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Les problèmes organisationnels

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Yves C. Gagnon

Épilogue

Texte intégral

1Au terme de ce périple sur la formulation de problèmes, après s’être laissé entraîner dans l’histoire d’Éric, il serait fort intéressant d’en connaître la suite et surtout la fin. Sur la base de la formulation du problème de la baisse de productivité des professionnels, telle qu’elle a été négociée et peaufinée avec les parties prenantes, Éric a décidé que la planification stratégique de sa direction pour les trois prochaines années porterait sur deux axes : la qualité des services et l’augmentation de la proportion du temps que les professionnels consacrent directement à servir la clientèle. Dans ce cadre, quatre chantiers ont été entrepris touchant la protection du travail des professionnels, l’amélioration de la disponibilité des dossiers, l’examen de la fonction des chefs d’équipe et la réduction des tâches connexes. Dans chaque cas, toutes les parties prenantes ont été impliquées et l’échéance pour arriver à un programme d’actions était de six mois.

2Pour ce qui est de la protection du travail des professionnels, ce sont surtout les services juridiques qui ont été mis à contribution. Ils ont défini, tant à partir de l’analyse des plaintes et des poursuites passées que des exigences de l’ordre, des normes relatives aux caractéristiques des interventions et les éléments à trouver au dossier de la clientèle. La direction des contrôles de qualité a aussi été étroitement associée à cet exercice. Cela a d’ailleurs permis de simplifier certaines de ses exigences en matière de qualité. De plus, en collaboration avec la direction des ressources humaines, les protections légales que l’employeur assure aux professionnels ont été établies. À partir de ces éléments, des réunions d’information ont été tenues non seulement pour rassurer les professionnels, mais aussi pour leur fournir les instruments nécessaires pour s’assurer que leurs actions sont irréfutables. Également, il a été convenu que tous les ans une journée de formation serait organisée sur le sujet. On en profiterait pour analyser les plaintes et les poursuites déposées au cours de l’année.

3Quant à l’amélioration de la disponibilité des dossiers, l’implantation du progiciel de gestion intégrée a été retenue pour permettre à tous les professionnels d’avoir accès, en temps réel, aux dossiers des clients. L’inscription des notes au dossier de même que le suivi ont été grandement facilités. Il y avait aussi économie quant au papier, à l’entreposage, à la circulation et à la gestion des dossiers. Par ailleurs, les contrôles de qualité pouvaient se faire directement par cette direction. Quant au personnel de la direction de l’administration auparavant affecté aux dossiers, il a été réaffecté à la compilation de toutes les statistiques et à différentes autres tâches connexes habituellement prises en charge par les professionnels, comme les fiches de contrôle des informations à déposer aux dossiers et l’évaluation des délais moyens d’attente de la clientèle, etc.

4En ce qui touche la fonction de chef d’équipe, le comité a opté pour qu’elle revienne à ce qu’elle était à l’origine, c’est-à-dire de soutenir, sur le plan de l’expertise, le travail des professionnels. Ce faisant, ils devaient aussi s’assurer que leurs interventions répondent aux normes établies pour en garantir la défense. Également, notamment pour être à jour sur le plan de l’expertise, chacun des chefs d’équipe devait désormais consacrer au moins 80 % de son temps à servir lui-même la clientèle. Une formation a aussi été prévue pour les aider à mieux cerner et assumer leurs responsabilités spécifiques, surtout en ce qui concerne les balises à respecter pour que le travail des professionnels soit assurément défendable.

5Pour la réduction des tâches connexes, il a d’abord été décrété que, dorénavant, l’évaluation de toute demande faite aux professionnels devrait prioritairement tenir compte de ses effets sur leur temps disponible pour servir directement la clientèle. Pour les tâches déjà existantes, grâce au dossier électronique, tout ce qui concernait les compilations statistiques, les données sur le contrôle de la qualité et certaines autres tâches administratives, a été pris en charge par les employés de la direction de l’administration ou de la direction des contrôles de qualité.

6Finalement, Éric s’est engagé à ce que lors de chaque rencontre annuelle des professionnels, du temps soit réservé pour discuter des quatre chantiers ou de tout autre élément qui affecterait le temps qu’ils consacrent à servir la clientèle.

7Déjà, après six mois de mobilisation et d’actions entourant la situation problématique, on a constaté que la productivité des professionnels avait commencé à augmenter. On s’est alors entendu avec le syndicat pour ne pas remplacer les professionnels qui quittaient leur emploi. De plus, on a suspendu les nouveaux engagements prévus.

8Deux ans plus tard, le taux de productivité est presque revenu au niveau d’il y a sept ans et le nombre de professionnels a diminué de 11 %, plus que l’objectif fixé par la directrice générale, quoiqu’un an plus tard. Deux chefs d’équipe qui ont quitté leur emploi n’ont pas été remplacés.

9Plus important encore, un sondage a montré que les professionnels étaient très satisfaits de leur milieu de travail et de l’encadrement dont ils bénéficiaient. Les résultats de ce sondage étaient tout aussi positifs quant à leur niveau de mobilisation et à leur désir de s’investir dans leur travail. Première conséquence de cette satisfaction, le taux d’absentéisme, surtout à long terme, a énormément diminué.

10Pour ce qui est de la carrière d’Éric, après deux ans comme directeur des services professionnels, il a été promu directeur général. Dans le rapport adressé au conseil d’administration pour recommander sa nomination, les cinq membres du jury soulignaient que sur les dix candidats, dont trois de l’interne, qui avaient participé à l’épreuve d’appréciation par simulation, Éric se démarquait par sa façon d’aborder et de résoudre les problèmes. De plus, ils ont vérifié que cela trouvait écho dans son parcours professionnel, toujours marqué par des réalisations importantes par rapport à la résolution de problèmes organisationnels complexes.

11Après avoir occupé ce poste de directeur général pendant deux autres années, Éric vient d’être recruté par un chasseur de têtes pour devenir président-directeur général d’une très importante et réputée firme internationale d’experts-conseils en gestion stratégique. Encore là, sa capacité reconnue à formuler des problèmes organisationnels complexes a été ciblée comme une caractéristique déterminante. Cette dernière représentait une carte maîtresse dont la firme avait désespérément besoin, non seulement pour répondre à ses défis de croissance interne, mais aussi à ceux de sa clientèle d’entreprises et d’organisations internationales, continuellement aux prises avec des problèmes à l’échelle mondiale.

12Sans vouloir prétendre que cela est le résultat direct de la correction de la situation de la baisse de productivité de ses professionnels, on ne peut faire autrement que de voir là l’assise d’une philosophie sur la façon d’aborder les problèmes organisationnels complexes qu’Éric a toujours continué d’utiliser par la suite.

© Presses de l’Université de Montréal, 2010

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