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Les problèmes organisationnels

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Yves C. Gagnon

Chapitre 4. Un cadre théorique pour appuyer la formulation de problèmes

Texte intégral

1Il est maintenant acquis que le problème est fondamentalement une construction sociale et que l’humain qui la fait est avant tout un acteur stratégique. Cela a une influence déterminante sur la façon de formuler le problème et, par ricochet, sur l’appréciation de la solution qui sera considérée comme satisfaisante (Metcalfe, 2007). Pour arriver à déterminer ces différentes constructions sociales et, surtout, les prendre en compte dans la formulation du problème, les quelques théories et concepts présentés très brièvement ci-dessous sont fort utiles.

2D’une part, la combinaison de la méthodologie des systèmes souples et de la sociologie de la traduction est fertile quant à l’encadrement du processus visant à découvrir les différentes constructions sociales du problème faites par les parties prenantes. D’autre part, la synthèse d’Alexander est un concept qui peut guider le traitement des différentes idées qui ressortent de ces multiples constructions du problème. L’articulation entre ces théories est représentée dans le graphique 3. L’objectif du recours à ce cadre théorique riche et diversifié est d’arriver à une formulation de problèmes créative, qui surprend, confronte, mais, surtout, rallie les parties prenantes (Metcalfe, 2007).

Graphique 3 Cadre théorique pour guider la formulation de problèmes

Graphique 3 Cadre théorique pour guider la formulation de problèmes

LA MÉTHODOLOGIE DES SYSTÈMES SOUPLES

3Peter Checkland (1980 ; 1981 ; 1986) est considéré comme le père de la méthodologie des systèmes souples, qui prend ses racines dans l’approche systémique. Cette dernière a vu le jour pour combler les difficultés de la démarche scientifique à décrire et comprendre les systèmes humains et surtout la complexité des interactions qu’ils impliquent toujours. Dans ce sens, la principale contribution de cette nouvelle approche est sans doute d’offrir un processus holistique d’examen de ces systèmes pour remplacer le réductionnisme propre aux sciences naturelles.

4Le monde y est alors perçu comme un tout, constitué d’entités qui ont des propriétés qui, d’une part, n’ont de sens que par rapport à leur appartenance à ce tout et, d’autre part, perdent leur sens si on les examine comme des parties séparées. Naît alors le concept d’émergence, c’est-à-dire que le tout est plus que la somme des parties qui le composent. En même temps, chacune de ces parties, examinée de façon isolée, est moins que si elle est considérée dans le tout (Amblard et coll. 2005).

5C’est donc à ces systèmes d’activité humaine que s’intéresse la méthodologie des systèmes souples. Dans une organisation, il s’agit d’humains impliqués dans un ensemble d’activités interreliées pour réaliser une action déterminée. Bien entendu, ces systèmes n’existent pas vraiment comme tels, c’est une perception de l’esprit qui, par conséquent, diffère selon l’observateur (Checkland, 1986).

6La méthodologie des systèmes souples offre une façon d’examiner la complexité des interactions que l’on retrouve dans ces systèmes humains, de les décrire et d’arriver ainsi à les comprendre. Il devient alors possible de déterminer les changements à y apporter, qui sont à la fois souhaitables au plan systémique et culturellement faisables, en ce sens que les parties prenantes seront prêtes à s’y engager.

7Mais attention, il n’existera jamais une telle représentation de ces systèmes qui serait valide au sens de testable scientifiquement. De plus, les systèmes ne peuvent jamais être décrits une fois pour toutes. Il s’agit toujours de perceptions qui sont valides à un moment donné et dans un contexte précis, selon une certaine façon de voir le monde.

8Les problèmes non structurés, bien décrits au chapitre 2, constituent de tels systèmes humains. Ceux que l’on ne peut transposer ou reproduire en laboratoire ; qui sont impossibles à cerner par l’approche scientifique qui met l’emphase sur leur structure et sa décomposition pour révéler comment les choses fonctionnent (Checkland, 1986 ; Johan et coll., 2009). La méthodologie des systèmes souples vise quant à elle à promouvoir une connaissance holistique de la situation problématique, partagée par un groupe d’intervenants. Elle ne s’intéresse surtout pas à apporter une solution à un problème prédéfini.

9Elle repose sur les trois postulats suivants :

  1. Les problèmes n’existent pas indépendamment des êtres humains. Ils sont construits par des esprits intéressés, qui les définissent selon leur vision individuelle du monde.
  2. La vision du monde est l’interprétation que chaque individu fait de l’univers qui l’entoure. Quoique différente, elle est tout aussi valide que celle des autres.
  3. L’amélioration d’une situation problématique passe principalement par le partage de perceptions, la persuasion et le débat. Dans ce sens, celui qui pilote ce projet devrait être interactionniste et thérapeute plus qu’expert.

10Donc, le but ultime de la méthodologie des systèmes souples est d’apporter des améliorations à la situation perçue comme problématique. Elle ne cherche pas à solutionner le problème, mais plutôt à faciliter le processus d’apprentissage qui permettra aux parties prenantes de développer graduellement une meilleure connaissance et une meilleure compréhension de la situation. En procédant de cette façon, les parties prenantes sont susceptibles d’arriver à des compromis, des accords sur des correctifs avec lesquels elles sont capables de vivre. On le voit d’emblée, la notion de compromis est très différente de celle de consensus, qui implique que chacune des parties prenantes soit pleinement et foncièrement en symbiose avec les changements envisagés.

11Cette méthodologie propose plusieurs étapes, dont les deux premières, qui visent à établir l’image la plus riche possible de la situation, sont particulièrement pertinentes pour la formulation de problèmes. La première étape est celle de l’identification de la situation problématique, qui consiste à en faire ressortir une brève description. Dès lors, il s’agit de déterminer et de travailler avec les personnes qu’elle implique ou affecte. Cette étape devrait aboutir à un premier accord général sur la circonscription de la situation qui nécessite une intervention. Il faut faire attention que cette dernière ne soit pas structurante, et prenne par exemple la forme d’un problème à résoudre. Cela risquerait de confiner, par la suite, à une réflexion trop étroite qui ferait rater la cible.

12La deuxième étape de la méthodologie consiste à analyser cette situation afin d’arriver à produire une représentation interprétative foisonnante. Il s’agit ici de développer une profonde connaissance de la situation qui privilégiera le point de vue des parties prenantes. Il sera ainsi possible d’en construire une représentation qui intègrera autant les informations que les diverses perspectives qui proviennent du plus large éventail possible de sources.

13Selon Checkland (1980 ; 1981), l’essentiel dans cette étape est de décrire le problème, d’établir pourquoi c’est un problème, de déterminer qui en est le propriétaire et l’importance de le résoudre. Pour ce faire, il suggère un triple questionnement générique : le « qui », le « quoi » et le « pourquoi ».

14Pour connaître le « qui », il s’agit de déterminer les acteurs stratégiques impliqués dans la situation et de savoir quelle est leur vision du monde et leur perspective. Le « quoi » indiquera ce qui est transformé par ce système humain et quelles y sont les relations de pouvoir. Le « pourquoi » enfin, représente l’environnement, surtout culturel, à savoir les rôles, normes et valeurs qui pourront aider à comprendre la situation (Johan et coll., 2009).

15Déjà, il est facile de conclure à la fécondité du recours à la méthode des systèmes souples pour obtenir une image systémique de la situation problématique. Et cette image peut encore être enrichie, si on combine son utilisation à celle de la sociologie de la traduction présentée ci-dessous.

LA SOCIOLOGIE DE LA TRADUCTION

16Comme le fait mieux ressortir son appellation anglaise, Actor Network Theory, la sociologie de la traduction repose sur le concept de réseau. En s’intéressant aux conditions de production de la science, les principaux instigateurs de cette théorie, Michel Callon et Bruno Latour, ont découvert que le concept de réseau y jouait un rôle déterminant (Callon, 1986 ; Callon et Latour, 1981 ; 1991 ; Latour, 1984). Ainsi, selon eux, le monde ne doit plus être pensé en termes de groupes sociaux, mais en réseau. La dimension sociale provient de l’association, de la formation de collectifs, de l’ensemble des relations et des médiations qui cimentent ces collectifs.

17Qui dit réseau parle d’entrecroisement, d’enchevêtrement, de treillis. Il se définit comme un dispositif d’actions, une métaorganisation, qui rassemble des humains et des non-humains agissant comme intermédiaires les uns envers les autres. On parle de métaorganisation, car ce concept transcende la sphère d’activité, l’institution ou l’organisation.

18Une originalité de ce réseau est l’importance donnée aux non-humains qui en font partie à part entière. Pour ce qui est de la production de la science, objet d’étude de Callon et Latour, ce sera notamment : les instruments, les articles scientifiques, les matériaux de laboratoire, les subventions, etc. C’est en vertu d’un principe de symétrie que les objets deviennent ainsi aussi importants que les sujets. Les acteurs humains les investissent d’une fonction, d’un rôle, qui en fait d’incontournables figures animées disposant d’une âme. C’est ce qui fait que, tout en restant inscrits dans la réflexion générale sur l’acteur stratégique, les auteurs de cette théorie proposent plutôt de parler d’actants pour désigner tout autant les acteurs que les objets et leur attribuer la même importance.

19Comme il relie des énoncés et des enjeux a priori irréconciliables, le réseau se construit par la négociation. Il s’agit donc d’un processus de coproduction ou le contexte et le contenu, les acteurs et les objets s’entre-définissent les uns par rapport aux autres. Au cœur de cette négociation, il y a la traduction, qui devient avec le temps une chaîne de traductions. Celle-ci conduit à des arrangements multiples, à des combinaisons et à des compromis qui seuls permettent aux objets et aux humains de tenir ensemble (Amblard et coll., 2005).

20La traduction implique toujours une transformation qui conduit à établir un lien entre des activités hétérogènes. Ce faisant, le réseau devient intelligible, c’est-à-dire qu’il prend un sens et se stabilise. La traduction s’opère lorsque certains acteurs, individuels ou collectifs, se posent en porte-parole et recomposent la volonté des collectifs, un message, un fait, une information, en tentant par la même occasion d’enrôler d’autres actants.

21Ainsi, la connaissance circule par traductions successives et la possible remise en question de celle-ci par des controverses assure que le réseau s’adapte progressivement, sans discontinuité. La dimension sociale s’installe par les interactions successives d’actants hétérogènes. Toute action d’un acteur entraîne la modification du réseau et réciproquement, d’où la notion d’acteur réseau.

22Comme l’ont fait Callon et Latour pour défricher inductivement les conditions de production de la science, si on veut comprendre une situation, il est essentiel de reconstituer le réseau qui s’est organisé entre les actants. Pour ce faire, il faut d’abord impérativement éviter de découper la situation, mais plutôt mettre en relation toutes les entités qui y participent. Cela passe obligatoirement par l’analyse des controverses, qui laisse voir comment les acteurs traduisent leurs positions tout en laissant apparaître les débats qui construisent les faits. En effet, c’est dans le cheminement des faits que l’on peut cerner de quoi ils sont porteurs. S’il y a stabilisation, ce n’est pas un effet du temps ou de la nature, mais à cause de l’accord des acteurs sur les faits. Il ne faut pas penser qu’une fois que la machine marchera, tous les gens seront convaincus, mais plutôt que lorsque les gens seront convaincus, la machine marchera. « Le bon projet n’est pas celui qui recueille les soutiens sur la base des qualités qu’on lui reconnaît, c’est au contraire parce que le projet recueille des soutiens qu’on lui reconnaît des qualités. » (Amblard et coll., 2005 : 145)

23Dans ce sens, on peut dire que la sociologie de la traduction est celle des controverses, qui ne doivent pas être étudiées sur la base des bons ou mauvais registres sur lesquels elles se développent. Elles deviennent un instrument capital de compréhension qui laisse les jugements et les préemptions à d’autres (Amblard et coll., 2005).

24Par conséquent, l’analyse d’une situation suppose que l’on suive les acteurs, qu’on les entende et qu’on les respecte. Pour y arriver, Callon et Latour proposent une méthode pour décoder un réseau et, éventuellement, tenter de le modifier. Elle se compose de plusieurs étapes dont les deux premières sont particulièrement et spécifiquement pertinentes pour la formulation de problèmes. Il s’agit d’abord de l’analyse du contexte, qui vise à déterminer les actants et à cerner leurs intérêts de même que leurs enjeux. On parle d’actants pour bien mettre l’accent sur le fait que cette analyse ne doit négliger d’aucune façon les non-humains.

25La deuxième étape est la problématisation. Elle consiste à faire ressortir ce qui unit et sépare dans la situation. C’est une opération cruciale avant d’envisager toute action de changement. Elle doit conduire à faire passer chaque actant d’une position singulière à l’acceptation de coopération. L’énoncé de la problématisation, qui se présente sous la forme d’une question ou d’une interrogation, est le fruit d’un travail collectif pris en charge par un traducteur, consultant ou acteur, qui a la légitimité nécessaire. Ce travail doit viser à créer de la convergence entre les acteurs, les amener à accepter de faire un détour de leur trajectoire (détournement), qui n’implique cependant absolument pas l’abandon par chacun de ses enjeux.

26Par ailleurs, la qualité de cet énoncé ne réside pas tant dans son contenu que dans le processus qui a conduit à sa production. Le contenu (les faits) et le contenant (le réseau) se soutiennent mutuellement ; l’un n’existe pas sans l’autre. Cela implique que l’énoncé traduit la position, les enjeux et la spécificité de chaque actant en termes de points de convergence par rapport à la situation. Cependant, il est primordial de toujours avoir à l’esprit que ces points de convergence ne font absolument pas disparaître les enjeux spécifiques de chacun. L’énoncé de la problématisation sera donc toujours assez général par rapport aux positions singulières des actants.

27Voilà qui donne une bonne idée des pistes à privilégier pour arriver à recueillir les différentes constructions sociales échafaudées par les parties prenantes. Émergeront alors plusieurs idées maîtresses qui devront absolument être prises en compte dans la formulation du problème. C’est là que la synthèse d’Alexander devient fort utile.

LA SYNTHÈSE D’ALEXANDER

28Christopher Alexander est un architecte qui, comme on le lui avait enseigné, concevait les projets qu’on lui commandait sur la base du rationalisme cartésien. En adoptant une pensée analytique, il les regardait de l’intérieur, en les divisant en partie pour simplifier les problèmes de conception à solutionner, puis reconstituait l’ensemble en réunissant toutes ces parties. Mais, bien vite, Alexander se rendit compte que ce qu’il concevait ne répondait que très partiellement aux besoins du milieu, parce qu’il n’avait pas pris en compte des variables et des interrelations importantes.

29Il a donc changé radicalement sa façon de faire pour aborder les projets d’une façon holistique. Il a alors ajouté le recours à la pensée synthétique pour les regarder de l’extérieur, par analogie, comme un sous-problème d’un problème plus grand. Il mettait ainsi l’emphase sur l’interaction entre les gens et l’architecture qu’il avait à concevoir. C’est ainsi qu’est née la synthèse d’Alexander, qui propose un processus créatif de va-et-vient entre l’analyse et la synthèse (Alexander, 1964 ; 1966 ; 1977 ; 1979 ; Johan et coll., 2009 ; Jutla ; 1993 ; Metcalfe, 2007).

30Tout comme le modèle du langage fait que les mêmes mots peuvent être agencés de toutes sortes de façons pour former des phrases tout à fait différentes, le modèle architectural permet de générer un nombre infini de solutions à un problème de conception. L’architecte n’est pas obligé d’utiliser la même solution plus d’une fois. Ce faisant, chaque projet est unique et il est crucial de l’analyser dans son contexte spécifique, de comprendre la fonction et les buts de l’architecture selon qu’il s’agira d’une résidence ou d’une bâtisse industrielle, de savoir le nombre de gens qui vont l’utiliser, de connaître la forme et le contexte de construction.

31Alexander a développé cette méthodologie quand on lui a demandé de concevoir le plan d’urbanisation d’un nouveau village pour des gens d’un pays en développement qui devaient être relocalisés. C’est ainsi qu’il a pu se rendre compte que les différentes idées exprimées par les parties prenantes étaient toutes intéressantes et pertinentes, mais sans lien apparent et souvent même contradictoires les unes par rapport aux autres. Cependant, il est arrivé à montrer que l’on pouvait établir un réseau entre ces différentes idées.

32C’est une méthodologie à la fois simple et puissante. Premièrement, en ayant recours à la pensée analytique, il convient de recueillir les idées sur le projet, dont les sources doivent être multiples. L’important est d’avoir un éventail qui soit le plus complet possible pour arriver à un questionnement méthodique. Pour ce faire, il faut d’abord donner à chacune des parties prenantes l’opportunité de décrire ce qu’elle comprend de la situation et ses préoccupations par rapport à elle. On peut même aller jusqu’à les subdiviser en groupes contrastants. Ces divergences peuvent alors être utilisées pour faire évoluer le raisonnement de chacun.

33Des idées peuvent également ressortir d’un compte-rendu de rencontre, d’une réunion de groupe, du souvenir de commentaires émis lors d’une conversation, d’une déclaration dans un document, de faits, de connaissances revendiquées, de recommandations, de synthèses ou de résultats de recherche, etc. Tout ce qui est considéré comme important ou intéressant peut être retenu. L’ensemble de ces idées peut être vu comme la vision du monde des parties prenantes, c’est-à-dire leur manière de conceptualiser et de voir les organisations et les gens.

34La deuxième phase de la méthodologie repose sur la pensée synthétique afin d’arriver à faire émerger des liens entre ces nombreuses idées exprimées. Chacune peut être vue comme un point qui prendra la forme d’un nœud que l’on peut relier à d’autres idées par des lignes. Seulement les liens les plus forts seront ainsi tracés. Alors apparaîtra un arbre qui est, selon Alexander, le véhicule le plus simple pour traiter les pensées complexes (Alexander, 1966). Dans cet arbre, on pourra alors voir émerger des grappes d’idées qui sont du même ordre. Ces dernières deviennent des éléments cruciaux pour conceptualiser le problème et déterminer les variables à prendre en compte dans la conception d’un projet architectural.

35Pour le plan d’urbanisation du nouveau village, voici un exemple, très réduit, de quelques-unes des idées qui sont ressorties. D’abord, comme le cheptel est au cœur de la survie du village, ce sont les premières idées qui ressortent. Ainsi, « Nous avons absolument besoin que notre cheptel soit bien protégé » est représenté par le nœud « cheptel » dans le graphique 4 du réseau des idées. Ce nœud peut être relié, d’où la ligne tracée, à une autre idée : « Nous avons besoin d’une eau de qualité », désigné par le nœud « eau ». Il est aussi en lien avec « Notre santé et celle de notre cheptel sont liées entre elles », montré sous le nœud « santé ».

Graphique 4 Le réseau d’idées

Graphique 4 Le réseau d’idées

36Il en va de même pour : « Les vaches doivent être clôturées des bœufs », identifié par le nœud « clôtures ». Celui-ci pouvant à son tour être relié, quoique de manière plus ténue, d’où la ligne pointillée, à : « Nous avons besoin d’espaces communautaires de qualité », qui est dans le nœud « biens communautaires ».

37On voit ainsi apparaître un réseau social qui montre comment des idées, pourtant très différentes, peuvent être reliées les unes aux autres. Il est ainsi possible de réaliser une méta-analyse pour faire émerger un réseau global utilisé comme base de conception du plan d’urbanisation du village.

38Bien sûr, décider des idées qui sont liées ou définir les grappes est un processus très subjectif. De plus, lorsque le nombre d’idées devient élevé, il est presque impossible de faire l’opération manuellement. Cependant, des logiciels existent pour prendre la relève.

39Avec cet apport de la synthèse d’Alexander, plusieurs éléments cruciaux, présentés ci-dessous, ressortent de ce cadre théorique. Nous avons maintenant tout ce qu’il faut pour asseoir la démarche de formulation de problèmes proposée dans le prochain chapitre.

Éléments cruciaux à retenir
10. Il ne faut pas viser à trouver la solution à un problème, mais plutôt à faciliter le processus d’apprentissage qui permettra aux parties prenantes de graduellement en développer une meilleure connaissance et une meilleure compréhension.
11. Chaque partie prenante doit avoir l’opportunité d’exprimer ce qu’elle comprend de la situation problématique et en quoi elle la préoccupe.
12. Il est essentiel de reconstituer le réseau qui s’est organisé entre les actants autour du problème. D’où l’importance d’éviter de découper la situation et la nécessité de s’intéresser aux controverses, à faire ressortir ce qui unit et sépare.
13. La résolution d’un problème passe par le partage de perceptions, le débat et la négociation, commandant l’intervention d’un traducteur qui est plus interactionniste et thérapeute qu’expert.
14. La formulation d’un problème doit être créative, surprendre, confronter, mais surtout, rallier les parties prenantes. De là, l’importance capitale de recourir à la pensée synthétique.

Table des illustrations

Titre Graphique 3 Cadre théorique pour guider la formulation de problèmes
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/6441/img-1.jpg
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Titre Graphique 4 Le réseau d’idées
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/6441/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 37k

© Presses de l’Université de Montréal, 2010

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

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