donne le POINT D’EXPOSITION BRUTE (PEB).

91PEB = portée X fréquence

92Combien faut-il de PEB pour atteindre au mieux les quatre millions et demi de personnes de la classe moyenne réparties sur tout le territoire québécois qui constituent notre cible ? Et à quel coût revient l’achat du temps ou de l’espace publicitaire qui permettra d’atteindre ces PEB ?

93Selon les médias que nous choisirons pour communiquer le message, il faudra un nombre variable d’occasions — et, donc, de PEB — pour susciter chez elles (1) la reconnaissance du produit, (2) un intérêt pour ce qu’il propose, (3) une première démarche pour se le procurer. Seul le plan média, que nous présenterons au terme de notre analyse, indiquera en détail la répartition de ces occasions dans les divers médias, lieux et moments, avec les coûts afférents.

94Il faut pourtant établir immédiatement un ordre de grandeur. Quels placements médias sont suffisants, sans être superflus, pour assurer à l’ensemble des trente restaurants À votre bonne santé une fréquentation de quatre millions et demi de personnes/année, tout en considérant que la publicité n’est pas l’unique moyen d’attirer une clientèle ?

95Le budget « théorique » de 3 % des ventes attendues — 1 350 000 $ (3 % de 45 millions $) — qu’a présenté le président de Québec 805669 se basait sur l’expérience acquise, au fil des ans, en cette matière. Il ne s’applique toutefois pas automatiquement à notre situation. Il faut donc pousser l’analyse plus loin. Que fait la concurrence dans la même catégorie de produits ? Quel est son niveau d’investissement ? Avec quel poids média et quelle périodicité ?

96Cela dit, le lancement de la marque À votre bonne santé, commande une portée élevée au début. Par la suite, pour équilibrer portée et fréquence, je tiendrai compte de trois facteurs.

  1. Le cycle d’achat du type de produit que nous proposons. Plus ce cycle est court, plus la fréquence doit être élevée (pour que les consommateurs se précipitent). Plus il est long, plus la portée dominera (pour qu’un plus grand nombre possible de consommateurs mémorisent l’information). Puisque ce cycle est généralement d’une dizaine de jours en restauration rapide, il faut nécessairement multiplier les cycles pour atteindre une portée et une fréquence satisfaisantes.

  2. L’auditoire total nécessaire pour aboutir, en fin d’année, à quatre millions et demi d’entrées dans nos restaurants, conformément au plan marketing. C’est le fondement de la portée.

  3. Le nombre moyen de fois où un message doit être présenté (les occasions) pour que l’ensemble de l’auditoire l’ait remarqué. Ce nombre va de trois fois et plus pour la radio, la télévision, les journaux et les magazines et jusqu’à dix fois pour un panneau-affiche. C’est le plancher minimum de fréquence requis pour atteindre un niveau suffisant d’efficacité.

97À la fin de ma réflexion, je propose la formule suivante : (1) 25 cycles de 10 jours au cours de l’année ; (2) une portée de 40 % par cycle de 10 jours, en vue d’une portée totale de 90 % à la fin de l’année ; (3) une fréquence de 4 à chaque cycle.

98La planificatrice accepte ma proposition, qu’il reste maintenant à mesurer en ressources financières requises. Résultat : compte tenu de la concurrence, notre campagne exige, à notre avis, un investissement minimal de 1 500 000 $, soit : (1) 250 000 $ pour le lancement de la marque ; (2) 50 000 $ pour chacun des vingt-cinq cycles (sous-total de 1 250 000 $). Cette somme comprend la création (à hauteur de 15 à 20 %), le placement média et les imprévus.

La réaction de M. Irrighen

99C’est ensemble, la planificatrice et moi, que nous nous sommes présentées au bureau du président de Québec 805669 avec dans notre cartable le nombre fatidique de 1 500 000 $. Tel était, à la lumière de nos analyses, le minimum requis pour une campagne efficace.

100À notre surprise, l’homme reçut le document de façon positive, comme s’il avait déjà deviné que la somme de 1 350 000 $ qu’il avait envisagée était insuffisante, mais qu’il avait besoin de se le faire confirmer pour tenter, à son tour, d’en convaincre M. Irrighen. Comment y parvint-il ? Nous n’avons pas assisté à leurs échanges. Mais, dès le lendemain, nous fûmes informées que ma proposition budgétaire n’avait été réduite que de 50 000 $, façon, semble-t-il, pour M. Irrighen, de démontrer qu’il a toujours le dernier mot.

101Je suis fière d’avoir tenu mon bout et, surtout, d’avoir su trouver les mots pour persuader la planificatrice que j’avais raison. Je me vois déjà dans un an, tout à fait confirmée dans mes convictions et mes intuitions, portant personnellement jusqu’à l’annonceur, mon client, une façon de présenter le budget auquel il ne pourra que souscrire. Et ce, sans intermédiaire : je ne serai plus une stagiaire.

102Une autre semaine s’achève. Elle aura été particulièrement féconde. J’aurai brièvement fréquenté l’homme le plus riche de la ville. J’aurai été mise au parfum d’un projet encore secret. J’aurai appris comment on établit un budget publicitaire. Et surtout, on m’aura informée du succès de la première partie de mon stage ! Et dire que je n’en ai même pas fait part à ma cousine ! Je l’appelle à l’instant.

Table des illustrations

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Titre Exemple de variation du lectorat selon les cibles
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Titre Les fonctions de réponse des ventes à l’effort publicitaire
Légende Source : Communication marketing, une perspective intégrée, p. 271.
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Titre Une analyse marginale
Légende Source : Communication marketing, une perspective intégrée, p. 270.
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© Presses de l’Université de Montréal, 2010

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