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Les problèmes organisationnels

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Yves C. Gagnon

Chapitre 5. Une méthode pour formuler les problèmes organisationnels complexes

Texte intégral

1Malheureusement, encore aujourd’hui, la prise de décision pour résoudre les problèmes organisationnels complexes privilégie plutôt l’action que la compréhension. Les éléments d’information sont ainsi constamment transformés pour essayer de leur assigner des valeurs objectives. La formulation du problème est presque toujours précipitée, escamotée ou même tenue pour acquise, particulièrement par les nouveaux gestionnaires.

2À la décharge des décideurs, il faut dire que c’est un processus prodigieusement difficile et délicat, surtout dans un monde organisationnel où un grand nombre d’intervenants, avec des valeurs fort différentes, souvent même opposées, prennent part à toute action. Pas surprenant alors que les pratiques qui évitent de mettre en cause ces valeurs soient favorisées par rapport à la quête, tellement plus complexe, d’un accord sur les fins à poursuivre dans l’action (Crozier et Friedberg, 1992).

3La formulation de problèmes nécessite un changement total de paradigme passant de la rationalité de l’organisation à celle de l’acteur stratégique. De plus, malgré bien des efforts pour rendre ce processus plus scientifique, il demeure foncièrement un art (Volkema, 1997). Dans ce sens, le présent chapitre ne peut aller plus loin que d’offrir un guide d’accompagnement comme méthode pour formuler les problèmes organisationnels complexes. Mais d’abord, tentons une définition de ce qu’est la formulation de problème :

Formuler un problème, c’est réaliser un processus de prise de connaissance de la situation problématique telle qu’elle est vécue et perçue sur le terrain, de façon à aider l’ensemble des parties prenantes à en dégager une représentation acceptable et, ainsi, à les mobiliser quant à sa résolution.

4D’entrée de jeu, cette définition exclut les a priori qui sont contreproductifs en matière de prise de décision par rapport aux problèmes organisationnels complexes (Basadur et coll., 1994). Il s’agit notamment de ce qui suit :

  1. Évaluer avant d’examiner la nature et la représentation du problème.
  2. Comparer à d’autres expériences, à la recherche de similarités au détriment des aspects uniques et spécifiques du problème.
  3. Aborder le problème à partir de ce qui apparaît évident plutôt que de dépister ce qu’il sous-tend.
  4. Diriger la décision sur un seul objectif, en négligeant le fait que la résolution de tout problème organisationnel complexe en implique plusieurs.
  5. Essayer de simplifier le problème pour en faciliter la résolution.
  6. Mettre l’accent sur sa solution plutôt que sa formulation, sous prétexte que l’on connaît déjà quel est le problème.

5C’est dire que tout gestionnaire qui souscrit à l’un ou à l’autre ou à l’ensemble de ces a priori obtiendrait peu de résultats ou n’en obtiendrait pas du tout en recourant à la démarche de formulation de problèmes présentée ci-dessous. Pour en tirer des bénéfices, il est indispensable de refuser tout raisonnement et toute solution a priori. La primauté doit être donnée à la connaissance du problème tel qu’il est perçu et vécu par les parties prenantes, en fuyant toutes pensées et toutes analyses en termes de bonnes et mauvaises (Friedberg, 1994).

6La définition fait aussi ressortir que la formulation d’un problème et le fait d’y trouver une solution font partie d’un seul et même processus, puisque chaque représentation d’un problème doit contenir une orientation pour sa résolution (Landry et Banville, 2002 ; Rittel et Webber, 1973). Également, on y mentionne le critère d’acceptabilité, car le processus de formulation tient sa pertinence du degré de cohésion qu’il suscite. Aucune formulation ne s’impose jamais d’elle-même, étant toujours le produit d’un travail minutieux et soutenu auprès des parties prenantes pour connaître et comprendre les caractéristiques spécifiques du champ d’action (Amblard et coll., 2005 ; Gaulejac, 1988 ; Friedberg, 1994). C’est d’ailleurs ce qui fait que, comme il a été déclaré plus haut, ce processus repose sur l’art plus que sur la science.

  • 3 Droit d’agir concédé au détenteur du pouvoir par ceux qui le subissent (Amblard et coll., 2005 : 1 (...)

7Mais qui est le mieux placé pour prendre en charge ce processus délicat ? Ce peut être une des parties prenantes qui a l’autorité requise ou un consultant mandaté par elle. L’une ou l’autre de ces personnes devant disposer de la légitimité3 nécessaire ou, au moins, ne pas être en situation illégitime. De plus, elle doit être crédible, ne pas juger et, surtout, pratiquer l’écoute active dans ses interactions avec les parties prenantes (Amblard et coll., 2005).

8Le graphique 5 illustre les principales étapes suggérées dans la réalisation du processus de formulation des problèmes organisationnels complexes. Ce n’est pas pour rien qu’il a été choisi de représenter cette démarche de façon circulaire. C’est que la matérialisation de chaque étape peut conduire à revoir les précédentes et influer directement sur les suivantes.

Graphique 5 Démarche de formulation de problèmes

Graphique 5 Démarche de formulation de problèmes

9Les trois premières étapes sont réalisées en s’inspirant de la méthode des systèmes souples, de même que la sociologie de la traduction. La quatrième, dont le résultat est déterminant pour la formulation du problème, recourt à la synthèse d’Alexander.

IDENTIFIER LES PARTIES PRENANTES

10Il est maintenant clair que l’on ne peut négliger les acteurs, individus ou groupes, directement concernés par le processus de formulation des problèmes organisationnels complexes (Gaulejac, 1988). Leur identification est en conséquence indispensable pour savoir qui peut agir sur la situation problématique et comment (Basadur et coll., 1994). S’il s’agit d’un groupe, il est important de s’assurer de la représentativité de son ou de ses porte-paroles.

11Pour ce faire, comme le suggèrent Landry et Banville (2002 : 136), il suffit d’abord de se demander : « Qui parmi les acteurs organisationnels ou les groupes gravitant dans l’environnement de l’organisation peut affecter ou être affecté par la façon dont le problème est formulé et résolu ? » Puis, pour cibler les plus importants : « Quels sont, parmi eux, ceux qui sont des parties intéressées stratégiques ? » Stratégique, dans le sens qu’il paraît difficile de pouvoir arriver à résoudre le problème sans obtenir leur collaboration.

12Cette activité est assez facile à réaliser si la personne qui prend en charge le processus de formulation est à l’intérieur de l’organisation. Encore doit-elle bien prendre garde de ne pas se limiter aux acteurs avec qui elle entretient de bonnes relations ou qui sont ses alliés naturels. Éric donne le bon exemple en prenant la peine non seulement de rencontrer les représentants syndicaux, mais également tous ses employés. S’il s’agit d’un consultant externe, la tâche est alors plus délicate. Prendre connaissance des différents documents et du point de vue de celui qui lui confie le mandat concernant la situation problématique est un bon départ.

13Une première liste des parties prenantes de la situation problématique en découlera. Il est évident que celle-ci pourra être modifiée tout au long de la réalisation des autres étapes, surtout la prochaine où les personnes rencontrées doivent être interrogées à ce sujet.

14Même si cela paraît relativement simple à réaliser, le résultat est déterminant pour la réussite du processus. Comme dans l’exemple de la baisse de productivité, ne pas inclure l’ordre professionnel dans la liste des parties prenantes risquerait fort de conduire à un échec de la résolution de cette situation problématique.

RECUEILLIR LE POINT DE VUE DES PARTIES PRENANTES

15L’objectif de cette activité est de dégager la position, les perceptions et les enjeux de chaque partie prenante par rapport à la situation problématique. Comment voit-elle le problème et les finalités de l’intervention ? Quelle en serait la représentation suffisamment légitime à ses yeux pour obtenir son soutien à la résolution ou, à tout le moins, éviter une opposition systématique (Landry et Banville, 2002 : 136) ? Encore une fois, si c’est un groupe, il est essentiel de s’assurer que son ou ses porte-paroles témoignent bien du point de vue majoritaire.

16Il s’agit de mettre en évidence toutes les dimensions et conceptions, d’établir l’historique du problème, en apportant notamment une attention particulière aux controverses qui portent sur le contenu et le sens des faits. Tous les points de vue doivent donc être pris en compte, quelles qu’en soient les différences ou même les contradictions. Il faut recueillir et traiter toute pensée divergente avec la même attention (Amblard et coll., 2005). En fait, un exemple concret du produit fini que l’on veut façonner est le texte présenté dans le premier chapitre relativement à la situation problématique de la baisse de productivité constatée chez les professionnels.

17Pour y arriver, cela requiert les talents d’un investigateur qui évite toute hypothèse et examine la situation à partir de la plus grande variété possible de points de vue, écoutant activement et acceptant toutes les versions qui lui sont présentées. Il multiplie ses efforts pour creuser plus loin, même s’il lui semble que tous les faits ont déjà été trouvés, élargissant ou rétrécissant le problème pour voir à la fois l’arbre et la forêt. Il n’est jamais embarrassé de poser des questions ou des sous-questions pour mieux comprendre la situation problématique. Certains problèmes peuvent, en effet, en masquer d’autres et il faut soigneusement démêler symptômes et problèmes (Basadur et coll., 1994).

18Par ailleurs, en partant du principe que chaque problème organisationnel complexe est absolument unique, malgré certaines ressemblances toujours possibles, il n’existe pas de catégorie ou des principes généraux de résolution. Donc, une partie de l’art de composer avec les problèmes organisationnels complexes consiste à résister à la tentation de vouloir identifier trop tôt le type de solution qui pourrait s’appliquer (Rittel et Weber, 1973). Dans le même sens, il faut faire attention au fait que les acteurs ne sont jamais à court d’idées pour trouver des solutions, alors qu’ils ont souvent beaucoup plus de mal à définir le problème (Friedberg, 1994). Également, ils ont toujours tendance à situer le problème à un niveau hiérarchique supérieur au leur. Par exemple, si vous demandez à un chef de police quels sont les problèmes de son service, il va probablement vous dire qu’il faudrait de meilleurs équipements, une meilleure formation, etc. (Rittel et Weber, 1973).

  • 4 Dispositif d’action mêlant humains et non-humains (Amblard et coll., 2005).

19Comme le prescrit la sociologie de la traduction, il est aussi impératif d’éviter de découper la situation problématique en tranches, car pour arriver à reconstituer le réseau4 qui la soustend, il faut enchaîner toutes les entités et tous les évènements qui y participent. C’est en suivant son cheminement qu’on peut saisir ce dont elle est porteuse. Il est ainsi possible de recréer les processus d’où proviennent les faits.

20Dans cette recherche de sens, il faut accorder autant d’importance aux objets mis en cause dans la problématique qu’aux acteurs, par exemple la convention collective et les dossiers en ce qui regarde la baisse de productivité. Comme il a été mentionné auparavant, ceux-ci sont investis d’une fonction, d’un rôle, qui fait qu’ils deviennent d’incontournables figures animées. En ce sens, le caractère humain versus non humain n’est pas une raison pertinente pour choisir de ne pas en tenir compte. Il est essentiel de regarder et de comprendre l’interdépendance des humains et des non-humains (Amblard et coll., 2005).

21Il faut également traiter dans les mêmes termes, sans jugement, l’échec ou la réussite. Il est important de s’en tenir à la description des faits, leurs interprétations étant puisées dans celles que proposent les intéressés et qui se lisent dans leurs réactions, explications et justifications. Ces dernières sont les plus riches pour déterminer et comprendre la structuration et le fonctionnement du système (Amblard et coll., 2005).

22On le devine facilement, l’entrevue semi-structurée est la technique qui convient le mieux aux buts poursuivis dans cette rencontre des parties prenantes. Celle-ci doit être soigneusement préparée, particulièrement en analysant tous les documents qui existent sur leurs positions respectives par rapport à la problématique, de façon à pouvoir notamment en valider la compréhension. Il est aussi important d’élaborer un schéma pour assurer une certaine rigueur dans la conduite de chaque entrevue et, surtout, dans l’analyse de l’ensemble. Un schéma est suggéré en annexe. Bien sûr, il peut et doit être adapté au problème à formuler.

23Ayant accumulé une somme importante de données sur la situation problématique, il est maintenant temps de les analyser pour arriver à comprendre la structuration du terrain.

DÉGAGER LE SYSTÈME D’ACTION CONCRET

24Il s’agit ici de travailler sur ce qui unit et sépare les acteurs les uns par rapport aux autres relativement à la situation problématique. Ainsi, le contenant, le réseau mis au jour à l’étape précédente et le contenu, les faits sont d’égale importance. Il faut utiliser la dialectique entre les deux pour saisir la position respective des acteurs, leurs sources de pouvoir, leurs enjeux et la dynamique qui les lie entre eux (Amblard et coll., 2005 ; Basadur et coll., 1994). Il est possible de voir un exemple du résultat visé par cette activité à la fin du chapitre précédent où est présenté le tableau des données sur le système d’action concret relatif à la baisse de 43 % de la productivité des professionnels.

25À partir de cette connaissance assez profonde acquise par rapport à la situation problématique, il est possible de s’avancer vers la formulation du problème en passant à l’étape suivante de circonscrire les convergences.

CIRCONSCRIRE LA ZONE DE CONVERGENCE

26Il est clair que toute action ou intention qui irait dans le sens de vouloir faire disparaître les enjeux spécifiques de chaque acteur conduirait indubitablement à l’échec du processus de formulation du problème. Ainsi, jamais dans la présente activité il ne faut essayer, ni même envisager, de renier la spécificité de la position de l’acteur ou de lui faire renoncer à cette position.

27Il est primordial de travailler sur les ressemblances, de traduire la position et les enjeux de chaque acteur en termes de convergence par rapport à la problématique (Amblard et coll., 2005). L’objectif est d’arriver à circonscrire une zone d’éléments de la situation problématique commune au plus grand nombre d’acteurs.

28Conformément aux prescriptions de la méthodologie d’Alexander, dans un premier temps, en ayant recours à la pensée analytique, les différentes idées qui ressortent de la cueillette de données sur la situation problématique doivent être dénombrées. Pour la baisse de productivité des professionnels, il est possible de les identifier dans la description de la situation faite dans le chapitre 1. Ces idées sont listées dans le tableau 3.

29Par la suite, comme le prévoit la deuxième étape de la méthode, en utilisant la pensée synthétique, ces différentes idées doivent être examinées pour voir s’il y a des liens entre certaines et si des grappes se dégagent. C’est ainsi que l’on arrive à dessiner le réseau de ces idées, tel qu’il apparaît dans le graphique 6. Les lignes montrent les liens établis entre les différentes idées. Ce faisant, quatre grappes émergent et sont représentées par les nœuds : « fonction des chefs d’équipe », « disponibilité des dossiers », « protection professionnelle » et « tâches connexes ».

Tableau 3 Les idées exprimées par les acteurs relativement à la problématique de la baisse de productivité des professionnels

Éric, propriétaire du problème
Pratiques professionnelles inefficaces

Hubert, Finances
Directrice non membre de l’ordre
Manque de leadership
Augmentation injustifiée du nombre de professionnels

Claire, Direction générale
Déficience dans l’exercice du droit de gérance
Manque de légitimité de l’ ancienne directrice
Pour évaluer et réviser les pratiques Influence déterminante des normes prescrites par l’ordre

Sylvie, Systèmes d’information
De plus en plus de dossiers à manipuler
Complexification du contenu des dossiers
Lourdeur dans la circulation des dossiers
Autre direction qui gère les dossiers
Photocopies des dossiers

Christiane, Administration
Manque de collaboration des professionnels au contrôle des dossiers
Intégrité et confidentialité des dossiers
Réquisition de dossiers pas complète
Délais plus longs pour que les professionnels aient les dossiers en main
Relation qui a été difficile entre les deux directions

Jean-Claude, Ressources humaines
Permanence octroyée dans la convention collective
Pouvoir du syndicat
Contester et résister à des changements
Déficience du contrôle des cadres Formation à donner
Ordre prescrit les pratiques
Chefs d’équipe passent leur temps à des tâches administratives et de supervision Emphase sur les contrôles de qualité Augmentation des contestations

Madeleine, Contrôles de qualité
Prioriser la clientèle
Intensifier les contrôles de qualité
Assurer la polyvalence des professionnels

Représentants syndicaux
Manque de leadership, Direction générale et Direction du service
Directrice pas membre de l’ordre
Augmentation des normes et procédures administratives
Lenteur de la circulation des dossiers
Complexification grandissante des interventions à faire auprès de la clientèle
Augmentation absentéisme à long terme
Épuisement professionnel
Primauté des dispositions de la convention collective

Professionnels
La qualité des services à assurer
Trop de cadres
Accroissement des règles administratives
Trop des statistiques à fournir
Professionnels nommés chefs d’équipe
Traite moins de cas de clients
Exigence de l’ ordre professionnel
Nouvelles pratiques énoncées par l’ordre
Déficience des pratiques
Alourdissement majeur des cas à traiter
Trop de tâches non reliées à l’expertise
Gestion des dossiers plus exigeante
Faire valider ses interventions
Crainte des contestations

Graphique 6 Le réseau d’idées

Graphique 6 Le réseau d’idées

30Par la suite, les idées qui appartiennent à chaque grappe sont énumérées dans le tableau 4. Il est ainsi possible de valider jusqu’à quel point elles s’adressent effectivement à un même élément de la construction du problème.

31Ceci étant dit, il faut constater que, malgré le nombre peu élevé d’idées, le graphique 6 est relativement complexe. C’est pourquoi il devient obligatoire de recourir à un logiciel de traitement, dès que ce nombre croît. Également, la sélection des idées qui sont liées et la définition des grappes sont tout à fait subjectives, comme le souligne si justement Alexander. Il s’agit de voir les idées qui touchent un même élément de connaissance de la situation problématique et, surtout, celles qui sont partagées ou partageables par les parties prenantes, puisqu’il s’agit de déterminer la zone de convergence.

Tableau 4 Composition des grappes d’idées

Fonction des chefs d’équipe
Plusieurs professionnels sont nommés chefs d’équipe (Professionnels)
Accroissement du nombre de professionnels (Hubert)
Les chefs d’équipe ne traitent presque plus de clients (Jean-Claude, professionnels)

Disponibilité des dossiers
Circulation des dossiers trop lente (Sylvie, syndicat)
Une autre direction qui a la garde des dossiers (Sylvie, Christiane)
Difficulté dans la relation entre les 2 directions (Christiane)
Manque de précision dans les réquisitions (Christiane)
Les professionnels copient des dossiers pour les garder dans leur bureau (Sylvie)
Gestion des dossiers de plus en plus exigeante (Professionnels)
Augmentation de la clientèle (Professionnels)
Complexification du contenu du dossier (Sylvie)

Tâches connexes des professionnels
Emphase sur les contrôles de qualité (Jean-Claude, Madeleine, professionnels)
Beaucoup de règles administratives (Syndicat, professionnels)
Priorisation du service à la clientèle (Madeleine, professionnels)
Accentuer la rigueur et la polyvalence dans le suivi des dossiers (Madeleine)
Réaliser beaucoup de tâches non reliées à l’ expertise professionnelle
Trop de rapports à produire (Syndicat, professionnels)
Trop de statistiques à produire (Professionnels)

Protection professionnelle
Lourdeur des cas à traiter (Syndicat, professionnels)
Les pratiques professionnelles (Éric)
Ordre professionnel qui encadre les règles et les normes de pratiques (Claire, Jean-Claude, professionnels)
Formation (Jean-Claude, professionnels)
Validation des interventions auprès de collègues (professionnels)
Augmentation des contestations des clients (Jean-Claude, professionnels)
Gouvernance
Manque de leadership à la direction générale et direction du service qui dure (Claire, Hubert, syndicat)
Dispositions de la convention collective (Jean-Claude, syndicat)
Travail des cadres (Jean-Claude, professionnels)
Absentéisme, surtout à long terme (Syndicat)

32Ainsi, en ce qui touche la problématique de la baisse de productivité, le manque d’autorité ou le non-exercice du droit de gérance exprimé par la directrice générale ne pourrait faire partie de la zone de convergence. En effet, cela heurterait directement la position des professionnels, du syndicat et même du directeur des ressources humaines qui a comme enjeux la paix industrielle et le respect de la convention collective. Ce serait la même chose pour la directrice des systèmes d’information qui se verrait obligée de renoncer à son projet d’assurer le développement technologique de l’organisation.

33Il en va de même si on analyse les idées émises par le directeur des finances. Le laisser-aller sur le plan du leadership qui s’est concrétisé, selon lui, par une augmentation injustifiée du nombre de professionnels obligerait encore plusieurs acteurs à renoncer à leurs enjeux, comme les professionnels, les représentants syndicaux, la directrice des systèmes d’information, le directeur des ressources humaines, etc.

34Par contre, aucune des quatre grappes, qui ont été identifiées comme zone de convergence montrée dans le graphique 7, n’oblige un acteur à renoncer à sa position, ses sources de pouvoir ou ses enjeux propres. Bien sûr, le contenu de cette zone de convergence ne fait pas mention du manque d’autorité souligné par la directrice générale, ni de l’augmentation indue du nombre de professionnels apportée par le directeur des finances, ni de l’informatisation des dossiers mentionnée par la directrice des systèmes d’information, ni de la nécessité de questionner les contrôles de qualité comme le veut le directeur des ressources humaines ou de l’utilité d’en rajouter selon la directrice des contrôles de qualité, etc. Mais, les éléments qu’on y retrouve ne confrontent aucune de ces positions, ni n’obligent aucun de ces acteurs à abandonner ses enjeux dans cette problématique. C’est dans ce sens que l’on peut parler d’éléments acceptables, partageables, par les acteurs, sans qu’ils soient directement et explicitement inclus dans leur position spécifique.

Graphique 7 La zone de convergence

Graphique 7 La zone de convergence

35En fait, ce sont pour eux des objectifs intermédiaires qui peuvent s’inscrire dans la poursuite de leurs intérêts, sans les rejoindre immédiatement, directement et complètement. La sociologie de la traduction dira qu’il s’agit de faire un détour de leur trajectoire qui n’implique absolument pas l’abandon par chacun des enjeux qui sont les siens. Ces objectifs intermédiaires rendent donc possible un cheminement vers la constitution d’un réseau, d’une cause commune nécessaire à la réussite de la résolution du problème (Amblard & coll., 2005).

36En terminant, il est important de noter que ces quatre grappes de convergence sont exprimées de façon positive et non conflictuelle, ne portant pas de jugement. Si on avait parlé de la remise en question des postes de chefs d’équipe, dès lors ces acteurs auraient été sur la défensive. La même chose s’il avait été mentionné des déficiences dans la disponibilité des dossiers, plaçant immédiatement la Directrice de l’administration à l’avant-scène. Pour être stratégique, il faut toujours viser un énoncé neutre et factuel.

37À partir de ces quatre éléments de convergence, il est maintenant possible de travailler à une première formulation du problème.

ÉLABORER UNE PREMIÈRE FORMULATION DU PROBLÈME

38Tout de suite, il faut dire qu’il y a souvent plus d’une bonne formulation d’un problème. Plus la situation problématique est complexe, plus elle ouvrira de possibilités d’en élaborer différentes représentations. Pour évaluer quelle serait la plus utile, il faut juger tant sa forme que son fondement empirique. La forme est la façon dont elle est structurée et agencée dans un tout cohérent, démontrant son potentiel en termes d’ampleur du consensus qu’elle risque de susciter chez les parties prenantes et de l’angle qu’elle fournit pour une résolution efficace. Le fondement, c’est le degré de reconnaissance des acteurs sur le terrain. La formulation doit complètement émerger de la conception du problème et des solutions envisageables qu’en ont les parties prenantes, d’où l’importance de réaliser soigneusement les deux premières activités de la démarche (Basadur et coll., 1994 ; Landry et Banville, 2002 ; Rittel et Webber, 1973).

39Quant au libellé, une formulation très large et générale susciterait facilement un grand consensus, mais s’éloignerait d’autant de la détermination d’une avenue claire et précise de résolution. À l’inverse, une formulation trop spécifique, si près d’une solution particulière, risquerait fort de se distancer du consensus nécessaire et de s’attaquer seulement à un symptôme plutôt qu’au problème lui-même (Rittel et Webber, 1973). Il faut viser un équilibre entre ces deux extrêmes. De plus, ici encore, il est important de recourir à un style neutre et factuel d’écriture, évitant les termes et tournures de phrases conflictuels.

40Un bon moyen d’arriver à trouver cet équilibre est de travailler à énoncer ce qu’il y aurait à faire pour que la situation problématique soit plus satisfaisante. Cette forme amène les acteurs à se projeter dans cette situation satisfaisante et, par conséquent, à s’ouvrir à l’orientation de la résolution proposée pour y parvenir. Le ton positif et optimiste, en visant une situation meilleure, permet une représentation du problème qui n’exige d’aucune partie prenante de renoncer à sa rationalité propre (Basadur et coll., 1994 ; Tversky et Kahneman, 1974).

41Les auteurs Basadur, Ellspermann et Evans (1994) suggèrent une façon simple et efficace d’arriver à une telle forme de formulation. Il s’agit de répondre aux trois questions : « Comment ? Pourquoi ? Qu’est-ce qui nous empêche ? » Le « comment » avec le conditionnel conduit à déterminer une situation plus satisfaisante et signale une réception non évaluative de toutes les options avancées pour répondre au défi qu’elle pose. Le « pourquoi » on veut atteindre cette situation aide à mieux circonscrire le problème et finalement, le « qu’est-ce qui nous empêche de l’atteindre » fait ressortir les sous-problèmes reliés à la situation problématique.

42Histoire de se faire la main, utilisons le petit exemple simple, mais tout à fait pertinent, donné par les auteurs. Il s’agit de formuler le problème relié à la situation préoccupante où il est constaté une proportion de plus en plus grande du produit X qui a un défaut de fabrication. Le « comment » se présente alors ainsi : « Comment pourrions-nous avoir moins de produit X qui a un défaut de fabrication ? » Le « pourquoi » devient : « Pourquoi voulons-nous avoir moins de produit X qui a un défaut de fabrication ? » La réponse est parce que les clients n’en sont pas satisfaits et nous en retournent un nombre de plus en plus grand. Vient ensuite la question : « Qu’est-ce qui nous empêche d’avoir moins de produit X qui a un défaut de fabrication ? » La réponse est parce que les employés ont une prime sur la quantité et non sur la qualité du produit X fabriqué. Bien sûr, il peut y avoir plus d’une réponse à chacune de ces deux dernières questions. En essayant de regrouper ces réponses, l’une des formulations possibles serait : « Comment pouvons-nous récompenser nos employés autant sur la qualité que sur la quantité du produit X fabriqué, de telle façon que notre clientèle en soit satisfaite ? »

43Pour la situation problématique de la baisse de productivité, un libellé possible serait celui avancé par Éric au début :

Comment pourrait-on augmenter la productivité des professionnels ?

44Une telle formulation susciterait sans doute un large consensus au sein des parties prenantes. Comme le dit l’adage : Tout le monde est pour la vertu. Mais, elle pèche par le fait qu’elle ne présente aucune avenue, ni même une orientation de solution. L’accord probablement unanime qu’elle récolterait s’effriterait instantanément lorsque des solutions ou des moyens seraient avancés pour que les professionnels augmentent leur productivité.

45Pour mieux circonscrire une problématique, il est alors intéressant de se demander pourquoi on veut atteindre cette situation. Pourquoi voulons-nous que les professionnels augmentent leur productivité ? Bien sûr, la réponse en serait qu’une baisse de productivité a été constatée au cours des cinq dernières années. La formulation deviendrait alors :

Comment pourrait-on permettre aux professionnels de revenir au niveau de productivité qu’ils avaient il y a cinq ans ?

46Mais, encore là, aucune avenue ou orientation de résolution n’est offerte. Cela conduit donc à l’importance de déterminer les sous-problèmes. Ceux-ci sont souvent des avenues de solution et doivent être, en conséquence, liés à une formulation plus large. Les questions à poser alors sont : « Qu’est-ce qui nous empêche d’y arriver ? Qu’est-ce qui empêche les professionnels d’augmenter leur productivité ? » La réponse à ces questions est :

  • qu’ils doivent souvent attendre le dossier du client ou même travailler sans l’avoir ;
  • que la fonction exercée par les chefs d’équipe fait qu’ils ont moins de temps à consacrer à servir la clientèle ;
  • que plusieurs tâches connexes qui leur sont demandées les privent de temps pour servir la clientèle ;
  • qu’ils doivent déployer beaucoup d’efforts pour assurer leur protection professionnelle eu égard au potentiel de plaintes et de poursuites civiles de la clientèle.

47L’utilité de l’activité précédente se manifeste immédiatement, puisque l’on trouve ici le contenu de la zone de convergence ressortant des différents points de vue des parties prenantes. Évidemment, cela assure que la formulation sera soutenue empiriquement sur le terrain.

48Il s’agit maintenant d’essayer de joindre ces quatre énoncés pour arriver à une première version de la formulation du problème.

Comment pourrait-on améliorer la disponibilité des dossiers, revoir la fonction des chefs d’équipe, réduire les tâches connexes et améliorer la protection du travail des professionnels afin que ces derniers puissent consacrer une proportion plus grande de leur temps à servir la clientèle ?

49Voilà une forme qui risque de susciter un large consensus parmi les parties prenantes, puisqu’elle n’exige d’aucune d’elles de renoncer à sa position ou aux enjeux qui lui sont spécifiques. De plus, des pistes de solution ressortent maintenant clairement pour arriver à résoudre le problème de baisse de productivité constatée depuis cinq ans chez les professionnels.

50Pour s’assurer que cette première formulation satisfait aux critères de forme et de fondement empirique, il convient d’obtenir une réponse positive aux questions suivantes, soumises par Landry et Banville (2002) :

  1. Est-elle logiquement soutenable ?
  2. Prend-elle assise sur les points de vue exprimés par les parties prenantes ?
  3. Suggère-t-elle des pistes de solutions ?
  4. Le gestionnaire responsable de la problématique a-t-il prise sur la réalisation de ces solutions ?
  5. Ces solutions sont-elles applicables à l’intérieur des contraintes de temps et de ressources ?
  6. Est-elle susceptible d’être acceptée par les parties prenantes stratégiques ?
  7. Permet-elle de répondre aux objections que l’une ou l’autre de ces parties prenantes serait susceptible d’avoir ?
  8. Permettra-t-elle de faciliter la communication et la négociation avec les parties prenantes stratégiques ?
  9. Est-elle modifiable pour tenir compte des réactions des parties prenantes ?

51La réponse à ces différentes questions est toujours oui en ce qui touche la première formulation avancée pour le problème de la baisse de productivité des professionnels. Elle est donc suffisamment bonne pour être soumise à l’épreuve du terrain.

52Encore là, on le voit, la réalisation de cette activité fait appel à l’art plus qu’à la science. Il faut minutieusement écrire un texte, l’examiner en fonction des critères d’évaluation énoncés plus haut, l’enrichir, le modifier, le reprendre et recommencer sa validation. L’activité se termine la plupart du temps non par l’assurance d’avoir atteint la perfection, la formulation idéale, mais plutôt à cause de contraintes externes, comme le manque de temps, d’argent ou de patience. Cela conduit finalement à dire que cette première formulation est assez bonne, satisfaisante, pour être soumise à l’argumentation des parties prenantes (Rittel et Weber, 1973).

53En terminant, il est essentiel de souligner que jamais une formulation n’est définitive sur le plan théorique. Il est toujours possible de la peaufiner pour améliorer son effet quant à l’ampleur du consensus qu’elle suscite ou l’avancement vers la résolution du problème qu’elle porte en elle. En ce sens, la prochaine étape devient essentielle.

TESTER, NÉGOCIER ET PEAUFINER CETTE FORMULATION

54Toutes les précautions prises lors de l’activité précédente pour élaborer et valider l’utilité du contenu de la première formulation n’en garantissent absolument pas l’acceptation automatique par les parties prenantes. Ce n’est pas assuré qu’aux yeux de chacune de ces dernières, elle équilibre au mieux leurs intérêts et ceux des autres, de telle sorte qu’elle ne paralysera pas le processus de résolution (Landry et Banville, 2002).

55D’ailleurs, rappelons que la qualité d’une formulation n’est pas seulement dans son contenu, mais aussi dans son processus de production, en ce sens qu’elle produit une convergence chez les acteurs concernés. Sa valeur finale est celle qui lui est reconnue par ces derniers. Elle doit leur parler ; ils doivent s’y reconnaître. Il faut qu’elle devienne commune à tous (Amblard et coll., 2005 ; Friedberg, 1994).

56En conséquence, il est essentiel de consulter de nouveau les parties prenantes pour tester, négocier et modifier, si nécessaire, cette première formulation du problème. Individuellement, en sous-groupes ou en groupe, des rencontres doivent être tenues avec les acteurs, et avoir comme objectif de les informer et de les impliquer. Pour l’information, il s’agit de restituer les différents points de vue par rapport à la représentation de la situation problématique, en insistant sur les convergences. La qualité des résultats obtenus en réalisant la troisième activité est donc déterminante pour la réussite de ces rencontres.

57Ainsi, il est possible de montrer que la position de chaque acteur a été comprise, mais aussi que chacun peut prendre connaissance de celle des autres. C’est d’ailleurs pour cela que l’on parle de traduire les différents points de vue. Sans cette traduction, il n’y a pas de compromis possibles ; compromis qui sont au cœur de la première phase de construction du réseau nécessaire pour arriver à résoudre efficacement le problème (Amblard et coll., 2005). Si le message de chacun n’est pas traduit, s’il ne devient pas un enjeu pour les autres, il n’a aucune chance d’être reçu.

58À la suite de la transmission de cette information, sur la base du contenu de la première formulation, il est essentiel de conduire une réflexion et de susciter des questionnements sur les positions respectives des parties prenantes. Des espaces de discussions et de négociations entre les acteurs doivent être créés pour arriver, s’il y a lieu, à améliorer ce contenu de façon à produire de la convergence entre eux. Il s’agit de les faire passer d’une position singulière et isolée à une acceptation de coopération. Cela se fait souvent par un jeu d’aller et retour du responsable du processus de formulation auprès des parties prenantes (Amblard et coll., 2005).

59Par exemple, pour Madeleine, directrice des contrôles de qualité, la négociation pourrait tourner autour du fait que la première formulation ne va pas directement dans le sens d’accroître les contrôles de qualité. Mais elle s’inscrit quand même dans ses enjeux selon lesquels les professionnels doivent consacrer plus de temps à servir la clientèle. En proposant comme avenue de solution d’améliorer la disponibilité des dossiers, cela va aussi directement contribuer à une meilleure qualité du service. D’un autre côté, il faut honnêtement faire ressortir que cette formulation propose aussi d’examiner comment on pourrait diminuer les tâches connexes demandées aux professionnels et, parmi elles, il y a bien sûr celles qui sont prescrites par sa direction.

60Pour Christiane, la directrice de l’administration, cette première formulation, en aspirant à améliorer la disponibilité des dossiers, répond à la préoccupation qu’elle a exprimée : « … que les professionnels puissent avoir en main les dossiers dont ils ont besoin dans les meilleurs délais. » Mais, encore là, il faut aussi lui faire voir que cet examen s’étendra à la possibilité de mettre le contenu de ces dossiers sur support électronique, d’où son intérêt à s’impliquer dans la résolution de la problématique.

61En ce qui touche Sylvie, la directrice des systèmes d’information, la formulation n’aborde pas directement son enjeu en ce qui touche le développement informatique et l’achat du progiciel. Mais l’examen des façons d’améliorer la disponibilité des dossiers passe nécessairement par l’analyse de cette suggestion.

62Pour ce qui est de la directrice générale, bien sûr le contenu de la formulation ne traite pas directement de sa position quant à la situation problématique, à savoir un manque d’autorité et une faiblesse dans l’exercice du droit de gérance. Mais ses enjeux en ce qui touche la performance de l’organisation et surtout les restrictions budgétaires seront atteints si la résolution de la problématique conduit, comme cela devrait, à revenir à des niveaux plus élevés de productivité des professionnels. De plus, le fait qu’Éric prend l’initiative de ce processus de formulation et réussit la résolution de ce problème répondra à ses deux autres enjeux concernant la défense de la hiérarchie et la justification de sa propre embauche. Le compromis qu’elle aura à faire se situe sans doute dans le fait que la résolution du problème sera plus longue, notamment parce qu’elle ne sera pas décrétée d’autorité.

63Pour les professionnels, le contenu de la formulation répond aux enjeux concernant leur charge de travail, la qualité de leur intervention et l’évaluation (protection professionnelle). Mais la réussite de la résolution entraînera possiblement un besoin moins grand de professionnels et, si cela se confirme, il faudra trouver une façon de procéder qui n’aboutira pas à des mises à pied.

64Le commentaire pourrait se poursuivre pour chacune des autres parties prenantes de la problématique de la baisse de productivité chez les professionnels. Bien sûr, il est difficile de représenter ici l’interaction au cœur de ces discussions avec les parties prenantes.

65Après avoir ainsi validé sur le terrain et modifié, s’il y a lieu, la première formulation du problème, l’on peut amorcer la dernière activité touchant la résolution.

ENCLENCHER LA RÉSOLUTION

66On a déjà souligné que le processus de formulation du problème était le même que celui de sa résolution. Il est maintenant possible d’en prendre pleinement conscience en examinant la formulation du problème de la baisse de productivité chez les professionnels. Elle cible quatre avenues de solution assez précises et spécifiques : améliorer l’accessibilité aux dossiers ; revoir la fonction des chefs d’équipe ; réduire les tâches connexes ; et améliorer la protection professionnelle. Elle établit aussi clairement l’objectif à viser : augmenter la proportion des heures consacrées à servir la clientèle.

67Cela explique pourquoi la description de cette dernière activité touchant la résolution est la plus courte. C’est qu’elle se résume à dire qu’il faut établir une planification pour concrétiser ces quatre avenues de solution. Il est également très important de mentionner qu’il est fondamental que l’engagement direct des acteurs stratégiques s’y continue pour assurer le maintien et le développement du réseau construit par les activités précédentes. Chaque acteur doit y avoir un rôle et il est essentiel de travailler à instaurer, développer et maintenir la confiance des uns envers les autres. Pour ce faire, une complète et continuelle transparence est requise, notamment en rendant publics les actions entreprises et les résultats obtenus.

68Voilà donc qui complète la présentation de cette méthode suggérée pour formuler et résoudre avec efficacité et efficience les problèmes organisationnels complexes. Encore une fois, il convient de faire ressortir les éléments cruciaux à retenir dans ce chapitre avant de conclure le présent ouvrage.

Éléments cruciaux à retenir
15. Le processus de formulation doit être pris en charge par une personne (consultant ou acteur) qui dispose d’une légitimité.
16. Se refusant à tout raisonnement ou à toute solution a priori, cette personne doit avoir une attitude sans jugement et toujours pratiquer l’écoute active.
17. Il faut miser sur la description des faits et en faire l’interprétation uniquement à partir du point de vue des parties prenantes.
18. Il est primordial de ne jamais envisager d’amener l’un ou l’autre des acteurs à abandonner sa position, ses sources de pouvoir ou ses enjeux spécifiques.
19. Les convergences dans les différents points de vue des parties prenantes doivent être déterminées et mises en évidence pour aider ces dernières à s’entendre sur la modélisation du problème.
20. La qualité du processus de production de la formulation est tout aussi importante que son contenu.
21. Le contenu doit être assez général pour que chacune des parties prenantes s’y reconnaisse et suffisamment spécifique pour ouvrir des avenues de solutions précises.

Notes

3 Droit d’agir concédé au détenteur du pouvoir par ceux qui le subissent (Amblard et coll., 2005 : 157).

4 Dispositif d’action mêlant humains et non-humains (Amblard et coll., 2005).

Table des illustrations

Titre Graphique 5 Démarche de formulation de problèmes
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/6442/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 82k
Titre Graphique 6 Le réseau d’idées
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/6442/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 49k
Titre Graphique 7 La zone de convergence
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/6442/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 41k

© Presses de l’Université de Montréal, 2010

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

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