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Les problèmes organisationnels

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Yves C. Gagnon

Conclusion

Texte intégral

1Formulation et résolution des problèmes, voilà le défi de la performance des organisations. Pour le relever, elles ont cruellement besoin de gestionnaires qui ont toujours en tête que l’humain, dans les décisions qu’il prend, est incapable de suivre un modèle de rationalité absolue comme le propose la théorie classique. D’une part, il ne peut appréhender tous les choix possibles et, d’autre part, il raisonne séquentiellement et non pas de façon synoptique.

2Le seul moyen de composer avec cette rationalité limitée, et même d’en bénéficier, est le recours à la formulation de problème. Pour ce faire, ces gestionnaires doivent avoir du talent plus que des connaissances scientifiques. Le talent d’admettre qu’ils ne peuvent arriver seuls à résoudre efficacement les problèmes organisationnels complexes et celui de profiter de la connaissance que les parties prenantes en ont. Ils doivent également posséder la créativité pour en faire ressortir une représentation et en négocier l’acceptation par les parties. De plus, il faut qu’ils reconnaissent que chaque problème est unique et nécessite la même attention de leur part à le formuler adéquatement.

3Ces dirigeants prennent toujours en considération que les êtres humains, au lieu de reconstituer la réalité des faits à l’aide des lois logiques pour fonder leurs opinions, ont tendance à les interpréter en fonction de leurs croyances, leur histoire personnelle et leurs connaissances partielles. Il en résulte que les problèmes sont toujours des constructions sociales subjectives. Ils sont également constamment sensibles au fait qu’eux-mêmes et chaque partie prenante d’un problème organisationnel complexe sont d’abord et avant tout des acteurs stratégiques avec, en conséquence, des positions essentiellement guidées par l’intuition, les convictions et le risque estimé.

4Comme décideurs, ils savent bien qu’ils n’ont jamais la maîtrise complète de leurs décisions. Ainsi, quand ils veulent bien comprendre et bien décider, il est important de disposer d’informations aussi fiables que possible, mais il est plus important encore d’être conscients des limites de leur propre objectivité et de celles des autres dans la considération de ces informations. Même le « bon sens » n’est pas à l’abri de préjugés, ce qui peut l’entraîner à faire fausse route (Brabandere et Mikolajczak, 2009 : 22). En conséquence, ils se refusent à tout raisonnement ou à toute solution a priori. Humbles, ils adoptent toujours une attitude sans jugement et pratiquent constamment l’écoute active. Cela parce qu’ils sont foncièrement convaincus que la qualité du processus de formulation d’un problème est aussi, sinon plus, importante que son contenu et que la valeur d’une solution se juge a posteriori ; elle est bonne parce qu’elle a marché.

5Ainsi, ces gestionnaires réalisent que, tant le contenu de la formulation d’un problème que l’orientation à prendre pour sa résolution sont émergents. C’est pourquoi une grande tolérance à l’ambigüité et suffisamment de confiance en eux pour accepter de jouer le jeu de la concertation entre les différentes parties prenantes sont d’autres caractéristiques dominantes.

6C’est dans les mêmes dispositions, surtout cette même humilité, qu’il faut terminer le présent ouvrage en s’excusant d’y avoir souvent présenté trop brièvement la pensée et les concepts que leurs auteurs ont souvent mis leur vie à élaborer et de longs ouvrages à expliquer. Le but étant ici simplement de montrer qu’ils sont des instruments puissants, essentiels pour concrétiser le titre de cet ouvrage, à savoir formuler les problèmes organisationnels pour les résoudre.

© Presses de l’Université de Montréal, 2010

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